某服裝企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)研究報告

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 WordXXX服飾(fsh)公司供給(gngj)鏈管理(gunl)研究XXX中小企業(yè) GULOUXIA 二五年一月(y yu)九日目錄(ml)：XXX為什么要加強(jiqing)供給(gngj)鏈管理(gunl)1、供給(gngj)鏈管理的根本思想2、加強供給鏈管理對XXX的重要性XXX當(dāng)前的供給鏈結(jié)構(gòu)及亮點1、XXX當(dāng)前的供給鏈結(jié)構(gòu)2、XXX供給鏈管理的亮點XXX供給鏈管理的目標(biāo)與現(xiàn)在所處的階段1、XXX供給鏈管理的目標(biāo)2、XXX供給鏈管理現(xiàn)在所處的階段問題與建議外部供給鏈買 制問題什么是買 制XX

2、X的買 制及其問題建議外部資源整合問題根本思路XXX外部資源整合問題與建議采購、生產(chǎn)提前期問題根本(gnbn)思路(sl)XXX的采購、生產(chǎn)提前(tqin)期問題與建議“期貨(qhu)機制(jzh)與客戶定制問題根本思路XXX的“期貨機制、客戶定制問題與建議永不打折、促銷與100%退換貨問題根本思路XXX永不打折、促銷與100%退換貨方面的問題與建議運輸問題根本思路XXX的運輸問題與建議強化終端問題根本思路XXX的強化終端問題與建議配送效率問題根本思路XXX的配送效率問題與建議內(nèi)部供給鏈市場快速反響機制問題根本思路 XXX的市場(shchng)反響(fnxing)機制問題(wnt)與建議單品管

3、理(gunl)問題根本(gnbn)思路XXX的單品管理問題與建議多品種、小批量趨勢問題根本思路XXX多品種小批量趨勢方面的問題與建議庫存問題根本思路XXX的庫存問題與建議物流本錢問題根本思路XXX的物流本錢問題與建議信息化問題根本思路XXX的信息化問題與建議部門協(xié)調(diào)問題根本思路XXX的部門協(xié)調(diào)問題與建議強化物流方案功能問題根本思路強化XXX物流方案方面的問題與建議鳴謝(mngxi)正文(zhngwn)：一、XXX為什么要加強(jiqing)供給(gngj)鏈管理(gunl)當(dāng)今(dngjn)企業(yè)無一不關(guān)注本錢(bn qin)的控制(kngzh)、運作的效率、效勞(xio lo)的改善(gish

4、n)。這一切的根底就是建立一個高效的供給鏈管理體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。供給鏈管理的根本思想供給鏈管理在80年代最早起源于服裝行業(yè)的應(yīng)用，當(dāng)時的管理策略叫做快速響應(yīng)或快速反響，90年代后半期又開展成為賣方管理庫存或廠家管理庫存的思路。供給鏈管理的根本形式就是從原輔料的供給商到最終消費者的所有環(huán)節(jié)的有效管理，以到達事先確定的客戶效勞水平?？蛻粜谒绞侵冈谡_的時間和正確的地點，以正確的價格把正確的商品提供給正確的顧客。服裝供給鏈由服裝面料供給商、服裝制造商、服裝分銷商、服裝零售商、服裝物流與配送商及服裝消費者組成。服裝企業(yè)的產(chǎn)品能否通過供給

5、鏈快速地分銷到目標(biāo)市場上，這取決于供給鏈上物流、配送網(wǎng)絡(luò)的健全程度及市場開發(fā)狀況等，物流、配送網(wǎng)絡(luò)是供給鏈存在的根底。服裝企業(yè)要想建立供給鏈，就必須考慮這個過程中的所有方面，并對所有的環(huán)節(jié)加以控制和管理，任何一個環(huán)節(jié)出了過失，很可能導(dǎo)致整個供給鏈的中斷，給企業(yè)帶來不可估計的損失。供給(gngj)鏈中的物流是指從產(chǎn)品(chnpn)供給(gngj)到銷售的物資流通過程，包括產(chǎn)品購進、驗收、儲存、裝卸、倉儲等環(huán)節(jié)。有資料顯示，在產(chǎn)品整個(zhngg)生產(chǎn)銷售過程中，僅有5的時間用于加工和制造(zhzo)，其余95的時間都用于儲存、裝卸、等待加工和運輸。在供給鏈中，物流是被動的，它受信息流的支配，因而

6、，供給鏈管理的問題，很大程度上可以歸結(jié)為，在一定管理理念下對流程信息化的問題。供給鏈管理從靜態(tài)看，強調(diào)的是一個網(wǎng)絡(luò)；從動態(tài)看，強調(diào)的是一個過程，是對物流、信息流、資金流進行協(xié)同方案、組織、協(xié)調(diào)及控制。供給鏈管理依據(jù)動力方式的不同分為：推式和拉式。當(dāng)企業(yè)重視的是如何更快更好地生產(chǎn)出產(chǎn)品并把它推向市場時，就是一種“推式的供給鏈管理，管理的出發(fā)點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場、一直推至客戶端； 隨著市場競爭的加劇，為了贏得客戶、贏得市場，企業(yè)管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理，因而企業(yè)的供給鏈管理，即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ睦?。這種供給鏈管理將企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息化孤島連接在一起，使得

7、各種業(yè)務(wù)和信息能夠?qū)崿F(xiàn)集成和共享。供給鏈管理現(xiàn)在有和客戶關(guān)系管理結(jié)合的趨勢。如果僅僅有，沒有，物流雖然通暢，但并不能滿足客戶的個性化需求； 如果只有，沒有，由于后臺的跟單、運輸、配送、庫存調(diào)撥入庫、出庫等不能很好的銜接，千辛萬苦記錄和分析客戶數(shù)據(jù)庫，但客戶滿意度卻得不到提升，達不到使用CRM的初衷。XXX目前正在做和下一步就要做的工作有兩點：一是利用信息技術(shù)對進銷存各個(gg)物流的流程進行整合，使商品以最快的速度到達最終用戶。二是利用管理和業(yè)務(wù)規(guī)那么(n me)把業(yè)務(wù)伙伴(hubn)納入自己的體系(tx)，贏得協(xié)作優(yōu)勢。加強(jiqing)供給鏈管理對XXX的重要性通過供給鏈信息的實時傳遞和

8、交換，企業(yè)可以更為科學(xué)合理地安排企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而最大限度地減少資源的浪費，提高貨品的周轉(zhuǎn)率，減少資金的占用，有效地提高服飾的產(chǎn)銷率。供給鏈管理對XXX來說，具體有如下意義：提高運營效率，加快響應(yīng)速度;均衡安排生產(chǎn)；讓供給鏈上的各個業(yè)務(wù)伙伴快速了解信息，以優(yōu)化決策；能有效降低庫存，防止信息誤差帶來的“牛鞭效應(yīng)；減少企業(yè)信息工作的從業(yè)人員；有效利用(lyng)專賣店的展示空間。XXX當(dāng)前(dngqin)的供給(gngj)鏈結(jié)構(gòu)(jigu)及亮點XXX當(dāng)前(dngqin)的供給鏈結(jié)構(gòu) XXX當(dāng)前的供給鏈結(jié)構(gòu)如下列圖所示，其中實線表示物流方向，虛線表示信息流方向：生產(chǎn)中心營銷配送中心專 賣 商

