經(jīng)典回顧（5）：組織行為學(xué)（羅賓斯）

1、.：.；經(jīng)典回想5：組織行為學(xué)羅賓斯作者:本站來(lái)源:中國(guó)管理傳播網(wǎng)日期:2003-04-08點(diǎn)擊:103行為學(xué)派美斯蒂芬P羅賓斯組織行為學(xué)我們?cè)?jīng)闡明了人際技藝的重要性。但是，無(wú)論是這本書(shū)，還是本書(shū)所涉及到的其他學(xué)科，都沒(méi)有用人際技藝這個(gè)概念，廣泛地用來(lái)描畫(huà)這個(gè)學(xué)科的術(shù)語(yǔ)是組織行為學(xué)。組織行為學(xué)是一個(gè)研討領(lǐng)域，它討論個(gè)體、群體以及構(gòu)造對(duì)組織內(nèi)部行為的影響，以便運(yùn)用這些知識(shí)來(lái)改善組織的有效性。組織行為是一個(gè)具有大量普通知識(shí)的獨(dú)立的技藝領(lǐng)域。它研討什么呢？它研討組織中行為的決議要素：個(gè)體、群體和構(gòu)造。另外，組織行為學(xué)把研討個(gè)體、群體和構(gòu)造對(duì)行為的影響所獲得的知識(shí)用到實(shí)踐中，使組織的運(yùn)作更有效?？傊?/p>

2、，組織行為學(xué)關(guān)懷人們?cè)诮M織中做什么，這種行為如何影響組織的績(jī)效。由于組織行為學(xué)特別關(guān)注與就業(yè)有關(guān)的情境，所以毫不奇異，他將會(huì)發(fā)現(xiàn)這一領(lǐng)域強(qiáng)調(diào)的是與任務(wù)崗位、缺勤、員工流動(dòng)、消費(fèi)率、績(jī)效和管理有關(guān)的行為。人們對(duì)于構(gòu)成組織行為學(xué)主題領(lǐng)域的成分或標(biāo)題的看法越來(lái)越趨于一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭(zhēng)論，但人們對(duì)于組織行為學(xué)研討的中心標(biāo)題根本上達(dá)成了共識(shí)，這些標(biāo)題包括鼓勵(lì)、指點(diǎn)行為和權(quán)威、人際溝通、群體構(gòu)造與過(guò)程、學(xué)習(xí)、態(tài)度構(gòu)成與知覺(jué)、變革過(guò)程、沖突、任務(wù)設(shè)計(jì)、任務(wù)壓力。一、個(gè)體行為的根底傳記特點(diǎn)。對(duì)管理者來(lái)說(shuō)傳記特點(diǎn)非常易于得到。大部分情況下，每個(gè)人的人事檔案中都有這些資料。在研討的根底上，我們得到的最

3、重要的結(jié)論是：年齡似乎與消費(fèi)率不存在關(guān)系；員工年齡越大，任職時(shí)間越長(zhǎng)，那么流動(dòng)的能夠性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動(dòng)率更低，對(duì)任務(wù)的稱心度更高。才干。才干經(jīng)過(guò)才干-任務(wù)的順應(yīng)性直接影響到員工績(jī)效程度和稱心度程度。假設(shè)管理者希望在二者之間進(jìn)展合理匹配，該如何來(lái)做呢？第一，有效的選拔程序能提高這種順應(yīng)性。任務(wù)分析可以提供兩方面的信息：該任務(wù)目前在做些什么以及個(gè)體需求具備什么才干以充分完成任務(wù)。然后，經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)、面試和評(píng)價(jià)方式了解懇求者在所需才干方面的程度如何。第二，組織中在職者的提升和調(diào)職決策應(yīng)該反映出候選人的才干。應(yīng)與新員工一樣，評(píng)價(jià)任職者在詳細(xì)任務(wù)中應(yīng)具備什么關(guān)鍵才干，并將這些要求與

