冰箱公司法治理與戰(zhàn)略決策方案（范文）

1、泓域/冰箱公司法治理與戰(zhàn)略決策方案冰箱公司法治理與戰(zhàn)略決策方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111724137 一、 公司概況 PAGEREF _Toc111724137 h 2 HYPERLINK l _Toc111724138 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111724138 h 2 HYPERLINK l _Toc111724139 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111724139 h 2 HYPERLINK l _Toc111724140 二、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc111724140 h 3

2、HYPERLINK l _Toc111724141 三、 董事會(huì)特征 PAGEREF _Toc111724141 h 6 HYPERLINK l _Toc111724142 四、 領(lǐng)導(dǎo)崗位需求 PAGEREF _Toc111724142 h 8 HYPERLINK l _Toc111724143 五、 實(shí)證結(jié)果和分析 PAGEREF _Toc111724143 h 12 HYPERLINK l _Toc111724144 六、 數(shù)據(jù)的收集與處理 PAGEREF _Toc111724144 h 15 HYPERLINK l _Toc111724145 七、 董事團(tuán)隊(duì)斷裂帶 PAGEREF _To

3、c111724145 h 17 HYPERLINK l _Toc111724146 八、 公司治理中存在的團(tuán)隊(duì)問題 PAGEREF _Toc111724146 h 26 HYPERLINK l _Toc111724147 九、 法人治理 PAGEREF _Toc111724147 h 29 HYPERLINK l _Toc111724148 十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111724148 h 40 HYPERLINK l _Toc111724149 十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111724149 h 42 HYPERLINK l _Toc111724150 十

4、二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111724150 h 44公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：任xx3、注冊(cè)資本：510萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-7-187、營(yíng)業(yè)期限：2010-7-18至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10266.148212.917699.60負(fù)債總額5099.424079.543824.57股東權(quán)益合計(jì)5166.724133.38

5、3875.04公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入41007.3532805.8830755.51營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6630.695304.554973.02利潤(rùn)總額5992.434793.944494.32凈利潤(rùn)4494.323505.573235.91歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4494.323505.573235.91項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx園區(qū)4、項(xiàng)目聯(lián)系人：任xx（二）主辦單位基本情況經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增

6、強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司秉承“誠(chéng)實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托

7、理念，將“誠(chéng)信為本、合規(guī)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約68.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資33

8、996.12萬元，其中：建設(shè)投資25242.46萬元，占項(xiàng)目總投資的74.25%；建設(shè)期利息664.96萬元，占項(xiàng)目總投資的1.96%；流動(dòng)資金8088.70萬元，占項(xiàng)目總投資的23.79%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資33996.12萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）20425.46萬元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額13570.66萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：69900.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：56053.17萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：10124.67萬

9、元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：22.50%。5、全部投資回收期（Pt）：5.87年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：26770.55萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)共需24個(gè)月的時(shí)間。董事會(huì)特征公司治理是研究企業(yè)中權(quán)力的來源、分配及運(yùn)行機(jī)制的理論，公司治理機(jī)制可以通過協(xié)調(diào)權(quán)力在利益相關(guān)者之間的分配有效減少代理成本，改善代理問題帶來的負(fù)面作用。因此，有效的公司治理機(jī)制可以改善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平。從代理理論出發(fā)研究企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響因素是現(xiàn)有研究的主要視角，公司治理機(jī)制主要通過對(duì)管理層的激，勵(lì)和約束兩個(gè)方面協(xié)調(diào)管理

10、層與股東風(fēng)險(xiǎn)偏好的差異，減弱管理層機(jī)會(huì)主義行為對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的負(fù)面影響。以董事會(huì)為核心的內(nèi)部治理機(jī)制一方面可以有效激勵(lì)和約束企業(yè)管理層，促使管理層和股東的利益趨于一致，減少管理層的自利行為，進(jìn)而提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平；另一方面可以通過發(fā)揮咨詢功能改善管理層的經(jīng)營(yíng)決策，從而促進(jìn)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的合理承擔(dān)。目前，關(guān)于董事會(huì)規(guī)模對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)水平的影響，學(xué)者們還沒有形成統(tǒng)一的意見。有研究發(fā)現(xiàn)董事會(huì)的規(guī)模越小，企業(yè)越有可能投資風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目。一方面是因?yàn)槿后w決策的最終結(jié)果是對(duì)多元意見的妥協(xié)，隨著董事會(huì)規(guī)模的增加，董事意見多元性也隨之增加，高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目被拒絕的可能性越大，最終更可能妥協(xié)于比較保守的投資項(xiàng)目：另一方

11、面，隨著規(guī)模的增大，集體決策的效率會(huì)變低，董事會(huì)成員間“搭便車”現(xiàn)象也會(huì)弱化董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督作用。董事會(huì)獨(dú)立性是影響董事會(huì)治理效果的重要因素。董事按照其與公司的關(guān)系分為外部董事和內(nèi)部董事。其中內(nèi)部董事由于利益關(guān)系可能會(huì)影響董事會(huì)監(jiān)督職能的發(fā)揮，而外部董事有利于提高董事會(huì)監(jiān)督的有效性，降低董事會(huì)與經(jīng)理人合謀的可能性，減少管理層機(jī)會(huì)主義行為。其中，董事會(huì)成員中的獨(dú)立董事有更加重要的作用。獨(dú)立董事可以提高董事會(huì)相對(duì)于管理層的獨(dú)立性，保證董事會(huì)的公正性和透明性，是影響董事會(huì)獨(dú)立性的重要因素。獨(dú)立董事的專業(yè)知識(shí)背景也增加了企業(yè)決策的專業(yè)性和客觀性，有助于提高公司風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意愿和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。兩權(quán)分離導(dǎo)

12、致管理層有道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇的傾向，他們可能存在機(jī)會(huì)主義行為。董事長(zhǎng)和CEO兩職合一意味著管理層自己監(jiān)督自己，削弱董事會(huì)的監(jiān)督職能，使得管理層缺乏承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)，為了謀求個(gè)人利益放棄高風(fēng)險(xiǎn)高收益項(xiàng)目的可能性更大。而現(xiàn)代管家理論認(rèn)為董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都追求股東利益最大化，公司治理的重點(diǎn)不在于監(jiān)管，而在于提高經(jīng)理層的自主權(quán)和積極性，兩職合一可以提高決策效率。兩職合一也會(huì)增加管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)感知的自信和樂觀程度，影響風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)偏好。董事會(huì)異質(zhì)性對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)產(chǎn)生影響，主要是指董事會(huì)成員不同的認(rèn)知模式對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度的影響。認(rèn)知模式?jīng)Q定了個(gè)人對(duì)公司所處環(huán)境的感知模式和解決問題的方式，異質(zhì)性較高的團(tuán)隊(duì)整體性較差

