企業(yè)信息化案例集

1、企業(yè)信息化案例目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc132424508 利瑪軟件助華虹走向成功 PAGEREF _Toc132424508 h 2 HYPERLINK l _Toc132424509 雀巢的ERP風險之旅 PAGEREF _Toc132424509 h 3 HYPERLINK l _Toc132424510 雅戈爾億元打造信息平臺的啟示 PAGEREF _Toc132424510 h 6 HYPERLINK l _Toc132424511 中牧南京實業(yè)公司ERP信息化應用案例 PAGEREF _Toc132424511 h 8 HYPERLINK

2、 l _Toc132424512 “紅塔”里的ERP PAGEREF _Toc132424512 h 10 HYPERLINK l _Toc132424513 熊貓手機的分銷ERP應用案例 PAGEREF _Toc132424513 h 12 HYPERLINK l _Toc132424514 國營漓江無線電廠采用CAXA實體設(shè)計的實踐 PAGEREF _Toc132424514 h 13 HYPERLINK l _Toc132424515 福耀集團的ERP之旅 PAGEREF _Toc132424515 h 14 HYPERLINK l _Toc132424516 山西焦化集團ERP信息化應

3、用案例 PAGEREF _Toc132424516 h 15 HYPERLINK l _Toc132424517 大連鋼鐵集團企業(yè)網(wǎng)絡管理系統(tǒng)案例分析 PAGEREF _Toc132424517 h 18 HYPERLINK l _Toc132424518 上千萬元 煙草CIMS項目通過驗收 PAGEREF _Toc132424518 h 19 HYPERLINK l _Toc132424519 北京現(xiàn)代汽車信息化經(jīng)驗求證 PAGEREF _Toc132424519 h 25 HYPERLINK l _Toc132424520 一汽-大眾ERP提速 PAGEREF _Toc132424520

4、h 27 HYPERLINK l _Toc132424521 上海交大管理信息系統(tǒng)的成功應用 PAGEREF _Toc132424521 h 34 HYPERLINK l _Toc132424522 安易醫(yī)藥流通行業(yè)解決方案 PAGEREF _Toc132424522 h 35 HYPERLINK l _Toc132424523 太鋼的信息化建設(shè) PAGEREF _Toc132424523 h 38 HYPERLINK l _Toc132424524 玉柴制造資源計劃(MRPII)系統(tǒng)應用案例 PAGEREF _Toc132424524 h 44 HYPERLINK l _Toc1324245

5、25 大港油田信息化建設(shè)步入發(fā)展的快車道 PAGEREF _Toc132424525 h 49 HYPERLINK l _Toc132424526 霍尼韋爾天津工廠10個月跑完ERP的秘訣 PAGEREF _Toc132424526 h 54 HYPERLINK l _Toc132424527 為食品保鮮-福州新捷揚運用K/3ERP PAGEREF _Toc132424527 h 57 HYPERLINK l _Toc132424528 醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略=GMP+ERP+BPR PAGEREF _Toc132424528 h 62 HYPERLINK l _Toc132424529 QAD

6、公司的MFG/PRO在上海國際油漆的成功實施 PAGEREF _Toc132424529 h 66 HYPERLINK l _Toc132424530 MIS建設(shè)初具規(guī)模 記銅陵有色金屬集團公司信息化建設(shè) PAGEREF _Toc132424530 h 68 HYPERLINK l _Toc132424531 寶鋼“二次革命” PAGEREF _Toc132424531 h 74 HYPERLINK l _Toc132424532 華凌實施、側(cè)記 PAGEREF _Toc132424532 h 78 HYPERLINK l _Toc132424533 Pro/E在印刷機械產(chǎn)品開發(fā)中的應用 PA

