格蘭仕的降價策略

1、案例分析：格蘭仕的降價策略 1市場背景90年代初期，微波爐曾以高額利潤誘使國內(nèi)外大大小小的企業(yè)一哄而上，甚至連生產(chǎn)螺絲刀的工廠也想到微波爐市場分一塊蛋糕。1996年8月，格蘭仕發(fā)動首次全面降價風(fēng)暴，所有產(chǎn)品一律降價40%，掀起了微波爐首輪“普及革命”。與此同時，格蘭仕微波爐市場占有率狂升至53.2%，一大批“游擊隊(duì)”、“三無”小廠被清理出局。2006年，格蘭仕微波爐年銷產(chǎn)量突破2000萬臺，微波爐市場的競爭由十年前的五六十家企業(yè)銳減到五六家，格蘭仕更是占有全球市場的半壁江山。2企業(yè)背景廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司成立于1992年6月,它的前身是桂洲羽絨制品廠，是一個從事羽絨制品的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。當(dāng)時它

2、只是一個名不見經(jīng)傳的小公司，沒有誰會想到，幾年之后，格蘭仕集團(tuán)竟會一躍而成中國家電市場上微波爐產(chǎn)品的壟斷性企業(yè)。格蘭仕微波爐目前在大部分一類地區(qū)的市場份額均已高達(dá)70%以上，有些甚至達(dá)到80%之多，格蘭仕已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了其行業(yè)龍頭老大的位置。3成長經(jīng)歷自1995年8月份格蘭仕第一次榮登銷售榜首，至今已經(jīng)連續(xù)六年保持不敗，市場份額高居不下，從1995年全年的25.1%，到1996年全年的34.5%，再到1997年的47.6%，再到1999年5月的67.1%，再到2000年6月的74.1%，格蘭仕占據(jù)了大半壁江山，并有不斷擴(kuò)張的趨勢，可以說是一統(tǒng)天下，獨(dú)占鰲頭。而在國際市場，格蘭仕已經(jīng)成為全球最大

3、規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，全球市場占有率近35%，在連續(xù)幾屆的廣交會上，格蘭仕微波爐的出口量占到行業(yè)總出口量的85%以上。 4“降價屠夫”，消滅散兵游勇規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于這個限度的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，才能抵擋這種價格沖擊。5格蘭仕降價的特點(diǎn)：狠價格不低則已，要低就要比別人低30%以上。這種幅度足以擊垮消費(fèi)者對其他任何品牌的忠誠度。格蘭仕的絕對低價不僅令消

4、費(fèi)者趨之若鶩，對競爭對手也構(gòu)成了強(qiáng)大的震懾。6價格下調(diào)幅度大 格蘭仕每次下調(diào)價格，調(diào)價幅度都在20以上，甚至達(dá)到40。1996年8月，3個型號平均降價24.6；1997年78月，17立升機(jī)型降價，降幅達(dá)40；1997年1011月，5個型號降價，平均降幅為32.3；1998年7月，17立升機(jī)型降價，幅度為24.3，等等。從非燒烤型微波爐的市場平均零售價格看，1996年初為1，500元/臺，到2000年5月，已下降到600元/臺以下，降幅達(dá)60。燒烤型微波爐的降價幅度更大，從1996年1月的2，780元/臺，下降到2000年5月的950元/臺，降幅達(dá)66。7格蘭仕副總裁俞堯昌由于發(fā)達(dá)國家的土地、人

5、員成本非常高，格蘭仕就此這些企業(yè)談判，要求對方把生產(chǎn)線搬到格蘭仕來，格蘭仕為其生產(chǎn)，只收原料費(fèi)。不過，每周用12天完成A品牌所要求的產(chǎn)量后，再生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，你就不用管了。格蘭仕拿著這部分產(chǎn)能繼續(xù)找B品牌、C品牌，不過這個時候，格蘭仕的要價已經(jīng)提高，要收材料費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等。即便如此，格蘭仕為其品牌提供價格也低于這些品牌自己生產(chǎn)的成本。 8格蘭仕憑什么做到那么便宜依靠OEM模式，格蘭仕已經(jīng)可以獲取6%8%的利潤率，這個利潤率對微利的家電行業(yè)來說，實(shí)屬非常難得。法國微波爐生產(chǎn)線全球“生產(chǎn)車間”的概念，做微波爐、電飯煲，做冰箱、空調(diào)。通過這種方式，格蘭仕已經(jīng)與200多家跨國公司（其中有80

