廣東深圳某公司年終大盤點及庫存管理實務(wù)總結(jié)【年終總結(jié)系列推薦】

1、廣州深圳某公司年終大盤點及庫存管理實務(wù)總結(jié)1 主 要 內(nèi) 容 一、盤點意義與目的；二、盤點方式與年終盤點作業(yè)程序；三、實施年終盤點的步驟與方法；四、如何提高盤點正確性；五、盤點后實務(wù)作業(yè)與提升管理績效；六、物料盤點的六檢查；七、庫存管理方法ABC分類法、平安存量法、MRP、 JIT等八、呆廢料的管理與防治；九、庫存管理問題分析與對策(以實例分析)；十、案例研討與結(jié)論。一、盤點意義盤點為什么一定要從實物立場去掌控呢？而不只是料賬的賬面了解 ?從管理的角度來看，我們不敢肯定“料與“賬絕對準確，因為種種原因造成料賬不符。第二個角度，就是管理稽核的立場，因為“授權(quán)給倉庫部門專司料與賬的職責，倉庫部門是

2、否盡責，也應(yīng)該有所檢核，防微杜漸，以防止最終無法收拾。所以根本上盤點是先站在“疑心的立場，而以實物掌握方式，去“實證狀況，從而了解分析。盤點是一個掌握庫存料品的管理方法，也是一種稽核的工作，更是調(diào)整的工具。 一、盤點目的1會計財務(wù)的需求 依照世界通用的會計準那么，企業(yè)必須定時(原那么上為每年，必要時那么每月)編制各項財務(wù)報表，例如“資產(chǎn)負債表、“損益表、“制造本錢表。在“資產(chǎn)負債表部份，那么必須以實地盤點為原那么，掌握當時(期末)的真正數(shù)量，換算其價值，以確認當時的資產(chǎn)狀況。2料賬調(diào)整的依據(jù) 企業(yè)的物料是要供給產(chǎn)銷經(jīng)營使用的，使用當然是以實際量為對象，絕非虛的賬面數(shù)字。然而，一般管理工作又不能

3、不以賬面數(shù)字為最便捷的工具。為了防止兩者產(chǎn)生差異，以免管理判斷的錯誤，因此不得不“經(jīng)常地“伺機復(fù)查真正的存量，及時調(diào)整賬面數(shù)字，以維持管理的有效性。一、盤點目的 (3稽核倉庫賬務(wù)工作的落實度 一旦料賬不準，對生產(chǎn)與現(xiàn)場生產(chǎn)工作絕對是致命的傷害，因此企業(yè)經(jīng)營階層一定會審慎地訂定倉儲物料管理方法，授權(quán)倉庫管理人員依規(guī)定執(zhí)行料賬登賬作業(yè)。4更有效的倉儲整頓 沒有人會否認，倉庫存放的應(yīng)該是良品，因為生產(chǎn)需用的一定是良品，而且倉庫應(yīng)該是存放生產(chǎn)用需用的料，絕對不是呆料。5發(fā)現(xiàn)物管制度的偏失，及早分析改善 這跟第(3)項的稽核功能有幾分神似，但目標在于制度面的檢討 二、盤點方式首先，是最傳統(tǒng)的定期盤點方式

4、，也就是企業(yè)界一般最熟悉的實地盤點，大多在每年6月份及12月份各執(zhí)行一次。一般是為第(1)項會計財務(wù)的需求和第(5)項發(fā)現(xiàn)物管制度的偏失及早分析改善目的而設(shè)的。第二種方式，是循環(huán)盤點方式，這是為第(2)項料賬調(diào)整及第(4)項倉儲整頓而設(shè)的。所謂循環(huán)盤點，是由倉庫人員自動自發(fā)，每月自訂方案，每日盤點假設(shè)干儲位或料項，自行調(diào)整及整頓處置。由于大多為每月“輪流到自主盤點一次，因此又稱為循環(huán)盤點。二、盤點方式第三種方式，筆者姑且稱之為常時盤點，基目的那么在于以上第(2)項料賬調(diào)整的依據(jù)及第(3)項稽核倉庫賬務(wù)工作的落實度。其盤點對象，一般釷對“近期需用料品，以達成產(chǎn)銷直接目標為最高宗旨;而執(zhí)行盤點者多