7、GEREF _Toc132424533 h 80 HYPERLINK l _Toc132424534 海通證券客服中心(IPCC方式)成功案例 PAGEREF _Toc132424534 h 82 HYPERLINK l _Toc132424535 太平洋保險實施聯(lián)成互動CRM應用案例 PAGEREF _Toc132424535 h 84 HYPERLINK l _Toc132424536 清華大學美術(shù)學院校園網(wǎng)應用案例 PAGEREF _Toc132424536 h 86 HYPERLINK l _Toc132424537 北京四中的校園信息化 PAGEREF _Toc132424537 h

8、 88 HYPERLINK l _Toc132424538 外運發(fā)展靠信息平臺梳理貨運 PAGEREF _Toc132424538 h 89 HYPERLINK l _Toc132424539 西安電信局得惠普之助提升管理水平 PAGEREF _Toc132424539 h 93 HYPERLINK l _Toc132424540 社科院電子政務四統(tǒng)一 PAGEREF _Toc132424540 h 95 HYPERLINK l _Toc132424541 稅收信息化在美國 PAGEREF _Toc132424541 h 96 HYPERLINK l _Toc132424542 美國德州丹頓電

9、子政務透視 PAGEREF _Toc132424542 h 98 HYPERLINK l _Toc132424543 MRO使大亞灣核電站信息化管理更高效 PAGEREF _Toc132424543 h 100 HYPERLINK l _Toc132424544 漢江水利水電（集團）信息管理系統(tǒng)網(wǎng)絡設(shè)計實施 PAGEREF _Toc132424544 h 101 HYPERLINK l _Toc132424545 亞洲水泥orcaleERP實施案例分析 PAGEREF _Toc132424545 h 105 HYPERLINK l _Toc132424546 光明乳業(yè)：不均衡ERP PAGER

10、EF _Toc132424546 h 113 HYPERLINK l _Toc132424547 雙匯集團引入連鎖配送管理系統(tǒng)案例 PAGEREF _Toc132424547 h 115利瑪軟件助華虹走向成功2001年，日本NEC公司的會長佐佐木先生到北京華虹NEC集成電路設(shè)計有限公司參觀時，非常驚嘆該公司使用的成本管理系統(tǒng)(PCMS)管理之精細，并表示希望日本NEC公司也能夠購買并使用這套系統(tǒng)。 北京華虹NEC的PCMS究竟精細到了什么程度而讓佐佐木會長驚嘆呢？原來，他們通過PCMS等系統(tǒng)把工時管理精確到了15分鐘。也就是說，他們把公司員工的工時單位由通常的每天8小時分解成了15分鐘，從而使

11、得公司的管理更加透明、公正并且高效。這無疑是北京華虹NEC企業(yè)信息化的成果。 自然信息化 北京華虹NEC在成立之初就提出要建設(shè)有自己特色的管理模式，并提出了三項管理方針。這三項管理方針落實到信息系統(tǒng)的建設(shè)上就是：滿足客戶提供滿足管理層和全體員工的系統(tǒng)；尊重個人(發(fā)揮創(chuàng)造性)開發(fā)具有特色的系統(tǒng)；透明公正建設(shè)信息共享平臺。他們提出，現(xiàn)代化的企業(yè)管理離不開信息管理系統(tǒng)，而企業(yè)信息化要根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展需要逐步實施?！靶畔⒒俏覀兤髽I(yè)生存的基本工具和平臺?！北本┤A虹NEC的韓建國副總經(jīng)理如是說。 與其他企業(yè)不同，作為高科技的、以研發(fā)為主的集成電路設(shè)計企業(yè)北京華虹NEC的信息化，并不是迫于市場壓力而不得

