汽車電子設(shè)備公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

1、泓域/汽車電子設(shè)備公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理汽車電子設(shè)備公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111769851 一、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc111769851 h 3 HYPERLINK l _Toc111769852 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111769852 h 6 HYPERLINK l _Toc111769853 三、 域控制器產(chǎn)業(yè)鏈 PAGEREF _Toc111769853 h 7 HYPERLINK l _Toc111769854 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111769854 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc111769855 五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111769855 h 8 HYPERLINK l _Toc111769856 六、 員工篩選 PAGEREF _Toc111769856 h 13 HYPERLINK l _Toc111769857 七、 危機(jī)管理 PAGEREF _Toc111769857 h 15 HYPERLINK l _Toc111769858 八、 風(fēng)險(xiǎn)隔離與組合 PAGEREF _Toc111769858 h 17 HYPERLINK l _Toc111769859 九、 風(fēng)險(xiǎn)回避的概念 PAGEREF _Toc1117698

3、59 h 18 HYPERLINK l _Toc111769860 十、 風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法 PAGEREF _Toc111769860 h 19 HYPERLINK l _Toc111769861 十一、 知識模塊的塑造 PAGEREF _Toc111769861 h 22 HYPERLINK l _Toc111769862 十二、 技術(shù)模塊的塑造 PAGEREF _Toc111769862 h 23 HYPERLINK l _Toc111769863 十三、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的路徑選擇 PAGEREF _Toc111769863 h 24 HYPERLINK l _Toc1117698

4、64 十四、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的基本原則和要求 PAGEREF _Toc111769864 h 29 HYPERLINK l _Toc111769865 十五、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc111769865 h 31 HYPERLINK l _Toc111769866 十六、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系 PAGEREF _Toc111769866 h 32 HYPERLINK l _Toc111769867 十七、 風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的總體框架 PAGEREF _Toc111769867 h 32 HYPERLINK l _Toc111769868 十八、 風(fēng)險(xiǎn)管理

5、及審計(jì)部門的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc111769868 h 38 HYPERLINK l _Toc111769869 十九、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc111769869 h 40 HYPERLINK l _Toc111769870 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111769870 h 40 HYPERLINK l _Toc111769871 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111769871 h 41 HYPERLINK l _Toc111769872 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111769872 h 52項(xiàng)目概

6、況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xxx4、項(xiàng)目聯(lián)系人：方xx（二）主辦單位基本情況公司自成立以來，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)模化、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動(dòng)雙贏。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用

7、大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本

8、、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記

9、錄等進(jìn)行了規(guī)范。 （三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約33.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資13370.67萬元，其中：建設(shè)投資10036.94萬元，占項(xiàng)目總投資的75.07%；建設(shè)期利息200.77萬元，占項(xiàng)目總投資的1.50%；流動(dòng)資金3132.96萬元，占項(xiàng)目總投資的23.43%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資13370.67萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計(jì)劃自籌資

10、金（資本金）9273.19萬元。（六）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額4097.48萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：26400.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：21459.17萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：3616.97萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：19.09%。5、全部投資回收期（Pt）：6.24年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：9454.36萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計(jì)全年地區(qū)生產(chǎn)

11、總值增長xx%左右，一般公共預(yù)算收入增長xx%，固定資產(chǎn)投資增長xx%，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增速均達(dá)到或超過區(qū)域平均水平。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃收官之年，是打贏三大攻堅(jiān)戰(zhàn)關(guān)鍵之年，是具有里程碑意義的一年，做好今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展工作意義重大。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，全球治理體系正在深刻變革，經(jīng)濟(jì)仍處在國際金融危機(jī)后的深度調(diào)整期，高風(fēng)險(xiǎn)與低增長并存，不確定不穩(wěn)定因素明顯增多。我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性、體制性、周期性問題相互交織，“三期疊加”影響持續(xù)深化，發(fā)展環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，但經(jīng)濟(jì)穩(wěn)中向好、長期向好的基本趨勢沒有變、也不會變。今年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展主要預(yù)期目標(biāo)是：地區(qū)生產(chǎn)

12、總值增長xx%左右，一般公共預(yù)算收入增長xx%，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%，固定資產(chǎn)投資增長xx%，社會消費(fèi)品零售總額增長xx%，進(jìn)出口總額增長xx%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%和xx%，居民消費(fèi)價(jià)格漲幅控制在xx%左右，萬元生產(chǎn)總值能耗、PMxx平均濃度下降和化學(xué)需氧量、二氧化硫、氨氮、氮氧化物減排完成省下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)。域控制器產(chǎn)業(yè)鏈域控制器是指由主控芯片、操作系統(tǒng)和中間件、應(yīng)用算法軟件等軟硬件有機(jī)組成的系統(tǒng)。主控芯片是域控制器核心，域控制器中的主控芯片為走向集成“CPU+XPU”的異構(gòu)式SoC（XPU包括GPU/FPGA/ASIC等），即在一顆芯

13、片上集成CPU、DSP、ISP、ASIC、GPU、FPGA，以支撐各種場景的硬件加速需求。軟件操作系統(tǒng)及中間件采用復(fù)雜的嵌入式操作系統(tǒng)。包含系統(tǒng)內(nèi)核、基礎(chǔ)軟件及中間件，負(fù)責(zé)對硬件資源合理調(diào)配，以保障各項(xiàng)智能化功能有序進(jìn)行。應(yīng)用算法是基于OS之上獨(dú)立開發(fā)的軟件程序，是主機(jī)廠未來打造品牌差異化的焦點(diǎn)所在。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。法人治

14、理結(jié)構(gòu)20世紀(jì)90年代發(fā)生了一系列重大風(fēng)險(xiǎn)管理失誤事件，其中巴林銀行、德國金屬企業(yè)和日本住友銀行造成的損失超過10億美元。21世紀(jì)初發(fā)生了更嚴(yán)重的企業(yè)欺詐，使安然、世通、阿德菲亞等多家企業(yè)損失了數(shù)百億美元的股值，股票市場蒙受了極大的恥辱。這些災(zāi)難對企業(yè)的權(quán)益人造成的后果是毀滅性的，無論是投資者、雇員、客戶，還是商業(yè)伙伴。有些事件甚至威脅到整個(gè)市場的穩(wěn)定。例如，無賴交易員尼克，里森在期貨市場造成的巨大的損失，使巴林銀行崩潰，并嚴(yán)重地威脅到期貨市場的穩(wěn)定。住友銀行的濱中泰男竟然通過交易成為全球銅市場5%的擁有者，臭名昭著。安然企業(yè)的崩潰嚴(yán)重地?fù)p害了能源交易市場。對每一起事件的調(diào)查及反思，昭示了在這