4、組織中的人力資源相匹配。第三，經(jīng)過(guò)對(duì)任務(wù)進(jìn)展微小調(diào)整使其與在職者的才干更為匹配而改善這種順應(yīng)性。這種調(diào)理經(jīng)常是在對(duì)任務(wù)的根本活動(dòng)方面不呵斥明顯影響的條件下進(jìn)展的改動(dòng)，以更好地順應(yīng)在職者的任務(wù)潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改動(dòng)所運(yùn)用的設(shè)備、重新安排義務(wù)等。這種方法可以用于新員工中，也可運(yùn)用于現(xiàn)任的在職者中。對(duì)于后者，還可以采取培訓(xùn)方式，使其在時(shí)間和條件變化時(shí)，依然有足夠充分的技術(shù)程度和任務(wù)才干。人格。對(duì)人格文獻(xiàn)的調(diào)查為有效的任務(wù)績(jī)效提供了總體的指點(diǎn)方針，以此為根據(jù)可以提高聘用、調(diào)職和提升決策的有效性。由于一個(gè)人的人格特點(diǎn)限制了他的行為，它為我們提供了預(yù)測(cè)行為的框架。比如，在社會(huì)情境中，害羞

5、、內(nèi)向、不自然的個(gè)體能夠不適于做推銷人員；一個(gè)具有服從、循規(guī)蹈矩人格特點(diǎn)的人能夠在廣告謀劃方面不會(huì)有太大的作為。僅僅靠人格特點(diǎn)一個(gè)方面可以預(yù)測(cè)各行各業(yè)的高成就者嗎？顯然不能。但是，了解個(gè)體的人格特征確實(shí)能協(xié)助 我們減少不匹配性，從而保證員工的流動(dòng)率降低和任務(wù)稱心度提高。我們?cè)?jīng)知道某些人格特質(zhì)與任務(wù)的勝利有高度的相關(guān)。對(duì)這些特質(zhì)進(jìn)展檢驗(yàn)，并在選拔過(guò)程中利用這些數(shù)據(jù)將會(huì)使任務(wù)更為有效。一個(gè)接受規(guī)那么、服從權(quán)威、依賴性得分高而閱歷的開(kāi)放性得分低的個(gè)體能夠更適宜從事的任務(wù)是：高構(gòu)造化的裝配線任務(wù)，醫(yī)院的捍衛(wèi)人員或大型公共機(jī)構(gòu)的行政官員；而不適宜于做研討人員或從事需求發(fā)明性的任務(wù)。學(xué)習(xí)。根據(jù)定義，任何

6、行為中可察看到的變化都是學(xué)習(xí)曾經(jīng)發(fā)生的初步證據(jù)。在這里，我們希望確定的是，學(xué)習(xí)概念對(duì)解釋和預(yù)測(cè)行為方面提供了什么見(jiàn)解。積極強(qiáng)化是行為改動(dòng)的有力工具。經(jīng)過(guò)對(duì)與任務(wù)績(jī)效相關(guān)的行為進(jìn)展一定和獎(jiǎng)勵(lì)，管理層可以提高這種行為反復(fù)出現(xiàn)的概率。在學(xué)習(xí)方面的有關(guān)研討還闡明，強(qiáng)化比懲罰更有效。對(duì)行為進(jìn)展懲罰經(jīng)常傾向于只能獲得暫時(shí)的抑制效果而不能發(fā)生長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)變，而且受懲罰的對(duì)象也容易對(duì)懲罰實(shí)施者產(chǎn)生反感。雖然懲罰比消極強(qiáng)化更迅速地消除了不良行為，但其效果經(jīng)常只是暫時(shí)的，而后還會(huì)產(chǎn)生不良的副作用，如士氣低落、高缺勤率和高流動(dòng)率。因此，我們建議管理者運(yùn)用強(qiáng)化而不是懲罰。最后，管理者應(yīng)知道員工把他視為典范。假設(shè)本人經(jīng)常上

