新茶飲行業(yè)簡述寬賽道高增長靜待頭部品牌突圍

1、目錄 HYPERLINK l _TOC_250018 新茶飲消費需求的起源詳解 6新茶飲基因：成癮性、愉悅感與文化積淀 6茶飲高復購率的奧秘：咖啡因與多巴胺 6中國傳統(tǒng)茶飲：千年文化底蘊積累 6 HYPERLINK l _TOC_250017 茶飲品牌市場地位薄弱，“小散亂”競爭格局難扭轉 7 HYPERLINK l _TOC_250016 奶茶：絲襪奶茶與珍珠奶茶是新茶飲的雛形 7 HYPERLINK l _TOC_250015 新茶飲：由可選走向必選、日常化消費品 8 HYPERLINK l _TOC_250014 新茶飲的發(fā)展簡述 8 HYPERLINK l _TOC_250013 當前

2、新茶飲行業(yè)的主流消費者畫像 10 HYPERLINK l _TOC_250012 新茶飲行業(yè)增長的主要驅動力 11可支配收入提升是新茶飲消費的主要驅動力 11 HYPERLINK l _TOC_250011 消費者健康理念提升，健康原料將更受到青睞 12 HYPERLINK l _TOC_250010 新茶飲業(yè)務模式：優(yōu)勢與缺陷并存 13 HYPERLINK l _TOC_250009 新茶飲標準化程度高，但行業(yè)進入門檻較低 13 HYPERLINK l _TOC_250008 新茶飲盈利能力在餐飲中居前列 14 HYPERLINK l _TOC_250007 業(yè)務模式：不同品牌定位、店型、直

3、營/加盟區(qū)別大 15 HYPERLINK l _TOC_250006 新茶飲行業(yè)的競爭要素 19新茶飲行業(yè)未來的成長空間 20 HYPERLINK l _TOC_250005 星巴克成長史對新茶飲行業(yè)發(fā)展的啟示 21 HYPERLINK l _TOC_250004 對星巴克成長史的基本梳理 21 HYPERLINK l _TOC_250003 1971-1987 年：銷售即飲咖啡原料，初步建立品牌口碑 21 HYPERLINK l _TOC_250002 1987 年-1998 年：業(yè)務擴容+轉型，現(xiàn)制咖啡飲品雛形初具 22 HYPERLINK l _TOC_250001 1999 年-至今：

4、業(yè)務全球擴張，成就現(xiàn)飲咖啡連鎖第一品牌 23 HYPERLINK l _TOC_250000 投資建議 24風險提示 25 插圖目錄 圖 1：咖啡、可可、可樂等飲品中的咖啡因含量 6圖 2：中國消費者飲茶的主要原因 6圖 3：港式奶茶與臺式珍珠奶茶作為新茶飲的“父輩”，族譜略有差異 8圖 4：新茶飲在中國的發(fā)展變遷 9圖 5：統(tǒng)一/康師傅等傳統(tǒng)瓶裝飲品品牌增速逐步放緩 9圖 6：現(xiàn)制茶飲行業(yè)處于增長快車道 9圖 7：新式茶飲消費者的主要考慮因素 10圖 8：2020 年新式茶飲消費場景偏好 10圖 9：新式茶飲消費者年齡分布 10圖 10：90 后/00 后對新茶飲的月度消費金額 10圖 11

5、：新茶飲消費者的性別分別，女性消費占主流 11圖 12：新茶飲消費者的消費渠道偏好 11圖 13：悅己型消費與省心型消費的消費特征區(qū)別顯著 11圖 14：我國居民可支配收入水平逐年提升 12圖 15：新茶飲銷售單杯售價顯著高于瓶裝飲品 12圖 16：新茶飲對傳統(tǒng)奶茶原料做出升級，消除了其原材料的健康隱患 13圖 17：新茶飲品牌梯隊劃分，頭部品牌尚未出現(xiàn) 18圖 18：加盟品牌供應鏈與產(chǎn)業(yè)鏈構成 19圖 19：星冰樂于 1995 年推出后大受歡迎 22圖 20：星巴克強調第三空間打造 22圖 21：2000-2008 年，星巴克加盟店數(shù)量快速增長 24圖 22：2000-2008 年，星巴克國

6、際/北美市場加盟店增速 24圖 23：星巴克周邊成為其品牌形象的重要組成部分 24圖 24：星巴克積極發(fā)展咖啡零售業(yè)態(tài) 24 表格目錄 表 1：新茶飲與其他餐飲企業(yè)的單店模型對比 14表 2：新茶飲品牌定位決定其業(yè)務模式 15表 3：高端茶飲品牌單店模型拆解 16表 4：新茶飲頭部加盟品牌對比 17表 5：新茶飲未來行業(yè)規(guī)模成長空間測算 20 市場對于新茶飲行業(yè)及代表性企業(yè)（如奈雪茶等）的討論已汗牛充棟，其中不乏內容全面、數(shù)據(jù)翔實且觀點新穎的論述。因此，對新茶飲行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀做全方位、地毯式描述并非本文目的所在。本篇將嘗試從新茶飲的文化基因、消費者心理訴求、現(xiàn)制飲品行業(yè)商業(yè)模式、企業(yè)核心競爭力，

7、以及現(xiàn)制飲品行業(yè)成熟企業(yè)的發(fā)展路徑中，嘗試勾勒未來新茶飲行業(yè)的發(fā)展圖景。 新茶飲消費需求的起源詳解 新茶飲基因：成癮性、愉悅感與文化積淀 茶飲高復購率的奧秘：咖啡因與多巴胺 咖啡、可可，可樂等世界級飲品中，均含有咖啡因或可轉化為咖啡因的成癮性成份。茶葉中同樣具備數(shù)種引起成癮的物質：1）氨基酸：茶葉中的氨基酸會刺激大腦從而促進多巴胺分泌，多巴胺是一種可將興奮、開心等信息傳遞至神經(jīng)末梢的腦內分泌物質，能影響人的情緒從而增加愉悅感；2）咖啡因：咖啡因作為生物堿，能對神經(jīng)中樞產(chǎn)生刺激作用，同時提升多巴胺，令人感到興奮，從而起到提神醒腦的效果。一杯茶的咖啡因含量約是咖啡的一半。另外，茶飲飲品類別飲品所含

8、咖啡因含量星巴克意式濃縮咖啡30ml含咖啡因75mg巧克力奶250ml含咖啡因38mg可樂330ml含咖啡因35mg紅茶單個茶包含咖啡因40mg綠茶單個茶包含咖啡因20mg普洱單個茶包含咖啡因10mg所具備的天然香氣可讓飲者神經(jīng)得以舒緩。低烈度成癮性物質的存在，是茶飲（傳統(tǒng)茶飲與新茶飲）寬賽道+高頻消費+高復購的產(chǎn)品屬性基礎。 從我國飲茶者的消費數(shù)據(jù)來看，27.6%的消費者飲茶主要原因為休閑放松，19.5%為生活習慣，19.1%與 18.5%的消費者出于保健養(yǎng)生和提神的目的而飲茶。可見，茶的產(chǎn)品屬性與文化底蘊是決定其消費場景的核心因素之一。 圖 1：咖啡、可可、可樂等飲品中的咖啡因含量 圖 2