9、群體產(chǎn)品開發(fā)部設(shè)計中心物流方案部供給商群體 XXX供給鏈結(jié)構(gòu)圖XXX供給鏈管理的亮點供給商管理庫存VMI (Vendor Managed Inventory) 即由XXX來負責(zé)專賣商貨品的庫存管理，這樣，公司通過主動對專賣商進行配貨和調(diào)貨，以使自己能十分高效地安排自己的生產(chǎn)方案和配送方案，減少平安庫存和周轉(zhuǎn)庫存，提升產(chǎn)銷率。連續(xù)(linx)補貨CRP(Continuous Replenishment Program) XXX通過由專職的專管員和區(qū)域調(diào)貨員，持續(xù)跟蹤各專賣商的庫存和銷貨，來連續(xù)不斷地對專賣商進行有針對性的補貨，這樣(zhyng)，可以提高貨品運轉(zhuǎn)的效率。集中型配送(pi sn)系

10、統(tǒng)在相同總庫存量的條件下，集中型配送(pi sn)系統(tǒng)比分散型配送系統(tǒng)，能到達(dod)更高的顧客效勞水平，因為集中型配送系統(tǒng)是一個風(fēng)險吸收池RISK POOLING，雖然來自各個專賣商的需求是隨機的，波動有可能很大，但總需求量的變化波動相對而言是穩(wěn)定的，有一個平均值。在集中型系統(tǒng)的條件下，某一個專賣商高于平均值的需求與另一個專賣商低于平均值的需求累加，就有可能產(chǎn)生一種互補效應(yīng)，從而總需求量仍然接近于平均值。直營部門和分公司的分散配送系統(tǒng)，由于存在多級倉庫，減少了需求波動的吸收效應(yīng)，同時還存在終端需求的逐級放大效應(yīng)牛鞭效應(yīng)，不利于提高產(chǎn)銷率、降低公司庫存。組織(zzh)扁平化 公司的整個營銷(

11、yn xio)體系，根本(gnbn)無分公司(n s)和辦事處，公司銷售部直接對專賣店，這樣，信息流和物流經(jīng)過的環(huán)節(jié)減少，相應(yīng)的過失(gush)率降低、時間延遲縮短。第三方物流 公司自己的運輸力量投入很少，主要利用第三方物流，利于公司集中精力做好自己擅長的事。XXX供給鏈管理的目標(biāo)與現(xiàn)在所處階段XXX供給鏈管理的目標(biāo)供給鏈管理追求的目標(biāo)不是供給鏈上局部效益的最大，而是要實現(xiàn)整個供給鏈的效益最大化。在某種意義上說，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，不僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，更重要的是各自所處的鏈與鏈之間的競爭。XXX供給鏈管理的目標(biāo)是追求精益采購JIT：Just in time、精益生產(chǎn)、精益配送和精益銷售

12、。具體來講，供給鏈管理的目標(biāo)主要包括：快速反響、最小變異、最低庫存、整合運輸及完美質(zhì)量等；具體到營銷上有以下指標(biāo)來衡量：產(chǎn)銷率、動銷日數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率、訂貨周期、配送頻率、配送可靠性及時配送率、送貨完好性、訂貨狀況信息、單據(jù)質(zhì)量、配送過失率、貨物殘損率、信息準確率、存貨可獲性、訂單完整性、資金周轉(zhuǎn)率、平均毛利率乃至整個價格控制水平，客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶效勞的投訴率等。XXX供給(gngj)鏈管理現(xiàn)在所處(su ch)的階段這里(zhl)有8個評價(pngji)企業(yè)供給(gngj)鏈管理水平的問題，比照一下XXX實際，就可看出現(xiàn)在XXX的狀況，這些問題是：POS信息被及時地用來對需求上的快

13、速變化作出預(yù)警嗎？精確的需求預(yù)測，被用來從顧客到分銷系統(tǒng)、到生產(chǎn)、到采購，以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、品類和時刻拉動整個供給鏈嗎？重要客戶能經(jīng)常提供他們的需求方案和開展規(guī)劃嗎？重要供貨商能經(jīng)常提供業(yè)務(wù)方案和需求方案嗎？采購、生產(chǎn)、貨流、庫存和交易信息在整個供給鏈中是連續(xù)不間斷地交互式快速傳遞嗎？和所有的重要客戶在需求確定、預(yù)測、補貨、電子資金轉(zhuǎn)帳等方面是電子化連接嗎？效勞(xio lo)與績效(j xio)檢測是否在供給(gngj)鏈的每個階段進行(jnxng)，以監(jiān)控供給(gngj)鏈績效？供給鏈過程是否貫穿各部門并有效地協(xié)調(diào)與管理，以將節(jié)點的交接工作減到最少和縮短周期？通過比照，可看出XXX還有很多路要

14、走。一般來說，供給鏈管理的建設(shè)分五個階段：根底建設(shè)階段、職能集成階段、內(nèi)部供給鏈集成階段、外部供給鏈集成階段和供給鏈動態(tài)聯(lián)盟階段。目前XXX的供給鏈管理，總體上處于根底建設(shè)階段，局部處于職能集成階段如DRP分銷系統(tǒng)，OA系統(tǒng)，距離真正系統(tǒng)化的供給鏈管理相差還很遠。由于XXX供給鏈管理系統(tǒng)尚未建立起來，所以，這次供給鏈管理的研究，重點放在供給鏈各環(huán)節(jié)目前存在的問題，以及解決該問題的建議上。問題與建議外部供給鏈方面“買 制問題1什么是買 制買 制是指服裝(fzhung)企業(yè)通過服裝買手，來解決自身產(chǎn)品既引領(lǐng)時尚，具有前瞻性，又契合市場實際需求的運作方式。買手和傳統(tǒng)意義上的采購(cigu)不同(b

15、tn)，買手的責(zé)任就是(jish)使企業(yè)的服裝的產(chǎn)品符合六個“RRIGHT，即：適宜(shy)的產(chǎn)品、適宜的價格、適宜的數(shù)量、適宜的質(zhì)量、適宜的地點和適宜的時間。買手可分為營銷買手和銷售買手，營銷買手主要是指產(chǎn)品設(shè)計部門，銷售買手主要是指采購部門。買 制是服裝企業(yè)供給鏈運行時連接內(nèi)外部的起點，是世界各服裝大國如美、法、意服裝行業(yè)長盛不衰，整個行業(yè)運行暢通無阻的主要因素。營銷買手承當(dāng)著下一季節(jié)服裝銷售品種構(gòu)成的決策，承當(dāng)著滿足市場需求的重責(zé)。一個老練成熟的營銷買手，首先必須具有敏銳的市場洞察力，能夠及時觀察和準確把握流行趨勢、市場需求的變化。營銷買手主持服裝產(chǎn)品的設(shè)計，通過收集與購置各類信息，產(chǎn)

16、生設(shè)計的靈感，確認設(shè)計稿并參與產(chǎn)品投產(chǎn)的決定，會同采購部門完成面輔料的購置工作。一般來說，服裝公司老板和服裝公司首席設(shè)計師是現(xiàn)在國內(nèi)主要的營銷買手。營銷買手的設(shè)計在一定程度上，要超越“顧客導(dǎo)向，即引導(dǎo)顧客朝他愿意卻尚不自知的方向走，顧客接受后會獲得驚喜。企業(yè)假設(shè)以顧客為導(dǎo)向，而顧客卻以具有先見的企業(yè)為導(dǎo)向，那么以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)，只能在具有先見的企業(yè)后面亦步亦趨，苦苦追趕。消費者有時連他自己都不知道他到底想要什么，而如果你通過設(shè)計將產(chǎn)品的內(nèi)涵表達出來，讓他一見鐘情，他會說：啊，這就是我想要的，甚至超過他的期望。銷售買手根據(jù)對服裝的理解(lji)、銷售終端反響(fnxing)的各類信息及自身的市