7、班遲到，要用兩小時(shí)吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，那么員工必定會(huì)接納到這些信息，并相應(yīng)模擬他的行為。二、群體行為根底群體績(jī)效。要預(yù)測(cè)群體績(jī)效，必需認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)任務(wù)群體都是更大的組織的一部分，組織戰(zhàn)略、權(quán)益構(gòu)造、招聘程序、獎(jiǎng)酬體系等要素都會(huì)對(duì)群體運(yùn)作提供某種有利或不利的氣氛。例如，假設(shè)一個(gè)組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又能夠會(huì)構(gòu)成一些限制員工努力和產(chǎn)出的規(guī)范。因此，管理人員不應(yīng)孤立地對(duì)待一個(gè)群體，而應(yīng)該看到群體的外部環(huán)境給群體以多少支持和鼓勵(lì)。顯然，一個(gè)處于生長(zhǎng)型組織之中，外部資源豐富，遭到高層管理人員支持的群體，容易提高消費(fèi)率。同樣，假設(shè)一個(gè)群體的成員具備完成群體義務(wù)

8、所需求的技藝和有助于群體共事的個(gè)性特點(diǎn)，這個(gè)群體就容易提高消費(fèi)率。有幾個(gè)構(gòu)造性要素與群體績(jī)效相關(guān)，最主要的有：角色知覺(jué)、群體規(guī)范、位置不平等、群體規(guī)模、群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成、群體義務(wù)和群體凝聚力。角色知覺(jué)和員工績(jī)效評(píng)價(jià)之間存在積極關(guān)系。在對(duì)待雇員任務(wù)的態(tài)度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對(duì)員工的評(píng)價(jià)。假設(shè)群體規(guī)范支持提高產(chǎn)出，管理者就可以期望員工個(gè)人的績(jī)效遠(yuǎn)大于群體規(guī)范是限制產(chǎn)出的群體。同樣，在群體中，什么樣的缺勤率可以接受，也由群體規(guī)范決議。位置不平等，會(huì)使群體成員產(chǎn)生波折感，對(duì)群體消費(fèi)率和員工留在組織之中的愿望有不利影響。對(duì)于那些對(duì)平等比較敏感的個(gè)體，不平等很容易導(dǎo)致其動(dòng)機(jī)降低，

9、并尋求能夠帶來(lái)公平的其他途徑比如另找一份任務(wù)。群體規(guī)模對(duì)群體績(jī)效的影響取決于群體義務(wù)的類型。大型群體對(duì)于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)之類的活動(dòng)更有效，而小型群體對(duì)于采取行動(dòng)類的義務(wù)更有效。我們對(duì)社會(huì)惰化景象的認(rèn)識(shí)闡明，假設(shè)管理人員運(yùn)用大型群體，應(yīng)提供衡量群體成員個(gè)人績(jī)效程度的手段。我們發(fā)現(xiàn)，群體人口統(tǒng)計(jì)方面的構(gòu)成，是決議個(gè)體流動(dòng)的關(guān)鍵要素。更詳細(xì)些說(shuō)，假設(shè)群體成員的年齡相近，或進(jìn)人任務(wù)群體的時(shí)間相近，他們辭職的能夠性就小一些。影響群體互動(dòng)過(guò)程與群體績(jī)效之間關(guān)系的權(quán)變要素是群體義務(wù)。群體義務(wù)越復(fù)雜，依賴性越強(qiáng)，群體互動(dòng)過(guò)程越容易導(dǎo)致群體績(jī)效的降低。群體凝聚力對(duì)群體消費(fèi)率有重要影響。這種影響取決于群體的績(jī)效規(guī)范。員工

10、稱心度。與角色知覺(jué)和績(jī)效的關(guān)系類似，假設(shè)上司和員工對(duì)員工任務(wù)的認(rèn)識(shí)一致，員工的稱心度就比較高。同樣，角色沖突與任務(wù)壓力和任務(wù)不稱心有聯(lián)絡(luò)。大多數(shù)人喜歡和位置等級(jí)與本人一樣或高于本人的人溝通。這樣，我們可以預(yù)測(cè)，假設(shè)員工的任務(wù)可以使他們減少和位置比他們低的人交流的時(shí)機(jī)，他們的稱心度會(huì)提高。群體規(guī)模和稱心的關(guān)系我們憑直覺(jué)就可以想像得出：群體規(guī)模越大，群體成員稱心度越低。群體規(guī)模越大，群體成員參與和互動(dòng)的時(shí)機(jī)就越少。同時(shí)，群體成員越多，群體內(nèi)部就越容易發(fā)生糾紛和沖突，并構(gòu)成小集團(tuán)。一切這些都會(huì)使群體成為一個(gè)令人不愉快的地方。三、組織構(gòu)造的根底組織的內(nèi)部構(gòu)造可以解釋和預(yù)測(cè)員工的行為。也就是說(shuō)，除了個(gè)體

