馬士基航運公司案例分析報告

1、集裝箱運輸與多式聯(lián)運課程設(shè)計報告馬士基航運公司案例分析學(xué)院、系遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育學(xué)院專業(yè)名稱物流工程小組成員鄭棟、胡媛、李樂、金梅指導(dǎo)教師鄭建風(fēng)2013年7月6日馬士基航運公司案例分析摘要馬士基（MAERSK ）航運公司,素有世界第一大航運公司之稱,是A.P.穆 勒一一馬士基集團(tuán)旗下的一個最大的子公司,也是世界上最大的集裝箱航運公 司,由Maersk Sealand合并英國P&O Nedlloyd后改組而成,目前占世界集裝 箱航運市場的17%,馬士基航運公司的船隊由 470多艘集裝箱船舶以及 3,100,000只集裝箱組成，總?cè)萘砍^1,800,000TEU （ 20英尺標(biāo)準(zhǔn)箱20英 尺長的集裝箱

2、），可以確?？煽俊⑷娴娜蚋采w。關(guān)鍵詞：馬士基,航運,集裝箱,碼頭,物流目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark25 o Current Document 一、馬士基航運公司總體概況1 HYPERLINK l bookmark29 o Current Document 二、馬士基集團(tuán)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域22.1集裝箱運輸及相關(guān)業(yè)務(wù)22.2石油開采22.3石油運輸和石油勘探及有關(guān)服務(wù)32.4其他業(yè)務(wù)3 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document 三、馬士基航運公司的組織架構(gòu)43.1馬士基航運的結(jié)構(gòu)層次53.1馬士基航運各個層次的

3、職能53.3馬士基航運組織架構(gòu)的主要特點6 HYPERLINK l bookmark69 o Current Document 四、馬士基航運公司的主營業(yè)務(wù)分析84.1集運業(yè)務(wù).8集運業(yè)市場集中度分析9市場集中來源分析11市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)124.2碼頭業(yè)務(wù)13 HYPERLINK l bookmark73 o Current Document 五、馬士基航運公司的運行狀況145.1經(jīng)營多元化145.2服務(wù)差異化155.3重視中國市場16 HYPERLINK l bookmark77 o Current Document 六、馬士基航運公司給我們的啟示186.1成敗規(guī)模效應(yīng)186.2延伸產(chǎn)業(yè)鏈條

4、發(fā)展綜合物流196.3聯(lián)盟和全球合作戰(zhàn)略19 HYPERLINK l bookmark81 o Current Document 參考文獻(xiàn)21一、馬士基航運公司總體概況馬士基（MAERSK ）航運公司,素有世界第一大航運公司之稱,是A.P.穆 勒一一馬士基集團(tuán)旗下的一個最大的子公司,也是世界上最大的集裝箱航運公 司,由Maersk Sealand合并英國P&O Nedlloyd后改組而成,目前占世界集裝 箱航運市場的17%,馬士基航運公司的船隊由 470多艘集裝箱船舶以及 3,100,000只集裝箱組成，總?cè)萘砍^1,800,000TEU （ 20英尺標(biāo)準(zhǔn)箱20英 尺長的集裝箱），可以確?？煽?/p>

5、、全面的全球覆蓋。1904年,28歲的阿諾德彼得穆勒同父親彼得馬士基穆勒船長共同創(chuàng)建了 斯文堡船運公司，并購買了一條載重2,200噸的二手蒸汽貨輪。公司的第一間 辦公室設(shè)在穆勒先生童年居住過的斯文堡的安娜村。八年后,A.P.穆勒建立了 “1912輪船公司，這兩家公司目前仍然是A.P穆勒集團(tuán)的核心企業(yè)。2003年, 兩家公司合并成為“A.P.穆勒-馬士基集團(tuán)”。該司總部設(shè)在丹麥哥本哈根市的埃 斯普拉納登,擁有全球最大的集裝箱運輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò),阿諾德彼得穆勒先生 1965年去世后,馬士基麥克-凱尼穆勒先生繼承父業(yè),擔(dān)任集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。馬士 基麥克-凱尼穆勒先生深謀遠(yuǎn)慮,不斷創(chuàng)新,將集團(tuán)發(fā)展成為國際化大型企

