三星VS索尼：相同的戰(zhàn)略假設(shè)不同的戰(zhàn)略邏輯

1、.：.；很多企業(yè)都會(huì)做35年的規(guī)劃，甚至有更長時(shí)間的目的。但是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃好不好，不是看它本身是不是美麗，也不是看目的大不大，時(shí)間長不長，而是看在規(guī)劃的周期內(nèi)，企業(yè)能不能在規(guī)劃的指點(diǎn)下變的更有競爭力。 所以，規(guī)劃只是在紙面上而落實(shí)不到行動(dòng)，企業(yè)其后的運(yùn)營活動(dòng)和規(guī)劃嚴(yán)重背叛，企業(yè)根據(jù)規(guī)劃實(shí)施之后難以到達(dá)希望的市場位置，都是戰(zhàn)略管理才干缺乏的表現(xiàn)。 比如，我們看到三星勝利了，三星也成為眾多企業(yè)效法的典范，我們可以總結(jié)出很多三星勝利的閱歷：三星做體育營銷，三星注重品牌管理，三星有三層業(yè)務(wù)體系的管理“種子事業(yè)、“苗圃事業(yè)、“果樹事業(yè)，三星有6西格瑪管理和供應(yīng)鏈管理，三星向根底元器件投資，三星大賭

2、數(shù)碼轉(zhuǎn)型，這些都容易看到和學(xué)習(xí)，也是值得自創(chuàng)的。但是，不容易學(xué)習(xí)的是三星在做出這些決策時(shí)候的內(nèi)在邏輯是什么？而決議一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略能否勝利卻正是這種內(nèi)在邏輯上，假設(shè)沒有這種內(nèi)在的邏輯支撐，企業(yè)的戰(zhàn)略投入就變成了一種賭博。 而且，隨著企業(yè)之間競爭方式的晉級(jí)，單純依托一種要素獲得競爭優(yōu)勢的能夠性越來越小，更需求多種要素之間的協(xié)調(diào)與配合，賭的勝利率也會(huì)越來越低。隨著三星的崛起，索尼往往被做為一個(gè)反面典型遭到批判。其實(shí)索尼對(duì)于數(shù)碼時(shí)代的判別和三星并沒有差別。索尼的戰(zhàn)略規(guī)劃也是基于互聯(lián)網(wǎng)而設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略構(gòu)造，那么索尼的邏輯是什么？現(xiàn)實(shí)上，就像三星以為中國制造商將很快消費(fèi)出比韓國更廉價(jià)的電子產(chǎn)品一樣，索尼的判別

3、在于，隨著電子產(chǎn)品的數(shù)碼化，依托精致的工藝制造技術(shù)而取勝的索尼硬件產(chǎn)品可以支撐索尼品牌的才干將會(huì)下降。也就是說，即使索尼不去做內(nèi)容，留在硬件制造領(lǐng)域和三星競爭的優(yōu)勢也不明顯。了解索尼歷史的都知道，索尼差不多每隔十年就會(huì)發(fā)生一次“索尼振蕩，這里面的內(nèi)在緣由在于，索尼做為一家創(chuàng)新型企業(yè)，它選擇戰(zhàn)略規(guī)劃是以10年以上為一個(gè)周期的，它的產(chǎn)品創(chuàng)新程度是要堅(jiān)持在10年這樣長的時(shí)間段內(nèi)的領(lǐng)先甚至特立獨(dú)行。而單純?cè)谟布圃焐?，索尼曾?jīng)看不到這樣的業(yè)務(wù)。 IBM提出“隨需應(yīng)變的管理理念，同時(shí)也代表了IBM在未來的戰(zhàn)略方向，和三星、索尼相比，IBM一個(gè)整體的戰(zhàn)略周期要更長達(dá)20年以上，這種戰(zhàn)略一旦顯示出效能，其他