17、場運作經(jīng)驗，在統(tǒng)一的品牌風(fēng)格前提下，直接(zhji)向“外加工企業(yè)訂購批量的服裝產(chǎn)品，或協(xié)同其他(qt)部門在營銷買手提供的大量單品設(shè)計中，共同選定最終單品方案。銷售(xioshu)買手同時還要保持穩(wěn)定、可靠、適宜的供給商群體，選擇和購置適合目標(biāo)顧客群的產(chǎn)品，并與供給商談判，獲得在運輸、價格、交貨時間等方面的最優(yōu)惠條件，實現(xiàn)公司的預(yù)算目標(biāo)，保證企業(yè)的利潤。銷售買手的背景狀況年齡、生活、地位等要盡量符合服裝品牌的定位。如果買手與消費者的生活方式不能“門當(dāng)戶對，其產(chǎn)品開發(fā)將是高風(fēng)險的。銷售買手依賴設(shè)計師與市場的落差，或者自身的市場頭腦而生存，他們的法寶是靈敏的市場與消費嗅覺，具備經(jīng)驗、膽識、定位等

18、根本素質(zhì)。產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)在統(tǒng)一的品牌風(fēng)格指導(dǎo)下進行，具體開發(fā)時應(yīng)全面考慮商品種類、數(shù)量、顧客群、產(chǎn)品線數(shù)目及寬度、深度、時尚態(tài)度和消費水平等因素，使得開發(fā)策略的執(zhí)行能夠為顧客提供“6R產(chǎn)品。服裝企業(yè)在品牌營銷(yn xio)中運行買 制，是對設(shè)計師體系(tx)進一步的平安(png n)保障和補充，使服裝產(chǎn)品(chnpn)在上市前得到設(shè)計與經(jīng)濟的雙重監(jiān)護。在買 制中，品牌(pn pi)是運作的核心，企業(yè)一切的一切都要圍繞它來進行。作為塑造品牌的主要人物-首席設(shè)計師，應(yīng)不僅僅是能設(shè)計服裝款式、懂服裝工藝根底的服裝人才，更應(yīng)是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有品牌資源進行全面的調(diào)整協(xié)調(diào)的核心人物。首席設(shè)計師是企業(yè)品牌資源從

19、上到下，各個部門，各個環(huán)節(jié)互相合作，互相協(xié)調(diào)的動力核心，其中最為重要的是設(shè)計師如何與企業(yè)老總保持高度的協(xié)調(diào)一致，從觀念到經(jīng)營理念。如果設(shè)計師不經(jīng)過這樣的過程，就很難將品牌的文化導(dǎo)向，文化內(nèi)涵，品味主張，以及品牌所倡導(dǎo)的未來生活理念發(fā)揮得淋漓盡致，品牌在市場的競爭中也就難以長久。2XXX的買 制及其問題目前，在XXX整個供給鏈中，哪是營銷買手，哪是銷售買手，不是很清晰，買 制功能相對弱化，方方面面可改良的地方很多，具體講，存在以下問題：設(shè)計室和產(chǎn)品開發(fā)部在功能(gngnng)上邊界模糊，主次不清。品牌定位不清晰(qngx)，產(chǎn)品組合的風(fēng)格整合不夠。目前，西裝的產(chǎn)銷率較高，但附件的產(chǎn)銷率較低，附件

20、開發(fā)較為雜亂無章(z lun w zhng)，沒有清晰的風(fēng)格定位、價格定位。正裝休閑(xixin)化不夠法蘭詩頓，法派(f pai)開發(fā)較好；價位2500元以上的貨品太少；茄克，休閑褲開發(fā)力度不夠；西褲價格結(jié)構(gòu)太單一；T恤價格定位空檔太大，定位太低，風(fēng)格，顏色，包裝，商品陳列，櫥窗布置都要改良。內(nèi)部各部門運作時，各方面品牌資源整合不夠。產(chǎn)品開發(fā)系列性不強，如明兜系列，只有一兩款。持續(xù)創(chuàng)新性不夠，顏色上、款式上、面料上的創(chuàng)新還不能滿足專賣商及其顧客的要求。單品的設(shè)計有時與生產(chǎn)流水線工藝沖突。廣闊(gungku)專賣商參與(cny)產(chǎn)品開發(fā)的廣度、深度不夠。3建議(jiny)針對(zhndu)以上

21、問題，建議如下：組織結(jié)構(gòu)方面：強化設(shè)計中心功能，明確營銷(yn xio)買手的定位；改革產(chǎn)品開發(fā)部，強化其單品設(shè)計方案選擇和對外采購的功能，明確其銷售買手的定位。運作方面：一方面進行產(chǎn)品的風(fēng)格整合，另方面進行內(nèi)部各部門的運作整合，即以品牌定位、風(fēng)格和設(shè)計，來整合貨品、廣告、促銷、陳列、裝修和運作。產(chǎn)品方面：對以前和現(xiàn)在的市場進行分析，圍繞品牌的內(nèi)涵，并結(jié)合流行趨勢，強化服裝產(chǎn)品的標(biāo)志性面料和流行趨勢的比例關(guān)系，以及同一季節(jié)服裝面料與面料之間的生產(chǎn)比例關(guān)系；選擇品牌的代表色系，安排根底產(chǎn)品色彩與流行色之間的比例關(guān)系；設(shè)計與服裝相配的鞋，包，皮代，領(lǐng)帶等配飾；對品牌的原有價格定位進行調(diào)整，提出新的

22、價格方案，及產(chǎn)品的價格帶及價格比例。信息收集方面：設(shè)立專職新產(chǎn)品信息員采購員為兼職人員，強化信息收集，其工作職責(zé)為新產(chǎn)品信息收集、統(tǒng)計，競爭對手的情報收集，決策方案的經(jīng)驗分析、期望分析、ABC類分析、適銷性分析等。新品信息員要分別列出收集到的新產(chǎn)品及其生產(chǎn)廠家、價格，以及終打量細的銷售情況等。版型(bn xn)方面：與技術(shù)部一起(yq)分析(fnx)以往的銷售(xioshu)狀況和庫存量，共同制定(zhdng)出品牌的最正確標(biāo)準比例尺寸，地區(qū)最正確尺寸，以及生產(chǎn)批次的尺寸比例關(guān)系；與技術(shù)部合作，選擇并確定品牌在市場銷售中相對固定的服裝造型，標(biāo)志性的領(lǐng)型，袖型，袋型。生產(chǎn)方面：與工藝師制定表達品