6、業(yè)。A.P.穆勒-馬士基集團(tuán)總部設(shè)在丹麥?zhǔn)锥几绫竟陌Ｋ蛊绽{敦大街,在 全世界125多個國家設(shè)有辦事機(jī)構(gòu),雇員總數(shù)逾60,000人。A.P.穆勒-馬士基集 團(tuán)擁有一條由470多艘船只組成的船隊，總裝載量約為18,000,000噸，其中包 括集裝箱船、油輪、汽車運輸船、供給船、專用船和海上石油鉆井平臺。除航 運外,A.P.穆勒-馬士基集團(tuán)還從事物流業(yè)、碼頭運營及管理、石油天然氣的勘 探開發(fā)和生產(chǎn)、造船、航空運輸、工業(yè)制造、超級市場和信息技術(shù)等多種業(yè)務(wù)。在2005年“福布斯世界企業(yè)排名榜中馬士基集團(tuán)排第145位。二、馬士基集團(tuán)主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域2.1集裝箱運輸及相關(guān)業(yè)務(wù)(1 )馬士基航運公司(Mae

7、rsk Line )。世界上最大的集裝箱航運公司, 由Maersk Sealand合并英國P&O Nedlloyd后改組而成,目前占世界集裝箱航 運市場的17%。擁有500多艘集裝箱船以及150萬個集裝箱。(2 )馬士基物流公司(Maersk Logistics )。世界一流的物流公司,可以 為客戶提供高效的供應(yīng)鏈。(3 )馬士基集裝箱碼頭公司(APM Terminal )o業(yè)務(wù)范圍為集裝箱碼頭 建設(shè)和運營。(4 )馬士基集裝箱工業(yè)公司(Maersk Container Industry )o生產(chǎn)冷藏集 裝箱及其他各種集裝箱。(5 ) Safmarine。主要經(jīng)營南北航線及非洲航線2.2石油開

8、采馬士基石油天然氣公司(Maersk Oiland Gas )。在北海、卡塔爾、阿爾及 利亞和哈薩克斯坦等地進(jìn)行石油開采,日產(chǎn)原油55萬桶和天然氣10億立方英 尺；并在安哥拉、土庫曼斯坦、安曼、摩洛哥、哥倫比亞、巴西和蘇里南等國 進(jìn)行有關(guān)項目。2.3石油運輸和石油勘探及有關(guān)服務(wù)(1 )馬士基油輪公司(Maersk Tankers )o擁有并運營180多艘油輪,其中超大型油輪(VLCC ) 7艘。能夠運輸原油、各種成品油及天然氣。(2 )馬士基石油勘探公司(Maersk Contractors )。擁有30個鉆井平臺,其中包括世界上最大的技術(shù)先進(jìn)的自升式平臺,在世界各地進(jìn)行石油勘 探。(3 )馬

9、士基海洋服務(wù)公司(Maersk Supply Service )。擁有60艘各種型 號的海洋服務(wù)船只,可提供諸如鉆井安裝、海上電纜鋪設(shè)等各種遠(yuǎn)洋服務(wù)。2.4其他業(yè)務(wù)(1 )丹麥超市公司(Dansk Supermarket )。不但在丹麥國內(nèi)進(jìn)行超市經(jīng) 營,也在英國、德國、波蘭、瑞典進(jìn)行經(jīng)營。(2 )奧登塞造船公司(Odense Staalstkibsvaerft )。不但在丹麥境內(nèi)擁有造船廠,還在愛沙尼亞、立陶宛、德國擁有造船廠。具有世界先進(jìn)的造船技 術(shù),能夠建造世界上最大的集裝箱船。(3 ) Rosti公司。生產(chǎn)高品質(zhì)的塑料產(chǎn)品,以滿足海上運輸?shù)男枰?4 ) Norfolkline公司。進(jìn)

10、行輪渡和貨運業(yè)務(wù)。(5 ) Svitzer Wijsmuller公司。進(jìn)行海上搜救、拖船、散貨及超重貨物運輸三、馬士基航運公司的組織架構(gòu)馬士基集團(tuán)在航運方面,擁有集裝箱船、油輪、散貨船、供應(yīng)船和鉆井船等各類船舶150多艘、700萬載重噸。馬士基航運(Maersk Line )是A.PMoller Group的集裝箱航運分支,也是其下屬的十多個主要公司之一。至1998 年底,馬士基航運擁有集裝箱船舶160余艘、箱位346123TEU ,在世界集裝箱 班輪公司中排名第一。3.1馬士基航運的結(jié)構(gòu)層次馬士基航運組織架構(gòu)分為三個層次,實行兩級管理。上層是哥本哈根的總 部；中間為三個分部,即哥本哈根的歐洲