12、不進行的變革。他們的信息化需求是隨著企業(yè)的成長、發(fā)展而自然產(chǎn)生的。正如韓建國副總經(jīng)理所說：“如果不使用信息系統(tǒng)，我們的工作簡直無法想象?！倍咚刭|(zhì)的員工對于現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的需求也是北京華虹NEC信息化需求自然產(chǎn)生的原因之一。他們現(xiàn)有員工180人，平均年齡25歲，80%是工程技術(shù)人員，其中碩士以上研究生占50%。 可以說，北京華虹NEC的信息化是一種“自然”的信息化。 以人為本是原則 作為設(shè)計企業(yè)，北京華虹NEC最重要的資產(chǎn)之一就是人力資本，也就是前面所說的那些高素質(zhì)員工。而這些員工，既是信息系統(tǒng)的使用者，又是信息系統(tǒng)的參與者，同時又是信息系統(tǒng)的獲益者。因此，北京華虹NEC所建設(shè)的包括成本管理系

13、統(tǒng)(PCMS)、人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)和財務管理系統(tǒng)(CLMS)在內(nèi)的ERP系統(tǒng)就充分貫徹了“以人為本”的指導思想，充分考慮了系統(tǒng)的界面友好性和使用的便利性。 北京華虹NEC綜合管理部部長李智舉例說，員工在使用系統(tǒng)時可能會對某些事項有所遺忘，而他們的信息系統(tǒng)則設(shè)置了提示信息，員工遇到困難需要幫助時系統(tǒng)就會自動予以提示。 他山之石 北京華虹NEC在建設(shè)信息系統(tǒng)之初，曾經(jīng)對市場上的一些ERP產(chǎn)品進行了充分調(diào)研。他們發(fā)現(xiàn)，這些產(chǎn)品并不能滿足自己的業(yè)務需要。他們也曾經(jīng)表示希望廠商能夠根據(jù)其需求進行改進，但考慮到購買ERP產(chǎn)品需要一定的費用，再進行改進又需要另外一筆費用，而需求又是不斷發(fā)展、變化的

14、，因此，他們最終決定采取定制的方式。 他們首先根據(jù)自己的企業(yè)特點和業(yè)務流程，明確了自己的項目需求，并確定了系統(tǒng)框架，然后又找到了具有豐富ERP開發(fā)經(jīng)驗的利瑪公司。雙方經(jīng)過密切合作，開發(fā)出了符合北京華虹NEC需求的PCMS、HRMS和CLMS。 雖然北京華虹NEC擁有PCMS、HRMS和CLMS的使用權(quán)，但他們十分提倡合作伙伴利瑪公司將其中的管理思路在自己的產(chǎn)品開發(fā)中使用推廣。他們希望把自己的先進經(jīng)驗推廣出去，讓其他企業(yè)也從中獲益。 談及企業(yè)信息化，韓建國副總經(jīng)理認為，雖然北京華虹NEC作為設(shè)計企業(yè)，與一般的生產(chǎn)制造企業(yè)在業(yè)務流程和管理模式上有所不同，但是企業(yè)信息化的原則卻是相通的。 他認為，企

15、業(yè)信息化首先要從企業(yè)的管理者做起。管理者要把信息化看作是提高企業(yè)本身能力的一個重要手段，信息化可以使管理更加科學化、精細化、現(xiàn)代化。在確立了這種意識以后，再輔之以扎扎實實的、結(jié)合自己企業(yè)實際情況的信息系統(tǒng)。企業(yè)要把信息化作為和企業(yè)運作相匹配的、相協(xié)調(diào)的行為，并成為企業(yè)血液中不可分割的一部分。他還指出，在信息化推廣過程中，要讓信息化變成自然而然的、自覺的管理行為，并且在實際使用中要讓員工看到真切的效果，這樣會更有利于信息化的推廣。 利瑪憑借100%的HRMS成功率贏得了客戶的信任 2001年有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：利瑪軟件信息技術(shù)有限公司為國內(nèi)成長率最高的企業(yè)管理軟件供應商。在ERP實施成功率普遍較低