6、多家世界名牌企業(yè)）進(jìn)行合作。9降價策略多樣化 格蘭仕的降價策略，每次都有所不同，有時是全面降價，有時是只調(diào)低一個規(guī)格，有時是調(diào)低一個系列：1996年8月，價格下調(diào)的是3個非燒烤型微波爐（WP750，WP800，WP700)；1997年7月，只調(diào)低17立升微波爐的價格；1997年10月，格蘭仕價格全面下調(diào)；1998年8月，只調(diào)低17立升的價格；2000年6月，格蘭仕又一次將其黑金剛系列(WP750S、WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23)等市場最暢銷的主力型高檔微波爐價格全面大幅調(diào)低，平均降幅40%，最高達(dá)50%，連同其高效熱風(fēng)對流型、高智能化大屏幕菜單式、全不

7、銹鋼高智能化旋鈕碼等世界上最高檔的微波爐品種也一步到位降到千元以內(nèi)。 10配合其他促銷攻勢 格蘭仕的價格調(diào)整，力度大、變化多，同時配合強(qiáng)大的促銷攻勢、媒體炒作等，使其降價活動獲得最大的效果。每次降價活動都配合著大量的媒體宣傳，使降價事件盡人皆知。同時再加上其他促銷手段，使降價效果達(dá)到最佳。2000年6月，格蘭仕在大幅度降價的同時，開始實(shí)施瘋狂贈送行動。價格在500元850元的中檔“新世紀(jì)”系列買一送八，贈品價值總計(jì)300元左右；800元950元的“黑金剛”系列買一送十四，贈品包括風(fēng)扇、微波爐用品、手表、圍裙等，價值總計(jì)600元左右；包含有熱風(fēng)對流、電子菜單、旋鈕碼等技術(shù)含量在內(nèi)的價格在1，00

8、0元以上的高檔產(chǎn)品則實(shí)行買一送十五的超值贈送，贈品價值總計(jì)在800元左右。此次活動將截至8月份結(jié)束，在此期間，每隔半個月將會減少一件贈品。 11市場效果1996年8月，格蘭仕平均降價24.6(根據(jù)賽諾公司的價格指數(shù)計(jì)算，該指數(shù)排除了微波爐銷售結(jié)構(gòu)變動的影響，下同)，同時，格蘭仕的占有率從36%上升到50.2，增加了14.2%，價格彈性系數(shù)為0.70(即價格每下降1，占有率上升0.7個百分點(diǎn))。1997年1011月，格蘭仕平均降價22.8，占有率上升11.6個百分點(diǎn)，價格彈性系數(shù)為0.51。1998年7月格蘭仕平均降價12.5%，占有率上升9.4個百分點(diǎn)，價格彈性系數(shù)為0.75。由此可見，格蘭仕

9、的降價彈性系數(shù)不低于0.5，標(biāo)志著格蘭仕的降價效果。1998年5月，格蘭仕創(chuàng)下高達(dá)73.5%的全國市場占有率。1995年至1998年，格蘭仕連續(xù)4年蟬聯(lián)全國市場占有率冠軍。 12對低價格策略的評價對于格蘭仕的價格策略，欣賞者有之，批評者也不少。從目前情況看，降價促銷似乎已經(jīng)成為中國微波爐市場上惟一有效的營銷手段。非燒烤型微波爐價格已降到300多元/臺，賣一臺微波爐送出的贈品從5件增加到10件，再增至15件，給消費(fèi)者的感覺是價格低得不能再低了，贈品多的不能再多了。如此下去，價格還能有多少可降？贈品還能有多少可送？除了降價和贈品，難道就沒有其他奏效的營銷手段了嗎？13從 微波爐 到 空調(diào)和冰箱20

10、00年10月格蘭仕集團(tuán)又宣布將一次性投資20億元進(jìn)軍空調(diào)和冰箱制冷業(yè)，在35年內(nèi)達(dá)到年產(chǎn)空調(diào)800萬臺、冰箱500萬臺的規(guī)模，并明確表示，其在空調(diào)和冰箱業(yè)將“克隆”微波爐的模式，堅(jiān)持專業(yè)化生產(chǎn)和薄利多銷策略，產(chǎn)品價格將為同類產(chǎn)品的一半左右。再次成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，議論的重點(diǎn)不在于它進(jìn)軍制冷業(yè)，而是它要使“價格降一半”的強(qiáng)硬姿態(tài)。 14原因之所以選擇空調(diào)、冰箱業(yè)作為突破口，格蘭仕認(rèn)為空調(diào)業(yè)開始進(jìn)入市場成長期的初期階段，市場前景看好，市場容量也很大；冰箱業(yè)雖進(jìn)入成熟期，但全世界市場容量還很大，最重要的是格蘭仕認(rèn)為這個行業(yè)目前仍屬利潤較大的行業(yè)，格蘭仕有信心使之變成規(guī)?；a(chǎn)的微利行業(yè)。15從 空調(diào)