9、：中國消費者飲茶的主要原因 數(shù)據(jù)來源：艾媒咨詢，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 數(shù)據(jù)來源：Wind，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 1.1.2 中國傳統(tǒng)茶飲：千年文化底蘊積累 茶起源自“神農嘗百草”，興于唐，盛于宋，至今已越數(shù)千年歷史，長盛而不衰。我國是世界上最早發(fā)現(xiàn)、繁育栽培茶樹，加工利用茶葉的國家，也是世界上最大的茶葉生產(chǎn)國、消費國與貿易國之一。俗語“柴米油鹽醬醋茶”，深刻體現(xiàn)了我國茶葉消費習慣之深厚，可類比紅酒之于法國，啤酒之于德國。我國居民對茶的消費動機與飲酒類似，目的并非簡單在于解渴，而是千年茶文化底蘊與社交相疊加所形成的消費習慣。 請閱讀最后一頁的免責聲明 6 我國茶葉品種繁多，文化積淀濃厚，

10、自唐代“意見領袖”陸羽所著茶經(jīng)于 780 年面世以來，茶文化蔚然成風。陸羽茶經(jīng)提出“茶道”并將儒、道、佛三教融入飲茶中，是飲茶在我國上升至文化范疇的重要標志，此后茶文化深入中國的詩詞、繪畫、書法、宗教、醫(yī)學，給“品茶”帶來深厚的文化附加值。此外，茶葉所具備的豐富文化內涵與精神特質，使其適于充當社交與溝通的媒介，飲用者在聚集品茶的過程中，可完成聯(lián)絡感情、互通信息、洽談貿易等目的，且無過度飲用損害身體健康的擔憂。 1.1.3 茶飲品牌市場地位薄弱，“小散亂”競爭格局難扭轉 2020 年我國茶葉市場規(guī)模已達 3000 億，行業(yè)賽道與產(chǎn)品價格帶均較寬，可覆蓋日常消費與升級消費屬性。但我國茶葉多以“地名

11、+品類”聞名，如西湖龍井，黃山毛峰等，茶企品牌影響力則相對有限，呈現(xiàn)“有品類無品牌”的市場格局。這一市場格局與茶葉制作流程關聯(lián)較深：我國茶葉產(chǎn)區(qū)屬性較強，生產(chǎn)門檻較低，以個體經(jīng)營為主，因而集中度高度分散，頭部企業(yè)市占率不足 1%，呈現(xiàn)“小、散、亂”的競爭格局，消費者對茶葉品牌意識薄弱。另外，茶葉品質與茶樹、茶葉部位，炒制手法有直接關聯(lián)，制茶要求在采茶后立即炒制，為保證新鮮度，通常由茶農自行完成，導致茶葉質量標準化程度低。質量標準化困難，又造成價格體系混亂，價格透明度低。另外，茶的文化基因與禮贈屬性，與標準化存在內涵沖突，因此。我國茶行業(yè)工業(yè)化程度一般，茶葉雖有國標，但茶品等級與對應價格帶、溢價

12、幅度的界定較為寬泛。 缺乏同時具備高市占率、穩(wěn)固市場地位與實質定價權的大型茶企，將是我國茶葉行業(yè)的長期競爭格局，短期難以扭轉。優(yōu)質茶葉在一定銷量規(guī)模內可獲得可觀溢價，但通過對大規(guī)模、標準化優(yōu)質茶葉原材料的壟斷，獲得成品茶飲的高額溢價，對應商業(yè)模式尚未跑通。同時，茶葉文化強調季節(jié)性（如春茶等）、偏可選性（產(chǎn)品屬性），非標化（文化屬性），也導致下游對茶葉需求偏于多樣化，市場地位偏弱的上游廠商無力完成消費者需求整合。 頭部茶飲品牌力不足，使得我國新茶飲頭部企業(yè)多采取與原產(chǎn)地茶園建立戰(zhàn)略合作或與茶農簽訂采購協(xié)議獲得定制茶原料，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，借此完成原料端升級+品牌調性提升，而非自頭部茶企品牌獲取原材

13、料授權以獲得品牌溢價。茶葉品質與產(chǎn)區(qū)的消費者教育普及率難以在短期內快速提升，判斷未來新茶飲企業(yè)將弱化對茶葉原料的消費者教育，未來對茶葉原料“強調性價比、弱化品牌屬性”的選擇標準大概率將繼續(xù)維持。 1.2 奶茶：絲襪奶茶與珍珠奶茶是新茶飲的雛形 中國飲茶習慣歷史悠久，且通常為清飲，強調茶湯原汁原味。而新式茶飲雖由茶湯調味，但其淵源與英式下午茶更為接近?！坝⑹较挛绮琛逼鹪醋?17 世紀，茶葉自東方傳入歐洲后因稀缺而價格昂貴，是當時身份地位的象征，為貴族所專享。為此，英國貴族在飲茶時配置精美的茶點、茶具、點心架等，逐步將飲下午茶發(fā)展為彰顯身份的社交活動。在貴族消費習慣的帶動下，英式下午茶也逐步成為生

14、活品質的重要象征。 從消費心理學來看，“階級躍升”是蘊含于大眾社會消費潮流中的潛在精神訴求，中產(chǎn)階級以下人群會自發(fā)性的模仿富人階級的消費習慣，以獲得心理滿足感?？诟蟹矫妫瑢Ρ燃儾?，英式下午茶在茶的基礎上，加入牛奶、糖等配料，其中糖可刺激大腦釋放多巴胺，奶含有脂肪和膽固醇、口感順滑，口感上更偏甜和醇厚，其味覺記憶較淺，不容易使人產(chǎn)生厭煩感，屬于消費人群較廣的茶飲品類。進入 19 世紀后，茶樹和制茶技術傳播到英屬殖民地，茶葉的價格下降，下午茶的飲用習慣隨之進入千家萬戶。香港作為曾經(jīng)的英屬殖民地，引入了英式飲食文化，港式奶茶即起源于英式下午茶，并根據(jù)港人味覺偏好對茶葉用料、烹調方式作出針對地域性的改

