激情管理-郭廣昌、張文中對(duì)話韋爾奇

1、企業(yè)活力與激情管理 - 郭廣昌張文中對(duì)話韋爾奇主 題：企業(yè)活力與激情管理對(duì)話嘉賓：郭廣昌 上海復(fù)星高科技集團(tuán)董事長(zhǎng)主持嘉賓：張文中 北京物美商業(yè)集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)主題闡述：韋爾奇先生以其獨(dú)特的激情管理模式帶領(lǐng) GE 走 上了靈活主動(dòng)的成功之路， “無(wú)邊界計(jì)劃”使巨無(wú)霸企業(yè)充 滿活力。 GE 如何擺脫成熟企業(yè)的流行病癥金字塔式的 官僚體制？中國(guó)許多企業(yè)在“大企業(yè)饑渴癥”中都患上“大 企業(yè)病”，如何醫(yī)治？郭廣昌：杰克 .韋爾奇先生雖然退休了， 但您是我們永遠(yuǎn)不落的一顆明 星。我們想問(wèn)您第一個(gè)問(wèn)題，在中國(guó)非常受質(zhì)疑的一個(gè)多元 化的問(wèn)題，因?yàn)?GE 是一個(gè)多元化很成功的企業(yè)，但是在中 國(guó)一說(shuō)到多元化就

2、會(huì)遭到種種質(zhì)疑，您是怎么來(lái)看這個(gè)問(wèn)題 的？杰克 .韋爾奇：我認(rèn)為多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認(rèn)為他們可以 在兩項(xiàng)投資當(dāng)中找到一個(gè)平衡，比如說(shuō)在制藥公司和鋼鐵公 司這兩項(xiàng)投資之間找到一個(gè)合理的分配，從而實(shí)現(xiàn)多元化。 現(xiàn)在你作為一家控股公司，能提供什么東西？在我看來(lái)，作 為一家控股公司可以提供比紐約和波士頓的股東所能了解 的更多的知識(shí)?？偣究梢蕴峁┤肆Y源、財(cái)務(wù)系統(tǒng)，所以 你不僅僅是一位股東價(jià)值的代表，你是企業(yè)的領(lǐng)袖，這是每 一個(gè)跨國(guó)企業(yè)所面臨著的挑戰(zhàn)，每一個(gè)跨國(guó)企業(yè)都必須要說(shuō) 服他們的投資者，說(shuō)服他們的股東。企業(yè)總部可以更加行之 有效地分配資源，而不是在香港波士頓或者紐約股市上的那 些投

3、資代理，這就是跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖所面臨著的挑戰(zhàn)，這也是 您所面臨著的挑戰(zhàn)。郭廣昌： 所以說(shuō)作為 GE 總部來(lái)說(shuō)，按照這個(gè)邏輯的話，你現(xiàn)在各個(gè) 業(yè)務(wù)加起來(lái)的價(jià)值應(yīng)該高于把他分開(kāi)賣給市場(chǎng)的，現(xiàn)在市場(chǎng) 并不是這樣看的，市場(chǎng)要是一個(gè)折扣，由這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)，您 對(duì)巴菲特，因?yàn)槲矣X(jué)得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三 位人，一位是您，還有一位是純投資的巴菲特先生，還有個(gè) 人創(chuàng)業(yè)英雄，大家非常佩服李嘉誠(chéng)先生，您覺(jué)得您的模式跟 他們的模式有什么區(qū)別，您是怎么比較的？杰克 .韋爾奇：巴菲特在大部分的情況下他的投資決策都是正確的，但是他 沒(méi)有能夠把各家企業(yè)整合在一起，他也不需要去開(kāi)發(fā)任何人 力資源系統(tǒng)，他也不需要去轉(zhuǎn)移任何

4、的思想，他認(rèn)為只要任 其自流，放任發(fā)展就可以了。巴菲特先生創(chuàng)造出了價(jià)值，這 是因?yàn)樗拿职头铺乇緛?lái)就是一個(gè)叫的很響的名字，就是 有價(jià)值的。但是在通用電氣公司當(dāng)中，由于我們整個(gè)系統(tǒng)特 點(diǎn)，因?yàn)槲覀兊娜肆Y源，我們財(cái)務(wù)的系統(tǒng)，我們交流思想 的系統(tǒng)，我們 CEO 的個(gè)性，對(duì)于巴菲特先生我想主要是他 的智慧帶來(lái)真知。對(duì)于巴菲特先生來(lái)說(shuō)這個(gè)模式是可行的。 巴菲特先生的公司我想在這 25-30 年的歷史非常成功。好象 看起來(lái)已經(jīng)有 150 年的歷史了，總之他的模式跟我是不一樣 的，我們是一個(gè)公司，他是一個(gè)投資的工具，當(dāng)然是一個(gè)非常成功的投資基金。郭廣昌：你怎么來(lái)看李嘉誠(chéng)先生的模式？你們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，

5、都 是買進(jìn)企業(yè)，然后賣企業(yè)，你幾乎每天都要買一家企業(yè)，但 是在管理模式上還是不一樣的。 GE 買進(jìn)一家企業(yè)之后都要 用一種統(tǒng)一的文化管理，李嘉誠(chéng)先生是不同的企業(yè)用一個(gè)財(cái) 務(wù)系統(tǒng)支持他，給他一個(gè)更強(qiáng)的人力資源，但是并不要是一 個(gè)統(tǒng)一的品牌來(lái)做，讓每個(gè)業(yè)務(wù)有自己的特點(diǎn)。包括我們復(fù) 星在內(nèi)在實(shí)現(xiàn)多元化投資的時(shí)候，大部分采用的是他的模 式，對(duì)這個(gè)模式和您的模式之間有什么評(píng)價(jià)或者有什么建 議？杰克 .韋爾奇：他也是非常成功的一種模式，但是如果你要建一個(gè)品牌，你 知道品牌在招人的時(shí)候你就要招最優(yōu)秀的人才，他是影響很 大的。還有在投資者信心方面，也就是說(shuō)他們會(huì)相信長(zhǎng)遠(yuǎn)會(huì) 帶來(lái)很好的回報(bào)，所以品牌是非常重要的

6、，有一個(gè)強(qiáng)的品牌 非常的重要。但是我不質(zhì)疑李先生的成功，我想巴菲特也是 非常成功的。做企業(yè)有很多的方法來(lái)做，做企業(yè)就好象一個(gè) 游戲一樣，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說(shuō)一種是最 好的。我只是盡力跟大家講我知道的一種成功的模式。郭廣昌：我覺(jué)得杰克 .韋爾奇先生給我很多的智慧， 最重要的一點(diǎn)就是 任何一個(gè)成功的模式是不能被完全模仿的，包括 GE 我們也 不能完全模仿一樣，而且因?yàn)榇蠹颐媾R的環(huán)境也是不一樣 的，每個(gè)公司都面臨到自己環(huán)境的前提，所以會(huì)作出自己的 選擇。由此我們引申出來(lái)我想問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題，您非常成功的 權(quán)責(zé)權(quán)利的方式，但是這個(gè)方式粗聽(tīng)上去很有一點(diǎn)像中國(guó)的 文化大革命，人人都作主，大家來(lái)提

7、問(wèn)題，這樣一個(gè)方式， 我相信在 GE 會(huì)非常成功，因?yàn)樗幸粋€(gè)非常好的系統(tǒng)，有 一個(gè)非常好的制度，在我們這里在貫徹這樣一個(gè)模式的時(shí) 候，怎么樣把他引入到一個(gè)建設(shè)性的渠道里去，而不要變成 一個(gè)泡沫性的力量，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)考量性的問(wèn)題，在 這方面對(duì)我們有什么建議？杰克 .韋爾奇：我想對(duì)文化大革命的成敗與否我沒(méi)有什么評(píng)論，但是我可以 告訴你的是 GE 那時(shí)候是一個(gè)官僚主義的機(jī)構(gòu)，有個(gè)老板下 令，然后這個(gè)命令一級(jí)一級(jí)往下傳遞，工人實(shí)施。后來(lái)我們 引進(jìn)了一種系統(tǒng)，我們開(kāi)今天這樣的會(huì)，但是大部分是聽(tīng)眾 在講，然后你們來(lái)告訴我們?cè)趺礃影咽虑樽龅母?，我們?做群策群力。不要老因?yàn)橛幸粋€(gè)非常愚蠢的上司告訴