16、的情況下，利瑪憑借80%以上的ERP成功率和100%的HRMS成功率贏得了客戶的信任。 利瑪二十余年來致力于中國企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MRPII/ERP/HRMS/CRM/OA)的理論研究、管理咨詢、軟件開發(fā)、技術(shù)服務與培訓等業(yè)務。其最新企業(yè)信息化產(chǎn)品為CAPMS9系統(tǒng)，基于瀏覽器/服務器的多層結(jié)構(gòu)，獨立于數(shù)據(jù)庫和操作系統(tǒng)，是一個面向?qū)ο?、支持工作流程控制，以組織為導向、具有全生命周期的全新系統(tǒng)。雀巢的ERP風險之旅2000年6月，總部位于瑞士的食品巨頭雀巢公司與SAP簽署了一份價值2億美元的合同，此后又追加8000萬美元用于咨詢和維護，在世界范圍內(nèi)推進ERP項目，加強對全球80多個國家的200個

17、多家分公司和分支機構(gòu)的管理。 理智的分析家都深知，實施ERP未必是好消息，雀巢的大動作也受到了資本市場的懷疑，雀巢宣布實施全球ERP一年之后，跟蹤雀巢股票走勢的恒生銀行分析師安妮亞歷山德拉對雀巢股票做了降級處理，她認為，從長遠意義來看，ERP系統(tǒng)可能會給雀巢帶來好處，但就中短期影響而言，她建議投資者持保守謹慎的態(tài)度，因為這個項目試圖實行集權(quán)化管理，將觸及原來分散式的企業(yè)文化，這樣做的風險很大，一旦觸及公司文化的深層，風險就會不期而至。美國分公司打頭陣實際上，雀巢實施ERP并非一時的心血來潮，而是美國分公司打完頭陣之后的大部隊集體行動。 雀巢美國分公司總部位于加州的格倫代爾，員工數(shù)約為16000

18、人，去年營業(yè)收入為81億美元，擁有雀巢公司旗下的眾多品牌，有飲料部、糖果與快餐部、食品服務部、外貿(mào)部、營養(yǎng)品部、精制食品部、銷售部等7大業(yè)務部門。 1997年，SAP幫助雀巢美國分公司實施ERP項目，代號取為BEST（Business Excellence through Systems Technology），預計需要6年時間，預算成本為2.1億美元（與后來母公司ERP投資相當），初步定于2003年第一季度收工。雀巢美國分公司副總裁兼CIO杰麗杜恩喘了一口長氣，似乎經(jīng)過漫長黑暗的穿行之后，終于看到了隧道盡頭的光明。不過，雀巢美國分公司ERP的實施遠非一帆風順，其間數(shù)度遭遇無法解開的死結(jié)，犯下

19、了若干代價沉重的錯誤。在管理最規(guī)范、IT支持系統(tǒng)最發(fā)達的美國分公司尚且如此，在全球其他分公司推行ERP的難度就更來不得盲目樂觀。實際上，雀巢的ERP之旅非常值得業(yè)界深思，得到的教訓不僅僅應該引起母公司的警戒，對于其他急于上馬ERP項目的公司也有非常強烈、現(xiàn)實的借鑒意義。 杜恩說，我負責（美國分公司）八九個自治的分支機構(gòu)，讓它們采用通用的流程、系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)，總公司則要管理80多個國家的分公司，做同樣的事情，它們只是級別高一些罷了。如果它們抱著一種很樂觀的心態(tài)，覺得不會遇到抵觸和痛苦，那么以后它們會失望的。雀巢全球ERP項目將投入5億美元，用于升級硬件、軟件和數(shù)據(jù)中心，然后再與即將完工的美國分公