23、牌特色的最正確工藝；設(shè)計出最實用的工藝流程。終端參與方面：制訂相應(yīng)的鼓勵與約束政策，提高專賣商參與產(chǎn)品開發(fā)的廣度和深度。外部資源整合問題根本思路如果企業(yè)能在很好地規(guī)劃運作內(nèi)部資源的同時，整合其所具有的外部資源，如供給商、分銷商、承運商等，將提高其整個供給鏈中采購、生產(chǎn)及交貨方案的準確性，服裝從設(shè)計到上市的周期就會縮短，從而能在快速應(yīng)對市場的同時，提高對客戶銷售及效勞承諾的準確性，使企業(yè)在強大的競爭環(huán)境中，由于客戶滿意度提高而保持市場競爭優(yōu)勢。XXX外部(wib)資源整合的問題與建議XXX供給(gngj)鏈中，外部(wib)資源的整合程度有待改善，具體表現(xiàn)在：與面料(min lio)供給(gng

24、j)商和附件供給商還沒有穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟，與他們的信息溝通方式尚十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)提供的交互式的強有力手段，相互信息分享的程度低，致使信息反響和物流速度大為延遲。與專賣商的溝通，本錢高高 費、 費，速度慢，周期長兩天報一次銷貨，而非即時，致使市場反響延遲，物流速度減慢。建議：在終端使用條碼系統(tǒng)和POS系統(tǒng)Point of Sales，公司與專賣商聯(lián)網(wǎng)，實時傳遞銷貨信息和需求信息，縮短信息溝通周期，并降低溝通本錢，加快市場反響速度，實現(xiàn)精益JIT配送和精益JIT銷售。選擇業(yè)務(wù)穩(wěn)定，長期合作，產(chǎn)品質(zhì)量、風(fēng)格、價格、交貨提前期、批量柔性、品種多樣性都不錯的供給商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此分享業(yè)

25、務(wù)方案，以利于采購周期的縮短和追單的快捷。公司采購流程信息化，并與信息化程度較高的戰(zhàn)略(zhnl)聯(lián)盟供給(gngj)商面輔料廠商(chngshng)、外協(xié)加工廠，實現(xiàn)(shxin)系統(tǒng)對接，打破(d p)區(qū)域間、行業(yè)間、上下游產(chǎn)業(yè)鏈間的界限，實現(xiàn)精益JIT采購，到達共贏。采購、生產(chǎn)提前期問題根本思路 在服裝企業(yè)的供給鏈中，采購、生產(chǎn)的提前期是制約整個鏈條效率的關(guān)鍵因素之一，較長的提前期會帶來一系列的負面效應(yīng)，比方：貨品預(yù)測和方案會因為提前期長而變的不準確；市場反響暢銷的貨品因為提前期長而無法追貨、補貨；滯銷的貨品，因為提前期長，早已提前生產(chǎn)出來放在倉庫，又不能變回去，結(jié)果只能淪為庫存；一些原

26、本可能暢銷的貨品，因為提前期長，而錯過流行的季節(jié)，最后變的過時等。服裝裝市場上需求的變動性和短的生命周期，使得對具體服裝品類進行準確預(yù)測是非常不可能的。所以，必須找到減少企業(yè)對預(yù)測依賴性的手段，而提前期的縮短就能減少企業(yè)對預(yù)測的依賴性。較短的提前期意味著預(yù)測期較短-因此減少了缺貨、過時、補貨和預(yù)測失誤帶來的問題，運作的風(fēng)險及相關(guān)本錢也相應(yīng)降低。XXX的采購、生產(chǎn)提前(tqin)期問題與建議 XXX每年(minin)10月份開始選樣訂下一年度的西服面料，然后還要經(jīng)過漫長的等待樣布、做樣衣、配輔料、反復(fù)評審、下單、等待廠商(chngshng)組織生產(chǎn)、運輸?shù)冗^程，一直到第二年的五六月份，才陸續(xù)交貨

27、。而且面料交貨期經(jīng)常延遲，比方(b fng)2002年秋冬西服面料訂單(dn dn)延遲率高達68%，其中每個訂單平均延遲16天左右。追貨周期也非常漫長，要一個半到兩個月，導(dǎo)致經(jīng)常錯過銷售良機。附件方面，T恤每年10月初就要選下一年度的樣布，然后經(jīng)過生產(chǎn)樣布、制作樣衣、評審確定款式，到12月份才能下單，接著還要等待漫長的生產(chǎn)。襯衫、毛衣采購提前期也都很長。 生產(chǎn)提前期方面的問題，主要表現(xiàn)為生產(chǎn)方案的安排不均衡，導(dǎo)致生產(chǎn)車間忙閑不均，閑時大量工人放假，忙時白天黑夜加班。針對XXX的采購、生產(chǎn)提前期問題，建議如下：利用信息技術(shù)，武裝采購(cigu)環(huán)節(jié)，先縮短和供給(gngj)商的信息溝通周期(z

28、huq)，進而和供給(gngj)商分享相關(guān)業(yè)務(wù)(yw)信息，減短供給商組織生產(chǎn)的準備時間。如果條件許可，是否可以考慮后向一體化，即介入紡織面料領(lǐng)域。做上游紡織的目的，首先在于可以大大縮短采購提前期，當(dāng)生產(chǎn)服裝過程中需要什么面料時，自己可以馬上生產(chǎn)；其次在于可以節(jié)省交易本錢，節(jié)省運輸費用。精益生產(chǎn)，提高生產(chǎn)柔性：對生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息化，以快速的信息流帶動生產(chǎn)物流。同時可以考慮改良車間布局，縮短生產(chǎn)流程；培養(yǎng)工人的多崗位技能以及增加機動人員等。只在季前批量生產(chǎn)預(yù)計總銷量的60%到70%，余下面料可先儲存起來，然后根據(jù)市場上的動銷情況，組織剩余局部的生產(chǎn)，如果市場反響確實不好，余下的面料可以停止生產(chǎn)。 “

29、期貨機制與客戶定制問題根本思路 這里的“期貨不是指作為套期保值和三大投資工具之一的期貨，而是指在服裝企業(yè)的供給鏈中，終端專賣商和顧客的市場需求在貨品上的具體期望?！捌谪?qhu)機制有兩種情況，一種情況是指設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部，根據(jù)時尚信息和市場(shchng)狀況，開發(fā)出新產(chǎn)品，然后由專賣商參與選貨，由于客戶更了解他們當(dāng)?shù)氐尼槍π允袌鲂畔?，這樣就能防止(fngzh)銷售部各片區(qū)配貨的盲目性，提高產(chǎn)銷率；另一種(y zhn)情況是指專賣商想要的貨公司沒有，客戶自己要求在公司定制。期貨機制是對買 制進一步的平安(png n)保障和有益補充，期貨機制有利于優(yōu)化供給鏈中作為物流根底的貨品結(jié)構(gòu)，從而使

30、整個供給鏈更有效率。另外，期貨機制有助于幫助設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部，運用數(shù)據(jù)確認顧客群體分類價格范圍、根底款/時尚款比例，以使整個開發(fā)更具針對性。XXX的“期貨機制、客戶定制問題與建議 目前，XXX供給鏈中的期貨機制已初步運行，但尚有很多不完善之處，具體表現(xiàn)在：專賣商選貨時，因為沒有最終的庫存風(fēng)險，可能責(zé)任心不強，從而用心程度不夠，有些甚至可能不負責(zé)任地亂說；另外，參與的廣度也不夠，2002年的秋冬季選貨，只有40%的專賣商參與。專賣商定制時，在市場上看好的面料(min lio)，公司不允許訂制；訂制的周期太長，8月份(yufn)定制10月中旬才交貨，當(dāng)好賣的貨品再補單時，已趕不上銷售(xios

