企業(yè)ERP實施難點全對策（DOC 6）

1、無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓資料無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導管理人實現(xiàn)杰出管理 企業(yè)ERP實施難點全對策引言：參與WTO，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了根本的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟時代的到來，要求企業(yè)必需建立高效、動態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍順應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必然選擇，也是提升

2、企業(yè)競爭力的利器和手段。自20世紀七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開場開發(fā)實施MRPII，近年來，ERP市場如火如荼，許多企業(yè)運用并已購買ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實施ERP難點多、矛盾多、不可控要素多，實施ERP并獲得勝利的企業(yè)甚少。而從1998年開場實施ERP的西安鐵路信號工廠，經(jīng)過幾年的探求，已逐漸走出了一條相對勝利的中國式實施ERP的道路。西安鐵路信號工廠在實施ERP過程中積累的一些閱歷和教訓，將會使國內(nèi)企業(yè)尤其是國有大型企業(yè)在實施ERP過程中少走一些彎路。一、中國企業(yè)面臨的問題中國企業(yè)面臨的最大問題就是管理。隨著中國參與WTO和全球經(jīng)濟一體化進程的加快，產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的調(diào)整會在整個世界范圍內(nèi)進展。企業(yè)能否在

3、市場上博得競爭，能否具備繼續(xù)開展的才干，關(guān)鍵在于管理。在全球競爭猛烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件消費、多種類小批量消費、少種類反復消費還是規(guī)范產(chǎn)品大量消費的制造，制造業(yè)內(nèi)部管理都能夠遇到以下一些問題：如企業(yè)能夠擁有杰出的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是消費線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間管理人員那么埋怨說采購部門沒有及時供應(yīng)他們所需求的原料，實踐上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些資料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多企業(yè)要用613個星期的時間，才干計算出所需求的物料量，所以訂貨周期只能為613個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不一樣，沒有一個

4、是一定的；財務(wù)部門不信任倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造本錢不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的管理問題，然而，針對這一景象，我們又能有什幺有效的方法來處理它呢？現(xiàn)實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全認識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開場逐漸被中國的企業(yè)界、實際界所認識。二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升管理的必然選擇當前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范圍彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)備不是特別先進，面對時辰變化的市場相對較困難。中國企業(yè)在工廠管理上花了很大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是延續(xù)性的、

5、外表的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。中國企業(yè)既要思索本身體制的轉(zhuǎn)換和管理的加強，又要順應(yīng)市場的快速變化。因此，提高企業(yè)綜合管理程度、市場應(yīng)變才干，是中國企業(yè)的當務(wù)之急。這就需求一套全面的ERP系統(tǒng)來協(xié)助 企業(yè)進展管理。ERP管理系統(tǒng)具有雙重中心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP就是運用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進展有效集成，使其協(xié)調(diào)運作，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)任務(wù)績效最優(yōu)。信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。管理信息在企業(yè)中的流動有三個方向：一是向上流動信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流動信息，這是對戰(zhàn)略、目的、方向的分解過程；三是程度流動信息，這是部門之間的溝

6、通和協(xié)調(diào)過程。信息必需真實、準確和及時，才干保證組織的效能，實施ERP可以帶來高效率的信息傳送，這主要表如今信息格式規(guī)范化、傳送渠道固定化以及預警提示功能，從而使信息的傳送順暢、不失真。物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運用信息化手段會對業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多影響，它可以自動去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改動流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，嚴密監(jiān)視過程的形狀和目的，實現(xiàn)不同義務(wù)和過程間的集成，消除過程中的中介活動，越過空間來協(xié)調(diào)過程，改良對決策信息的分析，從而使得根底管理周全、規(guī)范，指點監(jiān)控及時準確。資金流宛如血液循環(huán)

7、系統(tǒng)，也是企業(yè)運營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時發(fā)現(xiàn)和控制原料過量與停工待料景象、產(chǎn)品積壓景象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳景象，及時處理浪費問題，及時暴露管理瓶頸，處理企業(yè)中普遍存在的財務(wù)管理僅限于事后核算而無事前和過程控制的問題。ERP實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實現(xiàn)資源共享。同時，對信息的及時高效處置，減輕了加工負擔，對數(shù)據(jù)進展統(tǒng)計、分析與發(fā)掘，提煉了知識。綜上所述，實施ERP確能有效處理企業(yè)的諸多困擾，提升綜合管理。三、實施ERP的難點ERP工程是一個龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有很多令人矚目的勝利案例，也有不少失敗的典型。如何在ERP實施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好

8、，是眾多企業(yè)越來越迫切需求處理的問題，因此分析和處理ERP實施過程中的難點，能有效地推進ERP實施走向勝利。目前實施ERP的主要難點集中在以下方面：第一，目的不明確。多數(shù)企業(yè)錯誤的以為ERP實施是一項簡單的企業(yè)信息化建立工程或企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程。目的設(shè)得過高或過低，就很容易模糊不清。目的一模糊，就很難落實到詳細的實施任務(wù)中，不顧重點，胡子眉毛一把抓，導致投資過大、收效甚微、實施乏力的情況。明確的實施目的對實施ERP工程而言，就好象大海此岸的港灣，假設(shè)沒有詳細、明確的航行目的和方向，輪船很容易遭到各種不同環(huán)境要素的影響而迷失方向。第二，認識不明確。對ERP工程只視為計算機工程，對管理思想、管理