11、分部、新加坡的亞洲分部和新澤西的 美洲分部；每個分部下設(shè)若十個地區(qū)辦事處,歐洲分部負(fù)責(zé)北歐/地中海/非洲 地區(qū),亞洲分部負(fù)責(zé)遠(yuǎn)東/東南亞地區(qū),美洲分部負(fù)責(zé)北部/中部/南部/加勒比海 地區(qū)。馬士基航運的哥本哈根總部負(fù)責(zé)制定有關(guān)合作、財務(wù)、船舶和集裝箱建 造等重大決策；三個分部在總部的決策框架內(nèi),負(fù)責(zé)市場營銷、船舶調(diào)度、設(shè) 備管理以及制訂預(yù)算等工作；地區(qū)辦事處在分部的規(guī)定框架內(nèi)，負(fù)責(zé)日常的營 銷等業(yè)務(wù)。3.1馬士基航運各個層次的職能馬士基航運組織架構(gòu)的三個層次擔(dān)負(fù)著不同的職責(zé),有著不同的工作分 工。總部負(fù)責(zé)制訂重大的決策和策略，但不涉及日常的船舶營運、市場營銷等 具體事務(wù)。其組織形式是總裁直接領(lǐng)導(dǎo)

12、4個專職經(jīng)理,即航線管理中心經(jīng)理、 商務(wù)及后勤經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理和系統(tǒng)管理經(jīng)理。與航運有關(guān)的機(jī)構(gòu)除了航線管理 中心外,主要有三個機(jī)構(gòu),即業(yè)務(wù)發(fā)展理事會、全球營銷委員會和班輪調(diào)度委 員會。業(yè)務(wù)發(fā)展理事會(Business Development Council )由總裁領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù) 經(jīng)理、系統(tǒng)管理經(jīng)理和三個分部經(jīng)理為成員,主要負(fù)責(zé)開展和審核各項策略, 主管開發(fā)各項重大項目和審核各項業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會。全球銷售委員會(Global Sales Committee )的成員是商務(wù)經(jīng)理、總部的全球市場營銷部經(jīng)理和三個地區(qū) 分部的市場營銷部經(jīng)理,其主要職能是與主要的大客戶建立長期盈利的業(yè)務(wù)關(guān) 系,滿足大客戶的不同要

13、求,加強(qiáng)和鞏固馬士基及其相關(guān)公司所擁有服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 的作用。班輪調(diào)度委員會(Liner Operating Committee )由總部的航線管理中 心經(jīng)理負(fù)責(zé)，財務(wù)經(jīng)理和三個分部的航線經(jīng)理為成員,主要負(fù)責(zé)確保航線盈 利，發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù),核查業(yè)績,擬定改進(jìn)措施,此外 還代表總部利益進(jìn)行其他活動。地區(qū)分部是馬士基航運組織架構(gòu)中真正的控制 實體,它負(fù)責(zé)制訂預(yù)算,為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)。這些目標(biāo)包括船舶營 運、箱子管理、運力控制、市場營銷以及日常事務(wù)管理等，分部根據(jù)地區(qū)辦事 處上報并經(jīng)分部檢查確認(rèn)的營銷計劃制訂預(yù)算,根據(jù)季度預(yù)算為下屬各辦事處 劃分、調(diào)整管轄范圍及航線。地區(qū)分部也設(shè)

14、有航線管理機(jī)構(gòu)，如美洲公司的地 區(qū)航線經(jīng)理,下有航線經(jīng)濟(jì)部,以及太平洋、南美、大西洋航線和調(diào)度組、冷 箱組。地區(qū)航線管理層負(fù)責(zé)統(tǒng)管劃歸該地區(qū)的各條航線,并對所管轄的各個地 區(qū)辦事處下達(dá)日常班輪服務(wù)方面的指示。各地的地區(qū)辦事處是一個成本控制中 心(不是利潤中心)。它按照分部根據(jù)每季度的市場營銷計劃規(guī)定的管轄范 圍,負(fù)責(zé)日常的營銷事務(wù)工作。每個地區(qū)辦事處均指定專人作為專職運價員。 運價員可以在分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi),根據(jù)地區(qū)辦事處營銷部門或營銷人 員的建議或要求,決定具體運價,但不得直接參與營銷工作。3.3馬士基航運組織架構(gòu)的主要特點馬士基航運在1997年十二屆亞洲貨運協(xié)會主辦的評選中,囊括了包

