建筑設計企業(yè)項目人員激勵約束機制

1、項目人員的激勵約束機制- 構想項目是建筑公司生產(chǎn)經(jīng)營的載體，項目管理是建筑公司管理的基石。項目人員作為項目建設的實施主體，對其激勵約束的及時性、有效性、充分性直接影響項目建設的成果和效果。形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制 , 建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵約束機制。一、項目人員激勵約束現(xiàn)狀及問題分析項目人員的激勵約束與項目經(jīng)營管理模式密切相關。目前，建筑公司項目經(jīng)營管理模式主要有兩類：、承包模式 : 承包者是與公司具有勞動關系的自然人， 與公司之間是內(nèi)部承包的契約關系；項目生產(chǎn)要素由公司或承包者配置；公司較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，承包者具有相對獨立的生產(chǎn)

2、經(jīng)營權；按承包協(xié)議完成上繳后，項目損益由承包者支配和承擔。在這種模式下，項目經(jīng)理部分為 臨時性機構 和長期性機構 兩種。、目標責任制模式 : 項目經(jīng)理是公司的員工，與公司之間是授權與被授權的管理關系；項目生產(chǎn)要素由公司配置， 公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營， 項目經(jīng)理具有授權范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營權，按照公司下達的目標責任書、項目建造成本組織施工并接受獎懲。我們公司采取的就是這種模式，是項目管理的發(fā)展方向，但還有很多需要完善之處。不同經(jīng)營管理模式下的激勵約束現(xiàn)狀及問題模式類型激勵約束的現(xiàn)狀存在的主要問題激勵約束的客體（對象）分為兩類：承包者、項目其他承包者。公司對承包者的約人員。束力較弱，經(jīng)常是包盈不包承包者

3、。主要激勵措施：允許承包者承包并保持政策連虧。續(xù)性。約束措施：風險抵押金、控制收款，控制印章，其他人員。一是激勵約束措承包模式對重要環(huán)節(jié)審批，派人駐現(xiàn)場監(jiān)督，加強過程檢查，解施基本以錢為主， 簡單、“粗除勞動關系等。暴”。二是項目內(nèi)部同樣存其他人員。由承包者而不是由公司進行激勵約束。主要在“搭便車”、損私肥私的激勵措施：物質(zhì)獎勵等。主要約束措施：物質(zhì)處罰、退現(xiàn)象。三是缺乏歸屬感?；毓净蜣o退等。激勵約束的客體（對象）分為兩類：項目班子、項目其項目班子。存在兩個極端：他人員。權力過小，事事請示，效率目標責任項目班子。激勵措施：物質(zhì)激勵、精神激勵、職位晉升低下；權力過大， 自行其事；制模式等。約束

4、措施：風險抵押金、行政約束、紀律約束等。獎勵不足，約束不交圈。其他人員。 激勵措施： 以物質(zhì)激勵為主， 精神激勵為輔。其他人員。激勵約束方式相約束措施：行政約束、紀律約束等。對單一。目前的總體狀況是，雖然建立了針對項目人員的激勵約束機制，但距離建立完善的激勵約束機制還任重道遠。1二、項目管理特點對激勵約束的內(nèi)在要求建筑產(chǎn)品的特點（固定性、多樣性、體積大、造價高）決定了建筑生產(chǎn)的特點（流動性、露天性、定制生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝復雜、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)成本高）；建筑生產(chǎn)的特點決定了生產(chǎn)組織的特點（團隊因項目而變、需要連續(xù)均衡生產(chǎn)、業(yè)主全程參與、受自然環(huán)境影響大、開放的生產(chǎn)組織系統(tǒng)、成本管理難度大）；生產(chǎn)組織

5、的特點對激勵約束機制提出了五項基本要求，即：明確目標、充分授權、過程控制、量化考核、及時激勵。同時不同類型的項目呈現(xiàn)出個性化的要求。不同類型項目的特點及激勵約束重點類型房建項目新能源項目市政項目監(jiān)管特點及影環(huán)境特點及影響響大多地處城市；屬地管理；各類現(xiàn)場封閉；與外檢查較多。界接觸多；施工周期較短。大多地處鄉(xiāng)村；屬地管理為主，現(xiàn)場不封閉； 與行業(yè)管理為輔；外界接觸較多；各類檢查較多。施工周期中等?；镜靥幊鞘?；屬地管理；各類現(xiàn)場相對封閉；檢查較多。與外界接觸多；施工周期中等。項目特點拆遷特點及影地質(zhì) /設計特點社會資源供應激勵約束重點響及影響特點業(yè)主負責，項目地質(zhì)條 件主要勞務、設備、周主要調(diào)動