13、，在協(xié)調(diào)和交流方面存在沖突，決策效率更低。所以異質(zhì)性高的董事會(huì)，更有可能提供來自不同視角的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，意見更為多元在投資項(xiàng)目的選擇上也更保守和謹(jǐn)慎。董事會(huì)群體斷裂帶對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的影響的相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，如果董事會(huì)群體斷裂帶較強(qiáng)，則需要董事會(huì)分配大量精力處理子群體之間的沖突和溝通問題，會(huì)阻礙董事參與討論。不確定性條件下群體決策的相關(guān)研究表明，群體內(nèi)共享目標(biāo)的達(dá)成和決策責(zé)任的分散有助于群體作出高風(fēng)險(xiǎn)決策。一方面如果決策群體可以通過信息交換以及群體內(nèi)部討論形成被大多數(shù)成員所接受的共享目標(biāo)，那么群體成員更愿意嘗試風(fēng)險(xiǎn)較高的決策；另一方面，由于決策失敗的責(zé)任由決策群體共同承擔(dān)，群體斷裂帶較強(qiáng)的董事會(huì)面臨嚴(yán)

14、重的溝通障礙以及群體間的認(rèn)知偏見，難以形成可以分散責(zé)任的情感紐帶。為了避免承擔(dān)決策失敗的責(zé)任，董事會(huì)最終可能會(huì)傾向于風(fēng)險(xiǎn)更小的決策。領(lǐng)導(dǎo)崗位需求領(lǐng)導(dǎo)崗位需求作為管理者管理決策過程中的必不可少的因素，進(jìn)入學(xué)者的研究視野。領(lǐng)導(dǎo)崗位需求是指管理者感受到的工作困難或挑戰(zhàn)的程度，強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)工作困難或挑戰(zhàn)的主觀感受。領(lǐng)導(dǎo)崗位需求不是在一般員工崗位需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行的簡(jiǎn)單推導(dǎo)，因?yàn)閮烧叩漠a(chǎn)生來源和其對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響存在很大的差異。比如一般員工的崗位需求普遍被認(rèn)為取決于組織內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)、任務(wù)設(shè)計(jì)等問題，很少考慮企業(yè)外部環(huán)境的影響，但管理者在為企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時(shí)是不可能忽略企業(yè)外部環(huán)境因素的。領(lǐng)導(dǎo)崗位需求也不

15、同于被大家熟知的領(lǐng)導(dǎo)壓力，領(lǐng)導(dǎo)崗位需求是領(lǐng)導(dǎo)壓力的一個(gè)來源，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)壓力也會(huì)反作用于領(lǐng)導(dǎo)崗位需求。如果管理者感受到的領(lǐng)導(dǎo)壓力越大，那么管理者也將感受到更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位需求。按照Hambrick等人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位需求的定義，領(lǐng)導(dǎo)崗位需求受三個(gè)因素的影響：任務(wù)挑戰(zhàn)、業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)和管理者抱負(fù)。1、任務(wù)挑戰(zhàn)因素企業(yè)管理者所面臨的崗位環(huán)境是不同的，有些領(lǐng)導(dǎo)崗位的任務(wù)難度很大，將直接導(dǎo)致這些管理者要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)變得非常困難。環(huán)境和組織是影響任務(wù)挑戰(zhàn)的兩個(gè)重要因素。企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境的寬松程度、不確定性和復(fù)雜性是影響管理者任務(wù)挑戰(zhàn)的主要因素。市場(chǎng)寬松性是指，企業(yè)面臨的環(huán)境能夠維持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的能力。一個(gè)寬松的

16、市場(chǎng)可以讓企業(yè)獲得很多的機(jī)會(huì)和資源，這將導(dǎo)致企業(yè)管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)有很多的自由空間。市場(chǎng)的復(fù)雜性是指企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)程度，比如企業(yè)所處的行業(yè)是完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，進(jìn)入門檻很低，競(jìng)爭(zhēng)者非常多，那么管理者制定決策時(shí)將面臨很大的挑戰(zhàn)。市場(chǎng)的不確定性是指企業(yè)面臨的環(huán)境是不穩(wěn)定而且不可預(yù)測(cè)的，不確定性會(huì)導(dǎo)致信息的不穩(wěn)定和不可靠，這將增加管理者實(shí)現(xiàn)任務(wù)挑戰(zhàn)的難度。組織特征也影響管理者的領(lǐng)導(dǎo)崗位需求，如組織的資源稟賦越多，管理者的崗位需求就相對(duì)越低；如果企業(yè)可以運(yùn)用的資源很少那么管理者要實(shí)現(xiàn)高的企業(yè)績(jī)效將感受到很多的壓力。組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性也是領(lǐng)導(dǎo)崗位需求的重要來源，如大型企業(yè)中各個(gè)職能單位之間

17、業(yè)務(wù)聯(lián)系密切而且復(fù)雜，那么就要求企業(yè)的管理者有很強(qiáng)的資源整合與協(xié)調(diào)能力；小而簡(jiǎn)單的企業(yè)這方面的要求就低很多。2、業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)因素企業(yè)的所有者獲得投資回報(bào)和財(cái)富增值的要求直接產(chǎn)生了管理者對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的要求，管理者對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)要求的不同會(huì)導(dǎo)致其所面臨的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)的程度不同。當(dāng)然，企業(yè)作為一個(gè)利益相關(guān)者的集合，除股東外的其他企業(yè)參與者出于不同的角度同樣也會(huì)對(duì)企業(yè)有業(yè)績(jī)要求，如員工希望有更好的報(bào)酬，客戶希望獲得更有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)等這些都將增加管理者的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)壓力。所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)中，管理者的業(yè)績(jī)壓力主要來源于股東，在一個(gè)有效的控制權(quán)市場(chǎng)的環(huán)境下尤為如此。管理者面臨的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)還依賴于管理者的歷史和當(dāng)

18、前的管理業(yè)績(jī)。Hambrick等（1995）的研究發(fā)現(xiàn)近期業(yè)績(jī)不好的管理者有更強(qiáng)的戰(zhàn)略變革傾向，而業(yè)績(jī)好的管理者往往更滿足于現(xiàn)狀。但是，考慮到市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源稟賦，業(yè)績(jī)好的管理者也可能將更多資源配置于研發(fā)部門，以期更加可持續(xù)地發(fā)展。3、管理者抱負(fù)因素各種不同的動(dòng)機(jī)促使管理者傾向于努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中管理者的個(gè)人抱負(fù)是非常重要的因素，而且管理者間的抱負(fù)存在很多差異。有些管理者的目標(biāo)在于提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，他們將更多的焦點(diǎn)放在對(duì)自身能力的要求上，而不是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的要求上；相反，有些管理者的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和業(yè)績(jī)水平，那么他們就更多關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)環(huán)境而弱化對(duì)自身能力的要求