8、你這么 做，你就這么做， 要避免這樣的情況， 通過(guò)這樣的一種系統(tǒng)， 我們要聽(tīng)大家的意見(jiàn)，幾年之內(nèi)我們開(kāi)了幾千次的會(huì)議，如 此之多讓大家感覺(jué)到群策群力是非常重要的。我可以告訴你 們，如果公司里有一百個(gè)員工，只有一個(gè)人在動(dòng)他的腦子， 剩下的 99 個(gè)人只是根據(jù)他發(fā)出的指令來(lái)行事，如果我們有 99 個(gè)人都在動(dòng)他的腦子， 哪個(gè)更好呢？如果說(shuō)大家都在找一 種最佳的方式貢獻(xiàn)他的智慧，然后這個(gè)基礎(chǔ)上 CEO 能夠用 他的判斷力來(lái)挑一個(gè)最好的。所以我認(rèn)為做最基層工作的 人，他們最了解這個(gè)工作的情況。我不知道大家聽(tīng)清楚了沒(méi) 有，比如說(shuō)在我們的系統(tǒng)中那些年輕的剛畢業(yè)的大學(xué)生，舉 個(gè)簡(jiǎn)單的例子，這些人剛剛從學(xué)校出來(lái)

9、，要買一個(gè)模具或者 是道具，一個(gè)年輕的大學(xué)生，他下一個(gè)購(gòu)買刀具的訂單，但 是我們改變了這樣的做法。我們讓操作這個(gè)道具的工人來(lái)購(gòu) 買這個(gè)道具。他們知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不 是說(shuō)那些年輕的剛剛走出校門的大學(xué)生，不要因?yàn)樗麄冎皇?比普通工人高一點(diǎn)就讓他們下訂單。不知道大家聽(tīng)懂了沒(méi) 有？我的意思就是這樣，一定要讓大家群策群力。郭廣昌： 我們的難點(diǎn)跟 GE 比，一方面我們要建立制度，因?yàn)槟隳軌?用這樣一種方式來(lái)做的話，你有一個(gè)非常強(qiáng)的制度，一個(gè)非 常強(qiáng)的文化，有非常敬業(yè)的職業(yè)道德的束縛。其實(shí)我們很多 企業(yè)還要考慮另外一個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)最有經(jīng)驗(yàn)買一個(gè)模具，但是 我們同時(shí)必須考慮一個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)去買這個(gè)模

10、具，雖然他知道 哪個(gè)模具是最好的，怎么用一種最好的制度保證他買這個(gè)模 具的時(shí)候選最好的去買，還不會(huì)出于他個(gè)人的原因買了一個(gè) 最差的，這個(gè)問(wèn)題對(duì) GE 來(lái)說(shuō)不成問(wèn)題，但是我們?cè)谧拿?位如果不考慮這個(gè)問(wèn)題的話肯定是不現(xiàn)實(shí)的。這個(gè)問(wèn)題 GE 里可能不需要太多考慮，但是對(duì)于我們來(lái)說(shuō)必須要考慮的。 對(duì)于我們來(lái)說(shuō)制度是一種邊界，但是我們又要強(qiáng)調(diào)一個(gè)無(wú)邊 界的管理，所以這個(gè)無(wú)邊界的管理首先是建立在有邊界的基 礎(chǔ)上的， 對(duì)我們來(lái)說(shuō)一方面要建立邊界， 一方面要突破邊界， 這方面我想你能夠?qū)ξ覀冞@樣企業(yè)的發(fā)展，怎么來(lái)平衡這兩 者之間的關(guān)系，這才是我們最最關(guān)系問(wèn)題。杰克 .韋爾奇：毫無(wú)疑問(wèn)的是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)公司的話，

11、一個(gè)新的企業(yè)我想張先 生物美這個(gè)公司，一開(kāi)始的時(shí)候是無(wú)邊界的，因?yàn)闆](méi)有很多 的系統(tǒng)，因?yàn)槭切缕髽I(yè)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，那些老 板、官僚主義者，他們放入了更多的邊界，然后百年之后就 成了象水泥似的堅(jiān)硬的障礙，所以要打破這樣的障礙。所以 在公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你確實(shí)要建立一些所謂的障礙，也就是 說(shuō)一開(kāi)始的時(shí)候是沒(méi)有障礙的，沒(méi)有邊界的，然后慢慢就有 了邊界了，又要打破這樣的邊界。有時(shí)候當(dāng)你覺(jué)得他慢的時(shí) 候就會(huì)出現(xiàn)一些平衡。我曾經(jīng)開(kāi)過(guò)今天這樣的會(huì)，跟沃爾瑪 美國(guó)的物美，我跟他的創(chuàng)始人坐在管理團(tuán)隊(duì)那些人面前，他 一直在強(qiáng)調(diào)說(shuō)我們不能成為官僚主義機(jī)構(gòu)，不能放入很多的 界限和邊界，我們要讓他們有很多的自由，

12、要提倡這種企業(yè) 的精神，也就是說(shuō)他非常擔(dān)心沃爾瑪會(huì)變成一個(gè)龐大的官僚 主義的機(jī)構(gòu)。但是如果你去看一下國(guó)企，不是說(shuō)是一個(gè)新創(chuàng) 業(yè)的公司，不是像物美這樣的公司，那些國(guó)企要解決很多的 我講的那些問(wèn)題，也就是說(shuō)他們處于一個(gè)充滿了邊界的機(jī) 構(gòu)，他們要克服，而且他們要努力提高速度，提高效率，取 得進(jìn)步。有些公司做的很快，有的做的很慢，但是可以說(shuō)國(guó) 有企業(yè)這方面是很好的例子，這就是一個(gè)為什么我們需要無(wú) 邊界這樣一種模式的很好的例子。有一個(gè)階段我們需要放入 一種界限，然后才要打破這樣的界限。但是比如說(shuō)很大的鐵 路的國(guó)有企業(yè)的話，不能有太多的這種界限，這不行。如果一個(gè)企業(yè)在成熟期的時(shí)候，而且他們獲得競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候就

13、 必須有這樣一個(gè)平衡的過(guò)程。但是這里有兩個(gè)非常好的例 子，第一種是像周先生是十年以前創(chuàng)業(yè)的，傅成玉先生，這 是一個(gè)中海油的老總，中海油已經(jīng)是有很長(zhǎng)時(shí)間的老店了， 我想他們企業(yè)之間的問(wèn)題是不一樣的，他們面臨的管理方面 的挑戰(zhàn)是不一樣的。把您的公司和國(guó)家鋼鐵公司相比，面臨 的挑戰(zhàn)也是不一樣的。郭廣昌：所以每個(gè)企業(yè)還是只能根據(jù)自己的情況，有的人要放進(jìn)更多 的邊界，而有的是要盡量去打破邊界。說(shuō)完這個(gè)我還有另外 一個(gè)很重要的問(wèn)題，也就是 GE 很重要的數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略。 我十二年前不知道這個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，否則的話我就不敢創(chuàng)業(yè) 了。我當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我的房地產(chǎn)既沒(méi)有錢也沒(méi)有人，更 沒(méi)有品牌，怎么數(shù)也數(shù)不到我身

14、上。但是因?yàn)橐粋€(gè)小企業(yè)， 更靠近市場(chǎng)，我們十二年做過(guò)來(lái)了，事實(shí)上我們比當(dāng)時(shí)十二 年以前來(lái)中國(guó)的香港很多地產(chǎn)公司比他們賺更多的錢，積累 起更快的品牌積累。我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，對(duì)我一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè) 來(lái)說(shuō)，怎么貫徹?cái)?shù)一數(shù)二戰(zhàn)略原則，我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？ 因?yàn)槲覀兇蟛糠制髽I(yè)處在 GE 一百年前開(kāi)始到杰克 .韋爾奇先 生接任 GE 這個(gè)階段，有些長(zhǎng)一點(diǎn)，有些短一點(diǎn)，而不是杰 克韋爾奇接任 GE之后的GE,我們沒(méi)有辦法比，我們可以比較可以參考的是， 創(chuàng)業(yè)的 GE 和到杰克 .韋爾奇接管以前的所以說(shuō)這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)我們還是非常有借鑒意義的，我想再請(qǐng)教 我們?cè)趺崔k？你有更多的品牌，有更多的錢，政府非常相信 你，什么都是你