15、括全球 最佳船務(wù)公司和越太平洋航線、亞洲至歐洲航線、近洋航線、亞洲至中東航線 等所有最佳航線的獎項。馬士基航運所取得的業(yè)績,除了與其采取的營策略相 關(guān)外,還與其內(nèi)部組織架構(gòu)的合理以及工作的高效有著密切的關(guān)系。其組織架 構(gòu)有其自身的特點：以市場為導(dǎo)向,不斷改進(jìn)調(diào)整馬士基航運的組織架構(gòu)并非一成不變。 目前,馬士基航運的三個層次、兩級管理就是為了更好地適應(yīng)全球營銷的需 要,從1994年下半年開始對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整后的產(chǎn)物。調(diào)整后進(jìn)一步分散了 管理職能,加強(qiáng)了地區(qū)辦事處的責(zé)任和市場營銷功能,同時也增加了它們的決 策權(quán)。把地區(qū)分部作為營銷的重點地區(qū)分部作為一個中間層次,除了貫徹執(zhí) 行總部的政策、決定,負(fù)

16、責(zé)所屬區(qū)域運力、箱子、營銷以及日常事務(wù)外，還負(fù) 責(zé)管理所屬的地區(qū)辦事處，是一個真正的營銷實體。分部除了負(fù)責(zé)地區(qū)辦事處 的預(yù)算外，還控制和指導(dǎo)各項運價工作。它根據(jù)航線、當(dāng)前的市場費率和營運 成本并考慮到設(shè)備損耗、租船費以及代理費等因素,規(guī)定收入的底線,以此作 為下屬各個辦事處執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。馬士基航運把地區(qū)分部作為市場營銷的重點。(3 )充分發(fā)揮辦事處的營銷作用馬士基航運的方針是,只要有可能,就爭 取建立自己的辦事處。這些辦事處除了第三方代理外，都納入以衛(wèi)星通信為基 礎(chǔ)的EDP (電子數(shù)據(jù)處理)系統(tǒng)。該系統(tǒng)晝夜不間斷地通過預(yù)訂艙位、跟蹤貨 物和發(fā)布有關(guān)運輸資料為客戶提供從詢價到發(fā)貨的全方位集成服務(wù)。

17、馬士基航 運在運價上給予地區(qū)辦事處較大的決定權(quán)。如果客戶的要求超出了分部對本地 區(qū)辦事處規(guī)定的框架,運價員可以經(jīng)由馬士基通訊系統(tǒng)(Maersk Communication System )立即向分部有關(guān)部門請示。(4)加強(qiáng)各個分部以及各個辦事處之間的水運管理,協(xié)調(diào)馬士基航運組織 架構(gòu)的三個層次、兩級管理的形式是其內(nèi)部管理的特色,也是通過不斷的實 踐、改進(jìn)與提高逐漸形成的。為了防止各個地區(qū)分部和眾多的地區(qū)辦事處因各 自相對獨立出現(xiàn)彼此之間信息不溝通、工作不了解,甚至產(chǎn)生本位主義等現(xiàn) 象,馬士基航運總部的全球市場營銷部專門負(fù)責(zé)對此進(jìn)行協(xié)調(diào)。為了避免出現(xiàn) 為謀求局部利益而損害整體利益的情況，總部全球

18、市場營銷部有權(quán)在必要時可 以不顧地區(qū)部分、地區(qū)辦事處等方面的不同意見,向客戶提出具有競爭力的運 價。四、馬士基航運公司的主營業(yè)務(wù)分析4.1集運業(yè)務(wù)馬士基航運2012年的貨量與運價有所增長,單箱成本降低,對全年業(yè)績起 到了積極的作用。2012年公司平均運價提高1.9% ,達(dá)到2881美元/40英尺標(biāo) 準(zhǔn)集裝箱,貨量提高5%至850萬40英尺標(biāo)箱（2011年為810萬40英尺標(biāo)箱）。 平均每標(biāo)箱的燃油成本降低11%。2012年,馬士基航運在大部分航線上施行運價恢復(fù)措施,并通過減速航 行、拆船、閑置運力和空艙航行等方式積極調(diào)整運力。2012年整體運力增長 4%至260萬20英尺標(biāo)箱（2011年為25

