XXXX年4月組織行為復習題doc

1、.page 3：.； PAGE 17 組織行為學總復習第一章 重點掌握：1、組織的概念、2、組織行為的概念包括三個層次3、組織行為學一、組織(一)組織的定義 P3 組織是為了到達個體和共同目的而一同任務的人的集合。根據(jù)我們的界定，組織的存在必需具備三個根本條件：1組織是人組成的集合2組織成員是經過實現(xiàn)個體需求和完成共同目的而凝聚的3組織經過專業(yè)分工和協(xié)調來實現(xiàn)目的二、組織行為一組織行為的定義組織行為是指各類組織的每位成員在任務中表現(xiàn)出的一切行為，組織行為學在分析組織中人的行為時，把組織行為分為三個層次。在第一個層次上，把組織看成追求組織目的而任務的個人的集合。在第二個層次上，重在分析組織成員在

2、群體任務中的相互影響。最后，把組織視為一個整體來分析組織行為。每個層面都表現(xiàn)出獨特的觀念并產生了對組織本質和功能的見解。二組織行為的種類1、個人行為。如人的認知、歸因、態(tài)度、才干、動機、學習等等2、人際與群體行為。如人際溝通、指點行為、群體動力，沖突、政治活動。3、組織行為。如組織文化、組織學習、組織變革和開展三、組織行為學一組織行為學定義組織行為學是研討組織中人的心思和行為表現(xiàn)及其規(guī)律，提高管理人員預測、引導和控制人的行為的才干，以實現(xiàn)組織既定目的的科學。這個定義有三層含義：1、組織行為學的研討對象是人的心思和行為的規(guī)律性。2、組織行為學的研討范圍是一定組織中的人的心思與行為規(guī)律。3、組織行

3、為學研討的目的是為了提高預測、引導、控制人的行為的才干，特別是要采取相應的措施施。三組織行為學的根本問題：1、組織對其成員的思想、感情和行為的影響方式。2、組織的各個成員的行為方式及其績效對整個組織績效的影響。第二章 重點掌握：1 “經濟人 假設和社會人的假設人際關系實際“復雜人的假設 2、氣質、個性的概念3、性格的分類4、需求概念、需求、動機與行為的關系5、鼓勵的概和本質 6、社會知覺中的假設干效應一、人性假設一“經濟人和 社會人的假設1、“經濟人 X實際“實利人。這種觀念以為人的一切行為都是最大限制地滿足本人 的私利，干任務都是為獲得經濟報酬，或者是為防止受懲罰而被迫勞動。2、社會人的假設

4、人際關系實際 “社會人(Social man)也稱社交人。這種假設以為，人們在任務中得到的物質利益對于調動消費積極性只需次要意義，人們最注重的是任務中與周圍人的友好關系。良好的人際關系是調動職工消費積極性的決議要素。二“社會人的假設人際關系實際1、根本觀念“社會人(Social man)也稱社交人。這種假設以為，人們在任務中得到的物質利益對于調動消費積極性只需次要意義，人們最注重的是任務中與周圍人的友好關系。良好的人際關系是調動職工消費積極性的決議要素。2、相應的管理措施1強調以人為中心的管理，管理的重點是關懷人，滿足人的需求，而不只是消費義務。2)管理人員不能只留意方案、組織、指揮、監(jiān)視、控

5、制等，而更應注重職工之間的人際關系，培育和構成職工的歸屬感和整體感。3)在實行獎勵時，提倡集體的獎勵制度，而不主張個人獎勵制度。4)管理人員的職能也應改動，不應只限于制定方案、組織工序、檢驗產品等，而應溝通訊息，了解情況，上傳下達。5提出了新型的“參與管理的方式，即讓職工不同程度上參與企業(yè)決策的研討和討論。三“復雜人的假設 1、“復雜人的人性假設實際的主要觀念是：1人的需求是多種多樣的，而且這些需求隨著人的開展和生活條件的變化而發(fā)生改動。每個人的需求都各不一樣，需求的層次也因人而異。人在同一時間內有各種不同的需求和動機，它們會發(fā)生相互作用并結合為一致的整體，構成錯綜復雜的動機方式motive