31、hu)季節(jié)，選料訂制的交貨時間也不確定，經(jīng)常拖延時間。局部(jb)代理商缺乏眼光，選貨和訂制都沒有(mi yu)把握。專賣店里的顧客定做，要求高，本錢也高，而且還存在一個技術(shù)問題，比方量尺寸，十個人量就會有十個數(shù)據(jù)出現(xiàn)，結(jié)果是顧客滿意度低，貨品返改率高。對于XXX的期貨機制問題，建議如下：建立健全到位的專賣商選貨與定制的鼓勵機制和約束機制。各個店定制比例不一樣，政策上應(yīng)適當(dāng)區(qū)別對待；選貨與定制應(yīng)明確各自的責(zé)權(quán)利，實行違約責(zé)任制。組織區(qū)域小型定貨會，多個代理商一起選料，實行資源共享；庫存面料色卡提供給各專賣店，也可放在網(wǎng)上設(shè)置權(quán)限密碼，不必擔(dān)憂泄密，以增加定制貨品時機。選貨與定制(dn zh)的

32、接口和效勞(xio lo)流程進一步細化、到位(do wi)，制訂合理的的訂貨及出貨流程時間表，明確交代給專賣商；完善定制貨品的定價機制。強化對專賣商選貨和定制知識與技術(shù)的培訓(xùn)(pixn)，設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部要開發(fā)專門的培訓(xùn)課程，并定期對專賣商進行授課(shuk)，以提升專賣商的選貨和定制能力。期貨機制要與時尚俱樂部的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM結(jié)合起來，通過顧客數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)挖掘，向?qū)Ｙu商提供選貨和定制的指導(dǎo)?？紤]是否可在公司大型服裝專賣店同時陳列西裝面料，并提供多種款式，供顧客看樣、選料訂制，以符合服裝流行所倡導(dǎo)的個性消費。這樣還能局部地以銷訂產(chǎn)，減少庫存風(fēng)險，讓利于消費者，增強企業(yè)的盈利能力。

33、永不打折、促銷與100%退換貨問題1根本思路永不打折、促銷(c xio)與100%退換貨問題(wnt)，關(guān)系著XXX供給(gngj)鏈終端需求拉動的競爭力，也關(guān)系著公司(n s)的庫存風(fēng)險和品牌形象。永不打折是XXX對社會(shhu)的承諾，這雖然對整個服裝行業(yè)防止惡性價格競爭起到模范作用，對長期維護自身品牌形象有重要意義，但在當(dāng)今服裝市場競爭日趨劇烈的今天，XXX面臨的壓力也比擬大。那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否認的。因為無論是在自己的專賣店還是在商場中自己的專賣廳打折，固然會吸引不少顧客，但是，新品與折扣商品在同區(qū)銷售，打折貨品的價格優(yōu)勢必然會影響到新品的銷售業(yè)績，久而久

34、之，就會進入新品推出少人問津的為難境地，而且，消費者慢慢也會認為打折理所當(dāng)然，對打折的反響逐漸變得遲鈍，對打折幅度的要求那么不斷升高。另外，打折會降低貨品的利潤率，會給消費者留下負面印象，失去原有的消費群，最后價格打折將演變成對品牌形象的打折。面對周圍競爭對手的價格打折，XXX必須找出既能維持永不打折的正面效果，又能削減其負面作用的手段，而促銷就是這種重要手段之一。另外，現(xiàn)在可以考慮是否調(diào)整100%退換貨政策，因為，一般來說，服裝品牌在生命周期的不同階段，應(yīng)采用不同的退換貨政策。XXX的100%退換貨政策在公司成長過程中起過很大作用，當(dāng)時的政策背景是XXX不是強勢品牌，公司整體實力較弱,為了招

35、徠更多的專賣商，迅速翻開全國市場，不得已而采取的方法；而現(xiàn)在情況不同了，大量的品牌投入已使XXX成為強勢品牌，公司的貨品、管理也都有了長足的進步，公司已有了較大的和專賣商討價還價的能力。2XXX永不打折、促銷(c xio)與100%退換貨方面(fngmin)的問題與建議先談XXX這方面的問題(wnt)：價格(jig)方面：貨品價格結(jié)構(gòu)不合理，2500元以上(yshng)的西裝太少，中高價位的T恤、西褲缺乏。因為永不打折，貨品價格一旦確定，便很難改變。永不打折配套措施方面：競爭對手竟相打折，我司價位原封不動，其它因應(yīng)措施如促銷又跟不上，嚴重影響銷售業(yè)績的成長。100%退換貨方面：專賣商由于沒有任

36、何庫存風(fēng)險方面的壓力，也就沒有把主要精力放在專賣店經(jīng)營管理上的動力，其后果可能是專賣商的“移情別戀，專賣商可能會把主要精力轉(zhuǎn)移到經(jīng)營更多的品牌或其它投資工程上；由于無庫存風(fēng)險，專賣商在選貨會上，很難以高度負責(zé)、極端用心的態(tài)度選貨。另外，因為100%退換貨政策，公司的庫存風(fēng)險會隨著產(chǎn)品線的延伸不斷加大如附件產(chǎn)品。針對(zhndu)以上問題，建議如下：完善專賣店產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)，注重最初定價。由于價格定位是服裝品牌營銷的核心內(nèi)容，所以可以詳細研究(ynji)形象品牌價、戰(zhàn)斗品牌價；本錢(bn qin)價、保本(bo bn)點價、結(jié)算價、零售價以及目標(biāo)顧客群體的心理價位，以利于單品定價和品類(pnli

37、)結(jié)構(gòu)定價的科學(xué)決策。在廣告、設(shè)計、專店形象等方面繼續(xù)品牌提升，質(zhì)量上繼續(xù)控制，細節(jié)上更加追求卓越；通過時尚俱樂部工作的深入廣泛開展，提升顧客忠誠度；加強促銷籌劃，尤其是促銷禮品開發(fā)力度要加強，禮品要有實用性和紀念意義，質(zhì)量好，有檔次，非賣品，有XXX標(biāo)志。逐步在全國推出免費干洗效勞，以獲得競爭優(yōu)勢免費條件之一是顧客必須提供個人資料，這樣可以充實客戶數(shù)據(jù)庫，利于提升產(chǎn)品開發(fā)和廣告的針對性，具體操作可以和一些區(qū)域性的大型服裝干洗連鎖店建立策略聯(lián)盟。讓專賣商與公司共擔(dān)風(fēng)險，考慮(kol)到永不打折的價格政策和品牌維護，滯銷貨品不宜滯留在專賣商那里由其處理，所以，貨品可以全部退換，但退換時規(guī)定一個比

38、例，超過這個比例，退貨要在進貨價根底(gnd)上打折。替換經(jīng)營業(yè)績非常差的專賣(zhunmi)商，因為他們占用了公司珍貴(zhngu)的貨品(hupn)資源季首生產(chǎn)的根本量因之變大，而且周轉(zhuǎn)緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑?。運輸問題根本思路運輸是供給鏈鏈條中重要的一環(huán)，它的功能是在供給鏈各組織之間移動產(chǎn)品，不同的運輸方式影響著供給鏈中物流的平安、速度和本錢。此外，一個公司使用的運輸類型也會影響供給鏈中庫存水平和設(shè)施位置的決策。在供給鏈管理中，運輸?shù)囊粋€根本決策就是要在運輸本錢和運輸速度之間作出選擇。公司也可以利用庫存來提高供給鏈響應(yīng)速度和降低運輸本錢。對服裝(fzhung)企業(yè)