15、好，我們?cè)趺崔k？尤其我們?cè)谧拇蠹以趺?辦？杰克 .韋爾奇：你是不是在你的細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中希望成為第一名？你是不是在你的特定的發(fā)展領(lǐng)域當(dāng)中希望成為第一名？是嗎？郭廣昌：我肯定是希望的，但是問(wèn)題是我覺(jué)得很難達(dá)到這個(gè)希望的時(shí) 候，我離這個(gè)希望很遠(yuǎn)的時(shí)候，我還在拼命努力去做，對(duì)你 來(lái)說(shuō)很簡(jiǎn)單。我們沒(méi)有足夠的錢，我們只能說(shuō)雖然我很難達(dá) 到那個(gè)目標(biāo)，但是我拼老命也要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，這就是我們 民營(yíng)企業(yè)碰到的問(wèn)題，實(shí)力不夠、資源和品牌不夠，但是我 還要做到那一步，我怎么辦？ 杰克 .韋爾奇： 第一名或第二名這樣的問(wèn)題是我們剛才談到一個(gè)關(guān)于企業(yè) 成熟的問(wèn)題的另一種探討的方式，如果你是一家大型國(guó)有集 團(tuán)公司的話，而

16、且在這個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司下面有很多已經(jīng)成熟 的分公司，那你作為 CEO 你是希望把資源放到那些可以在 市場(chǎng)上勝出的分公司當(dāng)中，對(duì)于那些浪費(fèi)你的總公司資源的 分公司，你就會(huì)把他們淘汰掉。對(duì)于新公司來(lái)說(shuō)，成為第一 或者第二有時(shí)候是荒謬的想法，你沒(méi)有資金，但是成為第一 是你的夢(mèng)想， 比如說(shuō)我們拿成熟的日本公司， 象東芝、 三菱、 日立，有很多日本的大企業(yè)都是這樣的， 他們所面臨的問(wèn)題， 把他們每個(gè)分公司都同等對(duì)待，他們采取平均主義的方式， 讓每個(gè)分公司都感到滿足，他們有非常成功的分公司，但也 有非常糟糕的分公司，所以我也是不是第一就是第二的想 法，就是整改或者關(guān)閉，就是賣掉。這是對(duì)于那種業(yè)務(wù)范圍 非常廣

17、泛的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)是適用的，但是對(duì)于那些還沒(méi)有得 到足夠資金的新興公司來(lái)說(shuō)是不適用的。但是每一個(gè)企業(yè)家 的夢(mèng)想都是應(yīng)當(dāng)在他所處的細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中成為第一名，比如 說(shuō)在超市行業(yè)當(dāng)中，物美不想成為最糟糕的超市，不想成為 最小的超市，我想這絕不是你的目標(biāo)。郭廣昌：我學(xué)習(xí)了一點(diǎn)，對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，或者細(xì)分市場(chǎng)來(lái)說(shuō)你 可以追求第一、第二，我自己體會(huì)到一點(diǎn)，我也是跟大家交 流，覺(jué)得任何商業(yè)都是一個(gè)國(guó)營(yíng)的商業(yè)， 你在規(guī)模、 品牌上， 我可能是不如你，但是作為一個(gè)小公司創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，第一、第 二怎么貫徹？我可以跟他比一樣?xùn)|西，就是我的學(xué)習(xí)力比你 強(qiáng)，我更貼近市場(chǎng)，我比你快，不管怎么說(shuō)，你說(shuō)大象會(huì)跳 舞，螞蟻還怎么生存

18、？大象再會(huì)跳舞，我螞蟻照樣生存。所 以我們小企業(yè)在中國(guó)我們面對(duì)五百?gòu)?qiáng)的這么多挑戰(zhàn)，我們還 是有我們自己的道路可以走的。這個(gè)道路就是我學(xué)習(xí)的更 快，我成長(zhǎng)的更快，這是我自己的一點(diǎn)體會(huì)。我想向杰克 韋爾奇先生求證一下，我們到底有沒(méi)有這種機(jī)會(huì)？如果我在 某個(gè)領(lǐng)域要跟 GE 競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？如果跟 GE 競(jìng)爭(zhēng)的話我該怎么辦？杰克 .韋爾奇：對(duì)一家小公司來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)小公司速度更快，而且更容易 和人溝通，而且更加靈活。但是您的公司是想越做越大而不 是想保持現(xiàn)有的規(guī)模。您只是想做一家小公司嗎？不是。如 果您能夠做大的話，那就在這方面進(jìn)行投資。但是如果您的 一些業(yè)務(wù)范圍在賠錢的話，就不要再在這

19、些業(yè)務(wù)范圍浪費(fèi)投 資了。比如說(shuō)如果我們看看您有五個(gè)分公司的話，我向您保 證這五家公司績(jī)效不會(huì)完全一樣的，所面臨的機(jī)會(huì)絕不會(huì)均等。所以我想您應(yīng)當(dāng)在五家企業(yè)當(dāng)中的一到兩家投入更多的 資源，而不是對(duì)于五家分公司進(jìn)行平均的資源分配。同意 嗎？郭廣昌：我完全同意，也就是說(shuō)我們要更好地管理公司的資源，讓公 司資源充分用到更能賺錢，能夠給股東帶來(lái)更多價(jià)值的方面 去。我們復(fù)星集團(tuán)也在考慮這個(gè)問(wèn)題， 我們的地產(chǎn)非常成功， 我們鋼鐵這塊我也非?？春梦磥?lái)得發(fā)展。但是我感覺(jué)也也一 些投資的效率跟我們的地產(chǎn)，跟我們的鋼鐵、醫(yī)藥比的話， 相對(duì)來(lái)說(shuō)不是那么有效率，對(duì)我們不是那么有用，跟 GE 交 流我自己有一個(gè)想法，復(fù)星相

20、對(duì)集中，如果相對(duì)集中我的四 各行業(yè)，在其他行業(yè)對(duì)我們不是很重要的話，我們逐漸會(huì)選 擇淡出，這是我向杰克 .韋爾奇先生學(xué)習(xí)自己的一個(gè)新的體 會(huì)。我今天更重要的是作為一個(gè)記者，從來(lái)沒(méi)有做過(guò)，還有一個(gè) 非常重要的問(wèn)題，昨天我覺(jué)得沒(méi)有充分探討的一個(gè)問(wèn)題，在 未確定環(huán)境的戰(zhàn)略管理，是不是我們講的多元化，我們講的 資源要相對(duì)集中， 所有這些問(wèn)題， 我們都非常關(guān)心非確定性， 變化很快的環(huán)境下怎么進(jìn)行戰(zhàn)略管理？很多人教育我們說(shuō)杰克 .韋爾奇：杰克 .韋爾奇：你要做一個(gè)十年的戰(zhàn)略管理，這樣才能做一個(gè)百年的老店，但是老實(shí)說(shuō)我覺(jué)得三年之后的事情我就不能很清晰地看見(jiàn)， 到底怎么做我的戰(zhàn)略管理？尤其是環(huán)境變化那么大，你

21、們發(fā) 生過(guò)9.11,我們發(fā)生過(guò) SARS，最近天氣變化很大，不少企 業(yè)家感冒了，這種情況下對(duì)我們有什么建議？杰克 .韋爾奇：哪怕預(yù)測(cè)一年后的情況都是很難的，更不要說(shuō)預(yù)測(cè)十年后的 情況，預(yù)測(cè)十年是愚蠢的，是不可能的。如果您是做三年預(yù) 測(cè)的話，您應(yīng)當(dāng)有一個(gè)高岸、中岸、低岸，三種當(dāng)中好的情 況是怎么樣， 壞的情況是怎么樣的， 而不是一套準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。 因?yàn)槲覀兊氖澜缱兓乃俣仁侨绱酥欤瑢?duì)于一家公司來(lái) 說(shuō)，最重要的一項(xiàng)工作就是要變得靈敏，一定要靈敏，一定 要具有適應(yīng)能力，而不是用所有的時(shí)間去預(yù)測(cè)未來(lái)。郭廣昌：這是以變制變。用變化快來(lái)制變化快的情況。好的，我給您舉兩個(gè)例子，也就是變革和機(jī)遇的例子。在亞