6、patterns。人在組織中的任務和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需求和動機。4一個人在不同單位或同一單位的不同部門任務，會產生不同的需求。5由于人的需求不同、才干各異，其對于不同的管理方式會有不同反響。2、相應的管理措施1采用不同的組織方式提高管理效率。2根據(jù)情況采取彈性、應變的指點方式，以提高管理效率。3擅長發(fā)現(xiàn)職工在需求動機、才干、個性的個別差別，因人、因事、因地制宜地采取靈敏地管理方式和獎酬方式。四人性假設實際對管理任務的啟示1、指點者應樹立正確的人性觀念2、指點者應有針對性地采取管理措施3、指點者應把順應與提高結合起來4、指點者對消費第一線工人應采取的管理措施。二、氣質、個

7、性的概念、性格分類一個性個性是在先天生理素質根底上，在一定的社會歷史條件下的社會實際活動中經常表現(xiàn)出來的、比較穩(wěn)定的、區(qū)別于他人的個體傾向和個體心思特征的總和。個性是由需求、動機、態(tài)度、興趣、理想、信心、世界觀等組成的個性傾向和才干、氣質、性格組成的個性心思特征有機結合而成的總合。狹義個性即個性心思特征，是指個體經常的、穩(wěn)定的、本質的心思特征的總和。狹義個性的根本涵義為性格、氣質和才干。二氣質 1、氣質涵義氣質是人典型的、穩(wěn)定的心思特點，是人天生的、表如今心思活動動力方面的個性心思特征。2、氣質是人的心思活動的動力特征。心思活動的動力特征是指心思活動過程的速度、穩(wěn)定性、強度和指向性等等1心思活

8、動過程的速度，詳細指的 是知覺的速度、思想的矯捷性以及情感發(fā)生的快慢、心情體驗的快慢等等。2心思活動過程的穩(wěn)定性，指留意力集中時間的長短、久暫性等。心思活動過程的強度是指心情和情感的強弱程度、意志力的強弱程度等。3心思活動過程的指向性，指的是心思活動指向外部世界還是指向本人的內心三性格的分類性格的涵義性格是一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心思特征。簡單地說，性格是人對現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式。性格的分類機能類型： 它是由英國心思學家A培因(ABain，18181903)和法國心思學家T李波(TRibot，18391916)提出來的。由于這種類型分類的根據(jù)是何

9、種心思機能占優(yōu)勢，所以被稱為機能類型學說。1、明智型：以明智來衡量一切，并以明智來支配本人的行動。2、心情型：心情體驗深化，言談舉止受心情所左右，處置問題喜歡感情用事。3、意志型：有較明確的活動目的，行動堅決，具有自動性、積極性和繼續(xù)性。 除了上述規(guī)范的類型外，還有介于三種類型之間的中間型，如心情一明智 基，意志一明智型等。四性格在組織活動中的作用1注重培育良好的職業(yè)性格。2人事管理中的選人、用人要留意性格順應的合理性。3做人的思想任務時，要針對不同性格的人，運用不同的方式以期奏效。五需求概念；需求、動機與行為的關系一需求P47二需求、動機與行為的關系人類行為的普通方式即鼓勵的根本方式原理未為

10、滿足的需求緊張動機采取行動指向目的滿足需求上述圖表示，當人產生了某種需求而又未得到滿足時，會產生一種不安或者緊張的心思形狀；在遇到可以滿足需求的目的時，這種緊張的心思形狀就會轉化為動機。在動機的推進下，采取某種行動，向目的前進；當目的達成時，需求得到滿足，又會產生新的需求，當相標未達成時，需求未得到滿足，會對需求調整，新的需求和調整后的需求經過反響又會使人向新的目的前進，構成一個循環(huán)往復的過程。人的行為是這樣一個不斷循環(huán)往復的過場。六鼓勵的概念和鼓勵的本質1、鼓勵的概念。在心思學上，鼓勵指的是激發(fā)人的動機的心思過程。詳細而言，鼓勵就是利用某種有效手段或方法調動人的積極性的過程。人的積極性是一種