6、項目班基本不參與； 對轉(zhuǎn)材料等資源影響基礎施工；子，特別是項目經(jīng)施工產(chǎn) 生階段豐富，市場化程設計變更較少。理的積極性。性影響。度高。紅線內(nèi) 業(yè)主負勞務、通用設地質(zhì)條 件影響備、周轉(zhuǎn)材料等主要調(diào)動項目，特責，紅線外項目全線施工；資源較豐富，特別是項目班子的積負責；對施工影設計變更較多。種設備租賃商極性。響大。較少。業(yè)主負責，通常地質(zhì)條 件對施勞務、通用設主要調(diào)動項目班備、周轉(zhuǎn)材料等需要項目配合；工影響大；子，特別是項目經(jīng)資源豐富，特種對施工影響大。設計變更多。理的積極性。設備租賃商少。因此，在建立健全針對項目人員的激勵約束機制時，既要考慮共性，又要關注特性。三、基于激勵約束框架體系的激勵約束機制

7、設計建筑公司激勵約束機制的基本框架體系包括六個方面，即：公司治理結構、目標管理體系、業(yè)績考核體系、激勵約束方式（手段） 、職業(yè)發(fā)展通道、公司文化建設。下面針對目標責任制模式，從上述六個方面來構建激勵約束機制。1、公司治理結構與項目直接相關的主要有兩個方面：內(nèi)部授權體系和議事決策規(guī)則。內(nèi)部授權體系，主要解決激勵問題。即：如何對項目進行有效、適度地授權，做到既強化總部管理，又調(diào)動項目積極性，這涉及到項目與總部的管理界面劃分。在承包模式下，項目定位為利潤中心，公司較少參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，因此幾乎將所有權限都授予項目經(jīng)理。在目標責任制模式下，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營，通常將分包選擇、材料采購、資金使用、人員

8、獎懲等權限上移到總部層面。這時的項目應該定位為成本中心。但現(xiàn)2實是很多公司在集權的同時，仍然把具體的事務、責任壓給項目，造成責任與權力不對等，由此產(chǎn)生一系列問題。解決的辦法是：按照事項、額度授權，做到責任與權力的統(tǒng)一。例：某公司房建項目授權表授權級次類別事項公司總部項目經(jīng)理部項目或公司董事長總經(jīng)理主管副職能部項目經(jīng)主管副經(jīng)職能部承辦人總門理理門預算編制及變更批準審核審核審核審核審核審核公司提出單筆100 萬備案批準審核審核項目提出元項目付款預算范圍100 萬 單筆備案項目辦公審核審核項目提出內(nèi)付款500 萬會單筆500 萬批準審核審核審核審核審核項目提出元預算范圍外付款批準審核審核審核審核審核

9、審核項目提出議事決策規(guī)則，主要解決約束問題。即：如何確保項目班子特別是項目經(jīng)理在規(guī)定范圍內(nèi)正確使用權力。在上述例表中，雖然公司將預算范圍內(nèi)單筆金額不超過500 萬元的支付權授予項目，但項目經(jīng)理只能單獨決策100 萬元以內(nèi)的付款，對于100 萬元至 500 萬元的，要作為項目部的重大事項提交項目辦公會決策。為確保項目辦公會不流于形式， 變成“舉手會”，公司需要對項目辦公會的召開時間、審議事項、提案提交、表決方式等進行詳細規(guī)定。同時，還要設計特殊情況下的處理機制，即：一旦項目內(nèi)部未達成一致，但項目經(jīng)理堅持認為應該實施時，要遵循“遇反對意見由上一級決策”的原則，將該事項提交公司總部決策。這樣，既能鼓