22、洲金融危機(jī)期間， 1997 年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)期間， 太株的 匯率整個(gè)崩潰了，我們?cè)谔﹪?guó)有一家汽車信貸公司，當(dāng)時(shí)在 泰國(guó)沒(méi)有人是制造汽車的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們的想法就是泰國(guó)人 最不愿意放棄的東西就是汽車，他們哪怕房子賣了在汽車?yán)?面睡覺(jué)也不會(huì)賣掉汽車。所以我們?cè)谔﹪?guó)當(dāng)時(shí)就收購(gòu)了很多 汽車的產(chǎn)能。在泰國(guó)經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)候，我們?nèi)ナ召?gòu)那些汽車 產(chǎn)能的時(shí)候，人們都認(rèn)為通用電氣公司瘋了，但是后來(lái)泰國(guó) 經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后，我們的投資得到了回報(bào)。在 9.11 事件之后， 美國(guó)的航空公司業(yè)績(jī)非常的糟，很多飛機(jī)航班都停飛了，乘 客數(shù)量大幅度減少，所以當(dāng)時(shí)飛機(jī)的售價(jià)也大大下降，很多 飛機(jī)被放到沙漠當(dāng)中，因?yàn)樯衬锩鏇](méi)有降雨，

23、空氣濕度比 較小，不會(huì)生銹。 當(dāng)時(shí) 9.11 以后我們?cè)诿绹?guó)收購(gòu)了很多這樣 的飛機(jī)，我們通用電氣公司擁有飛機(jī)的數(shù)量在世界上是第一 名，現(xiàn)在航空業(yè)在復(fù)興，飛機(jī)的售價(jià)大大上升。我剛才舉的 兩個(gè)例子向你們說(shuō)明變化帶來(lái)的機(jī)遇。在非典期間很多中國(guó) 的企業(yè)家找到了他們的解決方案，無(wú)論是免疫疫苗還是口 罩，很多中國(guó)企業(yè)家沒(méi)有在非典面前癱瘓，而是遭到了一種 很有創(chuàng)建的方式，在這種變化當(dāng)中取得發(fā)展，在出現(xiàn)變化的 時(shí)候有兩種方向，一種是凍僵了，嚇傻了，或者是能夠看到 很多的機(jī)遇。希望我們的人能夠在變化當(dāng)中找到機(jī)遇，而且 能夠在變化當(dāng)中迅速地適應(yīng)，迅速地前進(jìn)，我們不希望我們杰克 .韋爾奇：杰克 .韋爾奇：的員工在變

24、化面前止步不前。所以我們?cè)谧卸嗌偃说墓?是做十年計(jì)劃的請(qǐng)舉手？哪些是做兩年計(jì)劃的請(qǐng)舉手？總 而言之，計(jì)劃應(yīng)該是盡可能的短期，應(yīng)該是具有靈活性，并 且應(yīng)該具有足夠的適應(yīng)性。郭廣昌：對(duì)這個(gè)問(wèn)題我想把我自己的體會(huì)向你啼叫，我覺(jué)得面對(duì)不確 定性的話，我有幾個(gè)考慮，一個(gè)盡量在不確定的環(huán)境當(dāng)中， 我們?nèi)で笠恍┐_定性的因素。比如說(shuō)我覺(jué)得中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在 在宏觀調(diào)控，但是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的基本面沒(méi)有發(fā)生變化，比如十 到二十年我們還處在工業(yè)化合成石化的階段，所以我相信我 們的鋼鐵會(huì)增長(zhǎng)，我們的房地產(chǎn)還會(huì)有很強(qiáng)的需求。只是一 些階段性的會(huì)有起落，但是整個(gè)基本面沒(méi)有發(fā)生變化，這是 我自己的一個(gè)體會(huì)。 第二個(gè)杰克 .韋爾奇

25、先生講的， 以快制快， 在變化中發(fā)現(xiàn)我們的機(jī)遇點(diǎn)在哪里，相信我們小公司應(yīng)該更 有機(jī)會(huì)面對(duì)這種變化。 我自己有這兩點(diǎn)體會(huì)， 向杰克 .韋爾奇 先生求教，您覺(jué)得我們是不是可以按照這兩種方式來(lái)判定， 有些是確定性的因素把握好，制定我們的方向，然后面對(duì)不 確定因素的時(shí)候，我們變得更靈活，更有組織性去對(duì)付他？對(duì)啊，就是這個(gè)意思 郭廣昌：還有一個(gè)問(wèn)題，也是受很多民營(yíng)企業(yè)的要求要問(wèn)您的問(wèn)題， 中國(guó)氣候發(fā)生比較大的變化，也有一些個(gè)別企業(yè)因?yàn)樵瓉?lái)做 的比較大、發(fā)生一些事情，現(xiàn)在導(dǎo)致對(duì)民營(yíng)企業(yè)有很多的看 法，因?yàn)橛幸恍﹤€(gè)別企業(yè)做事波及到整體民營(yíng)企業(yè)的信譽(yù)或 者想法。其實(shí) GE 一路走過(guò)來(lái)清白的歷史是非常強(qiáng)的一個(gè)品

26、 牌和非常好的公司，但是安然事件之后， GE 也受到很多質(zhì) 疑，您是怎么來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題的？千萬(wàn)別告訴我我什么都不 理他們，我相信您肯定做了很多工作，該怎么辦？我們?cè)撛?么辦？一定要講一些具體的方式。杰克 .韋爾奇：我想有一些媒體方面的負(fù)面問(wèn)題。拿事實(shí)來(lái)說(shuō)話，你的業(yè)績(jī) 要好，比如說(shuō)在安然出事以后， 每一個(gè)美國(guó)的企業(yè)都被質(zhì)疑， 每年他們收入怎么會(huì)增長(zhǎng)呢？他們?cè)趺椿厥?，是不是他們?帳本做了手腳？我們就給他們看，現(xiàn)在我已經(jīng)退休三年了， GE 每年的收入還在增長(zhǎng)。而且證券交易委員會(huì)他們查了所 有我們 GE 的帳，非常完美，沒(méi)有任何問(wèn)題。所以不要媒體 一問(wèn)那些問(wèn)題你就火冒三丈，你要繼續(xù)前進(jìn)。如果你這樣做

27、 的話，這些問(wèn)題就消失了。媒體說(shuō)我不喜歡鋼鐵，或者是藥 物的產(chǎn)業(yè)，如果出現(xiàn)這樣的情況也不要驚慌，我想如果說(shuō)你 對(duì)企業(yè)有信心的話，那么我想您最好的答復(fù)和回應(yīng)就是拿事 實(shí)來(lái)說(shuō)話，有一個(gè)非常好的業(yè)績(jī)，而且開(kāi)放你的帳簿，把你 的帳擺在桌面上，讓他們看一下，看完以后他們就什么都明 白了。確實(shí)我們也因?yàn)榘踩皇录芰藸窟B，受到了質(zhì)疑，因 為我們是做金融服務(wù)的，也是金融服務(wù)的企業(yè)之一，他們看 了一下，你看我們的業(yè)績(jī)非常好，就完了，沒(méi)有什么。如果 你是做媒體的，比如說(shuō)你是一個(gè)記者，安然他們就出事了， 你會(huì)做什么？你肯定也會(huì)找其他的企業(yè)，你想找一些故事或 者其他企業(yè)有什么問(wèn)題，你早上起的很早，要工作，肯定要 寫一