9、軟件、管理信息系統(tǒng)三個概念缺乏深化的了解和認識。計算機系統(tǒng)不是管理目的，而是管理工具；ERP工程不是計算機工程，而是管理工程，是企業(yè)管理方式的全面創(chuàng)新，是一場深化的管理革命，任務(wù)量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統(tǒng)工程。第三，企業(yè)根底管理薄弱。中國企業(yè)根底管理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的景象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對業(yè)務(wù)流程、財務(wù)核算等簡單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財務(wù)部都不能一致，更不要說銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天缺乏由于對手的薄弱而被掩蓋，但參與WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢和綜合資源優(yōu)勢的跨國公司的進入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于管理根底薄弱，企

10、業(yè)根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。長期缺乏先進理念一直如一的貫徹，勢必無法實施與運用奠定在一定管理哲學指點下的ERP系統(tǒng)，即使是素質(zhì)優(yōu)良的企業(yè)也會因外部市場環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運作。第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費時、費錢，究其緣由是人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長短，用戶難以區(qū)分優(yōu)劣及適用性。新知識面廣、量大，更新速度快，難以全面掌握；企業(yè)個性與行業(yè)個性差別大，企業(yè)管理根底與偏重點各有不同，導致難以開發(fā)出既先進又經(jīng)濟適用且能具有市場推行價值的軟件。第五，實施矛盾多。ERP的集成性與實施中部門間協(xié)調(diào)困難的矛盾，ERP的先進性與企業(yè)人員素質(zhì)差的

11、矛盾，運用范圍廣與數(shù)據(jù)預備任務(wù)量浩大的矛盾，方案的準確性與IT系統(tǒng)根底數(shù)據(jù)差的矛盾，較長的實施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)任務(wù)重心偏向的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長的實施周期與企業(yè)“一把手注重程度及心思接受力的矛盾等。第六，不可控要素多。ERP涉及到企業(yè)管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“一把手工程，但“一把手工程本身就不可控；對根底數(shù)據(jù)的獨一性、完好性、準確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素質(zhì)要素使得實施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗收規(guī)范不可控；因各方存在職能與觀念的錯位，常導致實施主體缺位景象。這些要素最終導致實施周期、本錢不

12、可控。以上諸多矛盾，如不加以妥善處理，就會加大實施ERP的投資風險。四、實施ERP的假設(shè)干對策ERP實施勝利的標志是系統(tǒng)運轉(zhuǎn)集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善繼續(xù)化。勝利實施ERP會給企業(yè)帶來看得見的效益，會使市場反響速度加快，產(chǎn)品消費周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶稱心度提高，產(chǎn)質(zhì)量量提高，總本錢降低，最終提高企業(yè)的競爭力。總結(jié)我廠在實施ERP過程中的一些閱歷，提出以下對策：第一，與企業(yè)一把手達成共識ERP工程的開場。ERP不是終點，是一條起跑線。企業(yè)實施ERP是整個管理變革的開場。當企業(yè)需求重新組織和整合本人的資源時，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配

13、置的合理化。那幺指點這場變革的只能是企業(yè)一把手，只需他與工程組達成共識，ERP工程才干開場。第二，明確工程實施目的。實施ERP是一項深化的管理革命，是一場耗資大、實施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需求進展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項分析，包括對經(jīng)費預算、過程控制、人力配備、組織保證等問題進展系統(tǒng)設(shè)計，明確實施目的。明確的、真實可行的實施目的是ERP勝利實施的保證，也是衡量一個ERP工程勝利與否的規(guī)范。ERP工程的實施目的是要基于企業(yè)的根本情況、企業(yè)的開展戰(zhàn)略目的。ERP工程實施組經(jīng)過對企業(yè)的優(yōu)勢與缺乏、影響企業(yè)開展的瓶頸進展全面分析，提出企業(yè)信息化建立的需求與期望，制定工程的總目的、分目的與分階段目的

14、。第三，全面調(diào)查，選準軟件供應(yīng)商。首先企業(yè)要明確本身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深化調(diào)查多家供應(yīng)商及供應(yīng)商效力的客戶，必要時請管理咨詢機構(gòu)參與謀劃和鑒別。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，留意本錢的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件呵斥浪費，也不用為節(jié)約一時本錢致使所選軟件無法滿足企業(yè)開展需求，兼顧適用與開放。軟件應(yīng)為管理效力，而非管理順應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適宜于企業(yè)的流程，吻合度要高，這樣才干減少二次開發(fā)量，保證明施周期，順利進展BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的效力閱歷，要有勝利實施ERP的案例，這樣才會降低實施風險，并能在軟件編碼體系等根底數(shù)據(jù)預備中大大縮短實施周期。同時要調(diào)查