19、。上述觀點(diǎn)說明管理者可以部分決定自己的崗位需求，那些志在提高企業(yè)績(jī)效的管理者會(huì)承擔(dān)更多的領(lǐng)導(dǎo)崗位需求，即使組織和環(huán)境對(duì)他們并沒有那么高的需求。管理者追求最大化企業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的個(gè)人抱負(fù)，可能來源于不同層面的因素。第一，來源于個(gè)人層面的因素。如對(duì)成就的渴望或者控制的需要，也可能來源于管理者的年齡和領(lǐng)導(dǎo)任期方面的因素。Hambrick，F(xiàn)inkelstein&Mooney（2005）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年輕的、在職業(yè)生涯早期的管理者有更強(qiáng)的欲望來證明自己的能力，而年紀(jì)大的、職業(yè)生涯相對(duì)成功的管理者的業(yè)績(jī)抱負(fù)則明顯減弱。第二，來源于企業(yè)對(duì)管理者設(shè)計(jì)的、與企業(yè)業(yè)績(jī)相關(guān)的薪酬激勵(lì)體系。如股票期權(quán)、以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬

20、體系或管理層持股等?？傮w來講，在管理者面臨的任務(wù)挑戰(zhàn)和業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，管理者的個(gè)人抱負(fù)進(jìn)一步增強(qiáng)了管理者的崗位需求。實(shí)證結(jié)果和分析本次利用結(jié)構(gòu)方程模型對(duì)理論模型中的各變量進(jìn)行因果關(guān)系分析，并畫出路徑圖。分析步驟主要是先對(duì)各相關(guān)變量進(jìn)行區(qū)分效度的驗(yàn)證性檢驗(yàn)，然后分析相關(guān)變量的因果關(guān)系。主要分析三個(gè)模型，董事會(huì)機(jī)制模型、社會(huì)資本機(jī)制模型和協(xié)同機(jī)制模型，協(xié)同機(jī)制模型是以董事會(huì)機(jī)制模型和社會(huì)資本機(jī)制模型的分析為基礎(chǔ)，不再進(jìn)行變量的區(qū)分效度的驗(yàn)證性檢驗(yàn)。1、基礎(chǔ)模型基礎(chǔ)模型是完全不考慮決策承諾的作用，僅考慮董事會(huì)職能和戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系，兩者關(guān)系系數(shù)是0.53。在基礎(chǔ)模型中，增加考慮決策承諾對(duì)董事會(huì)職

21、能和決策質(zhì)量關(guān)系的中介作用。實(shí)證結(jié)果發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)職能與戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系系數(shù)減小為0.11（t=1.48，p0.1），見圖9.2。比較兩模型，董事會(huì)職能與戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系系數(shù)減小了0.42，但T值變化了4.15，從原來的顯著，變?yōu)榱瞬伙@著（t2）。因此，決策承諾對(duì)董事會(huì)職能和戰(zhàn)略決策質(zhì)量關(guān)系的中介作用是非常顯著的，基本可以認(rèn)為是完全中介作用。2、社會(huì)資本機(jī)制模型本文利用LISREL8.2結(jié)構(gòu)方程的分析軟件對(duì)社會(huì)資本機(jī)制模型進(jìn)行估計(jì)，模型中參數(shù)估計(jì)采用極大似然估計(jì)法進(jìn)行估計(jì)，模型估計(jì)的各變量之間的關(guān)系系數(shù)和t值。從結(jié)構(gòu)圖中的系數(shù)來看，聲譽(yù)、共同愿景和信任對(duì)決策承諾的正向促進(jìn)作用非常明顯。聲譽(yù)和

22、信任對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的直接關(guān)系不顯著或有待討論，而共同愿景對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的正向促進(jìn)作用是顯著的。3、協(xié)同機(jī)制模型協(xié)同模型中參數(shù)估計(jì)采用了極大似然估計(jì)法進(jìn)行估計(jì)，模型估計(jì)的各變量之間的關(guān)系系數(shù)和t值。從結(jié)果方差的擬合優(yōu)度指標(biāo)來看，各項(xiàng)指標(biāo)都符合統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)的要求，說明方程的擬合效果較好。簡(jiǎn)約模型是指，在沒有考慮社會(huì)交往對(duì)董事會(huì)承諾的影響的模型。從簡(jiǎn)化模型的擬合指標(biāo)和最后綜合模型的擬合指標(biāo)的比較可以看出，簡(jiǎn)化模型不能通過檢驗(yàn)假設(shè)。因?yàn)楦鶕?jù)侯杰泰等（2002）所提出的評(píng)價(jià)方法，當(dāng)模型自由度增加1個(gè)時(shí)，如果x26.63，應(yīng)該選擇擬合更好的簡(jiǎn)化模型。因此，在x2=60.05時(shí)，我們應(yīng)該拒絕接受簡(jiǎn)約模型。關(guān)于董

23、事會(huì)機(jī)制和社會(huì)資本機(jī)制是補(bǔ)充關(guān)系。通過董事會(huì)機(jī)制模型和協(xié)同治理綜合模型中，決策承諾對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系系數(shù)的數(shù)值變化上可以得到證實(shí)。在只考慮董事會(huì)監(jiān)督和建議的公司治理機(jī)制中，決策承諾對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的方差的解釋力為0.58，但加入了社會(huì)資本機(jī)制對(duì)決策承諾的影響之后，決策承諾在公司治理機(jī)制和社會(huì)資本機(jī)制的共同作用下，對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的方差的解釋力變?yōu)榱?.68，解釋效果明顯加強(qiáng)，這一實(shí)證結(jié)果對(duì)完善我國(guó)公司的治理機(jī)制有很大的啟示作用。對(duì)社會(huì)資本機(jī)制實(shí)證分析中，先分別考慮了共同愿景、信任、聲譽(yù)對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策承諾的作用機(jī)制，然后分析了共同愿景、信任、聲譽(yù)對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策承諾關(guān)系中的中介作用，分析

24、結(jié)果表明共同愿景、信任、聲譽(yù)對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策承諾的正相關(guān)關(guān)系成立，但決策承諾在信任、共同愿景與戰(zhàn)略決策質(zhì)量的相關(guān)關(guān)系中起完全中介作用，決策承諾在聲譽(yù)和戰(zhàn)略決策質(zhì)量的關(guān)系中起部分中介作用?；谏鲜鲅芯浚覀冏C實(shí)了董事會(huì)和管理者之間的契約是社會(huì)嵌入的，不能僅僅從典型契約或新典型契約的角度分析董事會(huì)對(duì)管理者的約束和制衡，社會(huì)資本的相關(guān)因素：聲譽(yù)、信任和共同愿景等都對(duì)管理者的決策行為發(fā)揮激勵(lì)和約束作用。公司治理機(jī)制的研究可以從關(guān)系契約的視角進(jìn)行分解，分為以董事會(huì)為核心的董事會(huì)機(jī)制和以社會(huì)資本因素為核心的社會(huì)資本機(jī)制。在關(guān)系契約理論框架下，社會(huì)交往因素對(duì)董事會(huì)機(jī)制也發(fā)揮積極作用，所以關(guān)系契約視角下的