15、些機(jī)構(gòu)的麻煩背后的一個(gè)共同的問題：缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，缺乏董事會對企業(yè)運(yùn)營的監(jiān)督。問題的嚴(yán)重程度促使監(jiān)管者、股票交易所和投資者重新開始強(qiáng)調(diào)企業(yè)要符合企業(yè)法人治理的最佳行為準(zhǔn)則。2002年美國通過了薩班斯奧克斯利法案，對企業(yè)法人治理實(shí)踐建立了清楚的規(guī)則，例如，要求首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官簽名確認(rèn)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，保證審計(jì)者及審計(jì)委員會的獨(dú)立性。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，也是防范企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)的重要工具。因此，在企業(yè)的營運(yùn)過程中，必須依照公司法的規(guī)定，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層分別行使各自的權(quán)利和職能，把企業(yè)的投資活動(dòng)納入企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的嚴(yán)格監(jiān)督和管理范圍之內(nèi)，從而防止因經(jīng)營者個(gè)人的獨(dú)斷專

16、行和決策失誤而引發(fā)企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)。（1）企業(yè)應(yīng)發(fā)揮股東大會的作用。股東大會是企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)，對于企業(yè)的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃、非由職工代表擔(dān)任的董事監(jiān)事、董事會報(bào)告和監(jiān)事會報(bào)告、財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、利潤分配方案、增資和減資方案、企業(yè)債券發(fā)行方案、企業(yè)合并分立解散清算方案等有決議權(quán)。因此，股東應(yīng)借股東大會充分行使自己的權(quán)利，對不以股東利益為重或損害企業(yè)利益的董事監(jiān)事應(yīng)通過股東大會或臨時(shí)股東大會決議更換，對影響企業(yè)利益的各重大方案應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)，盡量降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化董事會的作用，董事會是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)。COSO報(bào)告中指出，內(nèi)部控制是由企業(yè)董事、經(jīng)理和其他員工實(shí)施，為運(yùn)營的效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法

17、令的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過程。企業(yè)內(nèi)部控制制度得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)和保證在于企業(yè)的董事會，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注董事會成員的合理構(gòu)成，提高他們的工作質(zhì)量，使其充分發(fā)揮決策和監(jiān)督作用。具體表現(xiàn)為在選出合適的董事會成員后，要建立健全董事會的工作機(jī)制，明確董事會的內(nèi)部分工，設(shè)立專門的委員會，包括風(fēng)險(xiǎn)委員會、審計(jì)委員會、預(yù)算管理委員會、投資委員會等，并由專門的董事負(fù)責(zé)，使其在內(nèi)部審計(jì)、預(yù)算控制和投資決策等方面發(fā)揮監(jiān)督作用，通過加強(qiáng)內(nèi)部管理控制，從而提高企業(yè)會計(jì)信息的真實(shí)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，保證投資者和所有者資產(chǎn)的安全性和完整性。此外在董事會中由于董事長與董事會成員權(quán)力行使的不平衡狀態(tài)，企業(yè)還

18、應(yīng)該強(qiáng)調(diào)和突出權(quán)力結(jié)構(gòu)中董事會的獨(dú)立性和有效的監(jiān)督，發(fā)展二者之間的一種新型合作和互動(dòng)關(guān)系。企業(yè)還應(yīng)該對董事的任職資格、來源及其所承擔(dān)的監(jiān)督義務(wù)作出明文規(guī)定。針對董事長權(quán)力制衡的問題，董事會應(yīng)利用建立對董事長的問責(zé)機(jī)制來制約董事長的一些特權(quán)，并且常規(guī)性地對董事長是否按照這些標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行業(yè)務(wù)作出評估和審核，最終達(dá)到對董事長進(jìn)行監(jiān)督的目的，使董事會的整體發(fā)揮更大效用。（3）企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，監(jiān)事會是企業(yè)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。我國公司法規(guī)定監(jiān)事會是企業(yè)內(nèi)部治理中代表股東對董事會、經(jīng)理承擔(dān)監(jiān)督職責(zé)的法定機(jī)構(gòu)。目前我國企業(yè)監(jiān)事會形式化，主要是由于監(jiān)事會人員的資質(zhì)不明確并缺乏有效的知情權(quán)。監(jiān)事會成員主要來源于職

19、代會和股東提名，職工代表由于工作報(bào)酬等掌握在管理者手中，很難實(shí)現(xiàn)監(jiān)督職能，而股東方面的監(jiān)事則缺少必要的渠道，對企業(yè)的實(shí)際情況并不了解。監(jiān)事會僅有監(jiān)督權(quán)而無處罰權(quán)，無法實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督。因此強(qiáng)化監(jiān)事會的作用應(yīng)從如下幾方面入手。監(jiān)事會的構(gòu)成。由于監(jiān)事會成員的構(gòu)成代表其監(jiān)督時(shí)的利益趨向，所以應(yīng)選派具有法律、財(cái)務(wù)、會計(jì)等方面的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗(yàn)，并具有與股東及相關(guān)利益者進(jìn)行交流能力的專家進(jìn)入監(jiān)事會，這些專家可以在自身良好聲譽(yù)的約束下客觀公正地監(jiān)督檢查企業(yè)的經(jīng)營行為。另外監(jiān)事會還應(yīng)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的提名制度，股東監(jiān)事應(yīng)由股東大會選舉產(chǎn)生，職工監(jiān)事應(yīng)通過工會或企業(yè)主管部門選舉產(chǎn)生。同時(shí)為了防止內(nèi)部監(jiān)事

20、被內(nèi)部人收買操縱，企業(yè)應(yīng)從外部引入一定數(shù)量的獨(dú)立監(jiān)事，從而使監(jiān)事會的人員構(gòu)成更加合理。監(jiān)事會的職責(zé)。企業(yè)應(yīng)擴(kuò)大監(jiān)事會的職權(quán)，從傳統(tǒng)的對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的檢查權(quán)，擴(kuò)展到有對企業(yè)業(yè)務(wù)狀況的調(diào)查權(quán)。監(jiān)事會應(yīng)享有極大的信息擁有權(quán)和審查權(quán)，監(jiān)事會需要了解董事會制訂的或意向中的政策，了解企業(yè)的收益情況、支付能力及銷售情況，只有這樣才能獲得企業(yè)政策遠(yuǎn)期方面的信息及近期計(jì)劃和任務(wù)，使其能夠做到事前監(jiān)控和隨時(shí)監(jiān)督。不僅如此，監(jiān)事會還必須對會計(jì)師作出的業(yè)務(wù)報(bào)告和年度報(bào)告等最終審核并發(fā)表意見。在制度中如果能保障監(jiān)事會的知情權(quán)和審查權(quán)，這就是有效監(jiān)督的基礎(chǔ)。另外當(dāng)企業(yè)的董事會成員有重大違規(guī)和損害企業(yè)利益行為時(shí)，企業(yè)還應(yīng)賦