15、軟件供應(yīng)商的綜合實力、實施人員素質(zhì)及其后續(xù)效力的才干。選軟件供應(yīng)商好像選擇婚侶，不可不慎，選好協(xié)作同伴就勝利了一半。建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時，應(yīng)思索以下幾個要素：1、軟件公司的性質(zhì)；2、軟件公司的開發(fā)才干；3、軟件公司的效力體系和效力才干；4、軟件產(chǎn)品的易用性；5、軟件產(chǎn)品的擴展性；6、軟件產(chǎn)品的晉級性；7、軟件產(chǎn)品的生命周期；8、軟件產(chǎn)品的價錢體系；第四，金子塔式的實施團隊。要想勝利實施ERP，必需有一批知曉ERP管理思想、掌握軟件技術(shù)，同時又有中國環(huán)境下組織實施ERP工程閱歷的實施顧問隊伍，實施ERP工程要依托整個團隊。成立由企業(yè)“一把手掛帥的金字塔式的專題組來管理整個工程，選擇并配備

16、得力的受托人。在金字塔的底部是運用顧問包括業(yè)務(wù)虛現(xiàn)和技術(shù)實現(xiàn)兩大部分擔任工程的實現(xiàn)，中間一層是管理顧問保證工程的勝利度，控制工程的進度和方向，頂端是咨詢顧問，主要擔任整合業(yè)務(wù)，提升管理。運用顧問與企業(yè)的詳細業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員嚴密協(xié)作，管理顧問與企業(yè)中層指點配合，咨詢顧問與企業(yè)的高層指點進展溝通。經(jīng)過這種方式使整個工程內(nèi)部可以承上啟下相互協(xié)作，在每個環(huán)節(jié)都保證暢通。第五，明確的需求分析，可行的實施方案。企業(yè)并不一定對本人存在的問題和需求了如指掌，需求咨詢顧問提供有價值的參考建議。咨詢顧問需求對企業(yè)進展整體情況、企業(yè)消費運營管理活動的主流程進展詳細的調(diào)研，協(xié)助 企業(yè)從諸多的問題中歸結(jié)出亟待處理的問

17、題，以此作為事件的驅(qū)動點，使實施目的更明確。應(yīng)留意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與協(xié)作關(guān)系，工程的實施才容易勝利。第六，注重培訓，并貫穿一直。ERP是借用一種新的管理方式來改造原企業(yè)舊的管理方式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技術(shù)、計算機技術(shù)的開展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。勝利實施ERP，必需注重培訓，而培訓絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓，從工程的實施開場到后期，相應(yīng)的培訓都是貫穿一直的，分階段、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分別進展系統(tǒng)的培訓。培訓還必需求有完好的培訓知識庫，注重科學性、有效性、

18、適用性，分階段、分層次進展，借助培訓手段一致員工的認識，提升管理理念和技術(shù)技藝。否那么軟件用上了，但員工未必真正接受；觀念上接受了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管理處理方案，要防止將軟件降格為對手工操作的電子化。第七，真實做好BPR業(yè)務(wù)流程重組。BPR曾被稱作是“恢復美國競爭力的獨一途徑，BPR是勝利實施ERP的根底。在進展BPR之前，必需對一切的流程從有無效率、能否合理的角度進展審視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于管理流程效率低下，導致產(chǎn)銷周期長，決策過程緩慢，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時推出順應(yīng)市場變化的新品；更有甚者，出現(xiàn)流程

19、出錯偏失，導致管理決策錯誤、不當庫存、不當采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵照以下原那么：面向供應(yīng)鏈設(shè)計流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揚每個人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理轉(zhuǎn)變。第八，企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實。在實施ERP的同時，要下大力氣對企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修正，使它可以對工程的實施起到推進作用。除了由計算機技術(shù)人員對硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的維護外，各個部門操作人員的數(shù)據(jù)及時更新尤為重要。如我廠推行的、等慣標文件和下發(fā)的近百份為西安鐵路信號工廠ERP工程的順利實施鋪平了道路。第九，決戰(zhàn)根底數(shù)據(jù)預備

20、。在整個目的被確定以后，有一個環(huán)節(jié)非常重要，即根底數(shù)據(jù)的預備。前期的根底數(shù)據(jù)預備是保證系統(tǒng)正確運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。很多企業(yè)實施其它的系統(tǒng)往往在這個環(huán)節(jié)停滯不前，最終導致失敗。同樣我們要把這個環(huán)節(jié)看得很重要，并稱之為決戰(zhàn)。制外型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復雜，而且在開場階段會非常不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品構(gòu)造、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)付等每時每刻會變化的動態(tài)數(shù)據(jù)。第十，加強進度控制。ERP的實施大體上分三個階段：前期主要是根底數(shù)據(jù)預備，進展規(guī)范化；中期進展交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實施順應(yīng)期，實行手工與計算機并行作業(yè)，逐漸處理原手任務(wù)業(yè)對計算機作業(yè)的不順應(yīng)性