4、企業(yè)根本無法競爭，由于他要具備它的戰(zhàn)略資源和才干，就需求沿著它的軌跡經(jīng)過幾年時(shí)間的積累才干到達(dá)，而到那時(shí)候，市場時(shí)機(jī)曾經(jīng)不存在了。 海爾、聯(lián)想、TCL、娃哈哈以及曾經(jīng)在中國市場上做到一定位置的企業(yè)，未來的開展面臨的挑戰(zhàn)都在于：經(jīng)過引進(jìn)、模擬、學(xué)習(xí)以及依托比較優(yōu)勢可以開展到目前的程度，而未來的征途上那么沒有航標(biāo)，甚至沒有目的，一切的戰(zhàn)略假設(shè)和戰(zhàn)略投入要依托本人的判別。20012004年聯(lián)想做了一個(gè)三年的演練，但是以不勝利告終，聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志總結(jié)的主要教訓(xùn)就是“戰(zhàn)略管理才干的缺乏；海爾在國內(nèi)市場獲得優(yōu)勢位置之后，以本人的邏輯開場國際化之旅，“戲法還沒有變完，CEO張瑞敏的覺得是“騎虎難下。戰(zhàn)

5、略的目的，就是為了企業(yè)在幾年的積累之后，使得企業(yè)具備在某些業(yè)務(wù)上的獨(dú)特優(yōu)勢，其他企業(yè)和他無法競爭?！扒酥菓?zhàn)也，被拖入價(jià)錢戰(zhàn)的企業(yè)，首先是戰(zhàn)略上失敗的企業(yè)，最后勝利了也是“慘勝。那么支撐戰(zhàn)略規(guī)劃能否可以到達(dá)目的的內(nèi)在邏輯是什么呢？主要表達(dá)為四個(gè)方面的管理，分別為：1、不確定性管理，2、中心競爭力管理，3、價(jià)值體系管理，4、長變量管理不確定性管理企業(yè)利潤本質(zhì)上于風(fēng)險(xiǎn)收益，但是，這并不是說，要獲得高收益就要承當(dāng)高風(fēng)險(xiǎn)，而是表如今，普通企業(yè)做這個(gè)事情勝利的概率是50，而他的勝利率是70，這個(gè)差額就是他從風(fēng)險(xiǎn)中獲得風(fēng)險(xiǎn)收益。美國管理專家克里斯祖克做過這方面的統(tǒng)計(jì)研討，假設(shè)一家企業(yè)處于增長率為3的

6、市場，而在向相近領(lǐng)域擴(kuò)張方面能提升30的速度，且有60的勝利率，而非30，那么該公司的增長率幾乎可以倍增，從3.9%提升到7.1的程度。假設(shè)利潤率與市贏率為常數(shù)，那么經(jīng)過5年的復(fù)利計(jì)算，公司增長率的差別在5年后能在價(jià)值發(fā)明上呵斥50的差別。 企業(yè)的很多活動(dòng)都是圍繞降低不確定性而展開，比如回歸專業(yè)化，在熟習(xí)的領(lǐng)域競爭；建立信息系統(tǒng)，保證公司內(nèi)部溝通的順暢；開展市場調(diào)研，保證對(duì)市場正確的了解。 對(duì)戰(zhàn)略管理來說，不確定性性那么主要于未來開展的不確定性，比如市場將如何開展，競爭對(duì)手如何行動(dòng)，企業(yè)的投入能否可以在未來表達(dá)出價(jià)值。特別是在一些根本的戰(zhàn)略假設(shè)上，一旦未來的開展和企業(yè)本身的判別出現(xiàn)了偏向，就能

7、夠給企業(yè)帶來消滅性的打擊。 不確定性管理一方面為了降低不確定性，另一方面是把不確定性導(dǎo)致的投資損失降到最低。如何降低不確定性有很多很行的措施，如培育洞察力、加強(qiáng)執(zhí)行力、提高信息處置才干，另外如何選擇業(yè)務(wù)、進(jìn)入方式、開展途徑、開展速度、戰(zhàn)略明晰度、業(yè)務(wù)方式的可反復(fù)性等都是不確定性管理的有效手段。中心競爭力管理中心競爭力是企業(yè)戰(zhàn)略差別化的主要源泉，企業(yè)的業(yè)務(wù)方式實(shí)踐上就是企業(yè)本身資源和社會(huì)資源之間的“勾兌，并最終表達(dá)在企業(yè)的市場表現(xiàn)上。“碳元素平行陳列，可以構(gòu)成石墨，非常松軟；而假設(shè)三角形陳列，那么可以構(gòu)成金剛石，異常鞏固。這是華為總裁任正非的認(rèn)識(shí)，隨處可取的碳元素就相當(dāng)于社會(huì)資源，誰都可以得到，