28、點(diǎn)東西，但不見(jiàn)得你寫的東西是真的。只是說(shuō)明你在做 你的工作，如果說(shuō)那個(gè)企業(yè)本身沒(méi)有什么問(wèn)題，這些故事就 消失了，沒(méi)有什么失了。郭廣昌：我覺(jué)得我們應(yīng)該有一個(gè)非常良好的心態(tài)，象 GE 這么好的公 司， 象杰克 .韋爾奇這樣明星般的 CEO 都有人懷疑、 有人說(shuō)， 何況我等。但是所不一樣的中國(guó)人更相信文字，因?yàn)橹袊?guó)有 個(gè)文字崇拜，只要在網(wǎng)上發(fā)表，只要寫在報(bào)紙上的，他覺(jué)得 沒(méi)有百分之百的對(duì)的話，至少百分之五十是對(duì)的，所以這個(gè) 傷害性，可能杰克 .韋爾奇先生體會(huì)不到。但是不管怎么說(shuō)， 這是我們的問(wèn)題，我們?nèi)?duì)付他吧。最后一個(gè)問(wèn)題是非常個(gè)人的問(wèn)題，怎么來(lái)做一個(gè)董事長(zhǎng)。我 跟杰克 .韋爾奇先生也一點(diǎn)相近，

29、可能更糟糕， 我什么專業(yè)都 不懂，杰克 .韋爾奇先生要領(lǐng)導(dǎo)那么大一個(gè)企業(yè)， 每天都要買 進(jìn)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)那么多企業(yè)，有那么多專業(yè)，怎么領(lǐng)導(dǎo)他們， 他們?cè)趺磿?huì)服你？因?yàn)樵趯I(yè)很多管理上，你對(duì) GE 帶來(lái)什 么？每天處理哪些問(wèn)題？哪些企業(yè)你參與什么決策？在決 策當(dāng)中參與什么角色，我自己有一點(diǎn)體會(huì)，很想向你請(qǐng)教怎 么做好這個(gè)事情，你在這么大一個(gè)企業(yè)里，你的主要作用是 什么？杰克 .韋爾奇：我不能回答所有的問(wèn)題，但是可以跟你分享一下我個(gè)人的經(jīng) 歷。你已經(jīng)是負(fù)責(zé)人了，你知道你不了解所有專業(yè)的知識(shí)或 者部門，這點(diǎn)承認(rèn)已經(jīng)是很大的進(jìn)步了，但是你知道在哪個(gè) 方面進(jìn)行投資，你知道哪些人是好的，而且你看到一個(gè)好的 思

30、想你知道這是一個(gè)好的思想，你知道怎么樣建立一些健全 的財(cái)務(wù)體系，這就是你所要做的工作，你的工作就是要找最 優(yōu)秀的人才，不是告訴他們具體怎么樣評(píng)價(jià)產(chǎn)品，或者怎么 樣卷一個(gè)鋼板，告訴他們?cè)趺礃庸芾硪粋€(gè)藥店，你的工作就 是要找到最優(yōu)秀的能做這些事情的人才。所以你和你的人力 資源部門，我知道你有人力資源和培訓(xùn)部門，我想你的人事 部門應(yīng)該跟你的財(cái)務(wù)部門一樣重要。我在國(guó)外旅行的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)，現(xiàn)在我讓你們干點(diǎn)活了，現(xiàn) 在你們開(kāi)始參與了，不能光坐在那，我想問(wèn)你們兩個(gè)問(wèn)題， 是有關(guān)聯(lián)的問(wèn)題。我最想了解的問(wèn)題，在你的公司里哪個(gè)部 門是最重要的？每個(gè)人都要舉手。是財(cái)務(wù)部門？或者人力資 源部門？也就是說(shuō)人力資源的管理

31、和培養(yǎng)的部門，哪個(gè)更重 要？首先多少人認(rèn)為財(cái)務(wù)部門是公司里最重要的？請(qǐng)舉手， 大家都要表決的。多少人認(rèn)為人力資源部門是最最重要的？ 我想這是我看到的最令人鼓舞的答案。在澳大利亞新西蘭任 何地方我得到的答案都是 90%的人都會(huì)說(shuō)財(cái)務(wù)部門是最重要 的， 10%是人力部門最重要的。但是你告訴我在中國(guó)上海， 在你們的企業(yè)中人力資源的經(jīng)理，我想比財(cái)務(wù)人員要重要， 我理解沒(méi)有錯(cuò)吧？郭廣昌：我覺(jué)得不同層次的公司，碰到的問(wèn)題是不一樣的，對(duì) GE 來(lái) 說(shuō)財(cái)務(wù)部門當(dāng)然不是最重要的，但是對(duì)一個(gè)新創(chuàng)業(yè)的公司， 或者在這階段的話，他自己作為主要經(jīng)營(yíng)者在做的時(shí)候，他 考慮的問(wèn)題肯定說(shuō)不是找人來(lái)做還是自己來(lái)做的時(shí)候的話，

32、財(cái)務(wù)是最重要的，可能不同的對(duì)象，不同的人他面臨的問(wèn)題 的重要性是不一樣的。所以我不承認(rèn)回答這個(gè)是對(duì)得，回答 這個(gè)是錯(cuò)的，可能大家的確不一樣，我們不是GE ，但是我們要向他學(xué)。杰克 .韋爾奇：你是在辯解了，我不知道我是否已經(jīng)正確地回答了問(wèn)題，我 想理解是對(duì)的。問(wèn)題是也許你感到很吃驚，有這么多的企業(yè) 家舉手，說(shuō)人力資源部門比財(cái)務(wù)部門更重要，你感到吃驚 嗎？郭廣昌：我覺(jué)得我是非常同意杰克 .韋爾奇先生說(shuō)的人是最重要的， 人 是第一資源這樣一個(gè)論點(diǎn)。但是我只是覺(jué)得不同的階段，不 同的一個(gè)時(shí)期，公司的重要性，每個(gè)部門的重要性會(huì)發(fā)生一 些變化。第二點(diǎn)，我跟杰克 .韋爾奇交流的時(shí)候。杰克 .韋爾奇：我知道你

33、的意思，但是我不知道你對(duì)觀眾的反映是否感到吃驚？你覺(jué)得很吃驚嗎？郭廣昌：相信大部分人在聽(tīng)你這個(gè)話的時(shí)候，已經(jīng)可以猜到你的答案 肯定是人力資源最重要的。是不是這樣？是不是同意他的觀 點(diǎn)，你當(dāng)時(shí)猜到?jīng)]有，他講這個(gè)話的含義就是他認(rèn)為人力資 源是第一重要的。杰克 .韋爾奇：你的意思是這些人沒(méi)有自己的頭腦嗎？郭廣昌：我相信每個(gè)人都很有頭腦，但是明星的力量還是非常重要 的。張文中：謝謝郭總提了很多非常重要的問(wèn)題，我想現(xiàn)在該輪到我了。現(xiàn)在問(wèn)你幾個(gè)問(wèn)題，這次問(wèn)大家問(wèn)題大家一定要獨(dú)立思想。 我個(gè)人認(rèn)為一家公司的人力資源是非常重要的，我并不是說(shuō) 隨大流或者迎合你，坦率說(shuō)我們物美公司確實(shí)遇到過(guò)類似的 問(wèn)題，兩天前我

34、們?cè)诒本┻M(jìn)行討論的時(shí)候，每年我們要新開(kāi) 一百家物美超市，我們需要更多的店面經(jīng)理，而且我們有超 過(guò) 12 名海外高管人員，但是我們?nèi)匀恍枰芏喔邔哟蔚慕?jīng) 理人來(lái)管理我們物美集團(tuán)。在中國(guó)的情況和美國(guó)情況是有所 不同的，在中國(guó)財(cái)務(wù)是非常重要的，如果你的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有足夠 的預(yù)算撥款的話，不管你的想法有多少好，不管你的想法多 少的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能 成功。這也就是剛才郭先生跟您有一個(gè)爭(zhēng)論，這是我對(duì)這場(chǎng) 爭(zhēng)論原因的詮釋。杰克 .韋爾奇： 郭先生和我談到的是在整個(gè)商業(yè)發(fā)展生命周期當(dāng)中，我們處 在不同的階段，在一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng)階段當(dāng)中，首席執(zhí)行官需 要親自指定關(guān)鍵的經(jīng)理人， 那么公司做