25、協(xié)同公司治理機(jī)制是建立在社會(huì)交往之上的。董事會(huì)作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的主要制定者或參與者，必須樹立團(tuán)隊(duì)意識(shí)。增強(qiáng)董事會(huì)成員之間的信任和董事會(huì)成員對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的依附感，提高董事會(huì)成員對(duì)公司戰(zhàn)略決策的承諾。團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)是信任，信任來自溝通，董事會(huì)成員之間的正式與非正式溝通非常重要。董事會(huì)成員應(yīng)該向職業(yè)化方向發(fā)展，通過職業(yè)化市場(chǎng)對(duì)董事會(huì)成員的行為進(jìn)行約束，通過職業(yè)化市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)化董事會(huì)成員的素質(zhì)與能力。數(shù)據(jù)的收集與處理根據(jù)設(shè)定的研究框架和理論分析，以及問卷回收數(shù)據(jù)的特點(diǎn)，主要采用SPSS和LISREL等統(tǒng)計(jì)軟件作為數(shù)據(jù)分析和實(shí)證研究的分析工具，文章中對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并畫圖的工具主要是Excel。分析方法包括被調(diào)

26、查企業(yè)的基本資料問題、問卷回收情況分析、問卷的信度和效度分析，每個(gè)變量的探測(cè)性因子分析和驗(yàn)證性因子分析及結(jié)構(gòu)方程模型。調(diào)查問卷是以公司治理機(jī)制對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響關(guān)系為研究對(duì)象，對(duì)企業(yè)的規(guī)模和所在行業(yè)沒有特別的要求。但要求企業(yè)必須要有董事會(huì)這一機(jī)構(gòu)，并有過戰(zhàn)略決策行為。問卷的主要問題是圍繞企業(yè)的股東、董事會(huì)和高層管理者展開的，所以要求答題者最好是高層管理者，有機(jī)會(huì)參與戰(zhàn)略決策的中層管理者也可以。研究樣本的采集是采用直接發(fā)放問卷、郵寄問卷和傳真問卷相結(jié)合的方式。我們的研究對(duì)象的行業(yè)分布涵蓋了制造業(yè)、電信/信息業(yè)、房地產(chǎn)/建筑業(yè)、能源/化工業(yè)等行業(yè)，其中在制造業(yè)、房地產(chǎn)/建筑業(yè)、能源/化工業(yè)和電信

27、/信息業(yè)的企業(yè)所占的比重相對(duì)稍高。問卷的信度和效度是實(shí)證分析結(jié)果準(zhǔn)確性的基本保障，因此在進(jìn)行結(jié)構(gòu)方程的實(shí)證分析之前，先對(duì)問卷的信度和效度進(jìn)行檢驗(yàn)，保證后續(xù)實(shí)證結(jié)果的真實(shí)和可靠。信度是指測(cè)量工具的可靠性或穩(wěn)定性，反映問卷結(jié)果的內(nèi)部一致性，是反映問卷結(jié)構(gòu)質(zhì)量的基本指標(biāo)之一。一個(gè)具有良好信度的檢驗(yàn)，在對(duì)不同的調(diào)查對(duì)象、不同的時(shí)間進(jìn)行調(diào)查所得到的分?jǐn)?shù)應(yīng)該具有一致性。在用SPSS的量表分析工具進(jìn)行信度分析時(shí)，用Cronbacha系數(shù)檢查多因子變量中條目之間的信度。Cronbacha系數(shù)值越高，反映問卷的信度越高。一般認(rèn)為，Cronbacha系數(shù)的值在0.6以上可以接受，高于0.7則為高信度。本書對(duì)調(diào)查問

28、卷信度的分析表明，各變量的總體信度值都比較高。其中對(duì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量的Cronbacha為0.844，決策承諾的Cronbacha為0.893，董事會(huì)監(jiān)督的Cronbacha為0.769，董事會(huì)協(xié)商的Cronbacha為0.861，社會(huì)資本機(jī)制層面聲譽(yù)的Cronbacha為0.823，共同愿景的Cronbacha為0.840，信任的Cronbacha為0.749，社會(huì)交往的Cronbacha為0.702。從本書研究的總體信度分析結(jié)果來看，各層面變量的總體信度值都很高。戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策承諾的Cronbacha值都超過了0.8，董事會(huì)職能的總體Cronbacha值在0.75以上，社會(huì)資本機(jī)制的相關(guān)變

29、量的總體Cronbacha值大于0.7。問卷的效度包含內(nèi)容效度、結(jié)構(gòu)效度和準(zhǔn)則效度三種不同的類型（風(fēng)笑天，2001）。內(nèi)容效度又稱邏輯效度，是指測(cè)量?jī)?nèi)容或測(cè)量指標(biāo)與測(cè)量目標(biāo)之間的合適性和邏輯相符性；評(píng)價(jià)內(nèi)容效度，關(guān)鍵是看問卷收集的信息是否與所測(cè)概念的內(nèi)涵相符，如果兩者的內(nèi)容相符，則問卷的內(nèi)容效度較高，否則說明問卷的內(nèi)容效度較低。結(jié)構(gòu)效度主要是指，測(cè)量工具是否反映了所測(cè)量的概念及變量的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。采用的方法是因子分析法。準(zhǔn)則效度又稱預(yù)測(cè)效度，結(jié)合某個(gè)理論選擇一種指標(biāo)作為準(zhǔn)則，分析問題條目與準(zhǔn)則的聯(lián)系。董事團(tuán)隊(duì)斷裂帶董事會(huì)作為高層決策團(tuán)隊(duì)，對(duì)公司的生產(chǎn)和發(fā)展產(chǎn)生重要影響。如何構(gòu)建董事會(huì)，即如何選擇董

30、事會(huì)成員，除股權(quán)因素外，團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的所有相關(guān)維度都將影響董事會(huì)的決策效率和決策質(zhì)量。已有的研究發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性的基礎(chǔ)上，團(tuán)隊(duì)多樣性結(jié)構(gòu)特征也會(huì)影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。作為團(tuán)隊(duì)多樣性研究的深入成果，群體斷裂帶模型補(bǔ)充了異質(zhì)性研究對(duì)各屬性差異獨(dú)立考量的不足，更清晰地解釋了團(tuán)隊(duì)多重屬性的動(dòng)態(tài)集合過程。群體斷裂帶是由于個(gè)體間多個(gè)屬性的相似相吸而導(dǎo)致的一條將團(tuán)隊(duì)劃分為數(shù)個(gè)子群體的虛擬線。這些屬性包括人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性：年齡、性別、國(guó)籍等；非人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性：個(gè)人價(jià)值觀、性格、個(gè)人履歷等。斷裂帶觀點(diǎn)認(rèn)為，影響組織行為的并不是組織內(nèi)部特定屬性的差異，而是成員的某些特征的匹配程度。由于社會(huì)認(rèn)同、社會(huì)歸類以及相似相吸的行為選