21、予監(jiān)事會特別任免權(quán)，使其監(jiān)督具有權(quán)威性。建立對監(jiān)事責(zé)任的追究制度。若監(jiān)事會沒有及時(shí)有效執(zhí)行檢查權(quán)使企業(yè)受到損害時(shí)，有關(guān)監(jiān)事應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。（4）企業(yè)應(yīng)有效發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。公司法第一百二十三條規(guī)定，公司設(shè)立獨(dú)立董事，具體辦法由國務(wù)院規(guī)定。中國證監(jiān)會發(fā)布的關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見也要求上市公司應(yīng)該引入獨(dú)立董事制度，這是對完善我國上市公司治理結(jié)構(gòu)，維護(hù)中小股東權(quán)益的積極探索。針對目前我國企業(yè)中獨(dú)立董事制度不完善和獨(dú)立董事缺乏知情權(quán)的現(xiàn)狀，發(fā)揮獨(dú)立董事的作用應(yīng)從以下幾個(gè)方面加以改進(jìn)。應(yīng)改善獨(dú)立董事的提名制度。獨(dú)立性是獨(dú)立董事制度的關(guān)鍵，在獨(dú)立董事的提名上，企業(yè)應(yīng)通過完善嚴(yán)格的選任程序

22、來保證獨(dú)立董事的獨(dú)立性，進(jìn)而保證獨(dú)立董事發(fā)揮應(yīng)有的作用。盡管無法從根本上杜絕獨(dú)立董事和企業(yè)特定組織間的聯(lián)系，但從國外企業(yè)治理實(shí)踐中看，獨(dú)立董事的選任一般是由董事會提名，經(jīng)股東大會批準(zhǔn)的。所以在獨(dú)立董事的選任上要保證相對獨(dú)立性，并且要經(jīng)過股東大會認(rèn)可。賦予獨(dú)立董事實(shí)際的權(quán)力。如董事會下的審計(jì)、薪酬和提名委員會必須由獨(dú)立董事組成。除了在實(shí)權(quán)的崗位任職之外，獨(dú)立董事最重要的權(quán)力應(yīng)該是對企業(yè)各項(xiàng)信息的知情權(quán)。對于獨(dú)立董事本身而言，他們就是社會公眾利益的代表，表現(xiàn)在督促企業(yè)遵守法律法規(guī)上，凡有違規(guī)之舉，無論這種舉措代表哪些股東的利益，獨(dú)立董事必須堅(jiān)決反對，若董事會一意孤行，獨(dú)立董事則應(yīng)本著誠信的原則，有

23、責(zé)任將信息披露。所以企業(yè)應(yīng)保證獨(dú)立董事獲取信息的完整性和正確性，使獨(dú)立董事履行誠實(shí)的義務(wù)，并將他們可能獲得的企業(yè)有關(guān)的所有重大信息進(jìn)行披露。只有在獨(dú)立董事能夠有效獲得各項(xiàng)信息，公允地對各項(xiàng)信息進(jìn)行評價(jià)，對董事會進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督時(shí)，才能從源頭上控制企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象。獨(dú)立董事在獲取大量信息的情況下，還應(yīng)作出對企業(yè)經(jīng)營層的業(yè)績評估。通過對企業(yè)大量報(bào)表的解釋，可以使廣大投資者特別是中小投資者充分了解企業(yè)經(jīng)營狀況，如果企業(yè)將這些獨(dú)立董事作出的評估結(jié)果披露出來，既可以有效地約束企業(yè)管理層，又可以督促獨(dú)立董事盡職盡責(zé)，從而更有效地發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。員工篩選對員工的任用和晉升進(jìn)行有效的篩選是管理企業(yè)的績效表現(xiàn)

24、差、員工流失、員工欺詐等重要風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。許多企業(yè)通常根據(jù)經(jīng)理人員的大量面試結(jié)果來挑選員工或?qū)嵤﹥?nèi)部晉升，而經(jīng)理人員的意見往往受直覺或判斷失誤左右。面試的不可靠性早已臭名昭著，有幾項(xiàng)研究甚至認(rèn)為，面試在預(yù)測求職者未來績效方面毫無價(jià)值，并可能偏離對求職者智力水平、個(gè)性和態(tài)度的客觀評價(jià)。用工的合適程度主要取決于員工特點(diǎn)和工作特點(diǎn)的匹配程度。對員工的任用和晉升進(jìn)行有效的篩選，首先必須對求職者所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行徹底分析，而不是求職者以往的職位要求完成的工作。這就需要充分理解以往勝任此項(xiàng)工作的人員的相關(guān)特性，并將其作為預(yù)測求職者潛力的能力傾向測試基礎(chǔ)。這些能力傾向測試從業(yè)務(wù)活動(dòng)要求的深入分析入手，設(shè)計(jì)

25、與該項(xiàng)工作相關(guān)的測試項(xiàng)目，并需要得到已掌握這些技能的老員工認(rèn)可。能力傾向測試與智力水平測試、成就因素測試、個(gè)性指標(biāo)等一樣，在不同的員工篩選中具有各自的重要作用，但必須慎重使用；否則，可能導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，甚至構(gòu)成歧視或非法行為。糟糕的人力資源管理必將導(dǎo)致很高的員工流失率，這是影響企業(yè)中高薪員工的主要風(fēng)險(xiǎn)因素之一。員工的替代成本很高，尤其是高級管理人員，其成本大致為管理人員年薪的80%。崗前培訓(xùn)和適應(yīng)新的工作環(huán)境通常需要幾個(gè)月的時(shí)間，而且是差錯(cuò)多發(fā)階段。此外，高流動(dòng)率可能鼓勵(lì)在職員工尋求其他職位，在年度流失率的基礎(chǔ)上加重了季節(jié)性流失率。企業(yè)還必須重視不同經(jīng)驗(yàn)層次的流失率。對于多數(shù)企業(yè)，非熟練員工的

26、流失率高于熟練員工，女性員工高于男性員工，年輕的員工高于年長的員工?；鶎勇毼坏牧魇蕦ζ髽I(yè)的影響低于高級管理層或技術(shù)性職位的流失率。如果所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同層次員工的流失率長時(shí)間居高不下，則很可能在報(bào)酬、錄用、培訓(xùn)和晉升等人力資源政策方面出現(xiàn)了重要的問題。某些特定領(lǐng)域或特定類型的高流失率表明，這類工種是企業(yè)的關(guān)鍵因子。證據(jù)表明，大量白領(lǐng)階層的犯罪是屢犯。系統(tǒng)地檢驗(yàn)相關(guān)的員工，有助于抓住這些慣犯。進(jìn)行背景檢查、日期和資格審查、尋找偽造證件、夸大事實(shí)的證據(jù)是企業(yè)安全的必要組成部分。企業(yè)應(yīng)該制定系統(tǒng)的、正式的用人準(zhǔn)則，以避免被求職者作為起訴歧視行為的依據(jù)。危機(jī)管理由于有些重大損失事件是難以預(yù)料、難以控