11、能激發(fā)人在思想、行動上努力進取的心思動力。當這種心思動力遭到鼓勵時，人就會處在自覺自動的心思活動形狀，這種形狀詳細表如今人的認識活潑程度、心情振奮程度和意志力強度等方面，從而直接導致行為效率的提高。2、鼓勵的本質根據(jù)職工的需求設置某些目的，并經過目的導向使職工出現(xiàn)有利于組織目的的優(yōu)勢動機并按組織所需求的方式行動。這就是鼓勵的本質。將這一機理貫穿于組織的制度安排中，就是鼓勵機制。也可以說，鼓勵就是經過對員工動機的激發(fā)、強化，改造、改良員工行為，為實現(xiàn)組織目的效力。 鼓勵的概念作廣義的了解，有三層含義，對個體而嚴，鼓勵就是調動人的積極性和發(fā)明性。對群體而嚴，鼓勵就是鼓舞士氣，對個體而嚴，鼓勵就是嗦

12、造文化。六、社會知覺一社會知覺中的假設干效應1第一印象效應(首因效應)1第一印象效應的概念第一印象效應是指人對人的知覺中留下的第一印象可以以同樣的性質影響著人們再一次發(fā)生的知覺。2啟示1在對待他人時，一定要防止受第一印象的不良影響。2指點者、管理人員等，一定要留意給本人的任務對象留下良好的第一印象。 2暈輪效應1暈輪效應的概念所謂暈輪效應是指在知覺過程中，經過獲得知覺對象某一行為特征的突出印象，而將其擴展成為整體行為特征的認知活動。暈輪效應是對他人認2啟示1對人、對事要防止以點代面，以偏概全 2要留意防止把本人的主張強加于人，防止以己度人的“投射傾向。3近因效應1近因效應概念近因效應是指在知覺

13、過程中，最后給人留下的印象最為深化，對以后該酗象的印象起著劇烈的影響。2啟示1首先，要預防 “先人為主，也不能不究以往，只看如今。2其次，要在一定條件下，發(fā)揚近因效應的積極作用。4對比效應對比效應是指在知覺過程中，對人的評價不是孤立進展的，而是經過對最近知道到的其他人進展相對比較作出的。二社會知覺對管理任務的影響 對人的知覺實踐上就是對人的看法和評價。在組織中人們之間總會彼此評價，每個人都會對他人有一定的看法。上級要察看和評定下級的任務表現(xiàn)，下級也會對上級的任務作出評價。同事之間也經常彼此作出有關任務努力程度的判別。在許多情況下，對人的知覺，即對人的看法、評價和判別，對于管理任務、對于組織的任

14、務績效都會發(fā)生明顯的影響。從管理任務的角度來看，這種影響主要有下述幾個方面。1、就業(yè)面試面試或面談是決議求職者能否被錄用的重要關鍵。隨著我國市場經濟的不斷開展，可以說，不經面試或面談而被錄取的求職者曾經很少。研討闡明，面試的主持者對應試者的知覺判別往往并不正確。此外，不同的面試主持人對同一應試者作出的判別，得出的結論也各不一樣。通常，應試者給予面試主持人的第一印象是至關重要的。假設這種第一印象過早出現(xiàn)，將影響整個面試過程。假設第一印象較遲出現(xiàn)，那么后果不會那么嚴重。研討闡明，大幅度經過45分鐘，面試主持人的心中就已有了本人的判別。由此提示我們，大幅度過程中早期的信息比晚期更為重要。同時，面試主

15、持人選拔“優(yōu)秀人才不在于這些人具備什么優(yōu)良質量，而在于不要顯顯露“不良質量。雖然我們并不主張以第一印象取人，并在前面曾經指出這是知覺過程中的一種偏見，但它的作用是不可忽視的。這里只是提示人們，知覺要素會影響面試效果，影響選人的決策，進而影響組織人力資源的程度。2、績絞評價主管人員的知覺對下級的績效評價也有很大的影響。雖然對企業(yè)中職工的績效評價以企業(yè)制定的客觀評價目的為根據(jù)，但對許多方面的評價依然要依托主管人員的客觀知覺，而評價的結果那么關系到職工的加薪、提升等。這闡明，主管人員的客觀知覺往往會影響其對下級的評價結果，與下級有著直接的利害關系。新近的一項研討指出，可以把任務績效劃分為義務績效ta