15、善。 圖 3：港式奶茶與臺式珍珠奶茶作為新茶飲的“父輩”，族譜略有差異 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 臺灣珍珠奶茶則有相對獨立的產(chǎn)品起源：80 年代泡沫紅茶館風靡臺灣，成為時下臺灣民眾的社交場所，商家通過在紅茶中添加木薯粉圓、植脂末等調料，制成珍珠奶茶。相較港式奶茶，臺式奶通常采用烏龍茶、綠茶和小葉種紅茶為茶底，取其口感清新柔和，適合清飲的特征。當前市場主流珍珠奶茶產(chǎn)品仍主要由植脂末、木薯粉圓等原材料組成，不含奶類。 新茶飲：由可選走向必選、日?；M品 新茶飲的發(fā)展簡述 新茶飲屬于現(xiàn)制飲品中的重要類別。區(qū)別于瓶裝即飲飲品，現(xiàn)制飲品通常以新鮮水果、蔬菜、谷類、豆類等為主要原

16、料，通過壓榨、粉碎等方法現(xiàn)場制作并銷售，以供消費者直接飲用的各類飲品，包括現(xiàn)磨咖啡、茶飲、鮮榨果汁等。 就新茶飲行業(yè)而言，其發(fā)展歷程可以大致概括為三個階段：1）傳統(tǒng)茶飲-粉末時代：90 年代用奶茶粉沖泡的臺式奶茶開始在內陸流行，并逐漸發(fā)展成為連鎖奶茶業(yè)態(tài)；2）傳統(tǒng)茶飲-街頭時代：2011 年后一點點、貢茶等代表性品牌通過進駐一線城市/區(qū)域密集擴店/推新爆品，開啟奶茶街頭時代。這一階段單杯茶飲價格由 5-10 元/杯提升至 10-20 元/杯，對應原材料由粉末逐步升級為純奶與原葉茶，以滿足消費者的健康訴求；3）新茶飲：2015 年起，在需求總量提升+消費升級趨勢推動下，以喜茶、奈雪茶為代表的新茶

17、飲品牌，通過推出水果/芝士奶蓋茶等新爆品、精選主流商圈店址+升級店面裝修，建立了精致、年輕化的品牌形象且將產(chǎn)品價格進一步推高至 20-30 元/杯，國內茶飲品牌格局也完成了一輪再重塑。伴隨茶飲產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴容與市場競爭加劇，茶飲細分程度有所提高，頭部茶飲品牌影響力初顯。 圖 4：新茶飲在中國的發(fā)展變遷 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 新茶飲作為升級產(chǎn)品，對瓶裝飲品構成快速替代。上世紀末，一批瓶裝飲品企業(yè)與對應大單品崛起，如康師傅冰紅茶/冰綠茶、統(tǒng)一鮮橙多/蜜桃多等單品在瓶裝飲品市場占均占據(jù)重要地位，農夫果園混合果汁、露露、椰汁則成為初期健康果飲、蛋白飲品的代表性單品。但瓶裝飲品采

18、取統(tǒng)一包裝、批量生產(chǎn)、食品添加劑勾兌而成，在口味、個性化、產(chǎn)品豐富度、原料健康屬性等方面劣勢明顯。而新茶飲通過原材料升級（采用口感更佳、更利于身體健康的高品質原葉茶與鮮牛乳替代茶粉+奶精）、配料選擇范圍加寬（如 0 卡代糖、水果、豆類、燕麥、餅干碎、芋泥等）、持續(xù)推新增加可選 SKU（喜茶、奈雪茶等頭部品牌每月推出 1-2 款新品）等優(yōu)勢，在自我迭代的同時不斷侵蝕瓶裝飲品市場份額。 圖 5：統(tǒng)一/康師傅等傳統(tǒng)瓶裝飲品品牌增速逐步放緩 圖 6：現(xiàn)制茶飲行業(yè)處于增長快車道 數(shù)據(jù)來源：Wind，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 數(shù)據(jù)來源：Wind，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 以下嘗試對新茶飲當下的消費結構與特

19、征做出畫像，進一步挖掘促進新茶飲消費的核心驅動力所在。 當前新茶飲行業(yè)的主流消費者畫像 艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，消費者選擇茶飲品牌時最關注的信息分別為飲品口感、質量安全、飲品種類與包裝外觀，受關注程度分別為 61%/44%/34%/25%，而價 格因素則排名第五位，表明新茶飲消費者在對茶飲做消費決策時，對品質與產(chǎn) 品體驗的關注度高于價格。而且，2020 年新茶飲消費場景偏好中，“個人消遣 娛樂”、“辦公室下午茶”等日常消費場景的消費頻率已超越“閨蜜聚餐”、 “情侶約會”等具備一定社交屬性的消費場景，則說明當前新茶飲消費屬性已 逐步由偏可選走向剛性、必選、日常化消費。 另外，新茶飲消費者呈現(xiàn)年輕化、性

20、別模糊化的特征，且線上消費正逐步走向主流。CBNData&奈雪茶聯(lián)合發(fā)布的2020 新式茶飲白皮書中顯示，90后/00 后是新茶飲消費的主力客群，占 2020 年新茶飲總消費比重在 60%左右。從月度消費金額來看，90 后/00 后對新茶飲的消費意愿極高，每月新茶飲支出達到 400 元以上的消費者占比高達 27%，200-400 元占比達 31%，100-200 元占比也高達 26%。以性別角度看，女性對新茶飲的消費偏好強于男性，其對新茶飲的消費占比接近 2/3，在各年齡層中均占據(jù)主導地位，但相較 2019 年，男性消費者比重出現(xiàn)明顯提升，男女比例從 3：7 提升至 4：6。從渠道偏好看，到店

21、消費/到店自取/外賣占比分別為 54%/29%/17%，到店消費仍是茶飲主流渠道，但在當下外賣行業(yè)高速發(fā)展的帶動下，新茶飲行業(yè)的外賣點單量市場增速高達50%以上，且頭部品牌的線上消費占比已超 50%。 圖 7：新式茶飲消費者的主要考慮因素 圖 8：2020 年新式茶飲消費場景偏好 數(shù)據(jù)來源：艾媒咨詢，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 數(shù)據(jù)來源：2020 新式茶飲白皮書，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 圖 9：新式茶飲消費者年齡分布 圖 10：90 后/00 后對新茶飲的月度消費金額 數(shù)據(jù)來源：36Kr，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 數(shù)據(jù)來源：2020 新式茶飲白皮書，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 綜上判斷，新式茶飲

22、的主流消費者是以 90/00 后、女性、高線城市、在職員工為主的客戶群體，該群體對茶飲產(chǎn)品的口感、食品安全（原材料+制作過程）、飲品豐富度、產(chǎn)品外觀均有高度關注，呈現(xiàn)出消費高頻、價格相對低敏的消費特征。 圖 11：新茶飲消費者的性別分別，女性消費占主流 圖 12：新茶飲消費者的消費渠道偏好 數(shù)據(jù)來源：2020 新式茶飲白皮書，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 數(shù)據(jù)來源：36Kr，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 新茶飲行業(yè)增長的主要驅動力 2.3.1 可支配收入提升是新茶飲消費的主要驅動力 我們認為，主力客群決定新茶飲的業(yè)態(tài)模式，對新茶飲消費群體的特征畫像，有效佐證了前述“新茶飲系替代傳統(tǒng)瓶裝飲品的升級消費品