27、制的，或者預(yù)測和防范的成本過高，而必須求助于危機(jī)管理，即在危機(jī)發(fā)生后，如何解決危機(jī)并從中吸取教訓(xùn)。危機(jī)管理不能替代應(yīng)急計(jì)劃，而只能視為應(yīng)急計(jì)劃的后續(xù)措施之一。簡單地講，企業(yè)危機(jī)管理是為了盡可能減少企業(yè)和其利益相關(guān)者的損失而對企業(yè)危機(jī)進(jìn)行預(yù)防和處理的過程。完整地講，企業(yè)危機(jī)管理是危機(jī)管理者通過危機(jī)信息分析，危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等職能管理過程來最大程度地降低企業(yè)和其各個(gè)利益相關(guān)者可能遭受的各種損害，最終保障企業(yè)整體安全、健康和持久運(yùn)行的動(dòng)態(tài)過程。從危機(jī)形成的誘因分類，主要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及是否人為，有以下4種類型的危機(jī)。（1）企業(yè)內(nèi)部人為危機(jī)是由于企業(yè)內(nèi)部人為而造成的，是企業(yè)通過加強(qiáng)有效

28、的危機(jī)管理基本可以避免的。又可分為企業(yè)公共關(guān)系危機(jī)、企業(yè)營銷危機(jī)、企業(yè)人力資源危機(jī)、企業(yè)信用與財(cái)務(wù)危機(jī)、企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略危機(jī)等。（2）企業(yè)內(nèi)部非人為危機(jī)主要是由于企業(yè)內(nèi)部工業(yè)意外、災(zāi)害事故所引發(fā)的危機(jī)。例如，環(huán)境污染、爆炸塌方、有毒有害化學(xué)物品泄漏等所引起的非常事件而對企業(yè)造成的巨大人財(cái)物損害危機(jī)。對這類危機(jī)的策略是定期對企業(yè)重大設(shè)備檢查，對主要污染物質(zhì)、可能發(fā)生的重大事故的原材料、能源進(jìn)行專人專庫保管，對事故隱患一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)該立即處理。（3）企業(yè)外部人為危機(jī)主要是由企業(yè)外部人為因素造成的對企業(yè)不利的事件，如有人惡意在產(chǎn)品中下毒、恐怖襲擊、嚴(yán)重的產(chǎn)品仿制及造謠中傷等。對這類危機(jī)事件的基礎(chǔ)應(yīng)對策略

29、是啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃和反應(yīng)機(jī)制，樹立企業(yè)良好形象，做好企業(yè)與社會各類公眾、利益相關(guān)者的日常溝通基礎(chǔ)工作。（4）企業(yè)外部非人為危機(jī)是指企業(yè)外部環(huán)境中重大自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭、行業(yè)或經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不可抗因素造成的直接影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的嚴(yán)重事件。這種危機(jī)是非人力所能及的，所以危害性較大。對這些危機(jī)的基本應(yīng)對策略是立即與企業(yè)內(nèi)部員工溝通，啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對計(jì)劃和反應(yīng)機(jī)制，配合政府行動(dòng)，保護(hù)好企業(yè)人員和財(cái)產(chǎn)的安全，在危機(jī)過后盡快恢復(fù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，力爭將損失補(bǔ)回來。在危機(jī)處理過程中，必須確保危機(jī)處理小組成員的必要權(quán)限，能夠及時(shí)獲得客戶信息，辦公設(shè)備、通信設(shè)施等關(guān)鍵的企業(yè)資源，并分配到最為緊要的環(huán)節(jié)。危機(jī)之后，企業(yè)要

30、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平。風(fēng)險(xiǎn)隔離與組合風(fēng)險(xiǎn)隔離是損失抑制的一種特殊處理方法，其做法是將一風(fēng)險(xiǎn)單位分割成許多獨(dú)立的、較小的單位，通過限制每一可能最大損失來實(shí)現(xiàn)減小損失的目的。隔離法不但可以減少直接損失，而且風(fēng)險(xiǎn)單位的增加可以提高企業(yè)對未來損失預(yù)測的準(zhǔn)確程度，使得實(shí)際損失程度和估測損失程度大致相當(dāng)，從而達(dá)到控制的目的。比如，為了防止火災(zāi)損失，企業(yè)不要將所有原材料或存貨放在一個(gè)倉庫，而是分別放在相距較遠(yuǎn)的幾個(gè)倉庫，這樣就可以降低一次火災(zāi)造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)組合不是將一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單位分割成多個(gè)較小的風(fēng)險(xiǎn)單位，而是通過兼并、擴(kuò)張、聯(lián)營，集合多個(gè)原來各自獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)單位于同一企業(yè)之下，增加同類風(fēng)險(xiǎn)單位的數(shù)目

31、來提高未來損失的可預(yù)測性，以達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)的目的，屬于一種間接的損失控制措施。例如，保險(xiǎn)企業(yè)以聚合大量投保人的方式來降低其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，這種措施在商業(yè)銀行的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)分散中應(yīng)用也較普遍。當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)隔離和組合對于提高損失預(yù)測能力的實(shí)際效果也不能高估，在實(shí)際中由于成本較高，只是作為一種輔助手段。風(fēng)險(xiǎn)回避的概念風(fēng)險(xiǎn)回避是指考慮到影響預(yù)定目標(biāo)達(dá)成的諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，結(jié)合決策者自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，從而做出的中止、放棄某種決策方案或調(diào)整、改變某種決策方案的風(fēng)險(xiǎn)處理方式。風(fēng)險(xiǎn)回避是一項(xiàng)有意識不讓個(gè)人或者企業(yè)面臨特定風(fēng)險(xiǎn)的行為。從某種意義上說，風(fēng)險(xiǎn)回避是將風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降低為零。風(fēng)險(xiǎn)回避是各種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)中

32、最簡單的方式，同時(shí)也是較為消極的一種方式，它可以在事前、事中使用。在事前放棄某項(xiàng)活動(dòng)，從而避免該活動(dòng)可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，或在計(jì)劃進(jìn)行過程中變更某項(xiàng)計(jì)劃，從而避免原計(jì)劃可能帶來的損失。比如，某信貸機(jī)構(gòu)在一項(xiàng)貸款的資信調(diào)查過程中，發(fā)現(xiàn)一家貸款申請企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況良好，但產(chǎn)品缺乏市場競爭能力，這項(xiàng)貸款即存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。假如近期內(nèi)企業(yè)不能開發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò)大市場競爭能力，一段時(shí)間后可能發(fā)生虧損，從而難以按時(shí)償還這筆貸款。為避免此類風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，貸款機(jī)構(gòu)將拒絕為該企業(yè)提供貸款。又比如，某化工企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，在可行性研究過程中，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品可能產(chǎn)生一定的輻射性，會嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者的身心健康，那么企業(yè)決策層就可以考

33、慮放棄該產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)計(jì)劃，徹底消除因生產(chǎn)該產(chǎn)品而可能帶來的產(chǎn)品責(zé)任損失暴露和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。如果企業(yè)已經(jīng)開始某項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，給企業(yè)造成了重大的損失或破壞，而且這種情況還將繼續(xù)下去，因沒有有效的補(bǔ)救措施而主動(dòng)終止這一經(jīng)營活動(dòng)，以免產(chǎn)生更大的損失，這就屬于事中采取風(fēng)險(xiǎn)回避措施。如果上述化工企業(yè)因考慮不周、論證不充分而倉促上馬，在產(chǎn)品銷售過程中因客戶起訴才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在嚴(yán)重的缺陷，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)立即停止生產(chǎn)和銷售，收回各銷售網(wǎng)點(diǎn)的待售產(chǎn)品，以免損失進(jìn)一步擴(kuò)大。事中的風(fēng)險(xiǎn)回避技術(shù)只能防止風(fēng)險(xiǎn)暴露的進(jìn)一步擴(kuò)大，而不能消除已有的風(fēng)險(xiǎn)暴露，如已出售產(chǎn)品的責(zé)任損失暴露。風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法風(fēng)險(xiǎn)回避常用的方法有剝離