16、sk performance和周邊績效contextual performance。義務績效是指人們能否完成義務，及到達組織規(guī)定的績效目的；周邊績效是指人們在任務中能否能與他人協(xié)作共事、能否具有團隊精神、能否具有組織歸屬感等。由此可見，義務績效多數(shù)可經過客觀目的體系加以評評價，但周邊績效那么往往要依托主管人員的客觀判別。這同樣也闡明了主管人員的知覺在績效評價中的重要作用。3、職工的努力程度許多企業(yè)管理人員不僅注重職工的任務績效，而且注重職工在任務中的努力程度。普通地，評價職工的努力程度往往是根據(jù)管理人員的客觀判別，而且這種判別能夠遭到管理人員知覺偏見和誤差的影響。調查闡明，企業(yè)中由于態(tài)度不好或

17、違反紀律而遭到懲罰或被解雇的人數(shù)。因此，管理人員在對職工努力程度作評價時，應持謹慎態(tài)度。第三章1、組織承諾的構造2、組織承諾在管理實際中的運用。一、組織承諾的概念 組織承諾(organizational commitment)是指員工對組織的歸屬、認同、忠實和投入的程度。高組織承諾意味著一名員工： 1)情愿繼續(xù)作為組織的一員；(2)認可組織的價值觀和目的；(3)情愿付出高程度的任務努力。二、組織承諾包括三種根本成分一情感承諾(affective commitment)，即員工對組織的情感依賴、認同感以及投入意向。它包括價值目認同、員工驕傲感以及為了企業(yè)的利益自愿對企業(yè)作出犧牲和奉獻等成分。員工

18、對組織表現(xiàn)出的忠實和為組織努力任務，主要是由于對組織有深沉的感情，而非受物質利益驅動。 (二)繼續(xù)承諾(continuance commitment)，是指員工因思索到跳槽的本錢而不愿流動的態(tài)度與行為。繼續(xù)承諾是員工為了不失去已有位置和多年投入所換來的福利待遇而不得不繼續(xù)留在該企業(yè)內。它是建立在經濟原那么根底上，具有濃重的買賣顏色。 (二) 規(guī)范承諾 (normative commitment)，是指員工覺得有義務留在組織繼續(xù)任務。個體在社會化的過程中不斷地被灌輸和強調這樣一種觀念或規(guī)范：忠實于企業(yè)是會得到贊賞和鼓勵的一種恰當行為，從而產終身依從這種規(guī)范的傾向。同時使員工內心構成一種要報答的義

19、務感。組織的文化特征、員工的個性特征和受教育程度等會影響規(guī)范承諾，這種承諾的特點是具有相對繼續(xù)性，并夏多地遭到價值規(guī)范的影響。二、組織承諾在管理實際中的運用。一經過招聘甄選適宜的員工1、留意鑒別出那些有頻繁跳槽閱歷的人，詳細調查他們離任的緣由。2、要調查應聘者和組織之間價值觀的匹配程度。二經過內部提升來培育情感承諾在這些組織的升遷規(guī)范中，明確地要求員工要全身心地融入到組織的文化中去。這樣，那些在組織中任務多年，對組織有深沉感情的員工會有更大的時機得到提升，而且他們提升后，又起到將組織的理念進一步傳承下去的中堅作用。三經過培訓和宣傳來培育情感承諾四經過溝通和支持來培育組織承諾第四章群體的概念和功

20、能沖突的戰(zhàn)略一、群體的定義群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上相互依賴，在思想上相互影響，而且有著共同的斗爭目的。人們在群體中可以獲得如下需求的滿足：(1)平安需求。群體可以為個人提供平安感。作為一個大型組織的成員能夠會產生不平安感和焦慮，但歸屬于一個小群體那么可以減輕這種恐懼。(2)情感需求。群體可以滿足個人的友誼和情感需求。被他人所接納是一種重要的社會需求，它可以加強個體的自自信心。(3)尊重和認同的需求。群體給個人提供了稱譽和認可的時機，使他們感到本人的重要性。 (4)完成義務的需求。群體產生的主要緣由是為了完成義務。有許多任務必需協(xié)同努力才干完成。二、沖突類型