31、擇過程，成員間存在多個(gè)特征相似時(shí)更傾向于產(chǎn)生使組織內(nèi)部分裂的組合。這種個(gè)人特質(zhì)屬性的匹配對(duì)組織過程和結(jié)果所產(chǎn)生的影響比簡(jiǎn)單的個(gè)人特質(zhì)差異更直接和普遍。由于有限理性人們開始注重多樣性團(tuán)隊(duì)的建立，然而在社會(huì)認(rèn)同、自我歸類的作用下，多樣性反而成為團(tuán)隊(duì)分裂的原由。以往對(duì)異質(zhì)性研究的結(jié)果也證明，異質(zhì)性雖能通過增加多樣性知識(shí)而形成更多新穎的想法，但也會(huì)由于增加了沖突而減少團(tuán)隊(duì)協(xié)作。而群體斷裂帶正是多樣性團(tuán)隊(duì)經(jīng)過社會(huì)認(rèn)同后，由同質(zhì)群體的結(jié)盟和異質(zhì)群體的分裂而形成的子群體劃分線。這種分裂狀態(tài)是引起關(guān)系沖突、任務(wù)沖突以及過程沖突的重要原因。斷裂帶存在兩個(gè)維度：斷裂帶強(qiáng)度與斷裂帶寬度。斷裂帶強(qiáng)度與劃分成員的多重屬

32、性的數(shù)量及其劃分方法的重疊相關(guān)，越多特征以同樣的方式形成子群體時(shí)，團(tuán)隊(duì)斷裂帶強(qiáng)度越高。在極大或極小多樣性水平的團(tuán)隊(duì)中斷裂帶的強(qiáng)度較弱，而在中等多樣性水平的團(tuán)隊(duì)中可能會(huì)形成非常強(qiáng)的斷裂帶。根據(jù)Bezrukova&Jehn（2002）的定義，可劃分子群體的屬性的組間差異之和為斷裂帶寬度。成員的結(jié)盟會(huì)引起成員關(guān)系的分裂和子群體間的相互對(duì)立或敵視。斷裂帶強(qiáng)度描述了子群體間差異的產(chǎn)生方式，而斷裂帶寬度則描述了子群體間的差異程度，差距越大，寬度越大。子群體間較大的差距會(huì)凸顯子群體的特質(zhì)，從而再次強(qiáng)化不同屬性的價(jià)值，進(jìn)而激發(fā)子群體間的對(duì)立。當(dāng)引發(fā)群體斷裂帶的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)屬性與團(tuán)隊(duì)任務(wù)相關(guān)時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)相對(duì)立的子

33、群體。“只有被激活的群體斷裂帶才會(huì)作用于團(tuán)隊(duì)過程與產(chǎn)出。”在異質(zhì)的團(tuán)隊(duì)中，由于不同的個(gè)體屬性的客觀存在，潛在的群體斷裂帶必然存在。當(dāng)某種外部環(huán)境力量引起團(tuán)隊(duì)成員對(duì)某些存在差異的屬性的關(guān)注時(shí)，群體斷裂帶開始作用。團(tuán)隊(duì)異質(zhì)性，是指團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人特征的分布情況，即團(tuán)隊(duì)成員在性別、年齡、種族、專業(yè)知識(shí)、價(jià)值觀和人格等方面的特征是比較接近還是相差很大。異質(zhì)性考察的是某一屬性在團(tuán)隊(duì)中的狀態(tài)及結(jié)構(gòu)然而團(tuán)隊(duì)卻是由眾多屬性構(gòu)成的，異質(zhì)性忽略了屬性與屬性之間的影響以及各種屬性在團(tuán)隊(duì)中的組成結(jié)構(gòu)。而斷裂帶模型作為異質(zhì)性理論的擴(kuò)展，它可以同時(shí)衡量團(tuán)隊(duì)中多個(gè)屬性的異質(zhì)性對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響。群體斷裂帶在現(xiàn)實(shí)中普遍存在，其在組

34、織運(yùn)行過程中的影響也越發(fā)引起國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。群體斷裂帶作為異質(zhì)性研究的新領(lǐng)域，已取得了顯著的成果?，F(xiàn)有研究普遍認(rèn)為，群體斷裂帶通過改變個(gè)人行為選擇與心理狀態(tài)，進(jìn)而影響個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出。由于相似相吸的心理行為，個(gè)體自然地對(duì)相似的人產(chǎn)生好感，而對(duì)不相似的人產(chǎn)生排斥心理。所以，群體斷裂帶會(huì)降低個(gè)體間的信任，而社交能力較差的團(tuán)隊(duì)成員甚至?xí)a(chǎn)生社會(huì)墮化行為，個(gè)體的偷懶行為會(huì)影響群體的整體績(jī)效。Chung的研究證實(shí)，在有消極的多樣化氛圍的團(tuán)隊(duì)中，群體斷裂帶強(qiáng)度會(huì)減少團(tuán)隊(duì)成員的工作貢獻(xiàn)；而在有積極的多樣化氛圍的團(tuán)隊(duì)中，群體斷裂帶卻沒有顯著的影響。這說明，當(dāng)團(tuán)隊(duì)多樣化在被認(rèn)為是有用的而且被團(tuán)隊(duì)成員所追求和認(rèn)

35、可的情況下，個(gè)體間差異并不會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部分化，即潛在的群體斷裂帶并未被激活時(shí)，并不會(huì)對(duì)個(gè)人行為產(chǎn)生消極的影響。相反，當(dāng)團(tuán)隊(duì)多樣化不被接受時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)更加關(guān)注個(gè)體差異，更傾向于產(chǎn)生相似則結(jié)盟、不相似則對(duì)立的團(tuán)隊(duì)分化行為，也即潛在的群體斷裂帶被激活。確定斷裂帶是否被激活是研究群體斷裂帶的首要步驟。董事會(huì)群體斷裂帶會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分裂狀態(tài)，從而增加董事間的沖突，減少董事間的信息交流與共享行為，降低信息交流質(zhì)量，弱化團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作以及行為整合，從而降低董事會(huì)戰(zhàn)略決策質(zhì)量。Wit與Kerr關(guān)于社會(huì)困境的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工作結(jié)果取決于子群體的行為而非團(tuán)隊(duì)整體行為時(shí)，人們會(huì)更重視子群體劃分。同時(shí)，這種工作任

36、務(wù)將會(huì)引發(fā)更高的子群體認(rèn)可（也即產(chǎn)生“我們”VS“他們”的心理行為）。董事會(huì)內(nèi)部有天生的子群體劃分，如內(nèi)部董事和外部董事，不同的職能背景的董事子群體，不同持股狀態(tài)的董事子群體。較弱的子群體劃分，會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生更多的相互影響。他們通過交流自己的信仰等，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立相互理解、相互信任的情感氛圍，這種安全感會(huì)讓成員更多地交流敏感信息、識(shí)別隊(duì)友的錯(cuò)誤、提出解決方案并建立信任關(guān)系，從而提高組織效率、提升滿意度。與之相反，在有強(qiáng)斷裂帶的團(tuán)隊(duì)中，信息交流與分享將局限于子群體內(nèi)部，進(jìn)而導(dǎo)致組織的安全感降低以及組織學(xué)習(xí)、績(jī)效和滿意度的下滑。然而，群體斷裂帶是把“雙刃劍”，它在使團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分工合作流于形式的

