把人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來的管理模式

1、.：.；才干模型一個把人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)絡(luò)起來的管理方式 2002年10月18日 在商業(yè)活動不斷復(fù)雜和動態(tài)化的今天，準確地界定企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，并使企業(yè)各級員工了解它、建立它、運用它和維護它，這種需求正在不斷添加。實施以人制勝戰(zhàn)略的企業(yè)，將員工才干放在競爭優(yōu)勢的首位，經(jīng)過有效地發(fā)揚人的才干在猛烈的競爭中獲勝。才干模型的建立與實施能協(xié)助 企業(yè)準確的知道是什么樣的中心才干使他們在眾多競爭對手中脫穎而出，并在現(xiàn)有客戶和潛在新客戶眼中顯得與眾不同。要了解才干模型，首先我們要了解對才干的定義。才干，英文為，也譯做“資質(zhì)、“素質(zhì)、“競爭才干、“競爭力等，是指達成優(yōu)秀任務(wù)績效所表現(xiàn)出的行為，或驅(qū)

2、動實現(xiàn)任務(wù)績效所需的態(tài)度、知識、技藝的總和。經(jīng)過對才干的定義，我們了解到才干即競爭力，是決議績效的緣由，所以企業(yè)必需根據(jù)本人的戰(zhàn)略需求制定出一系列適宜本企業(yè)開展的理想的才干情況，并以此作為人力資源規(guī)劃、人才招募、員工培訓(xùn)與開展、薪資政策、績效管理及企業(yè)文化與溝通戰(zhàn)略的根據(jù)，這就是對企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的“才干模型。如上圖所示，才干模型把人力資源戰(zhàn)略與實施的各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合在一同，是實施企業(yè)戰(zhàn)略的中心。那么，如何建立和實施一個有效的才干模型呢？我們必需做到以下三個方面：與企業(yè)運營戰(zhàn)略嚴密結(jié)合，應(yīng)該“從上而下制定。任何戰(zhàn)略都是由人來執(zhí)行的。每一個企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)其總體戰(zhàn)略提出對中心才干的需求，并以此來

3、制定其人力資源戰(zhàn)略。與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)絡(luò)的各項才干都必需被明確定義。我們除了應(yīng)從描畫性去了解才干，還應(yīng)從才干的規(guī)定性，即行為表現(xiàn)上對才干進展衡量，這樣才會構(gòu)成一個全面的明確定義的才干。建立和實施有效的人力資源管理流程，確認、開發(fā)、開展和轉(zhuǎn)移中心才干。才干模型是一種軟性方式，它不同于一些硬性的管理工具，如等管理軟件，企業(yè)只需建立起一套計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，安裝上這些軟件，一系列定制好的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)及各種管理表格就可以生成運用了。才干模型提供的是一個協(xié)助 企業(yè)管理者進展系統(tǒng)思想的體系框架以及一個把位于上游的企業(yè)戰(zhàn)略與下游的各項人力資源管理實際貫穿一致、系統(tǒng)相連的管理平臺，它是一個看不見、摸不著的東西。實施才干

4、模型是一項復(fù)雜而綜合的管理工程，是由企業(yè)戰(zhàn)略分解出人力資源戰(zhàn)略并實施的過程，這個過程被才干模型貫穿起來，構(gòu)成兩個主要環(huán)節(jié)：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略提出中心才干需求并制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，這是才干模型把企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合的過程，也是才干確實認過程；二是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進展各項人力資源管理實際，并進展平衡地考核，實施企業(yè)戰(zhàn)略，這是才干模型經(jīng)過各項人力資源管理實際去實施企業(yè)戰(zhàn)略的過程，也是才干的開發(fā)、開展和轉(zhuǎn)移成企業(yè)績效的過程。總之，才干模型的建立和實施就貫穿在各項人力資源管理實際中。這一點在公司實施其才干模型才干管理系統(tǒng)的案例中表達得淋漓盡致。公司是一家運營電信業(yè)務(wù)的跨國公司，一向以創(chuàng)新精神、