34、、禁止、終止、鎖定、篩選和消除。（一）剝離剝離是指通過退出某市場或地域，或出售、清算，或分立某產(chǎn)品類別或業(yè)務(wù)等措施剝離資產(chǎn)。剝離資產(chǎn)方式常常發(fā)生在經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷甚至出現(xiàn)重大的內(nèi)部矛盾、財(cái)務(wù)狀況惡化及原先的經(jīng)營領(lǐng)域處于明顯劣勢的時(shí)候。當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱，獲利喪失而趨向衰退時(shí)，市場占有率受到侵蝕，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)受阻，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域和機(jī)會時(shí)，為了捕捉和利用這一機(jī)會，有意從原來的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟新徑。企業(yè)在采取減少投資、壓縮開支、削減人員的同時(shí)，也會考慮將經(jīng)營領(lǐng)域或是生產(chǎn)線出售給該領(lǐng)域的市場追隨者或市場新進(jìn)入者，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)。當(dāng)戰(zhàn)略失效，企

35、業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，企業(yè)也會選擇清算方式將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出售。通過出售，企業(yè)可以去掉經(jīng)營贅瘤，快速回收資金，有的放矢，合理配置資源以發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，從而轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。出售財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)閷?shí)體的權(quán)屬問題與風(fēng)險(xiǎn)概念是密不可分的。通常以實(shí)體所有權(quán)轉(zhuǎn)移的時(shí)間作為風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的時(shí)間，其理論依據(jù)在于：轉(zhuǎn)移實(shí)體所有權(quán)是買賣合同的主要特征和法律后果，風(fēng)險(xiǎn)和利益都是基于所有權(quán)而產(chǎn)生的，是所有權(quán)的法律后果。因此，當(dāng)實(shí)體所有權(quán)因買賣合同生效而發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)移。這類似于貨物買賣中的“物主承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則。當(dāng)實(shí)體（貨物、權(quán)力或服務(wù)）本來在賣方手中時(shí)，他無可避免地承擔(dān)著占有或經(jīng)營該實(shí)體的風(fēng)險(xiǎn)。通過出

36、售，所有權(quán)從賣方手中轉(zhuǎn)移到買方手中，買方就需要對該實(shí)體承擔(dān)全部的風(fēng)險(xiǎn)后果。在大多數(shù)情況下，誰擁有實(shí)體的所有權(quán)，風(fēng)險(xiǎn)就在誰手中。但是在某些特殊的場合，雖然實(shí)體處于賣方手中，但風(fēng)險(xiǎn)卻已經(jīng)轉(zhuǎn)移到買方手中，或者實(shí)體在買方手中，但風(fēng)險(xiǎn)仍由賣方承擔(dān)。出售的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問題，當(dāng)事人可自行規(guī)定，并不需要強(qiáng)行規(guī)定。只有當(dāng)事人選擇法律規(guī)定或未自行約定時(shí)，法律規(guī)定才有效。在出售實(shí)踐中，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移條款并未在合同中訂立?；诔鍪鄯绞降娘L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移以實(shí)體交付為標(biāo)準(zhǔn)，這是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基本條件，因此如何判定實(shí)體交付是通過出售方式來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)。通常情況下是賣方將實(shí)體的占有和實(shí)際控制權(quán)移交給買方。（二）禁止禁止是指企業(yè)通過適宜的企業(yè)

37、政策，風(fēng)險(xiǎn)限額架構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)，禁止企業(yè)從事風(fēng)險(xiǎn)性大的，或產(chǎn)生財(cái)務(wù)損失和資產(chǎn)敞口的活動(dòng)和交易。（三）終止終止是指企業(yè)通過重新確立目標(biāo)，調(diào)整戰(zhàn)略和政策的重心或者改變資源配置方向，終止某些業(yè)已進(jìn)行的活動(dòng)和交易。（四）鎖定鎖定是指企業(yè)提高業(yè)務(wù)發(fā)展和市場擴(kuò)張的針對性，避免追逐偏離企業(yè)戰(zhàn)略的機(jī)會。（五）篩選通過對企業(yè)的資本項(xiàng)目和投資活動(dòng)進(jìn)行篩選，以回避低收益、偏離企業(yè)戰(zhàn)略或高風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng)計(jì)劃。（六）消除消除是指通過規(guī)劃和實(shí)施內(nèi)部預(yù)防流程，從源頭上消除風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生概率降低為零。知識模塊的塑造培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化要求必須倡導(dǎo)和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識，牢固樹立“風(fēng)險(xiǎn)先行”意識，通過學(xué)習(xí)研討、參觀考察、實(shí)際操作、風(fēng)險(xiǎn)

38、管理案例教育等多種途徑和形式，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)管理知識、業(yè)務(wù)流程和危機(jī)意識等方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)工作既要注重廣泛性、全面性，又要突出重點(diǎn)，立足于崗位職責(zé)，務(wù)求實(shí)效。（1）把打造學(xué)習(xí)型企業(yè)、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)意識、樹立企業(yè)形象作為管理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，重視對企業(yè)管理者和全體員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理知識的培訓(xùn)。對于各種風(fēng)險(xiǎn)的評估、量化及管理的能力，必須清楚列入管理人員的能力要求之中。要全面提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，使企業(yè)高層和相關(guān)人員對其所從事的經(jīng)營活動(dòng)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)有清醒的認(rèn)識。（2）要加強(qiáng)對全員的培訓(xùn)工作，不但要注重對新員工進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)意識培訓(xùn)，同時(shí)也應(yīng)該不斷更新、提高全體員

39、工的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，樹立嚴(yán)格按照規(guī)章制度辦事、執(zhí)行政策一絲不茍的良好職業(yè)操守。加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通，企業(yè)必須建立有效機(jī)制，使員工能從企業(yè)本身或其他企業(yè)所犯的錯(cuò)誤（或接近犯錯(cuò)）的經(jīng)驗(yàn)中，吸取教訓(xùn)。（3）開展風(fēng)險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練。將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練作為專門課題進(jìn)行研究，設(shè)計(jì)具有針對性、實(shí)戰(zhàn)性的測試科目，在企業(yè)內(nèi)部推廣實(shí)行，并將測試結(jié)果作為從業(yè)能力評價(jià)的重要內(nèi)容。這樣做的目的是促進(jìn)員工自覺提高風(fēng)險(xiǎn)素養(yǎng)，使其真正意識到風(fēng)險(xiǎn)是與企業(yè)發(fā)展相生相伴、與個(gè)人行為息息相關(guān)的，在面對潛在或已出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有能力采取最適當(dāng)?shù)拇胧﹣響?yīng)對。（4）加強(qiáng)危機(jī)意識培訓(xùn)。市場的瞬息萬變，競爭對手的攻城略地都為企業(yè)帶來很多的競爭壓力。要增強(qiáng)在市場中