19、0萬20英尺標(biāo)箱）。公司增加的船舶運力 與退還租賃船舶相抵消，在2012年全年維持了市場份額。集運業(yè)市場集中度分析排名船公司TEU運力占比（%）1馬士基航運2 , 142 , 58214.52地中海航運1 , 861 , 03612.63達(dá)飛海運1 , 208 , 0768.24長榮海運605 , 4984.15赫伯羅特603 , 3454.16美國總統(tǒng)輪船586 , 92147南美船務(wù)集團(tuán)582 , 2793.98中遠(yuǎn)集運544 , 1973.79韓進(jìn)海運474 , 4093.210中海集運451,7823.110強(qiáng)合計9 , 060 , 12561.4表1 ：前10大貨柜船公司排名(201

20、1.1.1 )赫芬達(dá)爾一一赫希曼指數(shù)(HHI )是一種測量產(chǎn)業(yè)集中度的綜合指數(shù)。一 般而言,HHI值應(yīng)界于0與1之間,但通常之表示方法是將其值乘上10000而 予以放大，故HHI應(yīng)界于0到10000之間。美國司法部利用HHI作為評估某一 產(chǎn)業(yè)集中度的指標(biāo),并且訂出下列的標(biāo)準(zhǔn)：市場結(jié)構(gòu)寡占型競爭型高寡占I型高寡占II型低寡占I型低寡占II型競爭I型競爭II型HHI值300,10000 )1800,3000 )140,1800 )1000,1400 )500,1000 )(0 ,500 )忽略十名以外的小競爭對手,以運力百分比代表市場份額,由表1可以計算出HHI=535。但是若考慮航運聯(lián)盟和航線穩(wěn)

21、定化協(xié)議組織的存在,HHI指數(shù) 將會提高很多。由以上分析可知,世界集裝箱海運是一個的壟斷競爭的市場。然而由于壟 斷化水平為中下等集中水平,所以即便是相對市場份額較大的船公司,在供大 于求的市場壞境下只能是價格的被動接受者。市場集中來源分析新進(jìn)入者威脅。首先,規(guī)模經(jīng)濟(jì)阻止?jié)撛谶M(jìn)入者的進(jìn)入。目前,全球承運 人和戰(zhàn)略聯(lián)盟承運了絕大多數(shù)的貿(mào)易貨物,幾家大型船公司已基本控制集裝箱 班輪運輸市場的運力。如今各大船公司更積極建造超大型船舶來進(jìn)一步深化規(guī) 模經(jīng)濟(jì)。其次，集運業(yè)是一個產(chǎn)品同質(zhì)性很強(qiáng)的服務(wù)行業(yè)，新進(jìn)入者只要用差 異化戰(zhàn)略才能進(jìn)入?yún)s又面臨各方面壓力。再次,對于新進(jìn)入者過億美元的初始 投資,如此高的進(jìn)

22、入成本導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)只有最大的少數(shù)幾家承運人能夠生存。買方侃價能力。由于集裝箱運輸服務(wù)的同質(zhì)性，客戶搜尋任何到船公司來 為其服務(wù)的轉(zhuǎn)換成本很低。其次,由于外貿(mào)運輸往往是長期性和連續(xù)性的，對 于那些持單量大的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的客戶來說,其砍價能力相對較強(qiáng)。另外,國際 海商法律和遠(yuǎn)洋運輸貿(mào)易規(guī)則逐漸完善,船公司的各種信息尤其是運價信息容 易被買方獲取,信息對稱提高了買方的砍價能力。然而對于馬士基這樣具有壟 斷地位的企業(yè)來說,伴隨著旺季需求的激增,又因為全球金融危機(jī)中封存運 力,賣方市場上話語權(quán)異常強(qiáng)大。供方侃價能力。船公司的供方主要有為船舶燃料提供企業(yè)、造船廠、經(jīng)營 港口和碼頭業(yè)務(wù)的港航企業(yè)以及專業(yè)攬貨的各