35、大之后， CEO 身邊還 要有一批人幫自己選拔人才。在企業(yè)初創(chuàng)期間企業(yè)的首席執(zhí) 行官身邊要有一位主管財(cái)務(wù)的人對(duì)他的想法進(jìn)行撥款。但是 隨著公司進(jìn)一步做大，當(dāng)最高的經(jīng)理層不能找到非常杰出的 中層經(jīng)理的話，不能建立起一個(gè)由最好的人員建立起的團(tuán)隊(duì) 的話，他的公司是無(wú)法做大的，有著最好團(tuán)隊(duì)的公司才能夠 勝出。所以這個(gè)就是為什么我們不是一天到晚在談戰(zhàn)略，而 是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn) 略只不過(guò)是一張紙而已，如果沒(méi)有出色人才的話，戰(zhàn)略是沒(méi) 有用的。張文中：我想郭廣昌現(xiàn)在應(yīng)該同意您的觀點(diǎn)，剛開(kāi)始一家公司初創(chuàng)期 間有五個(gè)偉人，但是隨著公司進(jìn)一步發(fā)展情況會(huì)發(fā)生變化。 現(xiàn)在我們談到戰(zhàn)略和

36、執(zhí)行這兩者之間哪一點(diǎn)更加重要？在 中國(guó)我們兩年前開(kāi)展了一場(chǎng)爭(zhēng)論，有一些企業(yè)家認(rèn)為戰(zhàn)略是 更加重要，另外一些人認(rèn)為執(zhí)行是更加重要的，所以在此我 想問(wèn)您一個(gè)問(wèn)題，您對(duì)此如何看待？杰克 .韋爾奇：我認(rèn)為這兩個(gè)問(wèn)題是不可以分開(kāi)的，最佳的戰(zhàn)略或者是一項(xiàng) 良好的戰(zhàn)略，如果得不到成功的執(zhí)行的話，那這個(gè)戰(zhàn)略本身 就是失敗的，這兩者是密不可分的。所以通過(guò)組織這樣的一 場(chǎng)爭(zhēng)論，實(shí)際上是在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間人為地劃出了一道鴻 溝。在你的公司當(dāng)中如果有一個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的話，您一定要去 執(zhí)行這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)，這兩者是密不可分的，而不是彼此孤立 的。張文中：在您和郭先生剛才的討論當(dāng)中，你們談到一個(gè)非常重要的問(wèn) 題，在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)當(dāng)

37、中，中國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)和美國(guó)的經(jīng)濟(jì) 是有著很大的差異，我想中國(guó)的經(jīng)濟(jì)比較接近于美國(guó) 80-100 年前的情況，中國(guó)所有的產(chǎn)業(yè)，象制藥、零售、鋼鐵，哪個(gè) 行業(yè)都是處在一個(gè)非常繁榮的發(fā)展期，但是我想在美國(guó)所有 的產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，這就是為什 么在中國(guó)有很多企業(yè)家他們創(chuàng)業(yè)之后，仍然在用傳統(tǒng)的方式 進(jìn)行管理。他們面臨的挑戰(zhàn)和通用電氣公司 20 年前的挑戰(zhàn) 是不一樣的。我想請(qǐng)教一下在中國(guó)今天的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)當(dāng)中，我 們現(xiàn)在談到的主要是中國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，我們作為企業(yè)家下一步應(yīng)該怎么做？ 杰克 .韋爾奇：我想不能夠說(shuō)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)率非常高，所有的問(wèn)題都會(huì)迎刃而 解。我們?nèi)匀恍枰獙?duì)于競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境做一個(gè)審

38、慎的分析。比如 說(shuō)在你們物美所處的零售行業(yè)當(dāng)中，當(dāng)你們?cè)诎l(fā)展的過(guò)程當(dāng) 中看到了各種機(jī)遇的時(shí)候，你們會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境做一個(gè)評(píng) 估，然后在這種評(píng)估的基礎(chǔ)上雄心勃勃地向前發(fā)展，并且每 年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你們 更多的店面，而且規(guī)模比你們更大的話，那么在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境當(dāng)中，你們可能會(huì)把你們的一些產(chǎn)品銷售給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手，把你這些自由品牌的產(chǎn)品銷售給他們?nèi)ベu。因?yàn)槲覀兏?jìng) 爭(zhēng)的目的是為了勝出，雖然市場(chǎng)的總的規(guī)模增長(zhǎng)很快，但如 果你的產(chǎn)品策略和任用的人員不正確的話，中國(guó)每年國(guó)內(nèi)生 產(chǎn)總值增長(zhǎng) 8%或者增長(zhǎng) 2%，對(duì)你這家公司來(lái)說(shuō)是一樣的 所以失敗的企業(yè)是由失敗的經(jīng)歷管理著的，失敗的

39、企業(yè)失敗 的經(jīng)歷即使是在高增長(zhǎng)的環(huán)境中也是不可能成功的。張文中：在你和通用電氣公司成功經(jīng)歷背后，人們很多談到六西格 瑪，今天我們?cè)谧魑宦?tīng)眾可能不希望聽(tīng)到這個(gè)六西格瑪?shù)?介紹，但是我們?nèi)匀幌嘈帕鞲瘳斒欠浅Ｖ匾脑掝}，為什 么在通用電氣公司當(dāng)中六西格瑪是如此成功，但是但是很多 其他的公司在實(shí)行六西格瑪方面都失敗了，比如在工作流程 等的方面他們沒(méi)有做到，你們?yōu)槭裁醋龅搅?？杰?.韋爾奇：首先我們?cè)趩?dòng)一項(xiàng)新的工作之前，就像我們啟動(dòng)六西格瑪 之前，我們都保證用最好的人員執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃，我們一直是 身體力行這點(diǎn)的。每一次我們要在公司開(kāi)展一項(xiàng)重要工作的 時(shí)候，每一次首席執(zhí)行官有一項(xiàng)工作很重要開(kāi)始做的時(shí)候

40、， 這個(gè)首席執(zhí)行官必須確保要任用最好的人員，比如說(shuō)要有最 好的銷售經(jīng)理，最好的研發(fā)經(jīng)理等等，從事到六西格瑪這項(xiàng) 工作當(dāng)中。讓公司員工意識(shí)到這項(xiàng)工作確實(shí)很重要，而不是 只是說(shuō)說(shuō)而已。在大部分的質(zhì)量監(jiān)控的質(zhì)保工作當(dāng)中，首席 執(zhí)行官會(huì)說(shuō)質(zhì)量是很重要的，我喜歡高質(zhì)量，我們的企業(yè)應(yīng) 當(dāng)確保高質(zhì)量。說(shuō)完以后他們什么都不做了，他們不任用最 佳的人員管理質(zhì)量工作，他們本身沒(méi)有激情，他們實(shí)際上并 不堅(jiān)信質(zhì)量的重要性。第二天就會(huì)說(shuō)銷售計(jì)劃更加重要，他 們每個(gè)月都會(huì)換一個(gè)新的胃口，這個(gè)月講銷售，下個(gè)月講全 球化，下下個(gè)月講并購(gòu)，他們永遠(yuǎn)沒(méi)有焦點(diǎn)。我們是在十年前開(kāi)始實(shí)施六西格瑪計(jì)劃的，今天我們的150 名副總當(dāng)中，有

41、 30% 已經(jīng)達(dá)到了六西格瑪?shù)暮趲Ъ?jí)人物，也就是經(jīng)過(guò)了六 西格瑪高層培訓(xùn)。當(dāng)我們高層管理人員已經(jīng)接受了六西格瑪 的培訓(xùn)之后，他們就會(huì)確保他們的每個(gè)員工會(huì)身體力行六西 格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。比如說(shuō)我們有一項(xiàng)質(zhì)量計(jì)劃，然后讓喬或者瑪 麗亞隨便讓一個(gè)人去管理，比如說(shuō)讓一個(gè)快要退休的，或者 已經(jīng)退休的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)一項(xiàng)榮譽(yù)性的職位來(lái)管理質(zhì)量，實(shí)際上 就給人一個(gè)感覺(jué)，就是這個(gè)質(zhì)量計(jì)劃不是很重要，然后這樣 的計(jì)劃必然會(huì)失敗。所以無(wú)論是六西格瑪全球化并購(gòu)，無(wú)論 是哪項(xiàng)工作，你作為 CEO 都要確保用杰出的人才來(lái)管理這 項(xiàng)工作，大家理解了嗎？而不是說(shuō)僅僅提出一項(xiàng)空洞的口 號(hào)。張文中：我非常贊成，我自己也面臨過(guò)同樣的問(wèn)題，當(dāng)我