21、一沖突類型1、個體內部沖突2、人際沖突(interpersonal conflict) 3、群際沖突(intergroup conflict)。群際沖突是指兩個或兩個以上的群體之間的沖突。組織內沖突指組織內的各個群體之間的對立、意見不同和爭論。二、沖突的來源1、溝通要素2、差別化1職能定位上的差別，2位置的不一致3、義務關系1重疊的權益2義務的相互依賴性3不兼容的價值觀4、資源稀缺5、職責規(guī)定不清楚6、組織的變動7、組織風氣不正三減少沖突的戰(zhàn)略1、競爭(competing)。競爭方式是指堅決不協(xié)作的行為，代表著一種不贏即輸?shù)娜穗H沖突處理方式。適宜采用競爭方式的情景有：1情|況緊急，必需馬上行動

22、；2)需求采取非常普通的方法(如開除員工)i3)認識到本人是完全正確的；4)反對他人利用本人。 2、協(xié)作(collaborating)。協(xié)作方式是指堅決而且協(xié)作的行為，代表著一種雙贏(winwin)的人際沖突處理方式。適宜采用協(xié)作方式的情景有：1雙方具有共同的利益2想經過到達一致獲得對方的承諾；3欲建立耐久的良好關系；4交融不同的看法。3、折衷(compromising)。折衷方式是指中等程度的堅決與協(xié)作行為，代表著一種相互退讓的人際沖突處理方式。適宜采用折衷方式的情景有：1目的重要，但是無法完全實現(xiàn)；2無法到達雙贏的結果；3對方的力量也很強大，讓其退讓不太能夠。4、逃避(avoiding)。

23、逃避方式是指不堅決、不協(xié)作的行為，代表著一種遠離沖突、忽視不一致的人際沖突處理方式。適宜采用逃避方式的情景有：1問題不太嚴重，不值得破費時間和精神去處理；2沒有足夠的才干和信息去處理；3其他人可以有效處理沖突；4沒有時機滿足本人的利益；5雙方先冷靜一段時間。6妥協(xié)(accommodating)。妥協(xié)方式是指協(xié)作但不堅決的行為，代表著一種不無私、屈服他人的愿望、追求長久利益的人際沖突處理方式。適宜采用遷就方式的尊君有：1錯在本人；2問題對他人來說更重要；3為了今后的協(xié)作；第六章一、“雙要素實際的根本實際一“雙要素實際的根本實際的內容赫茨伯格把影響職工任務積極性的要素分為兩類：一類叫保健要素 另一

24、類叫鼓勵要素這兩種因獨立的并且以不同方式影響人們的任務行為。所謂保健要素，就是那些呵斥職工不滿的要素(作本身無關的)，所謂鼓勵要素，就是那些使職工感到稱心的要素即任務本身的要素，唯有鼓勵要素，才干起到鼓勵作用，真正可以極大調開任務積極性和熱情，保健要素只起維持任務現(xiàn)狀的作用，它可以解除職工的不滿，但不能使職工感到稱心并激發(fā)起積極性。二在管理中的運用1、正確處置保健要素與鼓勵要素的關系。發(fā)明良好的任務外部環(huán)境條件，改善保健要素，消除職工的不滿心情。2、要擅長把保健要素轉化為鼓勵要素。3、區(qū)別內在鼓勵和外在鼓勵1外在性鼓勵。外在性鼓勵是當事者本身無法控制而由組織掌握和分配的資源來調發(fā)動工的積極性。

25、按組織所掌握的資源的性質，外在性鼓勵又可分為以下兩類：1)物質性鼓勵。2)社會感情鼓勵。2內在性鼓勵。1)任務活動本身的鼓勵。2)任務義務完成的鼓勵。三、ERG實際一實際的根本內容ERG實際把人的根本需求設定為生存、關系和生長的需求。這三種需求與馬斯洛提出的五種需求的對應關系如圖2-10所示。1、生存需求(E)。這種需求是指維持人的生命存在的需求，相當于馬斯洛的需求層次實際中的生理需求和平安需求。它們包括衣、食、住以及任務組織為使其得到這些要素而提供的手段，如報酬、福利和平安條件等。2、關系需求(R)。這是個體對社交、人際關系調和及相互尊重的需求，相當于馬斯洛需求層次實際中的社交需求和尊重需求