23、類船舶代理公司。這些企業(yè)與船 公司一般都簽有長期剛性的供貨合同,在長期的博弈中國際航運企業(yè)往往都占 有有利地位。替代品威脅。集運業(yè)的替代品主要是航運業(yè)內(nèi)部的其他運輸服務(wù)形式如干 散貨運輸?shù)?。集運業(yè)能夠提高裝卸效率從而縮短船舶的在港時間,降低貨損、 貨差從而提高貨運質(zhì)量,提供標(biāo)準(zhǔn)運輸單元從而標(biāo)準(zhǔn)化商品包裝，構(gòu)筑全球物 流網(wǎng)絡(luò)從而實現(xiàn)門到門運輸。這些優(yōu)點決定了其他航運服務(wù)對集運服務(wù)的替 代性不大。現(xiàn)有企業(yè)間競爭。國際航運集裝箱市場是一個競爭激烈的壟斷競爭市場, 從事遠(yuǎn)洋運輸?shù)拇蠖际琴Y產(chǎn)雄厚的大型集運公司，相近排名船公司之間的市場 份額十分相近。此外,由于較高的固定資產(chǎn)專業(yè)化程度和高昂的清算成本特

24、點,集運業(yè)的退出壁壘相對很高,即使企業(yè)經(jīng)營不善也不會退出而只能在行業(yè) 內(nèi)繼續(xù)運營,這就進(jìn)一步加劇了行業(yè)內(nèi)競爭。市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)全球化時代的世界經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易活動產(chǎn)生了對航運的新需求,各國產(chǎn)業(yè)與經(jīng) 濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,發(fā)達(dá)國家加快過剩資本、設(shè)備與技術(shù)的轉(zhuǎn)移增加了對集裝箱運 輸?shù)男枰７莻鹘y(tǒng)安全問題對世界的發(fā)展與穩(wěn)定構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，如石油價格 的上漲極大影響著集裝箱班輪公司的成本和相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇；班輪工會反壟斷 豁免權(quán)的取消使航運業(yè)重新進(jìn)入了高度分散狀態(tài),競爭對手的頻繁動作和市場 需求的不確定性亟需公司建立快速反應(yīng)機(jī)制。4.2碼頭業(yè)務(wù)增速放緩,向公共碼頭服務(wù)商轉(zhuǎn)變。2012年,馬士基碼頭盈利7.23億美 元

25、，比上一年增加12%。APMT在5大洲32個國家運營50多個碼頭，其中，遠(yuǎn)東11個；東南亞3 個；南亞3個；中東3個；歐洲10個；北美12個；拉美及加勒比海4個；非 洲8個。自06年開始,北美投資碼頭業(yè)務(wù)量下降最為明顯,占比兩年下降14 個百分點。非洲、南亞比例增長較快，業(yè)務(wù)量占比分別增長5個百分點和3個百 分點。遠(yuǎn)東在07年迅速上升7個百分點后,08年減少4個百分點（06、07、 08年分別為22%、29%和25%）。這反映了 APMT投資方向在由北美、歐洲轉(zhuǎn) 向遠(yuǎn)東后,逐漸轉(zhuǎn)向南亞、非洲等港口發(fā)展比較落后的區(qū)域。五、馬士基航運公司的運行狀況馬士基集團(tuán)總裁安仕年曾說過：讓所有業(yè)務(wù)都盈利、只在

26、長期盈利的領(lǐng)域 投資,是馬士基集團(tuán)在世界航運業(yè)整體低迷的情況下仍能盈利的關(guān)鍵金融危機(jī)爆發(fā)后,全球貿(mào)易受其影響下降了 12% ,全球集裝箱貨運量劇 減,運價狂跌,油價劇烈波動,作為風(fēng)險最高的行業(yè)之一,全球航運企業(yè)無一 幸免,馬士基的航運業(yè)務(wù)連連虧損。2009年,連續(xù)保持了 105年盈利紀(jì)錄的馬 士基遭遇了歷史上首次年度虧損,稅后虧損額為54.9億丹麥克朗（約合10億美 元），而2007年的收入則為34億多美元。內(nèi)憂外患之下,安仕年選擇帶領(lǐng)馬士基突圍,并加大了對核心航運業(yè)務(wù)以 外的油輪、石油產(chǎn)業(yè)和集裝箱裝卸碼頭的投入,以緩解因航運業(yè)波動造成的被 動局面,同時在航線上也做出了重大調(diào)整,撤出一條美國線