11、和群體要素之外，員工所屬組織的構(gòu)造關(guān)系對(duì)員工的態(tài)度和行為具有重要影響。以為組織構(gòu)造對(duì)員工行為和態(tài)度具有影響的根據(jù)是什么？很明顯，組織構(gòu)造有助于減少不確定性，明確任務(wù)內(nèi)容，廓清員工所關(guān)懷的問(wèn)題，處理他們提出的我應(yīng)該做什么？怎樣做？我向誰(shuí)匯報(bào)任務(wù)？假設(shè)我有問(wèn)題，去找誰(shuí)來(lái)幫我？這類問(wèn)題，這就對(duì)員工的態(tài)度產(chǎn)生了影響，并鼓勵(lì)他們提高任務(wù)績(jī)效。當(dāng)然，組織構(gòu)造在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，假設(shè)組織的正規(guī)化、專門化程度很高，命令鏈很結(jié)實(shí)，授權(quán)程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴(yán)厲，員工行為的變化范圍很小；相反，假設(shè)組織的專門化、正規(guī)化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大

12、的活動(dòng)自在，員工的活動(dòng)內(nèi)容相對(duì)也就豐富得多。戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境決議著組織的構(gòu)造類型。為簡(jiǎn)約起見(jiàn)，我們可把組織構(gòu)造設(shè)計(jì)分為兩種：機(jī)械模型和有機(jī)模型。組織構(gòu)造對(duì)員工任務(wù)績(jī)效和稱心度的影響與員工的個(gè)人喜好有關(guān)，受個(gè)體差別的調(diào)理，如以下圖所示。最后一點(diǎn)，管理人員應(yīng)該了解，像任務(wù)專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權(quán)化的構(gòu)造變量，是組織研討者可以丈量的客觀變量。我們?cè)诒菊滤峁┑难杏懓l(fā)現(xiàn)和結(jié)論實(shí)踐上是這些研討者們?nèi)蝿?wù)的直接結(jié)果。但是，員工們往往不能客觀地來(lái)丈量這些構(gòu)造特征。他們以一種不太科學(xué)的方式來(lái)對(duì)待本人周圍的一切，然后構(gòu)成他們本人隱含的組織構(gòu)造方式。為得到在公司中任務(wù)的時(shí)機(jī)，本人必需接受多少人的面試？本

13、人那個(gè)任務(wù)部分一共有多少人？公司有政策手冊(cè)嗎？假設(shè)有，每個(gè)人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴(yán)厲按照手冊(cè)要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的籠統(tǒng)如何？員工對(duì)于這些管理所得到的答案，結(jié)合他們本人的閱歷及同事的看法，會(huì)構(gòu)成員工對(duì)組織構(gòu)造的客觀印象。當(dāng)然，這種印象能夠與組織的客觀構(gòu)造格格不人。員工們對(duì)組織構(gòu)造的隱含方式非常重要。人們行為反響的根底是他們的客觀認(rèn)識(shí)而不是客觀現(xiàn)實(shí)。例如，有關(guān)研討證明，許多構(gòu)造性變量和與之直接相關(guān)的績(jī)效程度、任務(wù)稱心度的關(guān)系并不一致，我們以為導(dǎo)致這種景象的部分緣由是個(gè)體差別。但另一種導(dǎo)致這些不一致發(fā)現(xiàn)的緣由能夠是對(duì)客觀特征的多樣化的認(rèn)識(shí)，或者說(shuō)對(duì)同一客觀事物，不同的人看