42、初創(chuàng)我這家 公司的時(shí)候，我們總是在強(qiáng)調(diào)某一項(xiàng)工作非常的重要，但是 我們沒(méi)有作出真正的努力去實(shí)施這項(xiàng)工作，結(jié)果我們的績(jī)效 非常糟糕。所以對(duì)于六西格瑪來(lái)說(shuō)，在通用電氣來(lái)說(shuō)但在很 多其他公司不成功，原因也是一樣的，因?yàn)樵诤芏嗥渌?當(dāng)中，很多領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有對(duì)流程進(jìn)行監(jiān)控，沒(méi)有去做實(shí)施，說(shuō)大 話不可能帶來(lái)任何的成就。杰克 .韋爾奇：我們?cè)谶@里有多少人參加過(guò)公司的質(zhì)量保證工作請(qǐng)舉手？張文中：只有 30%的人搞過(guò)質(zhì)量。杰克 .韋爾奇：在座有多少人認(rèn)為自己的公司把最佳的人員用在質(zhì)量項(xiàng)目當(dāng)中？我想你們大部分公司的質(zhì)量項(xiàng)目都會(huì)失敗。 張文中：現(xiàn)在中國(guó)的生產(chǎn)率還不是很高，而且中國(guó)產(chǎn)品的自量也不盡如人意，所以和GE公司

43、相比，六西格瑪帶來(lái)了超過(guò) 50億美元的收益，就是從你們初創(chuàng)這個(gè)項(xiàng)目至今。杰克 .韋爾奇： 而且六西格瑪為我們創(chuàng)造了領(lǐng)先的地位，而且創(chuàng)造了很多領(lǐng) 導(dǎo)人，無(wú)論你啟動(dòng)什么樣的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃一開(kāi)始就要有領(lǐng) 導(dǎo)人。如果你把最佳的人員配置到這個(gè)計(jì)劃當(dāng)中，并且給他 們最豐厚的薪酬，讓他們來(lái)管理這項(xiàng)工作，而且把你身邊的 明星級(jí)的人物派到這個(gè)部門當(dāng)中去，你就能夠成功。我給大 家舉一個(gè)成功的例子，你現(xiàn)在有一個(gè)非常成功的銷售經(jīng)理， 你告訴他六西格瑪是非常重要的，我們可以用六西格瑪來(lái)處 理我們的客戶關(guān)系準(zhǔn)時(shí)地向客戶交貨，在他們需要的時(shí)候， 任何時(shí)間、任何地點(diǎn)能交貨。這時(shí)候你跟他說(shuō)完以后，你就 派你最得力的銷售經(jīng)理去做

44、六西格瑪這項(xiàng)工作的部門經(jīng)理。 因?yàn)檫@位銷售經(jīng)理已經(jīng)得到了你公司內(nèi)部廣泛的認(rèn)同，一旦 你的員工都看到你把你最信任的，最得力的銷售經(jīng)理派去干 六西格瑪工作的時(shí)候，你公司的員工都會(huì)覺(jué)得，天哪這項(xiàng)工 作真的非常重要。因?yàn)槟阃ㄟ^(guò)這樣的人事任免，你的效果就 超過(guò)了你發(fā)表五百次講話能夠達(dá)到的效果，也是你進(jìn)行溝通 的方式，不是用枯燥無(wú)味地講演來(lái)做溝通的，你一定要通過(guò) 你的人事任免來(lái)傳達(dá)你的信息，來(lái)傳達(dá)某一項(xiàng)工作的重要性 到底是多少。這是一個(gè)巨大的心得，這也許是在大家做管理 的時(shí)候能夠?qū)W到的最重要的東西之一，如果你在管理一批人 的時(shí)候，當(dāng)你說(shuō)某一項(xiàng)工作很重要的話，說(shuō)完以后，你并不 去派你最佳最得力的助手讓他去管

45、理這項(xiàng)工作，因?yàn)槟阋?道哪些人是人才，哪些人是比較糟糕的，有時(shí)候 CEO 說(shuō)知 道，其實(shí)不見(jiàn)得知道，底下人是知道的，所以 CEO 做一個(gè) 演講說(shuō)這個(gè)東西非常重要，然后找一個(gè)特爛的人，說(shuō)你來(lái)管 這個(gè)事吧，其他人都會(huì)笑掉大牙的，那些員工不會(huì)服他的。 所以你看到很多的演講，聽(tīng)了很多的豪言壯語(yǔ)，但是你要看 一下他讓誰(shuí)來(lái)做這個(gè)工作，這是說(shuō)明他的最終結(jié)果的。張文中：你知道我們最精彩的一部分，因?yàn)槲矣X(jué)得六西格瑪是 GE 取 勝的秘訣，成功重要的因素。開(kāi)始的時(shí)候我們對(duì)人力資源這 個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了很多討論，我也有一個(gè)問(wèn)題，有一個(gè)所謂活力 線路，你把他分成最優(yōu)秀的 20%，然后是 70%，最底下 10% 就要淘汰，

46、但是在 GE 很多經(jīng)理人也不能很好地實(shí)施這種戰(zhàn) 略，我想不要說(shuō)中國(guó)了，中國(guó)實(shí)施這樣的戰(zhàn)略更難了，因?yàn)?一個(gè)經(jīng)理人無(wú)法面對(duì)這樣的情況，不忍心看到最后10%要走人。為什么你要有這樣的做法？怎么樣來(lái)實(shí)施這樣的政策 呢？ 杰克 .韋爾奇：每天你都要有最優(yōu)秀的人從事你的團(tuán)隊(duì)，多少人上過(guò)大學(xué)？請(qǐng)大家舉手。多少人在大學(xué)里就是獲得打分的？每年級(jí)都有 學(xué)分。多大年紀(jì)畢業(yè)？ 21、22 歲。也就是說(shuō)你在學(xué)校里一直被打分，但是畢業(yè)以后為什么不能繼續(xù)打分？我 22 歲畢業(yè) 了，現(xiàn)在不需要任何人給我打分了。 30 歲的時(shí)候就不能打分 了？為什么不能打？每天每一個(gè)方面，只要做這個(gè)工作就應(yīng) 該被打分，并評(píng)估，讓你知道你的位

47、置在什么地方。而且跟 你的員工應(yīng)該有一個(gè)非常坦誠(chéng)地交流，哪些地方他做的好， 哪些地方做的不好，哪些方面吻合企業(yè)的情況，他們的未來(lái) 是什么， 坦誠(chéng)地對(duì)話。 這樣的話， 員工自己就可以作出判斷， 是否繼續(xù)工作或者走人。我覺(jué)得這樣做是對(duì)他們有好處的， 非常公平的。我并不是說(shuō)每年就要開(kāi)除10%，我說(shuō)每年告訴這些人，你們是最底層的，我相信他們自愿會(huì)走，沒(méi)有一個(gè) 人當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己處于 10%自己會(huì)留下來(lái)，他們自己就會(huì)走了。 我并沒(méi)有說(shuō)這是一個(gè)完美無(wú)缺的一個(gè)系統(tǒng)，但是你要告訴我 一個(gè)更好的辦法，如果你們?nèi)珖?guó)的籃球隊(duì)，國(guó)家隊(duì)知道哪些 是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么辦？走人。 最好的人怎么辦？漲工資。為

48、什么企業(yè)里就不能這么做的？ 做企業(yè)就是做游戲， 就是體育比賽， 也就是說(shuō)你要找人獲勝。 郭先生、張先生都要贏，要獲勝，為什么不能找最好的團(tuán)隊(duì) 呢？為什么非要獎(jiǎng)勵(lì)最好的人，讓那些最差的人走人，一樣 的道理。張文中：提問(wèn)：我想我們聽(tīng)懂了，也就是每天都要考試一樣，當(dāng)然我們是每 季度進(jìn)行匯報(bào)業(yè)績(jī)。在中國(guó)我們有兩類企業(yè)的人，一個(gè)是國(guó) 有企業(yè)的老總，一類是就是自己創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，我想很多觀 眾也是屬于后一類的。同時(shí)你說(shuō)有一些象華潤(rùn)、中海油這些 國(guó)有企業(yè)也是很成功的，所以我們講到中國(guó)的未來(lái)，我們相 信我們未來(lái)是非常樂(lè)觀的，非常好的，我不想在此重復(fù)了。 但是有一些聽(tīng)眾有問(wèn)題，你給我們講講在未來(lái)這兩類企業(yè)哪 一類