37、同時(shí)，也為不同子群體間多樣化觀點(diǎn)的分享提供機(jī)會(huì)。關(guān)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)的研究中，Kor&Misangyi（2008）提出外部董事的經(jīng)驗(yàn)對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)績(jī)效尤為重要，特別是外部董事通過行業(yè)管理者經(jīng)歷、董事任期、董事兼任情況以及創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷所積累起的人力資本和社會(huì)資本正是創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)所需的重要資源。企業(yè)對(duì)外部董事此類經(jīng)歷的期望，恰好成了個(gè)體進(jìn)行社會(huì)認(rèn)同的考慮因素。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，外部董事基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶是處于激活狀態(tài)的。外部董事的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)提高了創(chuàng)業(yè)知識(shí)庫的知識(shí)存量，為更有效且全面的決策提供支撐。管理者經(jīng)歷能夠使個(gè)體擁有更深刻且準(zhǔn)確識(shí)別行業(yè)機(jī)會(huì)、威脅、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)以及規(guī)律的認(rèn)識(shí)，以用于形成廣泛的戰(zhàn)略決策與合理

38、的控制機(jī)制，從而使發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施更有效。外部董事作為管理者的專業(yè)履歷是他們?nèi)肆Y本的重要指標(biāo)，并能夠發(fā)展成為董事特定的技能以及關(guān)于董事會(huì)、公司和行業(yè)運(yùn)行規(guī)律的隱性或程序性的知識(shí)。然而，由于外部董事過去的工作經(jīng)歷不同，他們所擁有的管理經(jīng)驗(yàn)也不盡相同，這也恰好使得在需要依據(jù)其經(jīng)驗(yàn)知識(shí)履行諫言與監(jiān)督職能的外部董事群體中，形成了由管理經(jīng)驗(yàn)多少而產(chǎn)生的多樣化狀態(tài)，進(jìn)而形成了潛在群體斷裂帶。由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新進(jìn)者缺陷，這種差異被大家所關(guān)注，激發(fā)群體斷裂帶對(duì)外部董事的工作過程及結(jié)果發(fā)揮影響。外部董事成員間基于經(jīng)驗(yàn)屬性的結(jié)盟會(huì)導(dǎo)致成員關(guān)系的獨(dú)立以及對(duì)立子群體的產(chǎn)生，從而引發(fā)子群體間無效率的交互作用。由于個(gè)人所屬

39、子群體內(nèi)的支持和對(duì)其他群體的歧視，較強(qiáng)的群體斷裂帶將導(dǎo)致工作群體的兩極化。外部董事基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶，一方面由于造成子群體劃分而增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系沖突與過程沖突；另一方面，由于工作相關(guān)信息的交流受阻而導(dǎo)致任務(wù)沖突的增加。這些沖突將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不合作、沖突的增加以及心理安全的下降，引起外部董事的信息整合低下，董事會(huì)整體的工作效率低下，從而不利于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)。與此相反，較弱的群體斷裂帶將帶來較高的個(gè)人工作努力程度。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中子群體劃分不明確時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員間不會(huì)形成明顯的認(rèn)知差異，個(gè)人社會(huì)分類行為減少、團(tuán)隊(duì)沖突水平較低，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作與較低水平的沖突有助于團(tuán)隊(duì)信息的交流。在斷裂帶寬度很大的團(tuán)隊(duì)中，潛

40、在子群體間的較明顯的差異通過強(qiáng)化個(gè)體差異而加強(qiáng)社會(huì)歸類行為，從而激發(fā)兩極分化和對(duì)子群體的偏見。這一過程強(qiáng)化了群體斷裂帶強(qiáng)度導(dǎo)致子群體劃分的作用，加強(qiáng)了子群體間的對(duì)立與矛盾。另外，斷裂帶寬度會(huì)對(duì)信息交流與分享產(chǎn)生影響。在信息溝通中，由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)水平差異而產(chǎn)生的信息處理環(huán)節(jié)的不同會(huì)造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的信息溝通障礙。差異較大的子群體間會(huì)因?yàn)樽尤后w獨(dú)有“語言”的較大差距而增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)知識(shí)共享的困難。在經(jīng)驗(yàn)知識(shí)水平差距懸殊的兩個(gè)子群體中，非權(quán)威者的意見常常會(huì)被忽略或拒絕。因此，基于經(jīng)驗(yàn)的斷裂帶寬度會(huì)加劇斷裂帶強(qiáng)度的消極影響。Moreland&Levine（2002）認(rèn)為，組織社會(huì)化過程以評(píng)估、承諾以及角色轉(zhuǎn)換這

41、三種行為為基礎(chǔ)，隨著組織任期的變化產(chǎn)生五種組織角色（預(yù)期的成員、新成員、正式成員、邊際成員以及組織外成員）。組織成員關(guān)系始于一段時(shí)間的調(diào)查，即組織尋求能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的個(gè)人（預(yù)期的成員）；同樣，個(gè)人作為未來的成員，尋求能夠滿足個(gè)人需求的組織。如果雙方做出的承諾水平統(tǒng)一于進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，即會(huì)發(fā)生角色轉(zhuǎn)變，從此個(gè)人便成為組織的新成員。進(jìn)入組織標(biāo)志著社會(huì)化階段的開始。此后，組織與個(gè)人開始嘗試通過改變對(duì)方而使雙方關(guān)系更有價(jià)值。組織希望個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)高于實(shí)際要求；同樣，個(gè)人也希望組織能滿足更多的個(gè)人需求。只要這些嘗試獲得成功，個(gè)人便會(huì)被同化并和解。當(dāng)雙方的承諾水平統(tǒng)一于接受標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人將成為組織的正式

42、成員。成為正式成員標(biāo)志著社會(huì)化過程的結(jié)束和維持階段的開始。這時(shí)，組織與個(gè)人就雙方利益最大化的職能進(jìn)行協(xié)商。如果談判成功雙方的承諾水平將會(huì)上升，組織關(guān)系的維持得以繼續(xù)；但是如果談判失敗，則承諾水平將會(huì)下降，下降到分歧標(biāo)準(zhǔn)后，個(gè)人從此成為組織的邊際成員，組織開始再社會(huì)化過程。通常情況下，承諾水平會(huì)持續(xù)下降到退出標(biāo)準(zhǔn)，從此個(gè)人將成為組織外成員，組織成員關(guān)系就此結(jié)束。組織任期是影響成員組織社會(huì)化過程中的行為選擇的重要因素。根據(jù)組織社會(huì)化模型，任期較短的外部董事為實(shí)現(xiàn)與組織承諾水平的統(tǒng)一，在不斷重復(fù)“評(píng)估一承諾一再評(píng)估一再承諾”的過程中進(jìn)行行為改變。在任職初期，外部董事個(gè)體為證明自己被選任的合理性一般都