14、法不一樣。研討者通常關(guān)注組織構(gòu)造的實(shí)踐程度，但假設(shè)人們對(duì)同一要素的解釋不同，結(jié)果就會(huì)大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認(rèn)識(shí)他們的組織構(gòu)造的。對(duì)于有效預(yù)測(cè)員工行為而言，這比組織構(gòu)造的客觀特征本身更有助于預(yù)測(cè)員工的行為。點(diǎn)評(píng)斯蒂芬P羅賓斯是美國(guó)著名的管理學(xué)教授，組織行為學(xué)的權(quán)威，他在亞里桑納大學(xué)獲得博士學(xué)位。曾就職于殼牌石油公司和雷諾金屬公司。他先后在布拉斯加大學(xué)、協(xié)和大學(xué)、巴爾的摩大學(xué)、南伊利諾伊大學(xué)、圣迭戈大學(xué)任教。他的研討興趣集中在組織中的沖突、權(quán)威、政治以及有效人際關(guān)系技藝的開(kāi)發(fā)方面。他的有關(guān)論文發(fā)表在、。以及等雜志上。近年來(lái)，羅賓斯博士把大量的時(shí)間用在撰寫管理教科書(shū)上。他的著作包

15、括：第五版、第四版、第二版、組織理部第三版、等。這些書(shū)被美國(guó)許多大學(xué)用作管理教科書(shū)，還被許多國(guó)家和地域的幾百所大學(xué)用作教材。是羅賓斯的代表作，這本書(shū)初次發(fā)行于1979年，至今已再版七次。除了在美國(guó)眾多大學(xué)被作為教科書(shū)外，還在加拿大、澳大利亞、新西蘭、新加坡、香港、馬來(lái)西亞、菲律賓、韓國(guó)、墨西哥、荷蘭、斯堪的納維亞擁有大量的讀者。它是一本全球通用的教科書(shū)，是一本人才橫溢的學(xué)者撰寫的充溢睿智的教科書(shū)。本書(shū)之所以遭到如此廣泛的注重和歡迎，是由于它具有鮮明的特征：第一，體例獨(dú)特。全書(shū)分五篇18章，分別從個(gè)體行為。群體行為、組織開(kāi)展的角度論述了組織管理中人的行為問(wèn)題。每章均有要點(diǎn)、學(xué)習(xí)目的、復(fù)習(xí)題和討論

16、題。尤其新穎的是在每章的末尾，作者設(shè)計(jì)了自我認(rèn)識(shí)練習(xí)、與他人共同練習(xí)用于讀者自我評(píng)價(jià)；根據(jù)每章所討論的主題，獨(dú)具匠心地設(shè)計(jì)了爭(zhēng)辯題，包括正方和反方，讓讀者在爭(zhēng)論中本人總結(jié)答案；每章的開(kāi)頭，都用范例引入，激發(fā)他的閱讀興趣；在正文中，作者設(shè)計(jì)了兩個(gè)專欄新聞中的組織行為學(xué)和從概念到技藝，協(xié)助 讀者領(lǐng)會(huì)和消化教材的內(nèi)容。第二，觀念新穎。本書(shū)從大量研討數(shù)據(jù)中歸納出許多新穎的觀念。如關(guān)于整體沖突的觀念，傳統(tǒng)的看法是沖突不利于組織的運(yùn)作，而本書(shū)作者卻以為一定程度的沖突有利于改善組織的運(yùn)作績(jī)效。第三，文獻(xiàn)豐富。本書(shū)援用了大量第一手的參考文獻(xiàn)，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從各種學(xué)術(shù)刊物和報(bào)刊上援用文獻(xiàn)上萬(wàn)篇。其中既有純粹的學(xué)術(shù)研討報(bào)告，也有群眾傳媒的新聞報(bào)道和流行故事。第四，言語(yǔ)流暢。本書(shū)言語(yǔ)生動(dòng)活潑，不像是傳統(tǒng)的教科書(shū)，而是用對(duì)話的口氣來(lái)書(shū)寫，讀起來(lái)輕松愉快，有時(shí)他甚至能夠覺(jué)得在與作者對(duì)