5、為直接主持產(chǎn)銷工作的責任部門，例如生管，以及生產(chǎn)現(xiàn)場主管。但由于他們未具有“法定的執(zhí)行實地盤點職權(quán)，故其盤點方式多采取目視略盤法。 三、年終盤點實地盤點實施步驟和方法1 盤點前的更深入一層的認識與準備 實地盤點既然要大張旗鼓，甚至生產(chǎn)出貨活動都要停下來配合，動用不少人力煞費周章，那就最好“一魚數(shù)吃，同時達成更多的目的，更符合“管理報酬率的本錢觀念。 首先建議，把倉儲整頓和管理功能，一并在盤點中執(zhí)行，尤其在“預(yù)盤的階段里，更為允當。我們很清楚，主倉庫存放的應(yīng)該是活料，所以明知是呆料的料項一定要清理出去，不管它的價格貴賤。而且主倉庫存放的一定要是良品，是給生產(chǎn)可用的良品，因此必須檢查出不良料把它清

6、理出去。我們建議，另設(shè)“呆料不良品倉庫，清理后移交到那邊，責成一位主管干部(必要時由他組成一個委員會)，專門去處理這些呆料與不良料，而且以處理績效當做他們的工作績效。三、年終盤點實地盤點實施步驟和方法1 盤點前的更深入一層的認識與準備其次，筆者也建議，利用實地盤點做好儲位規(guī)那么。參考前述的內(nèi)容，在預(yù)盤之前，先依次半年的產(chǎn)銷方案，換算成有效的料品庫存方案，進而展算成必需存料的儲位規(guī)劃，利用盤點時，把料品重新歸位，使盤點后正式進料時能井然有序地依照新規(guī)劃儲位來存放。這不是更美妙嗎？第三，盤點時結(jié)算固然很重要，但是倉庫管理問題的開掘與檢討也一樣重要。 三、年終盤點實地盤點實施步驟和方法實地盤點的執(zhí)行

7、步驟階段 盤點方案階段；預(yù)盤階段；復(fù)盤階段；結(jié)算與檢討階段。盤點方案訂定目標執(zhí)行盤點比較分析調(diào)整、處理和改善盤點方案階段盤點方案多在復(fù)盤日期的一個月前就要具體擬訂而且發(fā)布(一般人所稱的“大盤點，就專指復(fù)盤而言) ；也同時要求生產(chǎn)現(xiàn)場，在復(fù)盤的多少天以前，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)，漸漸達成“凈空水準，以利盤點(因為“在制品是最不容易“計價的)。此外，對采購人員，以及托外加工人員，才可能有更具體的因應(yīng)指示，使復(fù)盤更周詳有效。當然，盤點主持人也可能更進一步，對呆料進行分析，對儲位規(guī)劃作出結(jié)論，提供予倉庫人員，使他們在預(yù)盤階段就融入倉儲整頓與儲位規(guī)劃的功能。預(yù)盤階段在預(yù)盤階段，首先由盤點主持人以電腦或會計部門的“

8、永續(xù)盤存賬為基準，作出“預(yù)盤明細表，交給倉庫(或現(xiàn)場等直接責任對象)，要求依之“點出應(yīng)有數(shù)量，同時依新儲位整頓存置定位，掛上盤點單，記錄預(yù)盤有關(guān)欄位，并把預(yù)盤結(jié)果(包括盤盈、盤損的差異)呈報盤點主持人。當然，也可以由盤點主持人直接作出“盤點單交給預(yù)盤主辦者，而不用“預(yù)盤明細表。盤點主持人一點也不閑著，除了要稽核預(yù)盤進度實況之外，仍要針對預(yù)盤的差異狀況進行分析與調(diào)查，并采取補救措施。 復(fù)盤階段 預(yù)盤既已完成就緒，就可進入復(fù)盤階段。復(fù)盤工作多由盤點主持人指派與被盤點部門權(quán)責比較不相干的部門人士所擔任。例如物料倉庫，大多由人事、營業(yè)、設(shè)計等部門人員去擔任復(fù)盤工作而不會由采購或品管去擔任，因為后兩者與