27、,航線業(yè)務(wù)投資有 所收縮,并封存大型集裝箱船運力,減速慢行以降低油耗。公司主要從以下三 大方向運行,并有明顯的盈利狀況存在。5.1經(jīng)營多元化2009年底,馬士基宣布斥資13億美元收購美國Devon Energy Corp。在 墨西哥灣地區(qū)的部分油田資產(chǎn)。2010年初,馬士基集裝箱碼頭公司在滬設(shè)立亞 太總部,此外,公司還充分發(fā)揮了實力雄厚和專業(yè)經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢,與中方密 切合作,積極投資開發(fā)擁有制造業(yè)基地的重慶港口集裝箱碼頭。這些舉措取得 了顯著效果,經(jīng)歷了金融危機(jī)最艱難的時期后,2010年全球商品貿(mào)易復(fù)蘇帶動 了航運市場回暖,馬士基成功扭虧為盈,稅后凈利潤達(dá)到282.2億丹麥克朗 （約合51億美

28、元），是該集團(tuán)成立以來的最好業(yè)績。然而,歐債危機(jī)和美國經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇持續(xù)乏力,嚴(yán)重影響了全球市場的供需關(guān) 系,2011年,全球集裝箱航運業(yè)再次陷入困境,但馬士基在2011年前9個月 仍盈利96億美元（根據(jù)馬士基的統(tǒng)計數(shù)據(jù)）。長期以來,從營收上看,集裝箱業(yè)務(wù)的比重占到馬士基集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的 50%左右,但航運業(yè)波動性強(qiáng),市場變化易導(dǎo)致經(jīng)營狀況起伏不定,金融危機(jī) 爆發(fā)后,集裝箱航運業(yè)務(wù)陷入長期低迷。馬士基在2009年遭遇首次虧損后,安 仕年果斷砍掉一些正在萎縮或虧損的業(yè)務(wù),通過引入回報率高的業(yè)務(wù)來緩解航 運業(yè)不景氣所帶來的被動局面。2011年10月，馬士基以14億美元的價格出售了其液化天然氣運輸業(yè)務(wù), 同

29、時加大了對油輪、石油產(chǎn)業(yè)、鉆井和集裝箱碼頭建設(shè)的投入。從馬士基近年 業(yè)績來看,引入石油開采業(yè)務(wù)的確在一定程度上起到了對沖航運業(yè)風(fēng)險的作 用。5.2服務(wù)差異化金融危機(jī)爆發(fā)后,為降低燃油成本,馬士基航運實施了降低航運速度的策 略,而為了彌補(bǔ)航行速度放慢的不足,在每條航線上又增加了一至兩艘額外的 快船,以滿足一些顧客的特別需求。2011年10月，馬士基航運公司再出奇 招,在亞歐航線上推出“天天馬士基”的服務(wù)項目,使用70艘貨船在亞洲四個 港口（中國的寧波、上海、鹽田和馬來西亞的丹戎帕拉帕斯）與歐洲的三個港 口 （英國的費利克斯托、荷蘭的鹿特丹和德國不萊梅）之間提供每日航線服 務(wù),并保證客戶每天準(zhǔn)時接

30、收貨物,延期交付給客戶以賠償,這給集裝箱貨運 市場帶來了史無前例的密集服務(wù)和可靠性。如今,馬士基航運推出“天天馬士基服務(wù)至今已經(jīng)有一年的時間,其首席 航線與市場執(zhí)行官文森特克拉克(Vincent Clerc )表示，當(dāng)我們推出天天馬 士基服務(wù)時,我們希望能夠推行客戶所需要的新服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)時我們曾擔(dān)心是 否能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。幸運的是，我們的努力工作得到了很好的回報。在過 去的一年廣天天馬士基實現(xiàn)了 98%的準(zhǔn)班率,我們的客戶對這項服務(wù)給予了積 極的評價。因此,我們從天天馬士基的服務(wù)中積累了經(jīng)驗,并決定將天天馬 士基的固定運輸時間承諾拓展到這些新增的航點,以惠及更多的客戶。5.3重視中國市場19

31、84年,馬士基集團(tuán)在廣州設(shè)立了在中國的第一個辦事處。此后隨著中國 業(yè)務(wù)的開展以及經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，馬士基在中國除了開展物流、港口等 業(yè)務(wù)外,還加大了在華的采購比例。在中國的28年間,馬士基見證了中國航運業(yè)迅速發(fā)展的過程。安仕年表 示,中國的貿(mào)易水平和航運事業(yè)自加入世界貿(mào)易組織后得到了巨大提高,這是 世界航運史上前所未有的歷史性發(fā)展。馬士基是最早進(jìn)入中國的航運企業(yè)之 一,這對馬士基形成目前的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和行業(yè)地位有著舉足輕重的影響。2012年,馬士基航運公司突然好轉(zhuǎn)令人驚嘆,逆轉(zhuǎn)2011年遭受的5.53億 美元的凈損失局面,在2012整年交出4.61億美元盈利的滿意卷?？紤]到其在第 一季度末6億

