經(jīng)濟(jì)全球化下的跨文化營(yíng)銷管理策略

1、.：.；經(jīng)濟(jì)全球化下的跨文化營(yíng)銷管理戰(zhàn)略摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，衡量企業(yè)勝利與否的規(guī)范就是國(guó)際市場(chǎng)占有率。在 HYPERLINK chinaacc/web/licai/ t _blank 金融危機(jī)背景下，全球營(yíng)銷仍是大勢(shì)所趨。而要進(jìn)展全球營(yíng)銷就是要滿足全球處于不同環(huán)境中的目的顧客的需求，由此導(dǎo)致的跨文化沖突不可防止產(chǎn)生，討論營(yíng)銷中的跨文化管理戰(zhàn)略就成為當(dāng)前一個(gè)現(xiàn)實(shí)且緊迫的課題。文章試圖從跨文化管理產(chǎn)生的必然性出發(fā)，深挖文化沖突的深層誘因及負(fù)面性，最終于求有效的跨文化管理戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：全球營(yíng)銷；跨文化管理；文化沖突：管理戰(zhàn)略隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的降臨，全球競(jìng)爭(zhēng)與相互依賴的全球經(jīng)濟(jì)，將各個(gè)國(guó)家與商

2、業(yè)組織強(qiáng)迫地?cái)[到同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。在金融危機(jī)背景下，各國(guó)的相互依賴程度更為嚴(yán)密，商機(jī)和挑戰(zhàn)同時(shí)存在于全球不同地點(diǎn)。在此情勢(shì)下，不論是外資企業(yè)涌人中國(guó)，還是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際循環(huán)，都不可防止地對(duì)同一重要課題產(chǎn)生困惑：營(yíng)銷中如何建立新型的企業(yè)文化，以防止文化沖突？本文就營(yíng)銷中的跨文化管理戰(zhàn)略咯進(jìn)展討論。一、跨文化管理：全球營(yíng)銷背景下的必然一全球營(yíng)銷仍是大勢(shì)所趨。全球營(yíng)銷是指為了實(shí)現(xiàn)公司整體目的而集中組織資源，選擇、開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)與國(guó)外營(yíng)銷時(shí)機(jī)的過(guò)程，它處于普通國(guó)際營(yíng)銷開(kāi)展的高級(jí)階段。其特點(diǎn)是淡化了國(guó)家的界限，模糊了本國(guó)市場(chǎng)和外國(guó)市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)各主要職能的全球分工與整合，傾向于運(yùn)用規(guī)范化的辯各來(lái)效力于全球的目櫪璐

3、。 如今的時(shí)代，全球化已成為不容忽視的現(xiàn)實(shí)。衡量企業(yè)業(yè)績(jī)勝利與否的規(guī)范只需一個(gè)：國(guó)際市場(chǎng)占有率。勝利的企業(yè)通常依托在全球各地找到市場(chǎng)而獲勝。從這個(gè)意義上講，市場(chǎng)不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部市場(chǎng)，顧客也不再是某一個(gè)國(guó)家的內(nèi)部 HYPERLINK chinaacc/web/lc_sh_ t _blank 消費(fèi)者，一切的一切都是世界的，是沒(méi)有國(guó)界的。企業(yè)只需在世界市場(chǎng)上獲得勝利，才干算得上是真正的勝利。二文化與跨文化管理實(shí)行全球營(yíng)銷，就是要滿足全球消費(fèi)者的需求，而全球的目的頤客所處的環(huán)境是不同的，包括 HYPERLINK bbs.chinaacc t _blank 交流溝通的言語(yǔ)不同、風(fēng)俗習(xí)慣不同、各國(guó)歷