9、物料倉庫關(guān)系較為密切，有“瓜田李下之嫌。復(fù)盤工作較為單純，是根據(jù)預(yù)盤階段的“盤點單去復(fù)查。復(fù)盤者可以要求被盤者逐項將料品卸下，深入清點，再記入實際狀況，填入“復(fù)盤有關(guān)欄位內(nèi)。平常是撕下“盤點單一聯(lián)，回報予盤點主持人。更負責任的復(fù)盤人員，還會更進一步復(fù)查料品的品質(zhì)狀況(甚至存置時間呆料狀況)，呈報反響，這當然值得鼓勵。結(jié)算與檢討階段 經(jīng)過復(fù)盤之后，實況資料(包括差異)呈交盤點主持人，一方面由會計部執(zhí)行結(jié)算(包括調(diào)整及計價)，作財務(wù)報表之依據(jù)；一方面由盤點主持人召開“檢討會議針對料賬差異較大與較奇特的狀況，深入檢討其原因，籌謀日后防治之方法，同進也檢討呆料與不良料品之處理對策，俾作及早處理之用。由

10、于盤點涉及企業(yè)所得稅計算報繳問題，政府稅收稽征機構(gòu)多會要求企業(yè)，聘由政府授權(quán)之會計師參與處理，因此會計師也經(jīng)常會深入?yún)⑴c盤點各階段工作，尤其復(fù)盤與結(jié)算階段。 四、如何提高盤點正確性1、盤點前提升盤點人員對盤點的深層認識；2、針對盤點時程的方案要有周詳?shù)目紤]；3、加強對預(yù)盤階段的控制；4、復(fù)盤本卷須知；四、如何提高盤點正確性1、盤點前提升盤點人員對盤點的深層認識； 實地盤點既然要大張旗鼓，甚至生產(chǎn)出貨活動都要停下來配合，動用不少人力煞費周章，那就最好“一魚數(shù)吃，同時達成更多的目的，更符合“管理報酬率的本錢觀念，所以盤點人員對盤點所要到達的目的與 盤點方案有清楚的了解。四、如何提高盤點正確性2、針

11、對盤點時程的方案要有周詳?shù)目紤]； 例如計算好每一位預(yù)盤主辦員每天能用多少小時去真正進行預(yù)盤由于每天仍要進行入出庫作業(yè)，所以可能每天僅2至3小時可以真正有效地從事預(yù)盤作業(yè)，共有多少料項，差不多要多少天才可以完成預(yù)盤。而且要真正去協(xié)調(diào)各部門的正常入出庫作業(yè)，一定要集中在每天什么時段，以防止預(yù)盤的困擾。這是不可以“一聲令下就讓倉庫人員“自己想方法的。此外，生產(chǎn)活動也要方案何時開始“收縮，使在復(fù)盤執(zhí)行的數(shù)日之前，應(yīng)進料的盡可能進料，該繳庫的盡可能繳庫，生產(chǎn)現(xiàn)場才有盡量“凈空的可能。四、如何提高盤點正確性3、加強對預(yù)盤階段的控制； 預(yù)盤是最根底的工作，也最要求“細膩與“確實，否那么整體盤點就不易落實有效

12、率。 首先，要依據(jù)“預(yù)盤里程方案表去進行，而且依序找定儲位區(qū)與儲位逐一進行，最好把散落在其他儲位區(qū)的存量找到，回歸固定的儲位。同時依照倉儲整頓的觀念，分辨出呆料與不良品如有呆料與不良品必須移倉，那么要求另立盤點單，把容器中的零星數(shù)整理補齊，棄去空容器，如此才有利于復(fù)盤作業(yè)。 盤點主持人也要每日盯緊“預(yù)盤時程方案表，與呈上來的“盤點單第3聯(lián)互相勾稽，以控制進度，造成不可能“放牛吃草。必要時要到倉庫現(xiàn)場去觀察確認。四、如何提高盤點正確性4、復(fù)盤本卷須知 復(fù)盤是比較單純的，一般是采取“抽樣詳查、每項全盤的觀念。意即，每一個料項都要“盤到，即使略盤依容器標準內(nèi)裝數(shù)乘以容器數(shù)，可得總數(shù)，但要檢查容器是否

13、“落實整頓亦可。但每隔假設(shè)干料項，一定要詳盤，也就是求預(yù)盤人把該料項從儲位上卸下，逐一點數(shù)，以確認其預(yù)盤確實實度。如發(fā)現(xiàn)有不少的“不落實之處，可以向盤點主持人呈報，要求重新做一次預(yù)盤的工作。 五、盤點后實務(wù)作業(yè)與提升管理績效(1)倉儲規(guī)劃的實踐 我們還可以同樣的想像，經(jīng)過設(shè)計變更以后變成的舊料，當然它的儲位也應(yīng)該減少，甚至移到待處理區(qū)域如呆料區(qū)才是正途，而不應(yīng)該如往昔一樣占領(lǐng)偌大主料儲位。還有，依產(chǎn)品的壽命周期已預(yù)測到末期的產(chǎn)品，那么它所關(guān)連的料品，它的儲位也應(yīng)重新加以評估。 相反的，以往使用量少甚至沒有用過的料品，因為產(chǎn)品的需求提高而大增或經(jīng)過設(shè)計變更的新料，這些一定要給予更大空間的儲位，使