32、美元赤字,這樣的結(jié)果更讓人佩服不已。的確,馬士基承認(rèn), 2012年年初,其集裝箱業(yè)務(wù)每天虧損800萬美元,令人大跌眼鏡。若對此不加 以處理,全年虧損將會達(dá)到30億美元。以每40個FEU裝船,馬士基倒貼托運人340美元,這種做法,即使像丹麥 運輸和石油巨頭的收益情況，也是無法支撐的。馬士基專注于降低成本基礎(chǔ), 停租65艘組輪,采用超慢速運行,并徹底審查哥本哈根Esplanade總部。結(jié)果 令人可喜,單位成本降低1.7% ,綜合GRIs帶來的積極影響,促使APM-馬士基 航運公司回歸盈利。對于航運公司來說,收獲盈利年的關(guān)鍵因素有：少依賴按噸位包租；更換 經(jīng)濟(jì)效益低的船只；效仿CSAV,停掉不夠經(jīng)濟(jì)

33、的船舶共享協(xié)議的單獨業(yè)務(wù),或 者箱位租用權(quán)的單獨業(yè)務(wù)。六、馬士基航運公司給我們的啟示金融危機(jī)的沖擊已經(jīng)結(jié)束,人們一直在用“放大鏡來看待金融危機(jī)對全球 航運市場的影響。航運業(yè)的冬天,即使是全球最大航運的公司也不能幸免,航 運業(yè)的蕭條導(dǎo)致馬士基這個巨無霸出現(xiàn)成立105年以來的首次年度虧損。然 而,馬士基集團(tuán)公布的2010年公司財報顯示全年集團(tuán)凈利潤達(dá)50億美元,營 業(yè)收入為560億美元,創(chuàng)馬士基成立106年以來的最好業(yè)績。其中,集裝箱航 運相關(guān)業(yè)務(wù)的凈利潤達(dá)26億美元（2009年為虧損21億美元）。反差之大,值 得思考。6.1成敗規(guī)模效應(yīng)馬士基一直篤信規(guī)模效應(yīng),為鞏固自己的實力,在過去10年進(jìn)行了

34、兩次震 撼航運業(yè)收購活動,分別并購海陸和鐵行渣華。但卻恰是這兩起收購,大大拖 累了馬士基的運轉(zhuǎn)效率。由于過快過大的粗放式規(guī)模擴(kuò)張，馬士基的并購沒有 產(chǎn)生應(yīng)有1 + 12的效應(yīng),反而由于企業(yè)文化和管理系統(tǒng)的銜接斷層,造成了服 務(wù)質(zhì)量下降、運營效率變差的后果。2011年馬士基與韓國大宇造船簽訂了將建造10艘世界上最大、最高效的 船舶,前后總計57億美元的造船合同使之成為全球航運業(yè)有史以來最大的造船 訂單。一方面,集裝箱運輸?shù)陌l(fā)展速度一般2-3倍于GDP增速,同時馬士基目 前經(jīng)營的船舶中有50%來自租借市場,公司隨時可以根據(jù)大環(huán)境變化來調(diào)整配 置運力。從風(fēng)險管理角度看,訂單將帶來很多機(jī)會：建造的大型船舶能降低平 均標(biāo)準(zhǔn)箱成本,將老船舶退役,使船隊在能源和環(huán)保方面有更好的表現(xiàn)。金融 危機(jī)中,由于在運力擴(kuò)張上較為保守,馬士基在市場份額和船隊規(guī)模上的領(lǐng)先 優(yōu)勢已不再明顯。對于馬士基，10艘或更多的超大型船舶不僅會牢牢鞏固市場 份額,同樣也將遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉開與競爭者的差距、阻擊追趕者的趕超。因此,追求更 高的規(guī)模效應(yīng)將是重新崛起的押注。6.2延伸產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展綜合物流僅僅依靠集裝箱運輸技術(shù),已經(jīng)很難實現(xiàn)集運公司利潤的增長。馬士基掌 握著世界范圍內(nèi)的運輸網(wǎng)絡(luò)和代理機(jī)構(gòu),已經(jīng)純熟地運用多式聯(lián)運的便利條件 和先進(jìn)的信息技術(shù)。這些都為發(fā)展綜合物流埋下堅實的伏