5、高質(zhì)量和完善的效力著稱。為了順應(yīng)新的變化和客戶需求，近幾年公司調(diào)整了運營戰(zhàn)略及商業(yè)方式。因此，它需求重新審視它的中心組織才干，建立新的才干模型，調(diào)整其人力資源戰(zhàn)略以及各項人力資源管理活動。公司是經(jīng)過開發(fā)和實行一種才干管理系統(tǒng)來處理轉(zhuǎn)型的問題。公司的才干管理系統(tǒng)有三個方面的目的：第一，確立公司新的全球商業(yè)方案所需的才干是什么；第二，整合公司已有的管理措施，為人員招募與選拔、員工培訓(xùn)與開展、績效管理、薪酬政策以及指點力開發(fā)提供了一個一致的前提與根底平臺；第三，經(jīng)過對員工才干的測評與記錄，建立一個才干管理完備的人才庫，追蹤一切有志于高層管理職位的現(xiàn)有經(jīng)理人員的才干程度。為了實施才干管理系統(tǒng)，公司將新

6、戰(zhàn)略下所需的中心才干進展挑選、總結(jié)，找出十項中心才干，對每一項才干進展明確定義；同時，公司又將幾百個任務(wù)崗位按照類型分為個任務(wù)崗位群組，分析每個任務(wù)崗位群組所應(yīng)具備的專業(yè)才干以及十項中心才干中的哪些才干，并根據(jù)任務(wù)崗位的級別不同對才干進展等級劃分，并詳細描畫不同才干等級的行為特征。一切這些信息都被編成代碼，輸入計算機系統(tǒng)。公司的每一位經(jīng)理人員和員工都被要求定期地登陸到才干管理系統(tǒng)，輸入本人的任務(wù)崗位群組及級別代碼，對照規(guī)范才干描畫進展才干評價。才干評價的結(jié)果直接運用于培訓(xùn)、職業(yè)生涯開展規(guī)劃和績效管理。而且，公司在招聘新員工前，輸入崗位代碼就可以獲得崗位的才干要求。每當(dāng)公司有新的管理職位空缺時，

7、高級主管與人力資源部人員就會查詢才干管理系統(tǒng)的員工才干測評記錄，找出具備崗位才干要求的繼任者。運用這一系統(tǒng)可以協(xié)助 公司堅持其組織指點的延續(xù)性，使公司能識別到： 對于不同的管理職位所需的才干配置 特殊的有資歷升至某個確定職位的雇員 每個候選人的開發(fā)活動這個系統(tǒng)為公司提供了一個全世界范圍內(nèi)的人才后備庫，允許公司對忽然的變化作出快速的反響。而且，這個系統(tǒng)還具有相當(dāng)?shù)撵`敏性，可根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化調(diào)整中心才干配置，或者根據(jù)商業(yè)方式的變化調(diào)整任務(wù)崗位設(shè)置，改動才干測評的規(guī)范也只須經(jīng)過計算機系統(tǒng)完成。才干模型因不同企業(yè)而異。才干模型不應(yīng)是一個呆板的東西，它具有一定的靈敏性。每個企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的中心

8、才干配置與組合，而且相對于不同崗位與管理職級的員工來說，其才干的組合也是不同的。同時，才干模型也不是在一個真空的環(huán)境中實施，它必然遭到周圍各種要素的影響和制約。所以在實施才干模型的過程中應(yīng)留意以下三個方面的問題：在變革的環(huán)境中實施才干模型。我們生活在一個高速變化的世界，要求靈敏性以及順應(yīng)變化成為根本特征。企業(yè)戰(zhàn)略會隨著外部競爭的加劇或內(nèi)部環(huán)境的變化而變化，其對中心組織才干的需求也會相應(yīng)發(fā)生變化，所以企業(yè)的才干模型也不是一成不變的，它要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整并一直與戰(zhàn)略堅持一致。企業(yè)文化對才干模型的影響。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略及才干模型相互影響、相互作用。不同企業(yè)文化，存在不同的行為期望，時常會發(fā)生文化碰撞。所以，中心才干不可以生搬硬套，在一種文化環(huán)境中被提倡并發(fā)揚作用的中心才干，在另一種文化氣氛中能夠會遭到排斥。企業(yè)在制定中心才干時，一定要與其文化特征一致。指點力對實施才干模型的重要性。既然才干模型是一個復(fù)雜而全面的管理工程，它的建立和實施要求都非常高，而且需求各項資源的投入，必需求有強有力的指點，而且其指點才干來源于整個企業(yè)，擁有熱情、權(quán)威及影響力的指點班子的支持是才干模型建立與實施并獲得勝利的前提。企業(yè)指點所具有的才干要與企業(yè)