23、”的判斷。新茶飲主力客群消費茶飲的主要驅動力在于“消費升級”，即追求愉悅感、消費體驗與社交需求。其中，追求愉悅感與良好的消費體驗又成為驅動新茶飲由偏可選、收入驅動型產(chǎn)品向“高頻復購”型產(chǎn)品轉化，并部分取代原有瓶裝飲品的國民級超級飲品的核心動力。 因新茶飲客單價顯著高于瓶裝飲品，我國新茶飲行業(yè)屬于收入驅動市場，可選屬性仍較強，需求彈性較大，客單價和消費頻次與人均可支配收入密切相 關。我國當前處于第四消費時代中所定義的第二向第三消費時代轉移的過 渡階段，伴隨消費者可支配收入的提升，關注消費體驗、強調品牌化、個性化 的消費理念已成為主流。對比單品售價低但口感較為遜色的瓶裝飲品，在可支 配收入水平逐年

24、提升的基礎上，新茶飲消費者有能力且有意愿為其更優(yōu)的口感、更豐富的選擇、更時尚的外觀支付溢價。以 90/00 后為代表的年輕一代消費者 以及女性對滿足“自我心理需求”的悅己型消費有更高支付意愿，因而成為新 茶飲的主力客群。 圖 13：悅己型消費與省心型消費的消費特征區(qū)別顯著 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 由此可見，可支配收入的增長是新茶飲行業(yè)持續(xù)擴容的消費基礎與核心成長催化劑。具體看，2016 年初至 2020 年末，我國城鎮(zhèn)居民人均可支配收入由 31195 元增長至 43834 元，復合增速為 7.04%；農村居民人均可支配收入由 11422元增長至 17131 元，復合增

25、速為 8.45%，均高于 GDP 增速。伴隨收入增長，我國中產(chǎn)人群不斷擴大，消費分層現(xiàn)象開始加劇，高線城市成為品質消費的中流砥柱，偏低線城市的居民邊際消費傾向持續(xù)提升，農村消費水平受益于城鎮(zhèn)化水平快速提高也呈現(xiàn)穩(wěn)步上升水平，且增長潛力強于城鎮(zhèn)區(qū)域。 另外，當前新茶飲由偏可選屬性消費品向大眾日常消費品的演變過程仍未結束。當前美國一杯現(xiàn)制咖啡售價占居民平均月收入比重約為 1:1000 左右（單杯售價 3 美元/月均可支配收入 3000 美元），中國一線城市該比重則為 1:240左右（售價 25 元/月均 6000 元）。判斷未來該演變將通過：1）居民可支配收入水平穩(wěn)步提升；2）新茶飲腰部單品市占率

26、擴大（提供高度標準化、性價比更高的殺手級單品，實現(xiàn)對更大客群的覆蓋以及市場整合），以實現(xiàn)“新茶飲單杯價格：居民可支配收入水準“比重的逐步下移，從而完成新茶飲消費性質的轉換。 圖 14：我國居民可支配收入水平逐年提升 圖 15：新茶飲銷售單杯售價顯著高于瓶裝飲品 數(shù)據(jù)來源：Wind，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 2.3.2 消費者健康理念提升，健康原料將更受到青睞 從消費角度看，新茶飲作為現(xiàn)制飲品，口感更優(yōu)已獲市場認可，但高價、原材料健康風險等是其消費量進一步發(fā)展的限制因素。新茶飲發(fā)展過程中，相比生產(chǎn)工藝與自動化程度提升，原材料、產(chǎn)品 SKU 豐富度

27、、店面裝修的升級是帶動品牌附加值，繼而使消費者自愿支付溢價的核心因素。原因在于，傳統(tǒng)奶 茶主要原材料為奶精（植脂末）、果味粉與糖，原料決定其具備高糖、高脂等屬性，與現(xiàn)代人的體型管理需求產(chǎn)生沖突。更重要的是，植脂末中包含反式脂肪酸，而過多攝入反式脂肪酸不僅導致肥胖，且會使血液膽固醇增高，從而增加心腦血管疾病發(fā)生的風險。伴隨消費者健康消費意識的提升，傳統(tǒng)茶飲的原材料構成已成為限制其消費的重要掣肘。 新茶飲原料的升級，關鍵點在于將有健康風險的原料替換為更健康、新鮮度更高的優(yōu)質原料，如新鮮牛乳、水果、茶葉等，并對單杯甜度提供多種選擇，通過選擇低糖/無糖口味，消費者解除了對新茶飲可能帶來健康與肥胖風險的

28、潛在擔憂，繼而提升了新茶飲的消費數(shù)量上限。 圖 16：新茶飲對傳統(tǒng)奶茶原料做出升級，消除了其原材料的健康隱患 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 新茶飲業(yè)務模式：優(yōu)勢與缺陷并存 新茶飲標準化程度高，但行業(yè)進入門檻較低 中國餐飲行業(yè)連鎖化率低，格局分散，居民口味偏好豐富多元，地域性較強，且迭代較快（大眾點評數(shù)據(jù)顯示餐飲門店迭代率接近 100%/年），消費者對產(chǎn)品的“新”要求越來越高。這一前提下，易于標準化、快迭代、消費頻次高的餐飲品類將成為餐飲行業(yè)盈利模式最優(yōu)的品類。新茶飲的成長潛力已獲得市場公認，而快速成長的行業(yè)通常具備三個特征：需求受眾廣、標準化度高而易于擴展、獲利潛力豐厚。以

29、業(yè)務模式角度來看，新茶飲具備標準化程度高、周轉快、復購率高、毛利率高等優(yōu)勢，但由于業(yè)務門檻較低，行業(yè)競爭激烈、格局分散、新品紅利周期短暫等缺陷又限制其行業(yè)整合。為保持對消費者的吸引力，新茶飲企業(yè)往往通過不斷推新+制造爆款單品，以滿足消費者的嘗新需求，對現(xiàn)制茶飲核心競爭力的維持提出了非常高的要求。因此，新茶飲業(yè)務模式優(yōu)勢與缺陷并存，競爭壁壘深厚、核心競爭力極強的企業(yè)才能完成對市場份額的整合。 新茶飲原材料的品類/品質差距有限，對品牌差異化構建的幫助不大。具體看，新茶飲的原材料主要為茶葉、牛奶、水果、芝士、芋圓等。1）茶葉方面，新茶飲通常弱化茶葉品質區(qū)分以降低成本。原因在于我國茶葉品牌認知度與溢價