14、它們能有足夠庫存容量，而且還要放置在顯目易取的儲位區(qū)內(nèi)此即Fast Moving的觀念。五、盤點后實務(wù)作業(yè)與提升管理績效(2)倉儲整頓的全面深入實踐 前面已經(jīng)討論過倉儲整頓，我們整頓的目標，在于料與賬的核對調(diào)整，以及容器儲位的精實化防止虛胖、而致不易判定真正存量，再加上呆料的移倉處理、不良料的開掘與處理。 這種倉儲整頓，固然也可以透過日常循序執(zhí)行的循環(huán)盤點逐步進行，得到一樣的結(jié)果，但由于日常工作忙碌，使每天應(yīng)該執(zhí)行的整頓工作，變成不易落實；況且有不少工廠仍未具備這種自主盤點的觀念和制度要求。 因此，索性透過半年一次的實地盤點來具體一并執(zhí)行，也是必要的補救之道。此外，即使平日已作循環(huán)盤點，趁著實

15、地盤點時一并為之，不是更好嗎？五、盤點后實務(wù)作業(yè)與提升管理績效(3)問題開掘與分析 預(yù)盤時發(fā)現(xiàn)庫存料缺乏賬面數(shù)，再追蹤知悉為存 置于非主料倉的外倉。 設(shè)變后的“舊料的呆料率很高 發(fā)現(xiàn)變質(zhì)不良料比率高 一般性的呆料比例高 某些局部料項或倉庫主辦人員料賬不準的情 況嚴重 1檢查物料賬上數(shù)量、實物數(shù)量、標識卡上 數(shù)量是否一致；2檢查物料的收發(fā)情況及是否按先進先出的 原那么發(fā)放物料；3檢查物料的堆放及維護情況；六、物料盤點的六檢查4檢查物料有無超儲積壓，損壞變質(zhì)；5檢查對不合格品及呆料的處理；6檢查平安設(shè)施及消防平安情況。六、物料盤點的六檢查ABC分類法、平安存量法、MRP、JIT七、庫存管理方法 庫

16、存管理的目標 在確保倉儲平安的前提下，使庫存費用、訂貨費用、缺貨損失的總和降至最低。 ABC分類法的產(chǎn)生 倉庫儲存的物品中，有重的有輕的，有體積大的有體積小的，有金額大的有金額小的，有批量多的有批量少的。盡管物品品種繁多，但對企業(yè)運作起主導作用的物品只能是其中少數(shù)的些物品，所以有必要對庫存物品進行重點管理。 ABC分類法與巴雷特曲線 任何復(fù)雜的事情，都存在“關(guān)鍵的少數(shù)和一般的多數(shù)，比方講：少數(shù)營銷人員的營業(yè)額占絕大比重；少數(shù)產(chǎn)品占生產(chǎn)量的絕大局部；少數(shù)幾種物品的庫存量及資金占絕大局部等少數(shù)事物具有決定性的影響作用，如果我們將有限的精力集中于具有決定性的少數(shù)事物，而不是平攤，肯定會事半功倍。 A

17、BC分類法的概念 ABC分類法是將庫存物品按品種和占用資金的多少分為三類： 特別重要的庫存A類； 一般重要的庫存B類； 不重要的庫存C類。 然后針對不同等級分別進行管理和控制。 ABC三種類型的特點 A類：品種少、占用資金多、采購較難； B類：品種較多、占用資金一般； C類：品種多、占用資金少、采購容易。 ABC分類法分類原那么參考比例A類：品目累計5%15%，平均資金占用額累 計百分數(shù)60%80%；B類：品目累計20%30%，平均資金占用額累 計百分數(shù)20%30%；C類：品目累計60%80%，平均資金占用額累 計百分數(shù)5%15%。 ABC三類物品的管理方法 1、 A類：實行重點管理 采取定期