8、假設(shè)別的企業(yè)只能陳列成石墨，而他的企業(yè)可以陳列成金剛石，就可以賣出更好的價(jià)錢，這個(gè)才干就是企業(yè)的中心競爭力。“中心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技藝，是企業(yè)在運(yùn)營過程中構(gòu)成的不易被競爭對(duì)手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的才干。知識(shí)可以分為顯性知識(shí)和隱形知識(shí)，顯性知識(shí)可以以規(guī)范化的方式復(fù)制和傳播，而隱形知識(shí)那么只能在企業(yè)內(nèi)部本人積累。企業(yè)可以經(jīng)過購買設(shè)備、購買專利具備某種產(chǎn)品的消費(fèi)才干，但是可以經(jīng)過購買獲得的知識(shí)、資源溢價(jià)才干都比較低，由于他可以購買，他人也可以購買。中國企業(yè)在很多產(chǎn)品上不得不打價(jià)錢戰(zhàn)，就是由于這種產(chǎn)品的價(jià)值構(gòu)成中以顯性、可購買、可轉(zhuǎn)移的資源和知識(shí)為主，而短少企業(yè)本身的獨(dú)特價(jià)

9、值。價(jià)值體系管理 價(jià)值體系就是支撐企業(yè)龐大煩雜業(yè)務(wù)體系的枝干。企業(yè)這顆大樹能長成什么樣，就看整個(gè)業(yè)務(wù)體系搭配起來的構(gòu)架是什么樣的。比如，海爾在90年代高速開展，進(jìn)入家電相關(guān)的多個(gè)領(lǐng)域，但是價(jià)值體系可以簡化為幾點(diǎn)：完美效力、終端管理、可靠質(zhì)量、現(xiàn)場管理和產(chǎn)品開發(fā)不是技術(shù)研發(fā)。 如今海爾的新戰(zhàn)略方式力推“人單合一，從價(jià)值體系上和原來的海爾曾經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，在這個(gè)新戰(zhàn)略里面，一個(gè)重要的價(jià)值構(gòu)成就是要準(zhǔn)確了解客戶需求，并把這種需求落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和消費(fèi)上，然后以最快的速度送達(dá)，完成價(jià)值實(shí)現(xiàn)。 在這里，海爾希望捕獲的是顧客的個(gè)性化需求價(jià)值，這種價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一系列活動(dòng)就是，接觸客戶、了解客戶、個(gè)性

10、化需求轉(zhuǎn)化為針對(duì)性產(chǎn)品和效力、準(zhǔn)確快速送達(dá)。張瑞敏在談到“人單合一戰(zhàn)略時(shí)，表示了對(duì)戴爾直銷方式和豐田及時(shí)制造方式的推崇，但戴爾、豐田方式主要是在比較單一但市場需求宏大的產(chǎn)品上實(shí)施，而海爾要用這種方式管理龐大的產(chǎn)品線，所遇到的難度會(huì)比戴爾和豐田更大，需求一系列的價(jià)值創(chuàng)新。 實(shí)踐上海爾變革的方向更類似于戴爾方式和利豐方式的結(jié)合體，香港利豐公司原來是一家紡織品國際貿(mào)易商，后勝利轉(zhuǎn)型為一個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)者的角色。海爾管理的產(chǎn)品線的寬度類似于利豐方式，由于產(chǎn)品線比較寬之后，企業(yè)在研發(fā)的深度上就需求借助外部資源，而電子產(chǎn)品要滿足客戶的個(gè)性化需求，又需求有制造才干，要縮短供應(yīng)時(shí)間，就需求在貼近客戶的地域完成最后