4、史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)開(kāi)展誰(shuí)水以及宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同，從而導(dǎo)致購(gòu)買方式、生活方式等的不同。這些千差萬(wàn)別的不同，歸根究竟，主要緣于各國(guó)的文化環(huán)境不同。何謂文化？英國(guó)文化人類學(xué)的奠基人愛(ài)德華泰勒在年出版的一書(shū)中將其表述為：“文化是一個(gè)復(fù)合整體，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、品德、法律、風(fēng)俗，以及人類在社會(huì)中所獲得的一切才干與習(xí)慣。并以為，文化是探求人的思想和行為法那么的最為適宜的主題。因此，文化是跨文化管理研討的切入點(diǎn)。在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大，所需求處理的問(wèn)題也就越多。在跨文化管理中，構(gòu)成跨文化

5、溝通調(diào)和的具有東道國(guó)特征的運(yùn)營(yíng)哲學(xué)是至關(guān)重要的。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個(gè)被普遍接受的觀念是：在某個(gè)特定的文化中有效的方法在另一個(gè)文化里能夠沒(méi)有效果。因此，進(jìn)展跨文化管理是實(shí)行全球營(yíng)銷企業(yè)管理的中心義務(wù)。二、跨文化沖突的深層誘因及負(fù)面影響一跨文化沖突產(chǎn)生的特征和緣由分析、跨文化沖突的特征。在進(jìn)展全球營(yíng)銷時(shí)，跨國(guó)公司由于參與了另一種文化的觀念，勢(shì)必會(huì)呵斥文化沖突Culture shock。跨文化沖突的特征有：非線性。不同質(zhì)的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，經(jīng)常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的形狀。間接性。文化沖突般都在心思、 HYPERLINK chinaacc/web/rs_kjln_q

6、g/ t _blank 情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)展，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化，且這種變化經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間才干表現(xiàn)出來(lái)。內(nèi)在性。文化是以思想觀念為中心的，因此，文化的沖突往往表如今思想觀念的沖突上。交融性。文化沖突與文化交融一直相伴相隨。、跨文化沖突產(chǎn)生的緣由。種族優(yōu)越感。指認(rèn)定一種族優(yōu)越于其他種族，以為本人的文化價(jià)值體系較其他優(yōu)越。不同文化背景的任務(wù)者，在價(jià)值觀、態(tài)度、行為都存在差別，假設(shè)一位跨國(guó)公司的管理者自以為本人的文化價(jià)值體系優(yōu)越，堅(jiān)持以自我為中心的管理方式對(duì)待與本人不同文化價(jià)值體系的員工，必然會(huì)導(dǎo)致管理上的失敗，甚至遭到抵抗。精明的跨國(guó)公司的管理者不僅需求具備在外鄉(xiāng)管理公司的才

7、干，更應(yīng)具備在不同文化環(huán)境中從事綜合管理的才干。溝通誤解。溝通是人際或群體之間交流和傳送信息的過(guò)程。由于言語(yǔ)或非言語(yǔ)妨礙的存在，人們對(duì)時(shí)空、風(fēng)俗、價(jià)值觀等的認(rèn)識(shí)也有所不同，充分溝通往往有一定制度。就算有了翻譯效力，這種雙向交流往，莊只是在字面層次上的溝通，無(wú)法進(jìn)入因當(dāng)?shù)亻L(zhǎng)期以來(lái)生游和風(fēng)俗習(xí)慣積累所隱藏的內(nèi)涵，結(jié)果雖然是溝通了，但只需某些程度的了解，甚至誤解。例如：西班牙人將百威啤酒BUD WEISER翻譯成“啤酒國(guó)王，運(yùn)用了“CERVEZA這個(gè)詞，可是啤酒CERVEZA在西班牙語(yǔ)中是一個(gè)陰性名詞，因此翻譯的結(jié)果是“啤酒女王。行為習(xí)慣差別。不同文化的任務(wù)者由于行為習(xí)慣的不同，在任務(wù)中易產(chǎn)生矛盾與