30、率偏弱，且強調西湖龍井、云南普洱、蘇州碧螺春、武夷山大紅袍等品類雖能增加“品味”標簽，但降低了消費基數(shù)與業(yè)務周轉率。因此新茶飲頭部品牌選擇犧牲一部分底蘊、格調，降低口味門檻以提升規(guī)模效應與推廣潛力，試圖盡可能通吃大基數(shù)客群，據(jù)此打造強勢品牌。這一思路與標準化咖啡弱化品類、強化品牌的發(fā)展模式具有一定相似度；2）牛奶、水果均偏必選消費品，采購門檻較低、品質差異有限。當前高端品牌通常以“真材實料”的水果、牛乳為原料，以此區(qū)別于中低端粉末勾兌產(chǎn)品，但中低端品牌亦可通過原料升級，迅速縮短差距。因此，品牌借助原材料差異構筑品牌護城河的模式尚未跑通，仍需觀察。 新茶飲制作與服務流程偏短，產(chǎn)品標準化程度與可復

31、制性較高。此外，從制作與服務流程看，新茶飲屬于標準化程度較高的輕餐飲品類，制作技術門檻較低，導致產(chǎn)品標準化程度與可復制性較高，對企業(yè)加快規(guī)?；瘮U張速度提供了核心助力。從制作流程看：非標準化餐飲對廚師的依賴程度較高，可復制性、迭代能力較低，且廚師擁有一定議價權，提高了餐飲端的成本壓力。另外，由于廚師菜品制作能力的可復制性較低，非標準化餐飲規(guī)模效應較為有限，而新茶飲產(chǎn)品高度標準化，對廚師的依賴度相對較低。從服務流程看：新茶飲屬于有限服務餐飲，從原料選取到制作流程的標準化程度都相對較高，實體店的核心服務環(huán)節(jié)通常被簡化為點單、收銀、打包等，顧客服務需求偏于單一化，服務員接受簡單培訓即可完成標準化服務。

32、高標準化與短服務流程，是促進新茶飲快速成長的關鍵要素之一。 新茶飲盈利能力在餐飲中居前列 新茶飲制作原材料成本偏低，單店面積小因而坪效普遍較高。以高端新茶飲品牌喜茶、奈雪單店銷售模型為例，其毛利率可達 60%以上，經(jīng)營利潤率在 15%-20%左右，坪效可達到 5-10 萬元/平方米，平均現(xiàn)金回報期不超過 1 年。而喜茶、奈雪等高端品牌在原材料（如新鮮水果）、特定品類（如歐包等）成本占比更高，判斷中低端品牌的物料成本占比將低于高端品牌，對應銷售毛利率或在 70%以上。因此，當日銷訂單量達標時，新茶飲企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)與海底撈、太二等餐飲龍頭處于同一水平，足以佐證其盈利能力處在較高水平。 高坪效是決定

33、餐飲企業(yè)盈利能力的關鍵要素。對比高端茶飲品牌喜茶、奈雪茶的單店銷售模型，可以發(fā)現(xiàn)喜茶通過更輕捷的店型（即更小的店鋪面積，更少的員工薪酬與店鋪租金支出）獲得了與奈雪茶一致的單店收入水平，從而導致喜茶的經(jīng)營利潤率以及單店坪效均顯著強于奈雪，橫線對比其余餐飲企業(yè)，盈利能力也處于第一梯隊。因此，以盡可能低的成本獲客、提升銷售單量是餐飲單店盈利能力增長的關鍵因素，這一模式對新茶飲高/中低端品牌均同樣適用。 表 1：新茶飲與其他餐飲企業(yè)的單店模型對比 成熟門店模型 海底撈 太二 九毛九 呷哺呷哺 新茶飲 （喜茶） 新茶飲 （奈雪茶） 一、收入端 收入（萬元） 5100 1380 1000 460 1200

34、 1200 坪效（萬元/平米） 6.3 5.8 2.8 2.1 10 5 二、成本端 原材料成本（萬元/年） 2168 566 370 169 420 420 原材料成本占比（%） 42.50% 41.00% 37.00% 36.80% 35.00% 35.00% 三、費用端 員工薪酬（萬元/年） 1306 221 231 120 264 300 員工薪酬占比（%） 25.60% 16.00% 23.10% 26.00% 22.00% 25.00% 店鋪租金（萬元/年） 204 152 114 55 168 192 店鋪租金占比（%） 4.00% 11.00% 11.40% 12.00% 14

35、.00% 16.00% 折舊費用/資本支出 （萬元/年） 184 48 50 22 36 36 折舊/資本支出占比（%） 3.60% 3.50% 5.00% 4.80% 3.00% 3.00% 水電能耗/其他費用 （萬元/年） 173 44 48 16 36 36 水電能耗/其他費用占比（%） 3.40% 3.20% 4.80% 3.50% 3.00% 3.00% 四、利潤端 經(jīng)營利潤（萬元/年） 1066 349 187 78 276 216 單店經(jīng)營利潤率（%） 20.90% 25.30% 18.70% 16.90% 23.00% 18.00% 數(shù)據(jù)來源：公司年報，奈雪茶招股說明書，國融證

36、券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 業(yè)務模式：不同品牌定位、店型、直營/加盟區(qū)別大 新茶飲業(yè)務模式的區(qū)分可以通過品牌分層來構建，不同品牌產(chǎn)品銷售單價定位存在差距，業(yè)務模式也有顯著區(qū)別。直觀的差異在于高端品牌多數(shù)使用直營模式建立品牌形象，繼而由高線城市向二三線城市擴容；而中低端品牌更多使用加盟模式來完成業(yè)務擴容。 表 2：新茶飲品牌定位決定其業(yè)務模式 品牌 高端品牌 中端品牌 低端品牌 代表品牌 喜茶、奈雪茶、樂樂茶等 茶顏悅色、CoCo、一點點、書亦燒仙草等 蜜雪冰城、益禾堂等 單杯價 20-35 元 10-20 元 5-10 元 商業(yè)模式 直營為主 直營+加盟 加盟為主 盈利模式 收入端：以高客單價+高客流

37、量提升收入； 成本端：打磨供應鏈，控本增利； 直營：客流量推動收入，房租、人工控制； 加盟：收取加盟費 加盟費+供應鏈利潤 單店面積 120-200 30-80 20-30 門店數(shù)量 1000 家之內（喜茶 695 家、奈雪 450家） 500-3000 家左右 蜜雪冰城 7000+、益禾堂 3500+ 地域布局 高線核心商圈布局，逐步向低線城市下沉 中線城市/個別省市加密布局，逐步向周邊輻射 加盟模式，門店極致加密 品類布局 多sku（40-60 個），有自身代表性品類 多sku（60-80 個），核心品類+市場爆款 多sku（60-80 個），跟隨市場爆款 供應鏈 自建茶園/果園，向上游供