40、的抗擊打能力，企業(yè)必須加強(qiáng)危機(jī)意識，進(jìn)行充分而全面的危機(jī)管理。企業(yè)可以將危機(jī)意識作為企業(yè)文化的一個(gè)方面，使危機(jī)意識成為全員意識培養(yǎng)審慎的作風(fēng)。在企業(yè)內(nèi)營造一種危機(jī)氛圍，對每個(gè)員工進(jìn)行危機(jī)意識的培訓(xùn)，培養(yǎng)每個(gè)員工對企業(yè)的熱忱和對各項(xiàng)危機(jī)因素的敏感度，以能見微知著，并對突然事件的反應(yīng)能力進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練。海爾、華為在培養(yǎng)危機(jī)意識方面做得相當(dāng)成功，做到了將危機(jī)意識從領(lǐng)導(dǎo)層向所有員工的傳遞。麥當(dāng)勞對各種曾經(jīng)發(fā)生過或預(yù)想得到的危機(jī)都建立危機(jī)規(guī)避方案，遇到問題能夠及時(shí)妥善解決，同時(shí)將每次遇到的新問題及時(shí)加入問題庫，為問題的有效解決提供了良好的平臺。技術(shù)模塊的塑造風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的技術(shù)層面主要是指企業(yè)防范控制風(fēng)

41、險(xiǎn)的技術(shù)與手段，它包括對風(fēng)險(xiǎn)的識別、度量、監(jiān)測、控制及風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建立等內(nèi)容。在技術(shù)模塊塑造方面要堅(jiān)持以下原則?？茖W(xué)管理原則：充分利用現(xiàn)代管理思想和方法，通過組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制等手段，實(shí)現(xiàn)管理效率的提高和管理目標(biāo)的優(yōu)化?？沙掷m(xù)發(fā)展原則：通過嚴(yán)格規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加速資金周轉(zhuǎn)，不斷提升自身的經(jīng)營管理水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建立長效機(jī)制原則：把風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，通過建立健全和落實(shí)相應(yīng)的規(guī)章制度，尤其是內(nèi)部控制制度，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理的長效機(jī)制。建立有效的信息溝通機(jī)制原則：確保相關(guān)信息能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞到合適的崗位環(huán)節(jié)，確保風(fēng)險(xiǎn)管理能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)正常

42、運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)管理的分散與集中的有機(jī)統(tǒng)一，從整體上把握企業(yè)面臨的全面風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的路徑選擇1、立足國情放眼未來競爭，積極打造有自身特色的風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)是一項(xiàng)牽動(dòng)全局、意義深遠(yuǎn)的工作，是全球化競爭新格局下的新任務(wù)。當(dāng)今時(shí)代的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，應(yīng)當(dāng)是面向市場、面向國際、面向未來的文化。一方面，企業(yè)要立足現(xiàn)狀，注重體現(xiàn)和挖掘國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的民族特色，發(fā)揮固有文化基礎(chǔ)的優(yōu)勢，趨利除弊，使風(fēng)險(xiǎn)管理文化適合于國情，體現(xiàn)民族化、本土化的優(yōu)良特性。另一方面還要散開胸襟，大膽汲取域外文化的精華，與本土文化匯集交融，相得益彰，使風(fēng)險(xiǎn)管理文化更具開放性，更能緊跟時(shí)代發(fā)展的潮流，更加適應(yīng)未

43、來國際競爭的需要。企業(yè)必須時(shí)刻保持警醒，一定要注意培養(yǎng)自己的獨(dú)特優(yōu)勢，任何完全“亦步亦趨”的方式最終都不可能達(dá)到業(yè)界領(lǐng)頭羊的地位。只有建立自己的獨(dú)特優(yōu)勢，才有可能在證券市場中勝出，成為投資者持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)。2、樹立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，營造全員參與的濃厚風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中，正是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無時(shí)不有、無處不在的特征，使得風(fēng)險(xiǎn)管理對企業(yè)來講應(yīng)該是全方位、多角度的管理過程。為了有效地識別、防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，專司風(fēng)險(xiǎn)控制之職。然而，隨著風(fēng)險(xiǎn)日趨多樣化和復(fù)雜化，風(fēng)險(xiǎn)管理已非個(gè)別部門和對策所能應(yīng)付，只有全面性風(fēng)險(xiǎn)管理才能奏效，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的推行，有賴于風(fēng)

44、險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)的互相交流和共同努力。因此，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)全員參與風(fēng)險(xiǎn)管理的文化理念，企業(yè)全體員工都應(yīng)該具有風(fēng)險(xiǎn)管理意識和自覺性。風(fēng)險(xiǎn)控制絕不僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門的事情，無論是高級管理人員還是基層業(yè)務(wù)人員，無論是風(fēng)險(xiǎn)管理部門還是業(yè)務(wù)部門，每個(gè)崗位、每個(gè)人在做每項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)都要考慮風(fēng)險(xiǎn)因素。企業(yè)的高級管理層應(yīng)負(fù)責(zé)衡量企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)，并對風(fēng)險(xiǎn)管理承擔(dān)總的、最終的責(zé)任。而獨(dú)立于管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會負(fù)責(zé)對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重大事項(xiàng)進(jìn)行判斷和決策。除了高層以外的各級管理者也要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的責(zé)任，第一要共同參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的制定；第二是提煉經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動(dòng)；第三是將風(fēng)險(xiǎn)管理核心理念融入

45、企業(yè)制度建設(shè)和流程建設(shè)之中。真正接觸員工的是中層和基層管理者，所以風(fēng)險(xiǎn)管理文化的真正推動(dòng)者是中基層，使員工加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識更多地要靠輿論導(dǎo)向，靠氛圍去帶動(dòng)，所以對員工的推動(dòng)要有強(qiáng)化的過程，從開始的強(qiáng)制至最終的自覺。3、強(qiáng)化人力資源管理，突出風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主體人是創(chuàng)造文化的主體，又是傳承文化的載體，風(fēng)險(xiǎn)管理文化塑造要以人為中心，著眼于人們的思維方式和心理狀態(tài)，因此，人力資源管理要堅(jiān)持“以人為本”的工作方針，充分發(fā)揮人的主導(dǎo)作用，體現(xiàn)以人為本的思想，注重風(fēng)險(xiǎn)管理文化中人的因素，突出風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主體。其一，從文化這一更廣闊的角度出發(fā)，因人而異，揚(yáng)長避短，通過建立一支素質(zhì)高、責(zé)任心強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，以點(diǎn)