8、沖突。例如“飯局在中國(guó)習(xí)慣與生意聯(lián)絡(luò)在一同，而西方那么習(xí)慣于將“吃飯當(dāng)成社交活動(dòng)方式。有一次美國(guó)協(xié)作廠商約請(qǐng)中國(guó)代表團(tuán)談判一項(xiàng)技術(shù)引進(jìn)的工程，早上談完卻沒(méi)有安排午宴，只是安排晚宴款待代表團(tuán)，導(dǎo)致中方代表團(tuán)以為美方公司太小氣而不滿。不同的感性認(rèn)識(shí)。感性認(rèn)識(shí)是經(jīng)過(guò)覺(jué)得器官對(duì)客觀事物部分、景象和外在的認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)是在本人特殊文化背景中經(jīng)過(guò)親身閱歷獲得并開(kāi)展起來(lái)的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性經(jīng)常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判別。如黑色對(duì)于日本人而言，代表著莊嚴(yán)高貴，日本人經(jīng)常用黑色；但中國(guó)人卻經(jīng)常避諱，由于在中國(guó)，黑色代表不吉利與死亡。情感抵觸。情感沖突是跨國(guó)

9、公司內(nèi)部不同國(guó)家的任務(wù)成員彼此在情感上抵觸或敵意而構(gòu)成的一種沖突。也就是成員間由于無(wú)法了解文化差別所帶來(lái)的偏見(jiàn)與客觀的認(rèn)知，產(chǎn)生在人際關(guān)系中個(gè)體或不同群體間的斗爭(zhēng)，尤其以種族背景為相互攻擊的對(duì)象，直接沖擊跨國(guó)公司的團(tuán)隊(duì)凝聚力和任務(wù)斗志。二跨文化沖突帶來(lái)的負(fù)面影響、影響了跨國(guó)公司管理者與當(dāng)?shù)貑T工間的調(diào)和關(guān)系。作為跨國(guó)公司的管理者，對(duì)公司當(dāng)?shù)貑T工，不僅要懂得如何“管，還得知曉如何“理。假設(shè)跨國(guó)公司管理者不信任當(dāng)?shù)毓と?，就?huì)使管理者和職工間的關(guān)系更加疏遠(yuǎn)和社會(huì)間隔 的添加，就會(huì)影響溝通，甚至呵斥溝通中斷。管理者假設(shè)不能正確面對(duì)這種文化沖突，對(duì)職工采取心情化的或非理性的態(tài)度，職工也會(huì)采取非理性的行動(dòng)，

10、加劇雙方的誤解和矛盾。、導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的低效率和市場(chǎng)時(shí)機(jī)的喪失。隨著跨國(guó)公司運(yùn)營(yíng)區(qū)位和員工國(guó)籍的多元化，不同文化背景的員工之間就會(huì)采取不同的行為方式，這種日益增多的文化沖突表如今公司的內(nèi)部管理上，就是人們不同的價(jià)值觀、不同的生活目的和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大，添加組織協(xié)調(diào)的難度，甚至呵斥組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。表如今外部運(yùn)營(yíng)中，由于文化沖突的存在，使跨國(guó)公司不能以積極和高效的組織籠統(tǒng)去迎接市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)位置，甚至有能夠喪失許多大好的市場(chǎng)時(shí)機(jī)。、使跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施墮入姿態(tài)。作為跨國(guó)公司，要在世界范圍內(nèi)加強(qiáng)全球競(jìng)爭(zhēng)力，從戰(zhàn)略角度思索必需求從普通的市場(chǎng)戰(zhàn)略到資源戰(zhàn)略直至向全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

11、。而要保證全球戰(zhàn)略的實(shí)施，跨國(guó)公司必需具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是，目前大多數(shù)跨國(guó)公司普遍采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，由于文化沖突和缺乏集體認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致組織程序紊亂，信息阻塞，各部門職責(zé)不分，相互爭(zhēng)奪地盤，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對(duì)子公司的控制難上加難，從而呵斥跨國(guó)公司構(gòu)造復(fù)雜，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，反響愚鈍，大大不利于全球戰(zhàn)略的實(shí)施。三、跨文化營(yíng)銷的管理戰(zhàn)略一正確的跨文化管理觀念的樹(shù)立是首位跨文化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程，既表現(xiàn)為不同文化間的沖突或離散過(guò)程，又表現(xiàn)為不同文化間的交匯或交融。一個(gè)真正的跨文化營(yíng)銷企業(yè)，應(yīng)該可以利用并且明確估計(jì)出文化多樣性的價(jià)值，而不僅