39、來說，運輸(ynsh)有四種(s zhn)根本(gnbn)模式(msh)：空運(最昂貴但也是最快的模式)，汽運(比擬快又不太昂貴的模式，有很高的靈活性)，鐵路(用于大量運輸，不太昂貴)，船運(最慢的模式，是海外大量運輸最經(jīng)濟的選擇)。對作為供給鏈中運輸環(huán)節(jié)的承運商的評估，可主要考慮以下九個方面：運費上下；到貨時間長短；可以運配送的次數(shù)；運量大??；運輸途中的喪失、破損及污染；到貨時間的準確性；是否適合多種運輸需要；和其它運輸工具的銜接；貨物所在位置的信息等。XXX的運輸問題與建議目前XXX的運輸采用第三方物流TPL：Third Party Logistic，費用由專賣商承當(dāng)，但運輸本錢偏高，如：

40、天津?qū)Ｙu商的運費平均達2元8角/公斤，另外，貨品運輸?shù)钠桨残砸财?，不時出現(xiàn)貨品喪失、破損的情況。建議：加強對新承運商的尋覓和對老承運商的評估(可參照上述的九個評估方面)，選擇信息化程度高、根底管理好、營運本錢低的第三方物流長期合作，并在條件成熟時，實現(xiàn)與承運商的信息系統(tǒng)對接，以縮短信息溝通時間，提高物流速度，并能對貨品營運狀態(tài)進行跟蹤。強化終端問題根本(gnbn)思路(sl)對服裝(fzhung)企業(yè)的供給(gngj)鏈來說，終端的活力大小，決定著整個(zhngg)鏈條需求拉動的效率，因此，服裝企業(yè)無不注重加強終端建設(shè)。MID Marketing Interior Design就是強化終端的

41、一個重大舉措。 MID是品牌賣場營銷學(xué)的簡稱，它是指在賣場中整合裝修、設(shè)計、企劃、銷售和信息等資源，是當(dāng)今國際服飾業(yè)最流行的一種營銷模式，它使賣場功能多樣化，同時也使賣場從原來的銷售鏈的終端，變?yōu)槠放茽I銷的核心，在品牌推廣中呈現(xiàn)出越來越多的優(yōu)越性。顧客到成功實施MID的品牌專賣店里，他往往會得到驚異、驚喜的發(fā)現(xiàn)，他不會想到這件衣服有兩個口袋就好了，那件衣服領(lǐng)子再開得大一點就好了。因為消費者已經(jīng)融入到了這個氣氛和感覺中，他會非常大膽地在那里挑選，并且沒有什么疑問。另外，對終端的培訓(xùn)、管理支持、促銷廣告、政策鼓勵等也能起到對終端的強化效果。XXX的強化終端問題與建議XXX在終端建設(shè)方面，已做了很多

42、工作，為了進一步提升銷售業(yè)績，有必要繼續(xù)強化終端建設(shè)，建議如下：運用(ynyng)MID理論，整合賣場資源，注重(zhzhng)視覺促銷和氣氛(qfn)促銷；注重貨品陳列時的組合搭配，如款式搭配，色彩搭配、圖案搭配和材料搭配，以塑造一種統(tǒng)一(tngy)協(xié)調(diào)的整體風(fēng)格形象；充分發(fā)揮貨柜裝修、形象畫冊、產(chǎn)品畫冊和櫥窗宣傳的作用。繼續(xù)(jx)品牌投入，不對品牌進行投入，品牌形象將會越來越差。廣告宣傳上多推出一些有主題性和文化內(nèi)涵的軟性廣告；新款上市時，加大推廣力度；營銷中心的市場部，聯(lián)合XXX廣告公司，每年統(tǒng)一做幾套市場推廣方案，供專賣商結(jié)合各地實際，挑選使用。加強督導(dǎo)員對導(dǎo)購店面陳列方面的培訓(xùn)；由

43、于督導(dǎo)員缺乏導(dǎo)購的實際經(jīng)驗，培訓(xùn)內(nèi)容的操作性可能不強，建議成立優(yōu)秀導(dǎo)購員巡回示范團隊優(yōu)秀導(dǎo)購員由直營店培養(yǎng)、提供。對一、二線城市，深度開發(fā)，形成同城市連鎖，起到合圍鎖定目標(biāo)顧客群的效果；加強對專賣商抱怨、所提問題和建議的反響，建議設(shè)立專人負責(zé)，從客服人員、專管員、督導(dǎo)員以及商務(wù)科員工處，搜集此類信息并跟進處理；進一步完善加盟合同，因為加盟合同缺少對專賣商的營業(yè)額梯度鼓勵，也缺少銷貨指標(biāo)的約束只有進貨指標(biāo)。加強(jiqing)對專賣商的分析，根據(jù)專賣商的不同特征，分別(fnbi)對同類型專賣商采取有針對性的強化措施：如分別對分公司類型專賣商，經(jīng)驗缺乏(quf)專賣商，經(jīng)驗豐富專賣商，用心做的專賣

44、商，不用心做的專賣商進行定制性強化，特別(tbi)是要對他們業(yè)績“木桶中的最短“木板(m bn)進行強化。專店引入績效管理，對店長和導(dǎo)購進行有效鼓勵。公司也可在全國范圍內(nèi)，對店長、導(dǎo)購直接評優(yōu)，由公司獎勵對專賣商評優(yōu)，產(chǎn)生的鼓勵效果，不如對店長、導(dǎo)購評優(yōu)的鼓勵效果明顯，也可兩者都評。如果店里沒有有效的績效考核機制，督導(dǎo)員的培訓(xùn)將是蒼白無力的。另外，針對終端績效考核與鼓勵機制的建立，建議：公司制定考核指標(biāo)，沒有鼓勵機制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。公司總部對加盟店提供績效考核方面的免費管理咨詢效勞。收集各專賣商的員工薪酬方案，作為專賣商檔案資料。專賣商觀念較好的先推行，或者沒有鼓勵機制的專賣

45、商先推行各有利弊。配送效率(xio l)問題根本(gnbn)思路(sl)在服裝(fzhung)企業(yè)的供給(gngj)鏈中，配送效率在很大程度上影響著整個鏈條的績效，因為配送的快慢實際上決定著物流的快慢，物流的快慢那么決定著銷售時機的多少以及最后庫存的大小。貨品留在公司倉庫或在運輸途中，絕無銷售的可能，貨品及早到客戶那里，那么會有銷售的希望。因此，應(yīng)想方設(shè)法加快貨品周轉(zhuǎn)率，這樣能帶來以下好處：增加銷售額；降低廢棄和降價風(fēng)險；提高售貨員的士氣；增加市場獲利時機。在服裝貨品的配送過程中，任一時間延滯都會給銷售帶來不利的影響，這些時間因素，廣義上具體包括：訂貨時間、發(fā)貨時間、運輸時間、下單時間、出樣時