18、訂貨的方式，進行嚴格的檢查、盤 點，減少不必要的庫存； 重點保管和養(yǎng)護A類在庫物品，防止變質(zhì)； ABC三類物品的管理方法 1、 A類：實行重點管理 詳細記錄并經(jīng)常檢查分析物品進出庫情況， 保證不拖延交貨期； 在保證供給的前提下，保持盡可能低的庫存 量和平安庫存量，同時加強與供給鏈上下游 合作，加快庫存周轉(zhuǎn)率。 ABC三類物品的管理方法 2、 B類：采用一般管理，采用比A類產(chǎn)品簡單的管理方法；其中銷售金額較高的物品采用定量訂貨方式和定期定量混合方式。 ABC三類物品的管理方法 3、 C類：采用簡單管理方式可大量采購，減少訂貨次數(shù)，平安庫存量可大些； 減少這類物品的庫存管理人員和設(shè)施；庫存檢查、盤

19、點時間可長些；對于很快能訂到的物品，甚至可不設(shè)庫存。A類 物品B類 物品C類 物品控制程度嚴控精管一般控制簡單控制庫存量計算詳細計算一般計算簡單或不計進出庫記錄詳細記錄一般記錄簡單記錄檢查頻率密 集一 般很 低安全庫存量低較 大大 量三類物品管控方法比較ABC分類法案例分析 ABC分類法的應(yīng)用步驟 收集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)； 繪制ABC分類管理表； 分類原那么； 繪制ABC分類管理圖； 確定重點管理的要求。案例：某公司倉庫的庫存物品共有26種，現(xiàn)要對庫存物品進行ABC分類法管理，具體操作如下： 收集26種物品的名稱、單價、平均庫存量； 收集26種物品的平均資金占用額； 繪制26種物品的ABC分類表；

20、 參照分類原那么進行分類； 繪制ABC分類管理圖； 確定各類物品的管理要求。 ABC分類法練習 倉庫有庫存物品15件,物品名稱為a-o,單價為55,28,8,7,5,2.8,2.7,1.8,1.3,0.5,單位為百元 平均庫存量為240,220,390,405,230,200,320,350,600,520,550,200,150,120,100 請繪制ABC分類表及繪制ABC分類管理圖定量訂購：平安存量法(3) 購備期間(5)（1）每單位期間消耗量(2)經(jīng)濟訂購量訂購點（4）安全存量水準最大庫存量最小庫存量數(shù)量時間單位期間（1日或1個月）經(jīng)濟訂購批量決定費用總費用庫存維持費最小總費用訂購費用

21、經(jīng)濟訂購量 訂購量 MRP物料需求方案簡介MRP(Material Requements Planning) 依據(jù)市場需求預(yù)測和客戶訂單編制產(chǎn)品的生產(chǎn)方案，然后根據(jù)產(chǎn)品的物料清單BOM:Bill of Materids)和庫存狀況，通過計算機算出所需物料的數(shù)量和時間，從而確定物料加工進度和訂貨日期的一種實用的技術(shù)。BOM：物料清單 MRP按結(jié)構(gòu)編制的物料清單不僅說明產(chǎn)品的構(gòu)成情況，還說明了產(chǎn)品在制造過程中經(jīng)歷的各個加工階段。 圖解方式表示的BOM又叫 產(chǎn)品樹、圣誕樹。 MRP的作用 在需要的時間里供給所需要的物料，同時使庫存保持在最低水平。 一般來講，MRP適合于特別復(fù)雜或裝配型的企業(yè)。MRP

22、(Manufacture Resource Planning) 這種技術(shù)是在MRP的根底上開展起來的，它不擔管理物料，而且還用MRP的思想對工時、物流本錢、設(shè)備及資金等所有的產(chǎn)能資源進行管理，是一種更有效的生產(chǎn)管理方案。JIT(Just in Time) 準時制系統(tǒng)：這種方法要求生產(chǎn)和材料準備同期化，配合作業(yè)流程按部就班運作，通知供給商如期送交所需的物料；如一切順利，不設(shè)倉庫，應(yīng)能到達名符其實的“零庫存。 庫存物料庫存設(shè)備設(shè)施及活動八、呆廢料的管理與防治 從“現(xiàn)場七大浪費中可以看出，呆廢料的存在確實給企業(yè)帶來很大的損失。呆料給企業(yè)造成的損失 1、資金積壓的損失； 2、物料陳腐化損失； 3、變成