46、帶面，以風(fēng)險(xiǎn)控制和防范為責(zé)任，讓風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。其二，要關(guān)注員工的個(gè)人素質(zhì)和個(gè)體價(jià)值。優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)當(dāng)將培養(yǎng)人才放到首位，從而提高員工的個(gè)人素質(zhì)并使個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為個(gè)體價(jià)值。其三，處理好企業(yè)和員工利益的關(guān)系。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化，出發(fā)點(diǎn)要落在實(shí)現(xiàn)員工利益最大化上。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的構(gòu)建是為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，但在細(xì)節(jié)上要體現(xiàn)出以人為本的思想，提高員工的認(rèn)同感和參與的積極性。同時(shí)注意風(fēng)險(xiǎn)管理政策的內(nèi)容與實(shí)施的時(shí)機(jī)、方式，處理好員工心理期望與現(xiàn)實(shí)之間的關(guān)系，以在企業(yè)內(nèi)建立良性互動(dòng)的政策心理場，產(chǎn)生一種凝聚力，促進(jìn)企業(yè)的升級變革和可持續(xù)發(fā)展。4、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的研究推廣，培

47、育員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識營造一種成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理文化需要努力研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的優(yōu)勢、劣勢及下一步的發(fā)展目標(biāo)、工作步驟和工作措施等，還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)間的文化交流和工作溝通，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的科學(xué)性，切實(shí)起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要作用。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)可以采取以下步驟。（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系的構(gòu)建提煉。通過挖掘基因、篩選梳理、精煉升華，正確評估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化現(xiàn)狀，對風(fēng)險(xiǎn)管理文化的功能和作用進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。首先，針對目前風(fēng)險(xiǎn)管理文化的狀況予以全面、正確的評價(jià)，既提煉出經(jīng)驗(yàn)、成果又查找出諸要素中的問題，并從歷史背景、客觀條件、人為因素等方面分析問題的成因及危害。其次，立足現(xiàn)狀并結(jié)合時(shí)代特征和未來

48、競爭需求就風(fēng)險(xiǎn)管理文化的功能、作用進(jìn)行合理定位。以市場為導(dǎo)向，全面分析、衡量風(fēng)險(xiǎn)管理文化的市場潛力、引導(dǎo)、規(guī)范、明確風(fēng)險(xiǎn)管理文化在企業(yè)文化中的角色和地位。最后，在員工廣泛討論的基礎(chǔ)上制定員工道德誠信準(zhǔn)則，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行，形成講道德誠信、合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。（2）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的推廣與傳播，即如何表達(dá)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，從外在形象、企業(yè)核心價(jià)值理念到制度文化建設(shè)各方面。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在各個(gè)層面營造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。董事會應(yīng)當(dāng)高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育，總經(jīng)理負(fù)責(zé)培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的日常工作。董事和高級管理人員應(yīng)當(dāng)在培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化中起表率作用。重要業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)

49、成為培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化的骨干。企業(yè)全體員工尤其是各級管理人員和業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)通過多種形式，努力傳播企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化，牢固樹立風(fēng)險(xiǎn)無處不有、風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)不在、嚴(yán)格防范純粹風(fēng)險(xiǎn)、審慎處置機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)、崗位風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任重于泰山等風(fēng)險(xiǎn)意識和理念。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理文化資源的消費(fèi)和利用，這是真正的樹榜樣、人心田、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會化，使風(fēng)險(xiǎn)管理文化資源真正成為企業(yè)全體員工成長的消費(fèi)品，這時(shí)才稱得上風(fēng)險(xiǎn)管理文化在企業(yè)中落地生根。5、培育系統(tǒng)性思考能力，持續(xù)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)系統(tǒng)性體現(xiàn)的是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的觀念和全局的視野，沒有全局的把握和動(dòng)態(tài)的調(diào)整將難以適應(yīng)業(yè)務(wù)的持續(xù)動(dòng)態(tài)性調(diào)整和擴(kuò)張。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)是一項(xiàng)持續(xù)動(dòng)態(tài)的

50、系統(tǒng)工程，并不是一勞永逸的工作。所以企業(yè)必須培養(yǎng)系統(tǒng)的觀念，掌握看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙結(jié)構(gòu)的藝術(shù)，避免“只見樹木不見森林”的片面、短期行為，多考慮全局的發(fā)展需要和企業(yè)的整體性問題，對具體事務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)性思考，努力尋找小而有效的高杠桿解。系統(tǒng)性的觀念不是一朝一夕就能形成的，需要在現(xiàn)實(shí)中不斷磨礪，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層首先需要培養(yǎng)自己的系統(tǒng)化思考問題的模式，繼而對員工的意識形態(tài)進(jìn)行影響和引導(dǎo)。先進(jìn)文化的建設(shè)必須依靠先進(jìn)的管理來支撐。管理水平一旦滯后，即使發(fā)展方向是正確的，最后的結(jié)果還有可能是事半功倍。企業(yè)在保持相對穩(wěn)定的核心風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀的前提下，需要不斷進(jìn)行改進(jìn)、提高乃至與世界先進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化進(jìn)行融合。尤其

51、要因企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境需要，不斷進(jìn)行調(diào)整，形成一個(gè)對各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范的動(dòng)態(tài)防護(hù)網(wǎng)。因此，企業(yè)的從業(yè)人員特別是領(lǐng)導(dǎo)層對風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的認(rèn)知必須具有連續(xù)性，只有這樣，才能使風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和意識沉淀下來，根植于整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作行為之中。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的基本原則和要求1、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化的基本原則突出個(gè)性原則。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化，必須在結(jié)合普遍發(fā)展原則和監(jiān)管部門要求的前提下，突出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，塑造出具有企業(yè)自身特色的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。統(tǒng)一和差別原則。單對一家企業(yè)來說，其風(fēng)險(xiǎn)管理文化的理念、主旨應(yīng)是統(tǒng)一的。但鑒于存在地區(qū)、業(yè)務(wù)的差別化，在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)允許采取不同

52、的風(fēng)險(xiǎn)管理模式和手段。求實(shí)和完善原則。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)不能僅停留在提理念、喊口號的階段，要提倡務(wù)實(shí)精神。通過實(shí)踐來檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的成果，并在實(shí)踐中不斷探索、補(bǔ)充和完善。與企業(yè)相關(guān)制度結(jié)合。風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，應(yīng)有利于各級管理人員特別是高級管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識的增強(qiáng)，有利于企業(yè)防止盲目擴(kuò)張、片面追求業(yè)績、忽視風(fēng)險(xiǎn)等行為。2、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化要強(qiáng)化觀念創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是企業(yè)文化進(jìn)步的體現(xiàn)，沒有創(chuàng)新的觀念，就不會有創(chuàng)新的企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)金融全球化、市場競爭日趨激烈的環(huán)境中，我國企業(yè)能否贏得生存和發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，首先在于觀念的創(chuàng)新。只有確立新的觀念，才會有新的思路、新的出路。在創(chuàng)