38、應鏈“反向”定制 供應鏈環(huán)節(jié)在核心區(qū)域集中布局，通過區(qū)域擴張加寬供應鏈布局 全國布局、核心原料自產(chǎn)、自建倉儲物流中心 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 高端品牌：直營模式 品牌定位決定業(yè)務模式，所有新茶飲高端品牌的業(yè)務模式均為直營模式，不賺取加盟費收入。原因在于，茶飲高端品牌的打造，供應鏈管理能力是品牌發(fā)展的基礎，且在爆品品類品牌價值的打造過程中，需在拓店時保證產(chǎn)品質量、SKU 新品設計以及門店服務穩(wěn)定，確保消費者消費時獲得良好的一致性體驗，從而完成高端品牌形象的建立，對企業(yè)新品研發(fā)能力、團隊建設與品牌營銷等綜合實力提出較高要求。而直營模式的優(yōu)勢在于其對品牌形象的把控能力最強，

39、企業(yè)嚴格把控經(jīng)營全流程，有利于其品牌策略的實際落地以及前/中/后端協(xié)同統(tǒng)一。品牌力為產(chǎn)品溢價的核心來源，為保證品牌價值的充分釋放，高端茶飲品牌通常選擇直營模式。 我們借喜茶、奈雪茶的單店模型為切入點，研究新茶飲高端品牌的業(yè)務單店模型，單店模型通過計算收入-成本-費用，獲得單店銷售凈利率，成本主要為原材料成本，費用端包含員工薪酬、店面租金、折舊攤銷以及能耗費用。分企業(yè)看：1）喜茶：公開信息顯示喜茶“單店單月營業(yè)額平均在 100 多萬左右”，據(jù)此我們假設但店均員工數(shù) 25 人，單人月均工資 8500 元/月，單月租金14 萬元，折舊攤銷期為 5 年，能耗費率占比為 2%-3%左右；2）奈雪茶：公司

40、已公布招股說明書，公開信息顯示 2018-2020Q3 期間原材料成本營收占比約為 35%-38%；員工費用率占比約 28%-31%；租金占比約 15%-17%；折舊攤銷費率約3%-5%；能耗配送費率約 5%-7%。 表 3：高端茶飲品牌單店模型拆解 喜茶單店模型 奈雪單店模型 前期投資： 前期投資： 單店投資 （萬元） 投資回收期（年） 單店面積 （平米） / 單店投資 （萬元） 投資回收期（年） 單店面積 （平米） / 標準店：250 0.75-1 80-120 標準店：185 0.75-1 200-250 GO 店：150 0.75-1 50-80 Pro 店：125 0.75-1 80

41、-200 收入/成本： 收入/成本： 日均單量 （單） 客單價 （元/單） 經(jīng)營天數(shù) （天） 全年營收 （萬元/年） 日均單量 （單） 客單價 （元/單） 經(jīng)營天數(shù) （天） 全年營收 （萬元/年） 900-1200 25-30 360 810-1296 800-1000 28-35 360 806-1260 原材料成本 （萬元/年） 原材料成本占比（%） / 原材料成本 （萬元/年） 原材料成本占比（%） / 324-484 35.00% 282-441 35.00% 毛利（萬元/年） 毛利率（%） 毛利（萬元/年） 毛利率（%） 527-786 65.00% 524-819 65.00% 費

42、用 費用 人均工資（元/月） 員工數(shù)量 員工薪酬總額（萬元） 員工薪酬費率（%） 人均工資（元/月） 員工數(shù)量 員工薪酬總額（萬元） 員工薪酬費率（%） 8500.00 25 255.00 18%-22% 8500.00 25 306.00 20%-24% 店鋪月租（元/月） 年租金費率（%） / 月租金（元/月） 年租金費率（%） / 140000.00 14%-15% 160000.00 15%-18% 折舊費用/資本支出（萬元/年） 年折舊/資本支出費率 折舊費用/資本支出（萬元/年） 年折舊/資本支出費率 35-50 3.5%-4.0% 25-35 3% 能耗費用（萬元/年） 能耗費率

43、（%） 能耗費用（萬元/年） 能耗費率（%） 25-35 2%-3% 30-40 2%-3% 利潤/效益 利潤/效益 經(jīng)營利潤（萬元/年） 經(jīng)營利潤率（%） / 經(jīng)營利潤（萬元/年） 經(jīng)營利潤率（%） / 158-277 20%-23% 127-232 16%-18% 標準店坪效（萬元/米） / 標準店坪效（萬元/米） / 6.75-10.8 4.0-5.0 數(shù)據(jù)來源：公司官網(wǎng)，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 中/低端品牌：加盟模式 中低端品牌多數(shù)采用加盟模式，原因在于：中低端品牌的產(chǎn)品與原材料質量差異度更低，品牌更多采取門店數(shù)量快速擴容與店址加密的方式，強化規(guī)模效應與品牌勢能，與加盟模式的契合度更

44、高。 具體看，以加盟模式擴容的新茶飲品牌，其門店數(shù)量通常高于直營品牌，其選址標準不僅涵蓋頭部商圈、交通樞紐，也包括社區(qū)、校園等場所，門店面積相對更小，覆蓋半徑也更短。店鋪面積決定商業(yè)模式，中低端加盟品牌偏小的門店面積導致堂食消費占比偏低，外賣配送或離店消費的占比更高，因此中低端品牌會選擇弱化店面形象管理與社交場景運營，更關注產(chǎn)品口感提升，同時強調性價比、選址位置與加盟商把控。因此，中低端加盟頭部品牌受益于面積更小的店型，通常具備更高的坪效。 實際運營時，加盟品牌方通過判斷各區(qū)域需求，從供應商處采購原料并存儲于倉庫內，根據(jù)門店即時需求進行終端配送，對比直營模式復制能力更強，且可借物料采購+加盟費

45、兩大收入來源，助推公司營收加速增長。由于當前新茶飲行業(yè)增長與整合的空間較大，我們認為現(xiàn)有加盟品牌的門店市場承載空間仍然充足。品牌可通過供應鏈效率的提升與把控加盟商質量，實現(xiàn)門店數(shù)量與單店收入的雙重增長，保持盈利增長+品牌影響力提升的良性擴容趨勢。 表 4：新茶飲頭部加盟品牌對比 蜜雪冰城 古茗 Coco 一點點 擴張速度 門店數(shù)量 11248 4110 4298 3137 2017-2019 年CAGR 33% 63% 48% 54% 區(qū)域分布 主要省份 河南、山東、河北、四川、陜西等 浙江、福建、江西、湖北、廣東等 江蘇、上海、浙江、廣東、山東等 江蘇、浙江、廣東、上海、福建等 網(wǎng)點在 20

46、0+的省份數(shù)量 20 4 6 5 加盟預算 加盟費 省會、地級市、縣級市各 1.1、0.9、0.7萬元/年 33800 元/三年 2 萬元/年 一線/二線/三線城市各 6.6、4.6、2.6 萬元/年 管理費 / 0.6 萬元/年 0.4 萬元/年 0.5 萬元/年 保證金 1 萬元 0.5 萬元 1 萬元 3 萬元 首批物料 5 萬元+ 2-4 萬元 4.50 萬元 0.5 萬元 設備 6 萬元 7 萬元 萬元 3 萬元 裝修預算 5-8 萬元 8.5 萬元 6.00 萬元 / 總預算 20 萬元 28 萬元 18.55 萬元 23.7 萬元 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部