23、廢料的損失； 4、空間及設(shè)施的損失； 5、倉儲管理費用的損失。 物料儲存-總的損失為20%-24%/年呆料是怎樣形成的？ 1、客戶取消訂單或減少訂單量； 2、市場變化造成滯銷或銷售預(yù)測失誤； 3、平安庫存量不合理； 4、設(shè)計變更或設(shè)計錯誤所致； 5、賬務(wù)不準； 6、采購原因; 7、呆料處理管制松懈。 呆料的防治對策？因果圖1、選用合理的庫存管理模式；2、做好盤點賬物卡一致；3、嚴格控制ECN；4、執(zhí)行先進先出原那么；5、加強采購控制及呆料定期有效處理管制1、與同業(yè)友廠換料；2、退予原供給廠商；3、再加工轉(zhuǎn)做其他規(guī)格的料項；4、回爐重制成為新規(guī)格品；5、再加工變成次品；6、設(shè)法當做替代用料；7、

24、轉(zhuǎn)做補助能源用料；8、報廢； 呆料如何處理？廢料給企業(yè)造成的損失 1、搬運的損失； 2、處理費用的損失； 3、廢料再生的費用等。 廢料是怎樣形成的？ 1、對呆料姑息養(yǎng)奸由呆料轉(zhuǎn)成廢料； 2、防護失當造成物料報廢倉儲環(huán)境不良 或倉儲作業(yè)損壞； 3、進料檢驗的漏網(wǎng)之魚； 4、設(shè)計錯誤造成的廢料； 5、未嚴格控制物料的保存期限； 6、特采意識的結(jié)果等。 廢料防治對策1、倉儲環(huán)境的整頓與強化；2、先進先出與倉儲整頓；3、加強進料檢驗，防止不良的廢料入庫4、強化設(shè)計管理嚴密度。呆廢料管理應(yīng)提出的八個問題？ 是否統(tǒng)計貴司有多少呆廢料？多久統(tǒng)計一次？占總庫存量的多少？會造成多少損失？同行業(yè)的呆料率是多少？哪

25、一類呆廢料最多？有無分析產(chǎn)生的原因？該如何處理呆廢料？有無具體的管理防治對策？物料管理與ISO9001管理結(jié)合 目標明確組織架構(gòu)、職責權(quán)限實現(xiàn)稽核、管理評審糾正預(yù)防持續(xù)改進培訓方針物料管理的管理循環(huán)方案面實施面查核面對策行動面ISO 9001:2000 標準結(jié)構(gòu)5 管理責任 5.1 管理承諾 5.2 顧客焦點 5.3 質(zhì)量方針 5.4 策劃 5.5 職責、權(quán)限和溝通 5.6 管理評審8 量測，分析及改善 8.1 策劃 8.2 測量和監(jiān)視 8.3 不合格品的管制 8.4 數(shù)據(jù)分析 8.5 改進 6 資源管理 6.1 資源提供 6.2 人力資源 6.3 設(shè)施 6.4 工作環(huán)境 7 產(chǎn)品的實現(xiàn) 7.

26、1 產(chǎn)品實現(xiàn)的策劃 7.2 顧客相關(guān)的過程 7.3 設(shè)計和開發(fā) 7.4 采購 7.5 生產(chǎn)和服務(wù)運作 7.6 測量和監(jiān)視裝置的管制持續(xù)改善預(yù)防不符顧客滿意符合法規(guī)4 品質(zhì)管理系統(tǒng) 4.1 總要求 4.2 文件的總要求必要時，組織應(yīng)在整個產(chǎn)品和效勞運作過程中，以適當形式標識產(chǎn)品。組織應(yīng)根據(jù)測量和監(jiān)控要求標識產(chǎn)品狀態(tài)。當有可追溯性要求時，組織應(yīng)對產(chǎn)品的唯一性標識進行控制和記錄。 7.5.3 標識和可追溯性7.5.4 客戶的財產(chǎn)應(yīng)確保對顧客提供使用或裝配到產(chǎn)品上的財產(chǎn)進行標識、驗證、保護、維持。對顧客提供的任何財產(chǎn)，如發(fā)生喪失、損壞或不適用的情況，應(yīng)予以記錄并報告顧客。 客戶財產(chǎn)包括:客戶提供的原材