46、間、生產(chǎn)時間、調(diào)整時間、換季時間、補貨時間、整理時間、配貨時間、調(diào)貨時間、退貨時間等。為了大大縮短這些時間過程，在供給鏈管理中，一般利用信息技術(shù)對配送環(huán)節(jié)信息化，以信息流的快捷帶動物流的快捷，最后到達精益JIT配送的目標(biāo)。XXX的配送效率問題與建議 經(jīng)過多年(du nin)的運行，XXX的配送(pi sn)環(huán)節(jié)總體上比擬(bn)優(yōu)化，并且較早實行了進銷存信息管理系統(tǒng)，現(xiàn)在又剛剛運行(ynxng)新的分銷系統(tǒng)DRP，為了進一步提高配送的效率(xio l)，建議：專賣商逐步上條碼掃描設(shè)備和POS系統(tǒng)，并且與公司DRP系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)，以實現(xiàn)即時的市場響應(yīng)，大大縮短信息流周期。暫時沒條件聯(lián)網(wǎng)的專賣商，報銷貨

47、時間由兩天縮短為一天，因為報銷貨的周期，嚴重影響分銷的效率，兩天報一次銷貨與每天報一次銷貨對貨品周轉(zhuǎn)速度的影響是不同的。銷貨信息的延遲，將全面推遲配送的整個拉動鏈條銷貨拉動補貨，中心倉庫有貨那么直接發(fā)貨，沒貨那么在專賣商之間調(diào)貨，一家專店延遲，負面效果可能不明顯，但400多家專店都延遲，那么會發(fā)生可怕的累加效應(yīng)。加強對銷售部專管員、方案員、大區(qū)調(diào)度員的持續(xù)培訓(xùn)，強化培養(yǎng)她們的貨品數(shù)據(jù)分析能力。如通過對進銷存數(shù)據(jù)進行如下統(tǒng)計分析：按款式統(tǒng)計、按顏色統(tǒng)計、按地點統(tǒng)計、按尺碼統(tǒng)計等，可以幫助及時配貨、補貨；又如通過退貨統(tǒng)計分析，可以準確找出產(chǎn)品質(zhì)量問題所在，追究責(zé)任部門、責(zé)任單位和責(zé)任人。在貨品(h

48、upn)推的方面，注重貨品的顯性結(jié)構(gòu)大的品類(pnli)、款式等的同時(tngsh)，注重貨品的隱性結(jié)構(gòu)顏色，面料(min lio)厚薄，質(zhì)地等，以利于終端(zhn dun)更好的貨品陳列。XXX貨品推的方面，表現(xiàn)為三次分配和一次調(diào)貨：先是方案助理把貨品分配到兩大片區(qū)，然后方案員把貨品分配到各專管區(qū)，最后專管員再把貨品分配到各專賣商；大區(qū)調(diào)度員和專管員根據(jù)各專賣商的單品銷售情況，主動調(diào)貨，把在一個地方賣不動的貨品，調(diào)到另一地方賣。改變配貨方式，如：由設(shè)計中心和產(chǎn)品開發(fā)部提前提供產(chǎn)品信息，將面料小樣和產(chǎn)品圖片發(fā)給專賣商，讓專賣商了解信息，進行異地訂貨，增加配貨準確度。二內(nèi)部供給鏈方面市場快速反響

49、機制問題根本思路市場(shchng)快速反響(fnxing)，實際上就是(jish)供給(gngj)鏈中需求拉動的速度，它與關(guān)鍵節(jié)點自身效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關(guān)。由于服裝本身具有強烈的季節(jié)性和短暫的流行周期，如果(rgu)市場反響速度慢，在劇烈的市場競爭中，將付出沉重的代價。真正的需求時間很短，只是消費者正在購置的時刻，或消費者以小時計、以幾天計的時間內(nèi)產(chǎn)生需要的時間段。因此，在市場反響各環(huán)節(jié)中，最重要的便是盡快捕捉市場時機，尤其是在季首，哪怕意味著昂貴的運輸本錢，也要盡快使商品到達終端，以盡早得到市場的反響。 XXX的市場反響機制問題與建議XXX的市場反響機制問題，在上面的配

50、送效率問題里已談了一些，現(xiàn)在繼續(xù)談另外的改良建議：逐步實現(xiàn)同步流程，同步送達，即在接到客戶訂制單的一剎那，所有與這個定單有關(guān)系的部門和個人，都同步地行動起來。如果沒有同步流程，那么我們就不可能使定單快速地傳遞，快速地運作，最終以最快的速度送到達用戶手里。關(guān)注競爭對手，加強競爭導(dǎo)向。搜集同一細分市場的品牌競爭信息，替代品牌的競爭信息，潛在的新品牌的競爭信息，并快速作出針對性反響。常見競爭情報有：廣告促銷情報、售后效勞情報、產(chǎn)品價格情報、銷售形式情報、視覺形象情報、銷售人員情報、銷售渠道情報等。加強(jiqing)在途管理 。所謂在途，就是(jish)貨品沒有正常執(zhí)行出入庫業(yè)務(wù)，在發(fā)出和到達間有一

51、個時間段，在途有生產(chǎn)在途、調(diào)撥在途、銷售(xioshu)在途、退貨在途等，壓縮在途的信息流和物流周期，以到達(dod)提高(t go)市場反響速度的目的。加強收集、匯總、處理和分析市場信息；另外，周日由于專賣店銷售最好，公司應(yīng)有充足的人員值班，提供調(diào)貨、配貨的及時效勞。單品管理問題根本思路單品管理是對服裝企業(yè)供給鏈中貨品管理的細化。單品管理思想，就是在整個生產(chǎn)、營銷、物流環(huán)節(jié)中，將每件貨品細分到品種、款、色、碼、價、面料質(zhì)地等，這種方法提高了業(yè)務(wù)人員數(shù)據(jù)的統(tǒng)計針對性，也為銷售管理人員及接口部門提供了更加科學(xué)的報表數(shù)據(jù)。通過單品管理，可提高貨品周轉(zhuǎn)率，增加貨品調(diào)撥次數(shù)，大大降低滯銷品庫存，加快暢

52、銷品追單反響速度。單品管理具有新品管理和原品管理兩個環(huán)節(jié)。所謂新品是指終端未曾(wicng)銷售過的商品，原品是指終端已經(jīng)銷售過的商品。高效的單品管理需要有信息技術(shù)的支持，如計算機信息管理系統(tǒng)，條形碼系統(tǒng)，聯(lián)網(wǎng)的POS系統(tǒng)等；其中條碼是極端重要的一環(huán)，它是現(xiàn)代商品物流中常用的標(biāo)識手段，主要配合電腦(dinno)及條碼掃描設(shè)備，用以提高物流的效率和準確性。XXX的單品管理問題(wnt)與建議XXX已實現(xiàn)(shxin)了貨品的單品管理，并使用了DRP分銷系統(tǒng)，編制了條碼，但終端尚未使用(shyng)條碼掃描和POS聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)就XXX的單品管理現(xiàn)狀，提出如下改良建議：加強數(shù)據(jù)分析，如動銷分析、適銷性分

53、析暢銷、常規(guī)、滯銷、導(dǎo)入量分析一次進貨量、進貨周期、訂貨點分析根據(jù)訂購預(yù)置時間和日平均銷售量而確定的平安存量等，這些分析建立數(shù)學(xué)模型，確定相關(guān)參數(shù)，以利于科學(xué)決策。單品開發(fā)的品種可以適當(dāng)減少，加強主打品種的數(shù)量，以保證每一個單店的根本品種貨源充足；在顏色上，主打產(chǎn)品的顏色可以偏深，非主打產(chǎn)品可以年輕化、顏色偏淺色，以便于穿插配貨，表達產(chǎn)品的豐富性。進一步關(guān)注單品質(zhì)量的細節(jié)，貨品的高附加值不僅源于品牌的知名度，更根本的來自于對貨品細節(jié)的強烈關(guān)注。對品牌損害最大的問題是質(zhì)量問題，一旦質(zhì)量問題不斷(bdun)出現(xiàn)，品牌便失去了它的根基，高附加值也變成虛幻。質(zhì)量缺陷這座冰山只有4%的外顯局部(jb)，