26、。這種需求經過任務中或任務以外與其他人的接觸和交往得到滿足3、生長需求(G)。這是個人要求得到提高和開展，獲得自尊、自信、自主及充分發(fā)揚本人才干的需求。這相當于馬斯洛需求層次實際中的自尊需求和自我實現(xiàn)需求。這種需求經過開展個人的潛力和才干而得到滿足。二生存、關系、生長三種需求的內在聯(lián)絡。1、各個層次的需求得到的滿足越少，那么滿足這種需求的盼望就越大?！霸竿訌娐伞?、較低層次的需求得到越多的滿足，那么該需求的重要性就越差，滿足高層次需求的盼望就越大。 “滿足前進律3、當較高層次的需求蒙受波折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需求的渴求就越大。 “受挫回歸律。三在管理中的運用運用E

27、RG實際，主要是掌握個體需求的“滿足前進律和“受挫回歸律，以正確對待職工的個人需求，設法為職工提供能滿足其高層次需求的環(huán)境和條件。假設忽視或壓制個體高層次的合理需求，就會使其倒退回追求低層次需求的進一步滿足。四、成就需求實際一實際的根本內容麥克利蘭把人的高級需求設定為權益、合群和成就的需求，并以成就需求為主導。1、權益需求。權益需求是影響和控制他人的愿望。具有較高權益需求的人對影響和控制他人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求指點者的位置。2、歸屬需求。合群需求指建立友好和親密的人際關系的愿望，具有高合群需求的人努力尋求友愛，喜歡協(xié)作性的而非競爭性的環(huán)境，盼望有高度相互了解的關系。3、成就需求。成

28、就需求是追求杰出以實現(xiàn)目的的內驅力。具有高成就需求的人，對任務的勝利有劇烈的要求，他們樂于甚至熱衷于挑戰(zhàn)性的任務。 五、期望實際的主要內容1、期望實際以為，要分析一個人的行為，應該從行為所追求的目的的價值或與其實現(xiàn)的能夠性來思索。概而言之，某一任務的動機強度，或被激發(fā)出的力量積極性大小，取決于目的價值效價的大小和估計可以到達該目的的能夠性期望值的高低。其根本方式是：鼓勵力量MFE X V其中那么即 Motivanon鼓勵力量的縮寫V和E分別是Valence效價和EXpectanCy期望值的縮寫。鼓勵力量是指動機的強度，即特定活動或目的對個體積極性和熱情的激發(fā)程度。效價是指個體對某所從事的任務或

29、所要到達的目的的價值估計。期望值是指個體對某工程標可以實能夠性大小的估計。2、期望方式期望實際公式在管理任務中,就轉化成為以下期望值方式：(弗魯姆期望實際除了可作述式的表示外還可以作下述表示)個人努力 任務績效 組織報酬 個人需求個人目的詳細來說，只需當職工以為努力會帶來良好的績效評價時,當良好的績效評價結果會帶來組織獎勵如獎金、加薪、提升時；當組織獎勵會滿足個人的需求時，他才會遭到鼓勵而付出更大的努力。這里涉及到三個重要的關系變量：第一，努力與績效的關系。第二，績效與獎勵的關系。第三，獎勵與滿足個人需求的關系六、公平實際的根本內容亞當斯公平實際以為，職工們對本人能否遭到公平合理的待遇非常敏感