12、僅是包容這種多樣性。文化沖突既是跨文化營(yíng)銷進(jìn)入的妨礙，也是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。二跨文化管理戰(zhàn)略的選擇是重點(diǎn)、文化順應(yīng)戰(zhàn)略。文化順應(yīng)戰(zhàn)略是跨文化管理中最根底的戰(zhàn)略。所謂文化順應(yīng)，是指跨文化營(yíng)銷企業(yè)在制定營(yíng)銷戰(zhàn)略、決策時(shí)，充分思索目的市場(chǎng)的文化特質(zhì)。絕對(duì)尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)、風(fēng)俗、宗教忌諱順應(yīng)目的市場(chǎng)的需求，將產(chǎn)品、營(yíng)銷人員、促銷手段等最大限制的本地化的一種營(yíng)銷方式。在開(kāi)發(fā)國(guó)文化開(kāi)放性弱，變動(dòng)性小，文化的對(duì)應(yīng)性差及企業(yè)本身較弱小的情況下多采用此種戰(zhàn)略。、文化相容戰(zhàn)略。文化相容習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化或是開(kāi)發(fā)國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和開(kāi)發(fā)國(guó)文化之間雖然

13、存在著宏大的文化差別，但卻并不相互排斥，反而互為補(bǔ)充，充分發(fā)揚(yáng)跨文化的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)的肯德基在中國(guó)的宏大勝利可以說(shuō)是運(yùn)用跨文化優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)跨文化管理勝利的典范。、文化躲避戰(zhàn)略。這是當(dāng)母國(guó)的文化與開(kāi)發(fā)國(guó)文化之間存在著宏大的不同，母國(guó)的文化雖然在整個(gè)子公司的運(yùn)作中占了主體，可又無(wú)法忽視或冷落開(kāi)發(fā)國(guó)文化存在的時(shí)候，就必需特別留意在雙方文化的艱苦不同之處進(jìn)展躲避，不要在這些“敏感地帶呵斥彼此文化的沖突。特別在宗教權(quán)利強(qiáng)大的國(guó)家更要特別留意尊重當(dāng)?shù)氐男叛?。、文化?chuàng)新戰(zhàn)略。它是指母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)展有效的整合，經(jīng)過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、順應(yīng)、交融，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕字蠘?gòu)

14、建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理根底。由于從全世界角度衡量，一國(guó)或一地域文化的優(yōu)劣是難以界定清的，只需將兩種文化有機(jī)地交融在一同，才干既保管母公司企業(yè)文化內(nèi)涵，又能順應(yīng)國(guó)外文化環(huán)境，從而表達(dá)跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。、文化變化戰(zhàn)略。它是指利用母國(guó)強(qiáng)大的文化優(yōu)勢(shì)，抓住開(kāi)發(fā)國(guó)文化變化的時(shí)機(jī)，使開(kāi)發(fā)國(guó)文化順應(yīng)本身的需求發(fā)生一定程度的變化，營(yíng)造新的營(yíng)銷環(huán)境，發(fā)明出新的消費(fèi)需求。從可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、必勝客這些美國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)快餐市場(chǎng)的沖擊，他們就可以看到文化變化力量之宏大。相對(duì)而言，在開(kāi)放性比較大，文化對(duì)應(yīng)性比較強(qiáng)，亞文化類型比較多的國(guó)家較易于采用這種文化變化的營(yíng)銷戰(zhàn)略。三跨文化培訓(xùn)是實(shí)施管理戰(zhàn)略的有效途徑在進(jìn)展全球營(yíng)銷時(shí)很多公司都偏重于員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨文化培訓(xùn)，而跨文化培訓(xùn)恰恰是處理文化差別，搞好跨文化管理最根本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員工進(jìn)展文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)者們對(duì)不同文化環(huán)境的反響和順應(yīng)才干，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和了解。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容有對(duì)文化的認(rèn)識(shí)、文化敏感性訓(xùn)練、言語(yǔ)學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處置、地域環(huán)境模擬