27、料、樣品、設(shè)備、工模(治)具、技術(shù)資料、知識產(chǎn)權(quán)等7.5.5 產(chǎn)品防護確保在內(nèi)部處理和產(chǎn)品交付至預(yù)定目的地期間產(chǎn)品符合顧客的要求。包括標識、搬運、包裝、貯存和防護。 THANKS！品牌延伸的七大鐵律在中國這一特殊的市場環(huán)境下，大多數(shù)財力并不雄厚且品牌營銷能力較弱的中國企業(yè)，應(yīng)通過品牌延伸來迅速而穩(wěn)健地壯大自己。盡管從純理論的角度出發(fā)，不進行品牌延伸，每開展一種產(chǎn)品就導入一個新品牌，形成一品一牌乃至如寶潔公司的一品多牌格局是最好的選擇。但是，這只是一種理想；吠態(tài)。中國的企業(yè)所具備的財力、品牌推廣能力、產(chǎn)品的市場容量都不允許它們這樣做。一般而言，市場競爭越劇烈，各行業(yè)的專家品牌越多，品牌延伸的成功

28、系數(shù)越低，然而恰恰是在歐美等興旺國家。市場競爭異常劇烈、殘酷，但品牌延伸還是十分盛行并取得了很大成功。美國市場。近10年里成功的產(chǎn)品有2/3屬于品牌延伸而不是新品牌導入市場。有人比喻：品牌延伸就像當年咸吉思汗橫掃歐亞大陸一樣，席卷了整個廣告和營銷界。品牌延伸已成為西方企業(yè)開展戰(zhàn)略的核心。中國市場還處于輕量級競爭狀態(tài)之中，因此品牌延伸會比歐美興旺國家市場有更多的成功時機。來自國內(nèi)營銷實踐第一線的信息也說明，品牌延伸在整個中國市場上有著頑強的生命力。海爾、樂百氏、娃哈哈、美加凈、步步高等都通過品牌延伸迅猛開展，成為同業(yè)翹楚。再加上國內(nèi)企業(yè)的財力較弱及品牌管理的經(jīng)驗不豐富，也決定了在開展新產(chǎn)品過程中

29、主要會采用品牌延伸策略。但品牌延伸對企業(yè)而言，既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不復(fù)的深淵。未經(jīng)理性決策和操作不夠科學穩(wěn)健的品牌延伸也是很危險的。要有效回避品牌延伸風險，并大力發(fā)揮品牌延伸的作用使企業(yè)迅速上新臺階，必須先對是否可以品牌延伸、延伸到哪些領(lǐng)域作出正確決策。品牌延伸的規(guī)律可以歸納為七條。共有品牌的核心價值適宜品牌延伸的論述中最為常見的是相關(guān)論,即門類接近、關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)品可共用同一個品牌。但是，關(guān)聯(lián)度高才可以延伸的理論，一遇到完全不相關(guān)的產(chǎn)品成功共用同一個品牌的事實，就顯得蒼白無力。比方：萬寶路從香煙延伸到牛仔服、牛仔褲、鴨舌帽、腰帶獲得了很大的成功。這說到底是因為品牌核心價

30、值能包容外表上看上去相去甚遠的系列產(chǎn)品。登喜路Dunhill、都彭、華倫天奴Valentino等奢侈消費品品牌麾下的產(chǎn)品一般都有西裝、襯衫、領(lǐng)帶、T恤、皮鞋、皮包、皮帶等，有的甚至還有眼鏡、手表、打火機、鋼筆、香煙等跨度很大、關(guān)聯(lián)度很低的產(chǎn)品，但也能共用一個品牌。因為這些產(chǎn)品雖然物理屬性、原始用途相差甚遠，但都能提供一種共同的效用，即身份的象征、達官貴人的標志，能讓人獲得高度的自尊和滿足感。此類品牌的核心價值是文化與象征意義，主要由情感性與自我表現(xiàn)型利益構(gòu)成，故能包容物理屬性、產(chǎn)品類別相差甚遠的產(chǎn)品，只要這些產(chǎn)品能成為品牌文化的載體。同樣，都彭、華倫天奴、萬寶龍既然貴為頂級奢侈品牌，去生產(chǎn)單價