30、。他們的任務動機，不僅受其所得報酬的絕對值的影響，更受其相對值的影響，也就是說每個人不僅關懷本人收入的絕對值，更關懷本人收入的相對值。這里的相對值，是指個人對某任務的付出與所得與他人的付出與所得進展比較，或者把本人當前的付出與所得與過去進展比較時的比值。經過比較，便產生公平或不公平感。在感到不公平常，人們能夠采取一種或幾種措施來消除不公平感：第一，經過自我解釋到達自我撫慰。如經過曲解本人或他人的投入與產出，客觀呵斥一種公平的假象，消除不公平感；第二，采取某種行為謀求改動他人的付出或所得；第三，采取某種行為謀求改動本人的付出或七、強化實際的根本內容行為改外型鼓勵實際的代表是美國哈佛大學心思學教授

31、BF(BFSkinner)提出的強化實際(reinforcement theory)。該實際以為，員工的行為是由外部要素控制的，控制行為的要素被稱為強化物(reinforces)。環(huán)境對員工的行為有著很大的影響作用，員工的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反響，當行為的結果對本人有利時，這種行為就會加強或反復出現(xiàn)；當行為的結果對本人不利時，這種行為就會減弱或停頓。因此，該實際以為，行為結果對行為本身具有強化作用，只需控制行為的結果，就可以到達控 制和改動員工行為的目的。斯金納以為，經過四種方法可以實現(xiàn)對行為的改動：正強化；負強化；懲罰；衰減。第八章 八、組織文化-組織行為一組織文化的定義 組織文化就

32、是指組織在長期的生存和開展中所構成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵照的最高目的、價值規(guī)范、根本信心和行為規(guī)范等的總和及在組織活動中的反映。二組織文化的內容和構造物質層1企業(yè)容顏2產品的外觀和包裝3技術工藝設備特性4留念物5標志 制度行為層1任務制度2責任制度3特殊制度4特殊風俗5、行為規(guī)范精神層(觀念層)1組織的最高目的(組織愿景)2組織運營哲學3組織中心價值觀 4組織精神5組織風氣6組織品德三組織文化建立的步驟1、建立組織文化實施機構；組織指點人要作為組織文化建立的指點者和推行者。2、審視組織內外部情況，明確變革需求，制定真實可行的組織文化體系。3、發(fā)布并宣傳組織文化的內容，采取

33、培訓教育的方式，發(fā)動組織全體成員學習了解。4、組織成員進展討論，集思廣益，在討論中實現(xiàn)新舊價值觀及文化的碰撞5、導人組織文化系統(tǒng)：如制定企業(yè)文化手冊，進展企業(yè)籠統(tǒng)謀劃等。6、組織全體成員進展文化再培訓，對比原有企業(yè)制度、企業(yè)風氣及景象中與企業(yè)文化主旨不符的，加以修正或重新制定有關的企業(yè)管理制度。7、以企業(yè)文化為指點完善企業(yè)文化制度層，將企業(yè)文化以制度方式確立下來。第九章 指點行為與組織行為一、支持關系實際P2461、支持關系實際的內容這一實際以為，指點者要思索下屬職工的處境、想法和希望，支持職工實現(xiàn)其目的的行動，讓職工認識到本人的價值和重要性，認識到他們在任務中的閱歷和知識是有助于提升他們對個

34、人價值和重要性的覺得的。由于指點者支持職工，就能使職工對指點者采取協(xié)作態(tài)度和抱有信任感，支持指點者。這就叫做相互支持的原那么。利克特以為，在一切的管理任務中，對人的指點是最重要的中心任務，其他任務都取決于它。呵斥消費率差別的主要緣由就是各企業(yè)指點人所采用的指點方式不同。經過對數(shù)百個組織機構的研討，他把指點方式歸為以下四種：壓榨式的集權指點；協(xié)商式的民主指點；參與式的民主指點。在上述四種指點方式中，只需參與式的民主指點是按照這種需求建立起來的，因此是效率高的管理方2、利克特鼓勵方式：1經濟鼓勵；2平安鼓勵；3自我鼓勵(生長和自我實現(xiàn)的需求)；4發(fā)明鼓勵(獵奇心、對新閱歷的需求和創(chuàng)新)。3、參與式