11、冰箱 再到 電磁爐2007年春節(jié)前后，格蘭仕發(fā)動的一場名為“小家電歲末大總攻”的市場推廣活動讓業(yè)內(nèi)眾多觀察人士大跌眼鏡。在這場以赤裸裸的降價為目的的推廣活動中，格蘭仕將其旗下的電磁爐品牌降價最高達(dá)40%、平均30%以上。用格蘭仕人自己的話說：“前所未有，即便是當(dāng)年的微波爐也望塵莫及?！币灾劣诓簧贅I(yè)內(nèi)人士驚呼：“屠夫又回來了！”而格蘭仕也似乎心甘情愿地接受了其一直不愿意承認(rèn)的“價格屠夫”這一稱謂。格蘭仕明確表示：希冀利用“價格利器”，引導(dǎo)電磁爐行業(yè)的新一輪洗牌。16“不成熟的市場對于格蘭仕來說就是機(jī)會”。在薛勇看來，格蘭仕“低價戰(zhàn)略”的回歸，過去在微波爐領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)足以保證其在電磁爐行業(yè)獲得成

12、功。更為重要的是，通過在電磁爐行業(yè)的“價格肅清”行為，格蘭仕試圖正在向整個社會傳達(dá)一種信心：格蘭仕必須做大做強(qiáng)的信心，并以此來獲取渠道、經(jīng)銷商、消費(fèi)者和媒體的相關(guān)支持。17電磁爐行業(yè)背景國家統(tǒng)計(jì)局：我國電磁爐市場潛力將達(dá)到7000萬8000萬臺，每年將以60%70%的增幅高速增長，市場數(shù)量將可達(dá)到數(shù)百億元。電磁爐行業(yè)還處在一個發(fā)展期，進(jìn)入門檻較低，且競爭不充分，品牌集中度太低，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、售后無保障等，從而導(dǎo)致了整個電磁爐市場秩序的相對紊亂。電磁爐行業(yè)的現(xiàn)狀顯然讓格蘭仕看到了其做大做強(qiáng)的希望?！案裉m仕始終強(qiáng)調(diào)做家電產(chǎn)品就是要優(yōu)質(zhì)低價。格蘭仕最大限度地提高品牌集中度，就是要間接淘汰價高

13、質(zhì)劣的品牌或產(chǎn)品。 18摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值策略格蘭仕靠這種規(guī)模制造與成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，連續(xù)幾次大降價，從而獲得了微波爐的霸主地位。同時，通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻，如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資，做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，使不少競爭對手退出了競爭，很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。“摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值”我們的資本實(shí)力不如跨國公司，只能把經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過規(guī)模分?jǐn)偝杀荆磸?fù)運(yùn)用降價的策略，徹底摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價值！19結(jié)果格蘭仕讓微波爐幾

14、年間從幾千元跌到幾百元，迅速走入尋常百姓家，對手被擠垮了，但自己的利潤空間也越來越小，曾一度傳出生產(chǎn)一臺微波爐掙5塊錢的說法。全球跨國公司的發(fā)展表明，市場競爭已經(jīng)從單個企業(yè)競爭上升到產(chǎn)業(yè)鏈競爭。企業(yè)首先要在國內(nèi)健全產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而在全球完善產(chǎn)業(yè)鏈，然后提升在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，進(jìn)而主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈。格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)鏈上的布局已完成，如何“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈”、將自己拉下的微波爐價格重新提升成了大問題，這也許是當(dāng)初奉行“摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值”的俞堯昌沒有想到的。20格蘭仕&奧克斯同樣使用價格杠桿，格蘭仕發(fā)起的價格戰(zhàn)使微波爐行業(yè)成為了平民行業(yè)，微波爐產(chǎn)品成為了平民產(chǎn)品，格蘭仕則是這個行業(yè)的貴族品牌和首選品牌；而奧克斯發(fā)起的價格戰(zhàn)則沒有使空調(diào)產(chǎn)品成為平民行業(yè)和平民產(chǎn)品，而是使奧克斯的品牌成為了空調(diào)行業(yè)的平民品牌。彩電、微波爐、空調(diào)？21格蘭仕&蒙牛目前全球有十億左右的家庭在使用微波爐，2000年時法國婦女平均在工作日期間，每天