31、為200300元的T恤、襯衣、鋼筆萬寶龍最廉價的鋼筆都不低于1200元就會掉價和降格品牌檔次，這樣的品牌延伸就會失敗。以檔次、身份及文化象征為主要賣點的品牌。一般很難兼容中低檔產(chǎn)品，否那么會破壞品牌的核心價值。二戰(zhàn)之前，美國的豪華車并非凱迪拉克而是派卡德Packard。派卡德曾是全球最尊貴的名車，是羅斯福總統(tǒng)的坐駕。然而，派卡德利令智昏，在上世紀30年代中期推出被稱為快馬clipper的中等價位車型，盡管銷路好極了，但派卡德的王者之風漸失、高貴形象不復(fù)存在了，從此走向衰退。這與派克生產(chǎn)3-5美元的低檔鋼筆而慘遭失敗有驚人的相似。說到底都是因為新產(chǎn)品與原有的品牌核心價值相抵觸。有否認娃哈哈品牌延

32、伸者舉例派克的品牌延伸失敗來證明娃哈哈的延伸也是錯的。其實此延伸非彼延伸，派克的延伸破壞了品牌的核心價值，娃哈哈卻沒有。娃哈哈延伸的成功與派克延伸的失敗不僅證明了核心價值是品牌延伸決策的中心，還再一次證明了相關(guān)論只是一個表象。因為派克只是從高檔筆延伸到低檔筆，無論高檔低檔都還是筆，無疑是關(guān)聯(lián)度很高的延伸，按照相關(guān)論應(yīng)該是成功的，結(jié)果派克是失敗的，而娃哈哈所延伸的系列產(chǎn)品之間的相關(guān)性比派克低，結(jié)果卻是成功的。前面談到過，關(guān)聯(lián)度高只是表象，關(guān)聯(lián)度高導致消費者會因為同樣或類似的理由而認可并購置某一個品牌才是實質(zhì)，可以說，這是品牌核心價值派生出來的考慮因素。除眾所周知的同行業(yè)產(chǎn)品外，關(guān)聯(lián)度高的表現(xiàn)形式

33、還有：伴侶產(chǎn)品如雀巢的咖啡與伴侶、牙刷與牙膏、打印機與墨粉：產(chǎn)品之間有相似的成分、共同的技術(shù)；相同的目標消費群如日本的康貝愛、國內(nèi)的好孩子延伸到嬰兒童車、紙尿褲、童裝都很成功；相同的營銷通路與效勞如各種電腦耗材。個性化、感性化的產(chǎn)品不宜當品牌的質(zhì)量保證是消費者與客戶購置產(chǎn)品的主要原因的時候，品牌可延伸于這一系列產(chǎn)品，如電器、工業(yè)用品；但是，可細分、個性化、感性化和細膩化的產(chǎn)品很難與別的產(chǎn)品共用同一品牌。南韓樂喜-金星的LG品牌用于所有的電器、 、顯示器、零部件乃至電梯、乳膠漆、幕墻玻璃，而化裝品卻用蝶皮Debon品牌。因為用戶選擇電器、 、乳膠漆、幕墻玻璃等產(chǎn)品品牌時，最重要的一點就是要對品牌

34、的品質(zhì)有所認同。LG作為國際大品牌，無疑能給人踏實感和品質(zhì)有保證的感覺；而化裝品是極其感性化和個性化的產(chǎn)品，品牌名、包裝、設(shè)計、廣告、文化內(nèi)涵能否獲得消費者的審美認同是成功的關(guān)鍵，光靠硬梆梆的品質(zhì)保證無法獲得消費者的厚愛。因此，化裝品的品牌名、包裝、廣告要富有女性化色彩、給人以柔和、浪漫的感覺和美的遐想。LG公司不得不給化裝品專門推一個新品牌蝶妝-DEBON.財力、品牌推廣力弱的企業(yè)適宜有的理論家曾舉出汽車公司推多品牌來抨擊國內(nèi)一些企業(yè)的品牌延伸，如只一個通用就有凱迪拉克、別克、歐寶等十多個品牌。其實這是兩回事，首先汽車是一個差異性很大的產(chǎn)品，可以明顯細分出不同的市場，需要多個個性化的產(chǎn)品品牌來吸引不同的消費群。同時，我們還不能無視汽車的價值很高，支撐得起推多品牌的巨額本錢開支。瑞士的許多名表廠推多品牌，如歐米茄、雷達都屬于同一個公司，也是因為產(chǎn)品價值較高。故汽車業(yè)與名表行業(yè)推多品牌有其特殊性，絲毫也不能藉此斷定其它行業(yè)品牌延伸是錯誤的。P&G較少進行品牌延伸，一方面是因為行業(yè)與產(chǎn)品易于細分化，可以通過性格迥異的多個品牌來增加對不同消費群的吸引力；另一方面