43、會(huì)積極地進(jìn)行以探索性試錯(cuò)為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)行為。而這一過程中發(fā)現(xiàn)的自己與其他外部董事的“行為一報(bào)酬”關(guān)系的差異，往往會(huì)被歸咎于個(gè)體間屬性的差異。因此，在組織社會(huì)化初期，適應(yīng)性學(xué)習(xí)過程中的評(píng)價(jià)與調(diào)整行為會(huì)強(qiáng)化個(gè)體間差異的感知，激活基于經(jīng)驗(yàn)的群體斷裂帶的強(qiáng)度。而個(gè)體差異的被感知程度的增加會(huì)導(dǎo)致社會(huì)認(rèn)同行為的增加，即個(gè)體間差異程度導(dǎo)致的經(jīng)驗(yàn)斷裂帶寬度會(huì)增加由群體斷裂帶強(qiáng)度而引起的組織分裂行為。隨著組織任職時(shí)間的增長(zhǎng)，在組織社會(huì)化過程的后期，外部董事個(gè)體的組織承諾水平逐漸下降，組織成員不再關(guān)注行為與報(bào)酬間關(guān)系及其不平等，對(duì)曾經(jīng)獲得高回報(bào)的行為變得保守。在此階段，個(gè)體間差異將不再得到關(guān)注，由差異導(dǎo)致的社會(huì)認(rèn)同

44、與自我歸類行為急劇減少。因此，組織任期較長(zhǎng)時(shí)，群體斷裂帶寬度對(duì)由斷裂帶強(qiáng)度而導(dǎo)致的群體分裂行為的影響會(huì)減弱。董事會(huì)結(jié)構(gòu)特征、異質(zhì)性問題或斷裂帶問題，將嚴(yán)重影響董事彼此之間的認(rèn)同水平、信息交流頻率及合作意愿。如何基于董事背景特征組建結(jié)構(gòu)合理的董事會(huì)，對(duì)提高董事會(huì)效率及戰(zhàn)略決策治理至關(guān)重要。公司治理中存在的團(tuán)隊(duì)問題企業(yè)是一系列生產(chǎn)要素、一系列人合作的“場(chǎng)所”，是一個(gè)典型的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)模型。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿爾奇安和德姆塞茨（1972）等人最早將企業(yè)看作一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”的方式。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)要素的投入不是各要素的簡(jiǎn)單組合，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品也不是由各個(gè)生產(chǎn)要素簡(jiǎn)單地相加而產(chǎn)生的，是多要素共同協(xié)作的結(jié)

45、果，這種協(xié)作結(jié)果往往要優(yōu)于單獨(dú)投入產(chǎn)生的結(jié)果的總和，即團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)會(huì)創(chuàng)造剩余價(jià)值。同時(shí)，被投入團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的各生產(chǎn)要素歸屬于不同的成員但團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的結(jié)果屬于團(tuán)隊(duì)，而不屬于個(gè)別的成員。企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品不屬于某個(gè)人，也不是各生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加。從狹義的角度看，企業(yè)內(nèi)部的所有員工作為一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，共同協(xié)作為社會(huì)提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。從廣義的角度看，企業(yè)所有的利益相關(guān)者團(tuán)隊(duì)協(xié)作是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。通常我們主要從狹義的角度考察企業(yè)內(nèi)部成員團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的問題。但在商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的情況下，從利益相關(guān)者視角（廣義視角）探討企業(yè)的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)問題也非常必要。本篇聚焦于公司治理中的團(tuán)隊(duì)問題，所以主要關(guān)注與公司治理相關(guān)的決策團(tuán)隊(duì)。

46、為了讓團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作，企業(yè)內(nèi)部根據(jù)職能劃分為不同的小團(tuán)隊(duì)，如生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)等。其中，董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)是企業(yè)內(nèi)部最重要的決策團(tuán)隊(duì)。董事會(huì)一般傾向于戰(zhàn)略性決策，而高管團(tuán)隊(duì)傾向于日常運(yùn)營(yíng)決策。在董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，各成員之間資源可以互補(bǔ)，共同努力形成合力，最終創(chuàng)造出比各自分散努力更多的產(chǎn)出。所以，團(tuán)隊(duì)理論在解釋董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作邏輯中是必不可少的。董事會(huì)工作邏輯是典型的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)方式需要滿足三個(gè)基本條件：生產(chǎn)活動(dòng)以團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行，投入團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的各種資源具有“團(tuán)隊(duì)專用性”，團(tuán)隊(duì)的集體產(chǎn)出難以精確地分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員。在董事會(huì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，決策活動(dòng)是以團(tuán)隊(duì)形式進(jìn)行的，決策結(jié)果

47、難以精確地細(xì)分到每個(gè)成員，各自優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的資源可以為董事會(huì)團(tuán)隊(duì)形成團(tuán)隊(duì)專用性能力。董事會(huì)基于團(tuán)隊(duì)專用性能力進(jìn)行戰(zhàn)略決策的結(jié)果不屬于任何個(gè)體董事，因?yàn)槎聲?huì)決策是以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行的。像所有團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)一樣，董事會(huì)團(tuán)隊(duì)工作可以產(chǎn)生集體產(chǎn)出的溢出效應(yīng)，但也會(huì)帶來很多新的問題。由于難以精確區(qū)分高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策結(jié)果是哪個(gè)決策成員的具體貢獻(xiàn)，在缺乏有效監(jiān)督和合理激勵(lì)的情況下，董事會(huì)或高管團(tuán)隊(duì)的個(gè)別成員可能由于自利、偷懶或能力不足等因素，選擇搭便車，而不是努力工作。因?yàn)樽鳛槎聲?huì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的戰(zhàn)略決策質(zhì)量難以直接觀察，即使是可觀測(cè)的，每個(gè)董事成員各自的努力程度也很難觀測(cè)。所以，在每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的邊際產(chǎn)出不能直接和無成本地

48、觀測(cè)的情況下，如何通過獎(jiǎng)勵(lì)和監(jiān)督個(gè)體成員使他們有效率地工作非常重要。理論上，衡量個(gè)體董事的邊際產(chǎn)出可以通過觀察個(gè)人投入水平來獲得。然而，單個(gè)董事的努力水平是不可觀測(cè)的，即使通過監(jiān)督或別的方法可以測(cè)量，可能既不準(zhǔn)確，也要付出額外的成本。所以，董事會(huì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的一個(gè)重要問題就是，董事成員個(gè)體投入的測(cè)量問題即董事的業(yè)績(jī)考核問題。由于董事會(huì)決策結(jié)果的整體性，如何考評(píng)單個(gè)董事的業(yè)績(jī)是董事會(huì)團(tuán)隊(duì)決策事后面臨的問題。如果企業(yè)很難客觀地、合理地反映出各個(gè)董事的貢獻(xiàn)大小，董事會(huì)團(tuán)隊(duì)效率可能會(huì)由于隊(duì)員的偷懶行為而降低，效率的下降影響董事會(huì)職能的發(fā)揮，進(jìn)而影響決策質(zhì)量和企業(yè)績(jī)效。同時(shí)，在薪酬設(shè)計(jì)上，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論主要