10、勵發(fā)表不同意見，又能避免事情議而不決。2、目標管理體系目標可以成為激勵員工努力工作的主要動力源之一，前提是：目標具體且可接受；目標與績效密切相關；目標要分解；及時反饋。公司應該如何對項目進行目標管理呢？首先，確定項目目標。目前大多數(shù)建筑公司的做法是：通過向項目下達利潤、工期、質(zhì)量、安全、費用等指標，作為管理和考核項目的依據(jù)。雖然指標是目標管理體系的重要組成部分，但不能將指標等同于目標。在不同的環(huán)境和情況下，項目管理的主要目標（任務）是不同的。例如：在開拓一個新市場、新區(qū)域時，主要目標是確保履約，積累業(yè)績，而不是強調(diào)利潤；對于長期合作的大業(yè)主，過于追求利潤最大化，將損壞雙方的合作關系；對于創(chuàng)業(yè)績

11、、創(chuàng)品牌的項目，公司不應強調(diào)“開源節(jié)流”，而應加大投入，確保在工程創(chuàng)優(yōu)、科技進步等方面取得重要成果。因此，離開了目標談指標，將會導致項目部的目標與公司期望目標的3不一致，進而損害公司的整體利益。通常，項目目標由合同目標、經(jīng)濟目標、管理目標、科技目標、人才培養(yǎng)目標等組成，每類目標由具體的細化指標來支撐。公司應該根據(jù)項目的具體情況，在確定主要目標（任務）后，統(tǒng)籌權衡其他目標，形成最優(yōu)的目標和指標組合。項目目標及細化指標目標通常要求細化指標合同目標滿足業(yè)主合同約定，保質(zhì)保量按期完工工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等經(jīng)濟目標開源節(jié)流，降本增效利潤、建造成本、現(xiàn)場經(jīng)費、現(xiàn)金流貢獻等管理目標提升相關方滿意度，提高項

12、目管理水平業(yè)主滿意度、分供商滿意度、項目團隊滿意度，工程創(chuàng)優(yōu)等科技目標提高科技創(chuàng)新和應用水平科技創(chuàng)新、規(guī)范、工法、專利等人才培養(yǎng)目標提升員工的能力和素質(zhì)新培養(yǎng)專業(yè)人員數(shù)量、新取證人員數(shù)量等其次，編制項目策劃。項目策劃，是公司在投標前、施工前、竣工前等三個時間節(jié)點，分別對項目施工全過程進行的總體考慮和安排。其中，施工前的項目策劃最為重要。項目策劃包括管理策劃、成本策劃、技術策劃和激勵約束策劃四個方面，形成項目管理策劃書、項目建造成本書、項目實施性施組和項目目標管理責任書四類文件。項目策劃分類及主要內(nèi)容策劃分類策劃成果主要內(nèi)容項目目標、機構設置、項目授權、總體進度計劃、現(xiàn)場總體布置、管理策劃項目管

13、理策劃書資源配置計劃（包括人員流量、資金、分包、采購、主要設備和周轉(zhuǎn)材料、辦公設施等）、現(xiàn)場經(jīng)費，以及獎懲原則等。成本策劃項目建造成本書按照標價分離的原則，進行側(cè)算和成本分析，明晰業(yè)主合同主要風險、二次經(jīng)營重點（包括商務、技術等），以及主要措施等。技術策劃項目實施性施組等施工組織設計、主要技術方案、主要施工措施、創(chuàng)優(yōu)方案等。按照責權利對等的原則，明確：職責與權限（劃清項目與總部的激勵約束策劃項目目標管理責任書管理界面）、工資與福利、考核指標與考核方式、獎勵與處罰措施等。標價分離： 這是準確評價項目生產(chǎn)經(jīng)營成果的關鍵性工作。標價分離的目的是將項目營銷利潤與項目施工利潤分開。對于一般的承包項目，項

14、目利潤由兩部分構成：項目利潤=項目營銷利潤 +項目施工利潤。項目營銷利潤是由市場人員創(chuàng)造的，與營銷質(zhì)量密切相關。當業(yè)主合同簽訂后，這個合同本身有多少利潤就已經(jīng)客觀存在，但數(shù)值上可能是正、是負、是零（即：合同價與正常施工成本存在著大于、小于或等于三種情況）。由于項目先天有“肥瘦”之分，如果不把這部分利潤分離出來，對于營銷團隊與項目團隊，以及不同項目團隊都是不公平的。4項目施工利潤是由項目人員創(chuàng)造的，與項目管理水平密切相關。在數(shù)值上也可能是正、是負、是零（即：實際施工成本與正常施工成本存在著小于、大于或等于三種情況） 。也就是說，無論項目最終是“賺”是“賠” ，只要將實際施工成本控制在正常施工成本