47、 新茶飲的優(yōu)勢在于行業(yè)利潤高且成本回收期短，同時也具備進入門檻低、企業(yè)格局不穩(wěn)定、產(chǎn)品高度同質化等顯著缺陷。1）進入門檻低，護城河弱：新晉品牌無需準入資質，資金門檻低（單店總預算僅在 20 萬上下）。原有品牌爆款無法申請專利，且消費者的品牌忠誠度較低，品牌、產(chǎn)品更新迭代較快，要維持品牌吸引力必須不斷推新；2）爆品紅利存續(xù)期短：新茶飲原材料同質化程度高、制作流程較短，導致新爆品易被競爭對手快速復制，先發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢難以穩(wěn)固。如近年代表性爆品芝士奶蓋茶、臟臟茶在銷售放量后被追隨品牌迅速復制，導致全行業(yè)各品牌產(chǎn)品同質化嚴重。3）品牌必須以不斷推新維持競爭力：廣闊的市場、差異化的需求以及低進入門檻，將

48、新茶飲品牌拖入不斷推新、持續(xù)復制現(xiàn)有爆品以維持熱度的循環(huán)。 以上行業(yè)特征使得導致行業(yè)新進入者眾多，中低端品牌競爭格局不穩(wěn)定且分散，呈現(xiàn)“百家爭鳴”局面，頭部品牌市占率均不超過 5%。 圖 17：新茶飲品牌梯隊劃分，頭部品牌尚未出現(xiàn) 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 新茶飲行業(yè)的競爭要素 新茶飲行業(yè)的競爭要素眾多，其中核心競爭要素包含品牌力、門店選址、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應鏈建設與整合、標準化流程打造能力是新茶飲品牌競爭的決定要素。其中品牌與選址是決定茶飲單店所觸達客群覆蓋度的決定要素；產(chǎn)品創(chuàng)新能力是鞏固現(xiàn)有顧客復購率、吸引潛在顧客與撬動營收增量的關鍵；供應鏈建設與整合是降低成本、增加規(guī)

49、模效應的核心因素；標準化流程打造能力是提升茶飲制作與服務效率的支撐點。頭部品牌通常在供應鏈整合、門店選擇、產(chǎn)品創(chuàng)新上均優(yōu)于同業(yè)，在此基礎上建立消費者的品牌認同感，并建立忠實客群，從而實現(xiàn)品牌發(fā)展的良性循環(huán)。 以供應鏈為例：經(jīng)濟、高效的供應鏈可以通過降低原材料供應、儲存與配送成本，在保證產(chǎn)品質量穩(wěn)定性的同時提升規(guī)模效應。因此，優(yōu)質供應鏈是新茶飲品牌的核心競爭力之一。新茶飲供應鏈可拆分為后端（原料）中端（倉儲+配送）前端（門店倉儲與出品），且包含水果等生鮮供應，加深了供應鏈中采購、倉儲環(huán)節(jié)的復雜度。其中： 后端：新茶飲主要原料為茶葉、水果、鮮牛乳。其中：1）我國茶葉生產(chǎn)格局高度分散，且成品標準化程

50、度遠低于咖啡豆。因此茶飲品牌擴店時，確保茶葉供應量充足+口感穩(wěn)定是維護產(chǎn)品力的關鍵要素。2）鮮果價格與季節(jié)因素高度相關，因此新茶飲企業(yè)有必要通過對鮮果的供應商與采購品類做出規(guī)劃，以平滑原材料價格波動。當前，頭部品牌會在確定門店區(qū)域布局/未來擴張規(guī)劃的基礎上，與農場、茶園合作或自建生產(chǎn)基地，保障原材料能及時、足量足質的供應，部分原材料已開始嘗試以定制化生產(chǎn)/拼配的模式，打造產(chǎn)品差異度。 中端：倉配體系主要涵蓋倉儲與配送兩大環(huán)節(jié)。其中，倉儲需保證在低成本的前提下滿足各類原料的存儲需要。以水果茶為例，水果茶采用當季水果制茶，產(chǎn)品口感高度依賴水果品質，品牌在加速擴店時，可能面臨無法保證產(chǎn)品質量或倉儲成

51、本大幅提升的風險。因此，倉儲布局與硬件設施是決定產(chǎn)品質量與門店存貨周轉效率的核心。目前頭部品牌通常自建儲存?zhèn)}庫與配送團隊，通過高效冷鏈運輸體系，在確保品牌形象穩(wěn)定的前提下加快區(qū)域擴張。 前臺：原因在于新茶飲原材料豐富度高于現(xiàn)制咖啡，導致原材料處理與茶飲制作流程中仍保留著較高的人工參與比例，相應自動化程度也低于后者。較低的自動化水平不僅降低產(chǎn)品質量穩(wěn)定性，也提高了人力成本。且新茶飲目前仍處于紅海競爭階段，代表品牌推新速度高于星巴克等現(xiàn)制咖啡龍頭，也對自動化水平的提升構成挑戰(zhàn)。 圖 18：加盟品牌供應鏈與產(chǎn)業(yè)鏈構成 數(shù)據(jù)來源：公開信息整理，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 3.3 新茶飲行業(yè)未來的成長空間

52、 伴隨著我國消費人群基數(shù)的增長、新茶飲消費滲透率的提升以及消費量/價的增長，到 2030 年左右，我國新茶飲行業(yè)的整體市場規(guī)模有望超過 3000 億元。具體來看：相較瓶裝飲品，新茶飲口感更優(yōu)但單杯售價更高，可選屬性較強。伴隨我國居民可支配收入水平的提升、中產(chǎn)階級人群占比的擴大，可選消費品滲透率將逐步提升，消費量價也將逐步走高；人口增速方面，最新人口普查數(shù)據(jù)顯示：我國 2010-2020 年人口復合年化增速為 0.53%，較 2000-2010 年下降 0.04pct，2020-2030 年人口增速將繼續(xù)下降，但增速中樞韌性將存。因此，此處對 2030 年人口增速、新茶飲消費者滲透率、杯均價、年

53、均消費杯數(shù)做出假設，并據(jù)此估算出 2030 年新茶飲整體消費規(guī)模以及年均復合增速。 表 5：新茶飲未來行業(yè)規(guī)模成長空間測算 城市 2020 年人口 （億人） 新茶飲 滲透率 （%） 年均購買杯數(shù) 單杯均價 （元/杯） 總銷售額 （億元） 2030 年 人口 （億人） 新茶飲 滲透率 （%） 年均購買杯數(shù) 單杯均價 （元/杯） 總銷售額 （億元） 一線城市 2.52 40% 30 20 604.80 2.64 45% 35 24 997.92 二線城市 1.82 30% 30 14 229.32 1.90 40% 37 18 506.16 三線城市 9.78 15% 20 12 352.08 1