49、考慮的是投入的要素種類繁多，而產(chǎn)出業(yè)績(jī)是屬于全體團(tuán)隊(duì)成員的，所以各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)很難根據(jù)其在團(tuán)隊(duì)中的工作表現(xiàn)以及貢獻(xiàn)大小來制定，這進(jìn)步降低了有能力的員工的積極性。如何分配這些剩余價(jià)值，是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論面臨的另一個(gè)主要問題，也是公司治理要解決的一個(gè)重要問題。傳統(tǒng)的做法是增加團(tuán)隊(duì)成員中的監(jiān)督者來分配團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的剩余價(jià)值，即團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的剩余價(jià)值的索取權(quán)屬于團(tuán)隊(duì)成員中的監(jiān)督者。在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下，企業(yè)股東擁有最后剩余索取權(quán)，不得不派遣部分股東構(gòu)建董事會(huì)，發(fā)揮監(jiān)督作用。董事會(huì)強(qiáng)調(diào)監(jiān)督作用的同時(shí)，也削弱了其他利益相關(guān)者的主人翁意識(shí)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理論強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的是集體產(chǎn)品，投入資源不是屬于單個(gè)團(tuán)隊(duì)成

50、員的。因此，企業(yè)剩余價(jià)值分配應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)流程和環(huán)節(jié)一致，剩余價(jià)值的索取權(quán)應(yīng)該分配給企業(yè)全部利益相關(guān)者而不是監(jiān)督者。作為一個(gè)決策團(tuán)隊(duì)，董事會(huì)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出高于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體，即各個(gè)董事各自產(chǎn)出之和，換句話說，董事會(huì)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的剩余價(jià)值。但是股東之間也存在目標(biāo)不一致問題，所以這種剩余價(jià)值分配增加了團(tuán)隊(duì)的管理成本，而且會(huì)減弱團(tuán)隊(duì)其他成員的主人翁意識(shí)，并加重團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)組織冗余。因此，僅僅依靠監(jiān)督機(jī)制和剩余價(jià)值索取權(quán)的制度安排是不足的，難以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和主動(dòng)性。法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)

51、求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購(gòu)其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。2、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召

52、集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，請(qǐng)求人民法院撤銷。監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)收到前款規(guī)定的股東書面請(qǐng)求后拒絕提起訴訟，或者自收到請(qǐng)求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會(huì)使公司利益受到難以彌補(bǔ)的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。3、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。4、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政

53、法規(guī)和本章程；（2）依其所認(rèn)購(gòu)的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。6、公司的控股股東、實(shí)際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（二）董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔(dān)任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)或者破壞社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；（3）擔(dān)任破產(chǎn)清算的公司、企

54、業(yè)的董事或者廠長(zhǎng)、總經(jīng)理，對(duì)該公司、企業(yè)的破產(chǎn)負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日起未逾3年；（4）擔(dān)任因違法被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照、責(zé)令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定代表人，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照之日起未逾3年；（5）個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。2、董事由股東大會(huì)選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事任期從就任之日起計(jì)算，至本屆董事會(huì)任期屆滿時(shí)為止。董事任期屆滿未及時(shí)改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依

55、照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。董事可以由高級(jí)管理人員兼任。第九十五條董事在任期屆滿以前，除非有下列情形，股東大會(huì)不得無故解除其職務(wù)：（1）本人提出辭職；（2）出現(xiàn)國(guó)家法律、法規(guī)規(guī)定或本章程規(guī)定的不得擔(dān)任董事的情形；（3）不能履行職責(zé)；（4）因嚴(yán)重疾病不能勝任董事工作。董事連續(xù)2次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會(huì)會(huì)議，視為不能履行職責(zé)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)建議股東大會(huì)予以撤換。3、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列忠實(shí)義務(wù)：（1）不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財(cái)產(chǎn)；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個(gè)人名義或者其

56、他個(gè)人名義開立賬戶存儲(chǔ)；（4）不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會(huì)或董事會(huì)同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財(cái)產(chǎn)為他人提供擔(dān)保；（5）不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會(huì)同意，與公司訂立合同或者進(jìn)行交易；（6）未經(jīng)股東大會(huì)同意，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機(jī)會(huì)，自營(yíng)或者為他人經(jīng)營(yíng)與公司同類的業(yè)務(wù)；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實(shí)義務(wù)。（11）董事違反本條規(guī)定所得的收入，應(yīng)當(dāng)歸公司所有；給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。4、董事應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政

57、法規(guī)和本章程，對(duì)公司負(fù)有下列勤勉義務(wù)：（1）應(yīng)謹(jǐn)慎、認(rèn)真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的商業(yè)行為符合國(guó)家法律、行政法規(guī)以及國(guó)家各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的要求，商業(yè)活動(dòng)不超過營(yíng)業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍；（2）應(yīng)公平對(duì)待所有股東；（3）及時(shí)了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理狀況；（4）應(yīng)當(dāng)對(duì)公司定期報(bào)告簽署書面確認(rèn)意見。保證公司所披露的信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整；（5）應(yīng)當(dāng)如實(shí)向監(jiān)事會(huì)提供有關(guān)情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事行使職權(quán)；（6）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務(wù)。5、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應(yīng)向董事會(huì)提交書面辭職報(bào)告。董事會(huì)將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。如因董事的辭職導(dǎo)致公司董事會(huì)低于

58、法定最低人數(shù)時(shí)，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董事職務(wù)。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報(bào)告送達(dá)董事會(huì)時(shí)生效。辭職報(bào)告尚未生效之前，擬辭職董事、仍應(yīng)當(dāng)繼續(xù)履行職責(zé)。發(fā)生上述情形的，公司應(yīng)當(dāng)在2個(gè)月內(nèi)完成董事補(bǔ)選。6、董事辭職生效或者任期屆滿，應(yīng)向董事會(huì)辦妥所有移交手續(xù)，其對(duì)公司商業(yè)秘密的保密義務(wù)在其任期結(jié)束后仍然有效，直至該商業(yè)秘密成為公開信息。董事對(duì)公司和股東承擔(dān)的忠實(shí)義務(wù)在其離任之日起2年內(nèi)仍然有效。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時(shí)間的長(zhǎng)短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)束而定。7、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董

59、事會(huì)的合法授權(quán)，任何董事不得以個(gè)人名義代表公司或者董事會(huì)行事。董事以其個(gè)人名義行事時(shí)，在第三方會(huì)合理地認(rèn)為該董事在代表公司或者董事會(huì)行事的情況下，該董事應(yīng)當(dāng)事先聲明其立場(chǎng)和身份。8、董事執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（三）高級(jí)管理人員1、公司設(shè)總經(jīng)理1名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司設(shè)副總經(jīng)理3名，由董事會(huì)聘任或解聘。公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)為公司高級(jí)管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實(shí)義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時(shí)適用于高級(jí)管理人員。3、在公司控股股東、實(shí)際控制人單位擔(dān)任除董

60、事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員，不得擔(dān)任公司的高級(jí)管理人員。4、總經(jīng)理每屆任期3年，總經(jīng)理連聘可以連任。5、總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（1）主持公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)的決議，并向董事會(huì)報(bào)告工作；（2）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案；（3）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的具體規(guī)章；（6）提請(qǐng)董事會(huì)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)；（7）決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；（8）擬定公司職工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定公司職工的聘用和解聘；（9）公司章程或董事會(huì)授予的其他職權(quán)?？偨?jīng)理列席董事會(huì)會(huì)議。6、總經(jīng)理應(yīng)制