15、之內(nèi)，項目團隊都應該獲得獎勵。因此，通過標價分離剔除先天的“肥瘦”因素，才能為準確評價項目管理水平建立統(tǒng)一的度量衡。具體說，就是以項目合同價為參考，以公司內(nèi)部定額為統(tǒng)一尺度，結合相關生產(chǎn)要素的市場價格，測算出正常施工成本，然后根據(jù)項目管理的主要目標（任務）進行調(diào)整，形成向項目部下達的項目建造成本。第三，及時反饋目標實現(xiàn)情況。目標制訂后，執(zhí)行是關鍵。公司從上到下都應該養(yǎng)成按照目標和計劃開展工作、檢查工作、反饋情況、進行整改的工作習慣。要定期在公司和項目兩個層面召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對目標完成情況進行檢索和改進，加強過程控制。3、業(yè)績考核體系包括指標設定、考核程序、考核標準、考核方法等內(nèi)容。其中重點

16、是指標設定。目前，基于內(nèi)外部的需求與要求，公司參與項目生產(chǎn)經(jīng)營的深度、廣度不斷加大，這是提升核心競爭能力的必由之路。但問題是，有些建筑公司對項目下達的考核指標越來越多，內(nèi)容越來越繁雜。所謂業(yè)績，是指重要的功勞和成果。對項目的業(yè)績考核，應該是對項目部功勞和成果的考核，而不應是對職能部門要求實現(xiàn)程度的考核。公司不能把要求當管理，把考核當管理，把業(yè)績考核變成“要求考核” 。從強化管理的角度看，公司對項目提出更廣、更細的要求是必要的，但一定要區(qū)別對待目標類指標和考核類指標。簡單說，上述“項目目標及細化指標”表中列出的細分指標都可以作為目標類指標，在項目管理策劃書中明確，要求項目做到；但只有屬于“重要的

17、功勞和成果”的指標才應作為考核類指標，在項目目標責任書中明確和下達。通常，考核類指標只應包括：收入、利潤、業(yè)主滿意度、工程創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等。那么，其他目標類指標如何落實呢？在實踐中，可以對所有項目開展定期性（一般每季度一次）的全面檢查，監(jiān)督項目對目標類指標的實現(xiàn)情況。檢查結果除了做正常應用（例如：公布大排名、表彰等）以外，還應與超額利潤獎、項目人員職級晉升等掛鉤。在選定考核指標后，需要確定指標基數(shù)。這是一件復雜而困難的事情，特別是利潤指標，5需要公司做好三項工作：一是標價分離，相對準確地確定基數(shù)；二是根據(jù)條件變化，適時調(diào)整基數(shù)；三是及時掌握生產(chǎn)要素市場價格，持續(xù)完善公司內(nèi)部定額。在實

18、踐中，項目經(jīng)常遇到邊界條件不確定的情況（例如：邊設計邊施工，已經(jīng)開工但合同未簽，材料、設備選型遲遲不定等），公司應遵循“先下達后完善”的原則，不能久拖不決。同時，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，適時按照預先確定的條件和原則（在項目建造成本書中明確）對基數(shù)進行調(diào)整；總的原則是：凡是不應由項目團隊承擔責任的事項，應該調(diào)整；反之則不應調(diào)整。例如因主材價格波動導致成本變化，可行的做法是：波動在5%以內(nèi)時不調(diào)整，波動超過5%時調(diào)整；但公司可以設立獎勵措施，鼓勵項目從業(yè)主處獲得補償。4、激勵約束方式（手段）激勵方式包括：薪酬激勵、福利激勵、工作激勵、培訓激勵、參與管理、職業(yè)發(fā)展、帶薪休假、榮譽激勵、情感激勵、股權激

19、勵等形式；約束方式包括：市場約束、法律約束、行政約束、制度約束、道德約束、紀律約束、輿論約束等形式。薪酬激勵也需要詳細設計。5、職業(yè)發(fā)展通道。一個項目干得好壞，主要看項目班子特別是項目經(jīng)理。但行業(yè)的現(xiàn)狀是：幾乎每家公司都缺少優(yōu)秀的項目經(jīng)理、項目總工和骨干人員。有些公司甚至為投標發(fā)愁，導致掛名現(xiàn)象十分普遍。究其原因，根源是項目人員缺少發(fā)展空間，優(yōu)秀的項目人員紛紛轉(zhuǎn)入行政崗位。解決辦法是：按照專業(yè)線構建“寬幅式”的職業(yè)發(fā)展通道，通過正常的職級晉升，使項目人員能夠獲得與同級次行政崗位人員相同的薪酬和待遇。6、公司文化建設。公司文化在激勵約束方面主要發(fā)揮兩個作用：營造良好和諧的工作氛圍、影響員工的行為