54、0.26 35% 35 15 1885.28 總量 14.12 / / / 1186.20 14.81 3389.36 2020-2030 年人口年化復合增速(%) 0.48% 2020-2030 年新茶飲市場規(guī)模復合年化增速 (%) 11.07% 數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局，中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)，國融證券研究與戰(zhàn)略發(fā)展部 可見，未來 10 年中，新茶飲行業(yè)整體擴容與市場集中度整合的空間較足，在市場增長潛力不斷兌現(xiàn)的過程中，現(xiàn)有頭部品牌有望利用自身競爭優(yōu)勢實現(xiàn)市場份額擴容。另外，新茶飲市場門檻低、行業(yè)競爭格局整合度低的特征，也為跨界巨頭切入行業(yè)提供了可能性。 請閱讀最后一頁的免責聲明 20 星巴克成長史對

55、新茶飲行業(yè)發(fā)展的啟示 星巴克(SBUX.US)成立于 1971 年，創(chuàng)始人為 Jerry Baldwin、Zev Siegl 與 Gordon Bowker，初期僅為區(qū)域性咖啡豆/器材零售商，主要銷售咖啡豆、咖啡粉與咖啡機等產(chǎn)品。伴隨美國咖啡消費習慣的建立，星巴克 1987 年被舒爾茨（Howard Schultz）收購后，開始售賣現(xiàn)制咖啡飲品，刺激了市場對于現(xiàn)磨咖啡飲品的需求。1996 年起，星巴克開始進軍國際市場，先后進入亞洲，歐洲，非洲，拉美等地區(qū)，通常采用合資形式，待試水成功再逐步收回股權。如今星巴克在全球 60 多個國家擁有 3.2 萬多家門店，是全球現(xiàn)制飲品市場中規(guī)模最大的現(xiàn)制飲品

56、連鎖企業(yè)。 對星巴克成長史的基本梳理 1971-1987 年：銷售即飲咖啡原料，初步建立品牌口碑 上世紀 50 年代前，美國即飲咖啡的口感遠遜于歐洲。歐洲即飲咖啡選取優(yōu)質阿拉比卡豆為原料，且在配豆技巧與烘焙方法方面經(jīng)驗更足；而美國咖啡市場仍以速溶咖啡為消費主流，口感較差，且咖啡館環(huán)境較為簡陋。消費習慣的差距，主要源于美國對咖啡豆的產(chǎn)品屬性與等級認知的落后，在十八、十九世紀殖民時期，歐洲人已在印度、印尼、加勒比海與中南美洲殖民地種植咖啡，并將頂級阿拉比卡豆運回本土；而美國人僅了解咖啡豆的大宗商品屬性，對咖啡豆種植、烘焙、等級的認知較為匱乏，因而成為劣質巴西豆、羅比斯塔種的最大消費市場。 北美咖啡

57、“消費升級”由歐洲移民完成。二戰(zhàn)后大批歐洲移民定居美國，其中，荷蘭裔美國人畢特不僅酷愛飲用咖啡，且在咖啡烘焙、配豆等方面具備工作經(jīng)驗積累，在美國定居后難以理解美國對劣質咖啡的消費習慣。因此，1966年，畢特在舊金山開設咖啡豆專營店，出售等級更高、烘焙技巧更優(yōu)的阿拉比卡咖啡豆，并與美國消費者交流咖啡烘焙和沖泡技術，逐漸培養(yǎng)了當?shù)叵M者的咖啡消費習慣。Jerry Baldwin、Zev Siegl 與Gordon Bowker 受畢特的啟發(fā)，于 1971 年在西雅圖開設了第一家星巴克咖啡店，但早期星巴克業(yè)務結構與畢茲的咖啡豆專營店較為類似，即只銷售深焙豆，不銷售飲料，與當前星巴克偏重于即飲咖啡的業(yè)

58、務結構差距較大。 這一階段，星巴克以咖啡貿易商起家，積累了對即飲咖啡原材料（咖啡豆）的深刻，對后續(xù)公司產(chǎn)品口感提升、原料標準化、制作流程自動化以及供應鏈把控打下堅實基礎。我們可以從中得出以下啟示：1）星巴克作為即飲咖啡龍頭，借助“消費升級”契機，通過原材料質量提升分享了消費者教育的紅利，并完成銷售規(guī)模擴容與品牌初步培養(yǎng)。2）不可忽視原料供應商在現(xiàn)制飲品行業(yè)中的競爭實力，其可能憑借對供應鏈、原料端深度理解的優(yōu)勢，把握原材料升級契機，在行業(yè)中完成核心競爭力的構建，并最終通殺市場。3）口感是即飲飲品的核心競爭要素，價格低廉但口感不佳的飲品，中長期內將面臨被淘汰的風險，類似品牌如蜜雪冰城等未來或需通過

59、升級口感規(guī)避相應風險。 1987 年-1998 年：業(yè)務擴容+轉型，現(xiàn)制咖啡飲品雛形初具 20 世紀 90 年代以來，美國經(jīng)濟出現(xiàn)了二次大戰(zhàn)后罕見的持續(xù)性的高速度增長。在信息技術部門的帶領下，美國自 1991 年 4 月份以來，經(jīng)濟增長幅度達到 4%，失業(yè)率從 6%降到 4%，居民人均可支配收入由 1990 年 17264 美元增長至 2000 年 26262 美元，增加了 52.12%?？芍涫杖氲奶嵘乾F(xiàn)飲咖啡需求擴容的基礎。 在這一基礎上，1987 年星巴克靈魂人物舒爾茨融資 380 萬美元，收購當時星巴克的所有門店，整合后開始向美國境內芝加哥等大中城市擴張。1987 年底星巴克門店總數(shù)

60、達到 17 家，并繼續(xù)出售咖啡飲品和精品咖啡豆。在門店擴張之外，業(yè)務結構開始向現(xiàn)磨飲品傾斜，連鎖咖啡龍頭雛形初具。 舒爾茨作為靈魂人物，對星巴克的主要貢獻包括： 在美國境內中心城市逐步擴店，建立核心市場地位。這一時期，星巴克區(qū)域擴張方向可概括為：戰(zhàn)略上由美國中西部逐漸擴張到東海岸城市，戰(zhàn)術上以區(qū)域為核心加密店鋪數(shù)量，由一線城市下沉到二、三線。這一階段，星巴克門店數(shù)量在美國境內迅速增加，區(qū)域影響力、規(guī)模效應與品牌認知度均快速提高。并獲得一批忠實的顧客群體。 以創(chuàng)新加強產(chǎn)品力，強化精品咖啡需求從而驅動營收增長。產(chǎn)品方面，口感苦澀是普通咖啡普遍存在的缺陷。這一時期在舒爾茨指導下，星巴克推出幾大代表性