49、有更好的前景？杰克 .韋爾奇：我覺(jué)得不是一個(gè)非此即彼的答案，國(guó)有企業(yè)每天都在進(jìn)步， 我想有一些比另外一些做的更好，而且民營(yíng)企業(yè)家有些也做 的非常好，我想在這個(gè)經(jīng)濟(jì)下兩類都會(huì)發(fā)展的非常好。有一 些私營(yíng)企業(yè)家會(huì)失敗，有一些國(guó)有企業(yè)會(huì)破產(chǎn)，我想做企業(yè) 就是這樣一個(gè)情況。這不是說(shuō)是一個(gè)要么黑要么白的答案， 大家都有機(jī)會(huì)，我覺(jué)得兩類企業(yè)都會(huì)發(fā)展和繁榮。剛剛您提到小企業(yè)要做百年老店，在中國(guó)也有不少超過(guò)世紀(jì) 歷史的長(zhǎng)壽企業(yè)，比如象山東的張?jiān)Ｆ咸丫茝S，北京的同仁 堂百年老店，他們激情創(chuàng)業(yè)就是典型的和中國(guó)百年歷史榮辱 相關(guān)的歷史，你作為一個(gè)頂級(jí)企業(yè)管理者，怎么樣看待無(wú)形 資產(chǎn)？怎么樣更好地開(kāi)發(fā)利用這種比年歷史的

50、無(wú)形的資 產(chǎn)？杰克 .韋爾奇：我想無(wú)形資產(chǎn)非常重要，因?yàn)樗歉峁┓?wù)是有關(guān)系的。 我跟我的妻子生活在波士頓，那里有個(gè)連鎖的藥店，服務(wù)非 常好。所以他的品牌非常好，我們給他很多的生意。這不是 一個(gè)大店，就是街邊一個(gè)小店，他們產(chǎn)品低廉很多，問(wèn)題是 能否進(jìn)一步發(fā)展，保持客戶忠誠(chéng)度。因?yàn)樗麄冊(cè)谶^(guò)去低價(jià)是 一個(gè)戰(zhàn)略，物美也愿意以這樣的戰(zhàn)略開(kāi)很多的店，為客戶提 供高質(zhì)量的服務(wù)，而且效率很高，速度很快，價(jià)格很低。提問(wèn)：我是來(lái)自新商旅雜志的記者， 我想問(wèn)您杰克 .韋爾奇先生， 您 比較酷愛(ài)高爾夫，在您的運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，有沒(méi)有得到一些對(duì)企業(yè)管理比較有用的一些東西？比如說(shuō)人或者是從這得到的一些靈感？杰克 .韋爾奇：

51、獲勝，打球要獲勝，做企業(yè)也要獲勝。其實(shí)很多的答案都是 非常簡(jiǎn)單的，做企業(yè)也是很簡(jiǎn)單的。提問(wèn)：你好，我聽(tīng)了你的演講，你有你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？除非你有競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則就不要去競(jìng)爭(zhēng)，掌握你自己的命運(yùn)，我想介紹 一下你的六大法則，作為全球 CEO 的六大素質(zhì)。杰克 .韋爾奇：我想你已經(jīng)讀了這些東西，今天我沒(méi)有講這些東西。就是要 提前變革，要掌握自己的命運(yùn)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)的世界，不是沉 湎于你自己理想的世界。我想自己已經(jīng)不言而喻了，大家都 聽(tīng)得懂的。是你自己寫的嗎？是自己的思想嗎？ 杰克 .韋爾奇：是啊，有人做了一些包裝，通過(guò)寫一本書賣點(diǎn)錢。 提問(wèn)：你做了二十年的領(lǐng)導(dǎo)，你說(shuō)你參加了很多的會(huì)議，但是有一 次沒(méi)有去

52、是因?yàn)樯×?，你要做一個(gè)老實(shí)宣傳是不是作為一 個(gè)素質(zhì)？杰克 .韋爾奇：我沒(méi)有聽(tīng)清楚。提問(wèn)：在北京我問(wèn)了你一個(gè)企業(yè)上的問(wèn)題，今天我想問(wèn)一個(gè)個(gè)人的 問(wèn)題，也就是正直、誠(chéng)實(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)當(dāng)中占據(jù)多重要 的地位？杰克 .韋爾奇：這個(gè)問(wèn)題本身就做了解釋，正直和誠(chéng)實(shí)是在你母親把你抱在 懷里還是一個(gè)嬰兒的時(shí)候，作為一種品質(zhì)交給你了。要開(kāi)誠(chéng) 布公，誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行溝通，對(duì)于任何一家公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)重 要的素質(zhì)，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)看到有任何管理者撒謊的 話，就應(yīng)該解雇他。所以誠(chéng)實(shí)、正直并不是每天都要去宣傳 的一項(xiàng)價(jià)值觀，而是一項(xiàng)與生俱來(lái)必須要做到的素質(zhì)。有些 公司在價(jià)值觀當(dāng)中有誠(chéng)實(shí)正直這條，我認(rèn)為這不是一條價(jià)值

53、觀，如果沒(méi)有誠(chéng)實(shí)正直的話什么價(jià)值觀都沒(méi)有，沒(méi)有辦法進(jìn) 行競(jìng)爭(zhēng)，這是一項(xiàng)基本素質(zhì)而不是一個(gè)價(jià)值觀。提問(wèn)：聽(tīng)到你這些話，我感到非常的振奮，特別是在企業(yè)當(dāng)中人是 最重要的，企業(yè)是一場(chǎng)博弈，優(yōu)勝劣汰，我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題， 您說(shuō)的最出色的人員，最佳的員工或者最佳的經(jīng)理，他們的 這種選擇的標(biāo)準(zhǔn)，判定的標(biāo)準(zhǔn)是他們個(gè)人的特性還是什么其 他的東西？杰克 .韋爾奇： 我主要用四個(gè)以 E 開(kāi)頭字母做規(guī)模，首先要有活力，一個(gè)優(yōu) 秀的人必須要充滿活力。第二要讓你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)感到振奮， 把他們的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，你自己很積極是不夠的，你要讓 你整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)。 第三個(gè)以 E 開(kāi)頭的字母是避 免模棱兩可，不要說(shuō)也許，就是

54、說(shuō)人家問(wèn)你問(wèn)題的時(shí)候，是 或者否，而不是說(shuō)也許是也許不是。第四個(gè)以 E 開(kāi)頭的字幕 是執(zhí)行，要把工作做了，要把你提出的目標(biāo)，把你的承諾加 以兌現(xiàn)。在以四個(gè) E 開(kāi)頭的單詞周圍，還要有充分的熱情， 熱情是以 P 開(kāi)頭的單詞，一定要找到有激情地人，當(dāng)然并不 是每次都能找到有激情的人，雇傭有激情的人是一項(xiàng)很困難 的工作，也許能夠成功一兩次，但也許在另外三次當(dāng)中招到 的人并不像你想象的那樣有激情，這不是一項(xiàng)精確性的科 學(xué)，是容許犯錯(cuò)誤的，雖然我是在不斷改進(jìn)，但是這樣的工 作永遠(yuǎn)達(dá)不到絕對(duì)完美的狀態(tài)。提問(wèn)：你好，我是你的崇拜者，我是交大管理咨詢公司的，我給很 多企業(yè)做管理咨詢的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，就是有關(guān)企業(yè)變革 的速度問(wèn)題，有些企業(yè)覺(jué)得企業(yè)變革速度快，效果會(huì)好，有 些企業(yè)希望企業(yè)變革速度慢，覺(jué)得這樣有長(zhǎng)久效益。我想從您的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)變革他的速度和他的效益之間的關(guān)系是 怎么樣的一個(gè)情況？謝謝。杰克 .韋爾奇：您的問(wèn)題是不是說(shuō)從管理的理念來(lái)說(shuō)是變革越慢越好，還是 變革越快越好？我在做決策的時(shí)候從來(lái)都沒(méi)有說(shuō)過(guò)我要等六個(gè)月再來(lái)做這 個(gè)決定，我認(rèn)為越快越好，總是越快越好。提問(wèn)：杰克 .韋