20、模式和思維模式。項目要注重打造項目文化，既要崇尚競爭精神，堅持以業(yè)績論英雄，又要堅持以人為本，強調(diào)合作、友愛、共贏。受到關愛的員工，能夠激發(fā)出更大的內(nèi)在動力和更強的自我約束力。針對項目人員的獎酬模式設計薪酬激勵是重要的激勵約束方式。薪酬包括工資、獎金和津貼等。在目標責任制模式下，工資形式主要有基礎工資、崗位工資制兩種；獎金形式有工期獎、質(zhì)量獎、安全獎、創(chuàng)優(yōu)獎、6績效獎（績效工資）、年終獎、超額利潤獎等； 津貼包括施工津貼、 特殊崗位津貼、 持證津貼、特殊津貼等。績效工資。與項目績效和個人績效掛鉤。通常，項目績效與產(chǎn)值掛鉤，個人績效與個人考核掛鉤。項目績效與產(chǎn)值不能只是簡單的線性關系， 而要考慮

21、開工、 竣工與施工高峰期的特點，避免因產(chǎn)值過低或過高出現(xiàn)“頭尾過低、中間過高”的問題。項目月度績效工資總額 =人均績效工資項目人員流量。其中：人均績效工資，與項目人均產(chǎn)值（等于項目月度產(chǎn)值 / 項目實際人數(shù)）關聯(lián)（參見下圖示例） ；項目人員流量，取項目管理策劃書中的人員流量計劃值，不根據(jù)實際人員流量調(diào)整。這樣做要達到兩個目的：鼓勵項目降低人員投入（實際流量與計劃流量形成的差額由項目支配；但同時要規(guī)定不同類型項目的最低崗位人數(shù)配置，防止走極端） ；在總體受控的前提下，加大授權，提高效率。項目每月只需取得監(jiān)理、業(yè)主對產(chǎn)值的確認，無須總部審批。示例：某房建公司績效工資浮動圖人均績效工資 (元)250

22、0200015001000500人均產(chǎn)值（萬元）00510152025303540455055超額利潤獎。對于項目創(chuàng)造的超過利潤指標的利潤（簡稱超額利潤），采取分成的方式獎勵給項目部，這是激發(fā)項目積極性最重要的手段。超額利潤獎（結算利潤利潤指標）考核系數(shù)資金收款比例分成比例。其中：利潤指標，取項目管理策劃書中的計劃值（如后期調(diào)整，取調(diào)整值）。考核系數(shù)，根據(jù)公司對項目歷次定期檢查結果的平均值進行折算（要設定上下限，規(guī)定最高與最低取值） ，目的在于：既要讓項目重視日常管理工作，又不能把定期檢查變成一件不確定的事情（如果不設定區(qū)間，項目會擔心公司通過壓低考核系數(shù)來減少超額利潤獎，導致項目部向總部討價

23、還價和尋租）。資金收款比例，體現(xiàn)了公司對項目加快收款的要求。分成比例，這是一個敏感數(shù)字，太低起不到激勵作用，太高容易產(chǎn)生其他問題；7總的原則是：分成比例依據(jù)項目類型、經(jīng)營難度而定，在項目目標管理責任書中明確。在實踐中，一個項目團隊獲得百萬元數(shù)量級的超額利潤獎是件正常事。因為，這意味著公司獲得了更大的收益。以上就是基于公司激勵約束機制的基本框架體系，對項目人員激勵約束機制的設計與構想，還要根據(jù)公司實際情況，對相應的設計、方式、措施進行篩選、優(yōu)化和組合，形成更具針對性的激勵約束制度、方案和措施。8贈送以下資料9建筑工作計劃建筑工作計劃一 XX年是實施 xx 規(guī)劃的最后一年， 是落實科學發(fā)展觀、構建