53、新思想觀念，完善風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值理念體系的過程中，要自覺堅(jiān)持以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)，并借鑒國際一流企業(yè)的先進(jìn)理念，吐故納新，對現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)理念及其政策、措施等進(jìn)行全面的對比、檢驗(yàn)、衡量，凡是符合要求的，要堅(jiān)定地貫徹執(zhí)行；不完全符合的，要盡快進(jìn)行修改、完善；完全不符合的，要堅(jiān)決加以糾正。3、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)與企業(yè)改革相適應(yīng)當(dāng)前，最重要、最緊迫的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是，積極引導(dǎo)廣大員工切實(shí)增強(qiáng)緊迫感和使命感，將企業(yè)整體利益和個(gè)人利益真正結(jié)合起來，動(dòng)員廣大員工積極行動(dòng)起來，爭做深化綜合改革的支持者、促進(jìn)者，自覺按照企業(yè)的高標(biāo)準(zhǔn)來衡量、檢驗(yàn)各項(xiàng)工作，堅(jiān)持用新的標(biāo)準(zhǔn)、新的思維、新的視角、新的策略，著力培育新的風(fēng)險(xiǎn)管理文化

54、理念，拓展新的工作思路，提供新的發(fā)展動(dòng)力，堅(jiān)持以求真務(wù)實(shí)的精神、以國際先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，不斷豐富和創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管理文化內(nèi)涵和功能，大力推動(dòng)觀念、作風(fēng)實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)體制、機(jī)制、制度建設(shè)實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變與突破。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)企業(yè)根據(jù)自身的具體情況都有適合自己的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的設(shè)計(jì)更像是一門藝術(shù)而不是一門科學(xué)。人們?nèi)匀恍枰m宜的決策機(jī)構(gòu)，來破除許多企業(yè)中風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任空缺和重疊的僵局。關(guān)鍵是要在現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展，并把企業(yè)的經(jīng)營模式、目標(biāo)、文化和風(fēng)險(xiǎn)承受能力等因素納入考慮的范圍。在較小的企業(yè)中，風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)可以像執(zhí)行委員會那樣簡單，通過行使管理特權(quán)來識別風(fēng)險(xiǎn)

55、、排定風(fēng)險(xiǎn)和輕重緩急順序、任命風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人、分析缺陷、批準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)督執(zhí)行結(jié)果。但是，在規(guī)模較大且復(fù)雜的企業(yè)中，則需要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理總監(jiān)和獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的目的無疑是要保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)在可承受的風(fēng)險(xiǎn)水平下運(yùn)行，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，如戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段，會有所不同。但一般企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要目標(biāo)包括生存和使風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化。生存是企業(yè)的基本保障，只有生存下去了才能去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的其他目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理就是以最小的代價(jià)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以，風(fēng)險(xiǎn)管理成本最小化也是風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的

56、一部分。除了上述兩個(gè)主要目標(biāo)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理一般還包括保證資源在損失后的充足性，滿足法律與合同的義務(wù)，等等。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的這些風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)所設(shè)計(jì)的，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系為企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理提供了基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系的總體框架1、風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線：業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門是企業(yè)中的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，有特定的目標(biāo)、戰(zhàn)略、市場、客戶和產(chǎn)品。成功的業(yè)務(wù)單位了解自己的競爭對手、客戶及所面臨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。它們管理和監(jiān)督經(jīng)營活動(dòng)，以創(chuàng)造利潤、服務(wù)客戶、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短周期和降低成本；按足以能負(fù)擔(dān)相關(guān)成本和風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)格，向目標(biāo)的細(xì)分市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)還要能夠?yàn)楣蓶|掙

57、得在風(fēng)險(xiǎn)扣除后仍可接受的回報(bào)。業(yè)務(wù)單位向總經(jīng)理和企業(yè)執(zhí)行委員會匯報(bào)業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們在日常工作中直接面對各類風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)是他們最先要考慮的。在推出新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場或投資新的研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門經(jīng)常要承受風(fēng)險(xiǎn)。此外，在客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、雇員關(guān)系及自己所管理的專有資產(chǎn)等方面，業(yè)務(wù)單位與相關(guān)職能部門也面臨許多風(fēng)險(xiǎn)。他們需要了解這些會對其產(chǎn)生影響的風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，并且應(yīng)該有能力對其進(jìn)行管理。實(shí)質(zhì)上，身處第一線的業(yè)務(wù)與相關(guān)職能單位的管理層不僅負(fù)責(zé)管理所選定的經(jīng)營模式中許多固有風(fēng)險(xiǎn)，也是防范這些風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最前線。企

58、業(yè)必須把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線。企業(yè)建立第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)化的識別、衡量、評價(jià)、管理和監(jiān)控。要建立好第一道防線，企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位和相關(guān)職能部門需要進(jìn)行以下工作。（1）調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)排序、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略，使其符合全企業(yè)的政策和指導(dǎo)方針。（2）按照企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力，調(diào)整經(jīng)營和產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的針對性，從而為企業(yè)開辟新的價(jià)值來源。（3）識別和度量風(fēng)險(xiǎn)，查明風(fēng)險(xiǎn)的來源。（4）為各項(xiàng)流程確定基準(zhǔn)，交流最佳實(shí)踐方法，以期持續(xù)地改進(jìn)各項(xiàng)措施和流程。（5）向主要的經(jīng)理分派風(fēng)險(xiǎn)

59、管理職責(zé)和責(zé)任。（6）就風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施、控制活動(dòng)以及信息與溝通的整體質(zhì)量進(jìn)行報(bào)告。2、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門第二道防線是在第一道防線基礎(chǔ)上建立一個(gè)更高層次的風(fēng)險(xiǎn)管理功能，它的組成部門可以包括董事會下的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、投資審批委員會、信貸審批委員會等和風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案中一個(gè)選設(shè)的部門。在企業(yè)經(jīng)營模式中，有些固有的特定風(fēng)險(xiǎn)不由業(yè)務(wù)單位予以管理，或者從企業(yè)的角度來說沒有得到有效的管理，那么，按照風(fēng)險(xiǎn)組合觀，這些特定的風(fēng)險(xiǎn)就由風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門負(fù)責(zé)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的目標(biāo)是使同一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的管理工作發(fā)展成為企業(yè)的一項(xiàng)核心

60、能力。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門可能負(fù)責(zé)管理的風(fēng)險(xiǎn)包括：利率風(fēng)險(xiǎn)、貨幣風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、氣候風(fēng)險(xiǎn)及災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn)等。它們評估、集中控制、降低、轉(zhuǎn)移和利用自己負(fù)責(zé)的這些風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)單位考慮承擔(dān)某些風(fēng)險(xiǎn)，而自己又沒有相關(guān)知識和專門技能予以管理時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門就和它們合作，給予幫助。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施來說，風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門常常會起到非常重要的促進(jìn)作用。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門可以由企業(yè)的某個(gè)職能部門或獨(dú)立運(yùn)作的單位組成，責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位在管理風(fēng)險(xiǎn)方面的工作，它的主要職責(zé)包括以下幾點(diǎn)。（1）編制規(guī)章制度。（2）對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理。（3）度量風(fēng)險(xiǎn)和評估風(fēng)險(xiǎn)的界限。（4）建立風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)和