54、96%卻隱藏起來(q li)，真正高本錢(bn qin)是由不合格(hg)質(zhì)量-沒有在第一次就把事情做好造成的。多品種、小批量趨勢問題根本思路服裝市場的開展演化，越來越顯示出多品種、小批量趨勢，而這種趨勢也必將影響服裝企業(yè)供給鏈管理的方方面面。多品種、小批量趨勢實際上是市場不斷細分的結(jié)果。市場細分的標(biāo)準不應(yīng)僅僅停留在年齡、性別和收入上，而更應(yīng)該考慮消費者的精神需求和審美情趣。在服裝業(yè)，以風(fēng)格來細分市場是一種較為有效的手段，它是依據(jù)行為屬性細分市場中的心理分析變量為標(biāo)準的。不容置疑的是，在小批量、多品種、個性化的服裝(fzhung)時代，適者生存并開展(kizhn)的服裝企業(yè)一定是那些(nxi)

55、能準確把握消費群個性需求的企業(yè)。如何區(qū)別這些顧客群，舉一個簡單的例子：中國(zhn u)的一些品牌服裝的銷售網(wǎng)絡(luò)分布在大中小城市中。在北京、上海、廣州等大城市，顧客緊跟流行趨勢，受時尚影響非常大，購置(guzh)時尚服裝的顧客較多；而中小型城市受時尚影響小，大量的顧客購置根底款的服裝。因此，我們可以把服裝款式分為時尚款和根底款。同一個品牌的服裝，供給興旺城市時，時尚款式占的比例可以多一些，給中小城市時，那么可以根底款多一些。XXX多品種小批量趨勢方面的問題與建議XXX已注意到服裝市場的多品種小批量趨勢，并采取了一些因應(yīng)的措施，如生產(chǎn)方面，增加了一條小流水線；開發(fā)方面，增加了客戶訂制效勞等，這些

56、措施剛開始運行，還在完善之中。針對XXX因應(yīng)多品種小批量趨勢方面的現(xiàn)狀，建議如下：物流方案部和銷售部，根據(jù)目標(biāo)顧客群的分類和以前的銷售情況，確定時尚款和根底款各占多大的比例，來引導(dǎo)設(shè)計人員對下一季的服裝系列進行設(shè)計。加強針對區(qū)域特點的設(shè)計，不同(b tn)級別城市，可實行差異(chy)價位開發(fā)；對區(qū)域(qy)市場，如四川、東北，可針對性開發(fā)具有適合其當(dāng)?shù)仡伾?，款式，版型特點的對路貨品；西服方面(fngmin)，一類城市，可以休閑西服為主，二類城市可以男士正裝為主。加強不同銷售階段(jidun)的斷碼率，全碼率分析多品種小批量容易產(chǎn)生斷碼；一款新貨在一個地方不好銷，應(yīng)至少轉(zhuǎn)發(fā)23次以上，以充分利

57、用貨品資源和市場資源。在多品種小批量條件下，公司的貨品分配政策可以考慮：公司只提供產(chǎn)銷率可能較高的貨品，貨品品類可為原來的70%到80%，但每個單品的根本量加大，其余20%到30%由客戶訂制，客戶訂制的貨品在市場上反響特好的，公司追單，廣泛配貨；反響較好的，推薦給其他專賣商訂制。公司提供的貨品可分為主題貨品，長銷貨品和試探貨品。對試探貨品，公司應(yīng)分區(qū)選點鋪貨，看市場反響后，再決定是否全面鋪開。某種貨品供不應(yīng)求時，公司分配貨品不應(yīng)根據(jù)專賣商下的訂單 ，而應(yīng)根據(jù)其過去的銷售記錄，因為當(dāng)貨品短缺時，專賣商一般會夸大需求。庫存(kcn)問題根本(gnbn)思路(sl)庫存(kcn)是指供給(gngj)

58、鏈中的所有原材料、在制品和成品的停滯與儲藏。庫存的積極方面有：緩解供需矛盾；預(yù)防不確定性；節(jié)省訂貨費用和作業(yè)交換費用；均衡生產(chǎn)；改善效勞等。庫存的消極方面有：占用資金；帶來庫存本錢；加大經(jīng)營風(fēng)險；掩蓋生產(chǎn)經(jīng)營中的問題等。庫存有周轉(zhuǎn)庫存和平安庫存。周轉(zhuǎn)庫存是指在供給商兩次發(fā)貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存；平安庫存是指為了防止需求超過預(yù)期指標(biāo)而保持的庫存，主要是考慮到需求中的不確定性。在供給鏈中需要保持多少平安庫存是一個關(guān)鍵決策，人們必須在庫存過多造成的本錢和庫存缺乏造成的脫銷本錢之間作出取舍。XXX的庫存問題與建議XXX在庫存方面存在的問題：400家專賣店要求不斷碼生產(chǎn)的根本量加大100%退

59、換 當(dāng)年庫存壓力加大 庫存消化不暢 歷年累積庫存逐步加大采購、生產(chǎn)的周期(zhuq)和追貨的周期太長，到最后貨送到專賣店，可能銷售旺季已過，暢銷品變成滯銷品。四川分公司、北京分公司和直營部，存在二級庫存，需求放大，有牛鞭效應(yīng)(xioyng)，加大公司庫存。庫存不能及時分流(fn li)，導(dǎo)致季首上貨時，老貨占的比例偏大20%左右(zuyu)，占用(zhn yn)了珍貴的賣場空間，專賣商滿意度下降。高毛利率、高庫存掩蓋了潛在的很多問題，這就象高水位庫存掩蓋了石頭問題一樣，當(dāng)水位庫存降低時，石頭問題就會露出，這些問題包括：設(shè)計風(fēng)格不契合市場，多品種小批量結(jié)構(gòu)不合理，方案變更，產(chǎn)品缺陷，設(shè)備故障，交

60、貨延遲等。 針對上述問題，建議：建立健全滯銷品分流消化機制，特銷渠道暢通，保證專賣商有充足的新貨陳列，而不是讓老貨占用珍貴的陳列空間。對四川分公司(n s)、北京分公司和直營部的二級庫存加以限制，最好取消，如不能取消，公司應(yīng)規(guī)定三家的各個零售終端，象一般的加盟專賣店一樣，直接向公司報銷貨，以利于(ly)公司統(tǒng)一調(diào)配有限的貨品資源，減少牛鞭效應(yīng)。加大附件產(chǎn)品的調(diào)研力度，使附件產(chǎn)品的開發(fā)(kif)更有針對性、更符合XXX的整體風(fēng)格，并縮短開發(fā)周期，以提高附件(fjin)產(chǎn)品的產(chǎn)銷率。物流本錢(bn qin)問題根本思路物流本錢是指貨品在供給鏈中，從起點到終點的移動過程中發(fā)生的所有費用?，F(xiàn)在很多人稱