24、和諧社會的重要一年，做好今年各項工作，對于構建和諧建筑業(yè)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)又好又快發(fā)展意義重大?？傮w工作把握：深入貫徹全市經(jīng)濟工作會議、全市城鎮(zhèn)暨中心城區(qū)城建工作會議和全市建設工作會議精神， 落實科學發(fā)展觀， 按照 堅持以人為本、 發(fā)展生態(tài)經(jīng)濟、建設和諧德州 的總體要求， 緊緊圍繞推進做大、 做強建筑業(yè)戰(zhàn)略目標，把質(zhì)量安全作為建筑業(yè)的生命線，下大力抓好；把科技進步放到更加突出的位置，做到有所突破，有所創(chuàng)新；把整頓規(guī)范市場秩序作為重點工作，常抓不懈；把開拓國內(nèi)外建筑市場作為突破口，力爭外出施工實現(xiàn)質(zhì)的躍升；把產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整作為主線來抓，突出主業(yè)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，支持企業(yè)做大做強；把提高隊伍整體素質(zhì)作為基礎性工

25、作來抓，持續(xù)深入開展崗位練兵、技術比武活動，為建筑業(yè)發(fā)展提供強有力的人才支撐。進一步解放思想，搶抓機遇，乘勢而上，為實現(xiàn)建筑業(yè)又快又好發(fā)展作出新的貢獻。預期工作目標：完成全社會建筑業(yè)總產(chǎn)值100 億元，完成建筑業(yè)增加值 26 億元，利稅 12。2 億元，建筑業(yè)企業(yè)養(yǎng)老保障金收繳完成3500萬元；培訓建筑業(yè)從業(yè)人員5000 人次；創(chuàng)出一批優(yōu)質(zhì)精品工程；繼續(xù)開展建筑工程 天衢杯 評選活動；確保不發(fā)生重特大質(zhì)量安全事故和惡性群體的事件。10在工作把握上， 緊緊圍繞推進建筑業(yè)做大、做強戰(zhàn)略目標，著力強化 轉(zhuǎn)方式、調(diào)結構、促增長、保平安、惠民生 的工作理念，重點做好六項工作。加快產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，促進建筑業(yè)

26、轉(zhuǎn)型升級，是增強我市建筑企業(yè)核心競爭力的重要途徑，也是實現(xiàn)我市建筑業(yè)做大、做強的戰(zhàn)略性選擇。拓寬建筑業(yè)發(fā)展渠道。要圍繞經(jīng)濟建設主旋律，樹立 大建筑業(yè)、大市場 觀念，突破房屋建筑施工為主的局限，以市場為導向， 以效益為中心，以主業(yè)為基礎，延長產(chǎn)業(yè)鏈。積極開拓市場，既要面向國內(nèi)市場，又要開拓國際市場，既要面向現(xiàn)實市場，又要開拓潛在市場，構建多層次的產(chǎn)業(yè)平臺，加快形成傳統(tǒng)與新興、高端與低端、主營和兼營多業(yè)并舉、共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新格局。大力發(fā)展我市中央空調(diào)、太陽能一體化、 體育場地設施工程等優(yōu)勢專業(yè)產(chǎn)業(yè)，積極發(fā)展建筑幕墻、裝修裝飾、鋼結構、消防、建筑智能化、環(huán)保工程等潛力較大的專業(yè)企業(yè)，擴大專業(yè)承包市場

27、占有率。大力扶持發(fā)展骨干專業(yè)隊伍。以建設部重新修訂資質(zhì)標準為契機，按照 扶高扶專扶優(yōu)扶強 的原則，通過政策引導和市場調(diào)控，調(diào)整優(yōu)化建筑業(yè)企業(yè)結構，進一步提升專業(yè)企業(yè)在全行業(yè)中的比重，扶持發(fā)展一批經(jīng)營特色明顯、科技含量較高、市場前景廣闊的專業(yè)企業(yè)。今年力爭使我市一級建筑業(yè)突破20 家。推進大企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級中加快發(fā)展。鼓勵引導大型施工企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，走科研、設計、施工一體化和投資、開發(fā)、施工一體化的路子。要注意保護大型企業(yè)的核心資源，促其提高組織化水平、11自營能力和自主研發(fā)能力，不斷提升核心技術和專業(yè)技術水平。中小型建筑企業(yè)要瞄準市場前景好、節(jié)能省地、綠色環(huán)保、高附加值的項目和行業(yè)，走專業(yè)