11、制造，所以需求在全球布置消費(fèi)才干。 從價(jià)值體系管理需求分析的是，這樣的一種構(gòu)造，所針對(duì)的需求能否可以消化龐大的體系所帶來的本錢？所帶來的管理復(fù)雜度企業(yè)能否可以控制？能否有順應(yīng)市場變化的足夠柔性？假設(shè)這些問題得到理處理，那么海爾的戰(zhàn)略變革就是值得期許的。長變量管理長變量就是一些要素短期內(nèi)變化非常緩慢，但是由于變化的方向和結(jié)果會(huì)逐漸積累，所以對(duì)企業(yè)運(yùn)營的短期影響不明顯，但是長期影響那么非常大。由于短期影響不明顯，所以往往會(huì)被企業(yè)忽略；而由于長期影響非常大，又會(huì)成為影響企業(yè)成敗的決議要素。 比如如今全球都在關(guān)注運(yùn)用氟利昂對(duì)大氣臭氧層的破壞而引起的氣候變暖，其實(shí)這個(gè)變化按年度來說是非常緩慢的，和四季溫

12、度變化比起來幾乎是微缺乏道，但是假設(shè)不采取措施，這個(gè)上升就會(huì)長期積累下來，假設(shè)干年以后的影響那么會(huì)非常大，比如導(dǎo)致兩極的冰蓋融化，海平面上升，大量的沿海城市將會(huì)被海水淹沒。好在我們?nèi)祟愒?jīng)認(rèn)識(shí)到這種危險(xiǎn)，并采取了措施。而企業(yè)管理中最容易忽略的就是這種緩慢變化的要素，就像一個(gè)寓言所說的“溫水中的青蛙，等到這種要素積累到可以給企業(yè)帶來消滅影響的時(shí)候，企業(yè)曾經(jīng)沒有逃脫的才干了。這些變量可以從正面優(yōu)勢角度去了解，比如企業(yè)在品牌上的投資，往往短期內(nèi)不會(huì)給企業(yè)帶來明顯效益，但是，企業(yè)堅(jiān)持品牌價(jià)值塑造的一致性，長期積累下來，所產(chǎn)生的價(jià)值和競爭優(yōu)勢那么是宏大的。企業(yè)為了營銷的短期效果而在品牌籠統(tǒng)上游移不定，能

13、夠一時(shí)得益，而品牌的長期價(jià)值那么一直無法構(gòu)成。 在企業(yè)的內(nèi)部管理上，一些要素具有非常強(qiáng)的承繼性，比如對(duì)一個(gè)事件的處置傾向、控制尺度，對(duì)詳細(xì)的處置結(jié)果影響都不大，但是卻能夠影響到企業(yè)的管理風(fēng)格，經(jīng)過逐漸的強(qiáng)化，長期下來就會(huì)產(chǎn)生非常大的分野。 一些失敗的企業(yè)都有過這樣的體驗(yàn)，做為運(yùn)營者，不知從哪一天起，忽然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理曾經(jīng)亂的一灘糊涂，那些曾經(jīng)忠心耿耿的員工曾經(jīng)心有他屬，戰(zhàn)斗力下降，市場情勢江河日下，最終從內(nèi)部走向消滅。 很多事情都是這樣，也許開場只是一個(gè)很小的偏向，但是假設(shè)不能及時(shí)去除和修正，偏向就會(huì)構(gòu)成正強(qiáng)化，偏向會(huì)添加錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，錯(cuò)誤又帶來更大的偏向，直到最后成了無法挽回的結(jié)局。但是要“防微杜漸，并不是仔細(xì)仔細(xì)就可以處理，其實(shí)要求非常強(qiáng)的洞察力，要見微知著，知道哪些變量的演化具有戰(zhàn)略性和長期影響，否那么就會(huì)被日常管理的瑣碎所淹沒。我國有一個(gè)關(guān)于古代神醫(yī)扁鵲