35、民主指點的三條準那么：1管理人員必需運用支持關系原那么， 2運用集體決策和集體監(jiān)視。3要給組織樹立高規(guī)范的目的。二、指點權變實際指點生命周期實際該實際認指點方式要同時思索指點者個人特質與情境特征在指點景象中的重要性，并討論兩者的搭配與指點者有效性之間的關系。任何指點方式在與情境要素適當搭配的情況下，都有能夠成為最正確的指點方式。一指點生命周期實際1、實際的要點P213以為指點行為與員工的成熟程度的關系，從此關系中尋求有效的指點行為。指點生命周期實際的主要精神是強調對于不同成熟程度的員工，應采取不同指點方式，才干做到最有效的指點。這就啟發(fā)指點者必需發(fā)明條件協(xié)助 員工不成熟向成熟轉化，把運用與培育

36、結合起來，注重教育，留意人才開發(fā)。其要點是：指點者的行為要與被指點者的成熟度相順應，隨著被指點者的成熟度逐漸提高，指點的方式也要作出相應的改動。當職工的平均成熟度處于不成熟階段時，應該采取高義務、低關系的指點形狀即命令式指點方式最有效，指點以單向溝通方式向下級規(guī)定義務；當職工的平均成熟度處于初步成熟階段時，應該采取高義務、高關系的指點形狀即壓服式指點方式最有效，指點與下屬經過雙向溝通方式，相互交流信息、相互支持；當職工的平均成熟度處于比較成熟階段時，應該采取低義務、高關系的指點形狀即參與式指點方式最有效，指點與下屬經過雙向溝通方式，相互交流信息、相互支持；當職工的平均成熟度處于成熟階段時，應該

37、采取低義務、低關系的指點形狀即授權式指點方式最有效，指點給下屬以權益，指點只起監(jiān)視作用，讓下屬自行其是。2、成熟度(Readiness)的概念成熟度是指人們有志愿和才干完成某項特定義務的程度。它普通受責任心、成就感、任務閱歷受教育程度等的影響。他們將下屬的成熟度劃分為以下四個等級：1、不成熟。人們不能也不愿擔任任去做任何事，他們既無才干也無自信。2、初步成熟工，：人們不能勝任但是情愿承當必要的任務義務。他們有才干，但暫時缺乏適宜的技藝。3、比較成熟。人們可以做但是不情愿聽從指點的指示。4成熟。人們既能勝任也情愿完成對他們要求的義務。3、實際的運用1當員工的成熟度低于平均程度時，可采取第1象限內

38、高任務、低關系的命令式指點方式，經過單向信息溝通向下級規(guī)定義務2發(fā)明條件去培育訓練員工，提高員工的成熟度行為的有效性一正式溝通網(wǎng)絡方式1、輪式溝通方式 2、圓形構造溝通方式3、星式溝通方式 4、Y鏈式溝通方式二信息溝通的妨礙1、言語妨礙。2、個體差別呵斥的“選擇性知覺3、心情呵斥溝通妨礙4、位置差別和利害沖突妨礙交流。構成“過濾5、個性妨礙。6、環(huán)境妨礙。7、組織層次的影響8、組織構造設計不當，溝通渠道不暢9、信譽不佳，妨礙溝通10、條件不清，彈性太大11、地理妨礙，溝通困難、三信息溝通的改善1、樹立正確的溝通理念1必需防止以本人的職務、位置、身份為根底去進展溝通。2請試著去順應他人的思想架構

39、，并領會他 的看法。3他的目的是要溝通，而不是要抬杠。2、事先仔細預備，正確了解、確切表述溝通內容1提高信任度2提倡平行溝通3提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通4設計固定溝通渠道，構成溝通常規(guī)5抑制不良習慣十、組織變革一組織變革組織變革就是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內部情況的變化，及時地改動本人的內在構造，以順應客觀開展的需求。綜合上述觀念，我們給出組織構造的定義：組織構造是對組織各部門整合，實現(xiàn)組織成員責、權、利相互關系協(xié)調的一種有序安排。二企業(yè)什么時候需求重新設計組織構造 普通情況下，企業(yè)組織構造不能順應對企業(yè)的要求時，即組織面臨失效時，需求重新進展組織構造設計。 第一種情況是企業(yè)決策滯后或決策質量不高。企業(yè)面臨大量問題需求作出決策，但決策者能夠負擔過重，向低層授