28、化、精細化、尖端化的路子。當前我市建筑業(yè) 走出去 的戰(zhàn)略重點是：國內(nèi)鞏固拓展北京、天津、濟南等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)市場，搶抓國家大型基礎設施建設和四川災后重建的機遇；加大對優(yōu)勢建筑業(yè)企業(yè)對外推介力度。發(fā)揮建筑業(yè)綜合實力十強企業(yè)、優(yōu)秀專業(yè)承包企業(yè)外出施工的優(yōu)勢，加大優(yōu)勢建筑業(yè)企業(yè)外出施工的推介力度，為企業(yè)開拓外埠市場創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。大力拓展海外建筑市場。 積極扶持有對外工程承包權的建筑企業(yè)，抓住國家增加對外經(jīng)濟援助的機遇，借助外貿(mào)外經(jīng)外援平臺，加強與有關部門的聯(lián)系溝通，摸準信息，多做工作。要加強與國內(nèi)外知名建筑企業(yè)的合作，借助他們的技術、管理、品牌和資金優(yōu)勢，在共同拓展市場、承攬項目的過程中，提高自

29、身的管理和技術水平，逐步增強向國際高端建筑市場滲透的能力，在現(xiàn)有蘇丹、安哥拉等非洲市場的基礎上，進一步開拓中東和東南亞市場。積極開拓國內(nèi)新興市場。充分利用我市毗鄰天津、濟南、北京區(qū)位優(yōu)勢，南融北接，進一步擴大在北京、天津、濟南的市場分額。發(fā)揮我市建筑隊伍在機電設備安裝、防腐保溫、管道開挖等工程領域的市場優(yōu)勢，鞏固北京、天津、濟南、新疆、內(nèi)蒙等傳統(tǒng)省外市場。加大外出政策扶持和服務保障力度。強化信息咨詢服務，為我市建筑企業(yè)提供及時可靠的境外項目信息。鼓勵有條件的建筑業(yè)企業(yè)積極申請使用國家對外經(jīng)濟合作專項資金、對外承包工程保函風險專項12資金、中非發(fā)展基金、對外承包工程項目流動資金貸款貼息、援外優(yōu)惠

30、貸款、中小企業(yè)國際市場開拓資金、承包工程項目設備出口退稅等國家扶持政策，對符合條件的建筑企業(yè)優(yōu)先推薦和申報。完善工作協(xié)調(diào)機制，幫助企業(yè)解決市場開拓過程中遇到的問題和困難，對外出施工企業(yè)在提供保函、資質(zhì)升級、隊伍培訓和工程評優(yōu)等方面給予積極扶持。著力發(fā)展建筑勞務分包企業(yè)。引導具備條件的建筑勞務隊伍和成建制建筑勞務隊伍成立建筑勞務分包企業(yè)；對部分不具備三級施工總承包的建筑施工企業(yè)，引導其向建筑勞務分包企業(yè)轉(zhuǎn)化；引導一、二級施工總承包企業(yè)分離富余職工，成立建筑勞務分包企業(yè)。建筑工作計劃二 1、財務科負責分公司財務管理、資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理、會計管理、各項目部及實體的成本管理、兌現(xiàn)審計工作。嚴

31、格執(zhí)行集團公司的規(guī)章制度。對本部門工作負責，制定并落實部門工作計劃。2、負責編制并上報分公司年度財務收支計劃和月資金收支計劃；編制并上報分公司機關費用指標計劃，按照集團公司審批結果，進行控制和管理。3、負責編制和上報集團公司財務會計報表及各種資料。4、負責財務會計核算和項目成本核算的管理。配合項目部工程價款回收工作。5、負責分公司固定資產(chǎn)的管理，按規(guī)定計提折舊費。6、組織各項目開展增收節(jié)支活動。搞好會計核算、 項目核算和成本分析，降低工程成本，降低費用支出，并會同相關部門建立工程項13目經(jīng)濟檔案。7、負責對項目經(jīng)理部實施審計監(jiān)督。負責分公司的財務電算化管理。8、負責“卓越績效體系”的財務科各種資料的準備及復驗工作。9、負責工程投標保函、 履約擔保、 銀行信貸額度等手續(xù)辦理工作。10、負責集團公司對分公司工作聯(lián)查財務各種資料的收集、編制工