20、司ERP集成到一起。杜恩已經(jīng)將其手下70余名員工借調(diào)去參加母公司的全球項目，利用他們來之不易的經(jīng)驗、教訓，避免再犯重復錯誤、少走彎路。雀巢美國分公司實施ERP的過程雖然非常痛苦員工抱怨甚至憤怒、再造工程成本昂貴、項目實施沒完沒了，但杜恩認為還是很值的，截止到目前為止，BEST項目已經(jīng)為美國分公司節(jié)省了3.25億美元的開支（雀巢總部不在美國，不必向SEC披露財務信息，所以具體的官方數(shù)字不詳）。 即使不考慮BEST項目的投資回報，雀巢從ERP實施中學到的經(jīng)驗和教訓也是一筆無價之寶，杜恩認為她從這個項目中得到的最大教訓就是：重大軟件項目的實施其實不是軟件的事，而是如何管理變革，如果不管業(yè)務的運作情況

21、，單安裝ERP軟件18至24個月內(nèi)就完全可以搞定，不過呢，第19至25個月你可能就得準備下崗。有些道理聽起來很淺顯明白，但只有用身心經(jīng)歷過才知道其深刻和刻骨銘心。雀巢通過自己艱難的實踐，體會到實施全球ERP不只是簡單的軟件安裝，就如杜恩所說的那樣，上馬ERP的時候，你正在試圖改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的工作方式，挑戰(zhàn)他們的原則、信念以及延續(xù)了多年的做事風格。29個品牌的香草香草可能是世界上最不夠刺激的東西，其英文單詞就有刺激性少之意，但在雀巢美國分公司，香草卻非常刺激，因為它刺激了雀巢領(lǐng)導們麻木的神經(jīng)，提醒他們?nèi)赋驳倪\行效率曾經(jīng)多么地低下，曾經(jīng)錯失了多少良機！ 1991年之前，雀巢只是一些獨立運營公司的混合

22、體，產(chǎn)品品牌歸瑞士母公司所有。1991年，雀巢美國分公司成立，品牌管理被統(tǒng)一重組到這家新公司，盡管如此，它仍然只相當于一家控股公司，而不是一個完整的統(tǒng)一體。雖然各個分支機構(gòu)都需要向雀巢美國分公司報告工作，但它們各自的地理位置很分散，商業(yè)決策也有相當大的自主權(quán)，完全是諸侯割據(jù)，各霸一方的局面。雀巢美國分公司曾試圖引入一些通用做法，整合分散的組織，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高運作效率，但是，多年的自治運營成為了一道不可逾越的障礙。 1997年，一個特別小組對雀巢美國分公司的各種系統(tǒng)進行了檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，管理極其混亂，為一個供應商的香草居然支付29種不同的價格！每個工廠都從這家供應商處購買香草，但互不通信，所

23、以供應商就隨心所欲地開口要價，以前沒有注意到這一點的原因是，每家分支機構(gòu)和工廠都根據(jù)自己的意愿給香草編制代號，甲可能編為1234，后面有一套規(guī)范說明，乙可能編為7778，公司根本就沒法進行比較。 更頭疼的是，各個分支機構(gòu)還特別喜歡自治式的業(yè)務運營，母公司早就知道這個問題，所以在1991年成立了雀巢美國分公司，統(tǒng)一品牌管理，以期達到削藩的效果。當時杜恩是雀巢著名品牌Stouffers Hotels應用系統(tǒng)的副主管，被召集到瑞士幫助設(shè)計公司全球項目的通用方法，制定每家分公司都要遵循的技術(shù)標準，以便將來借助集團購買力實現(xiàn)節(jié)流的目的，并增進各個分支機構(gòu)間的數(shù)據(jù)共享。 1997年，杜恩返回美國，出任雀巢

24、美國分公司的CIO，這個時候，她才發(fā)現(xiàn)一件很尷尬的事，在瑞士總部制定的那些建議很少有被采用的，做標準的只管做標準，而不管實施，總部對實施標準也只是興之所至的時候強調(diào)一下，然后就把它給扔到遺忘的角落去了。 用ERP統(tǒng)一雀巢帝國1997年春天杜恩回美國之前，雀巢美國分公司主席兼CEO喬韋勒提出了統(tǒng)一雀巢的口號，志在將各個分散的品牌整合到一個高度統(tǒng)一的公司中。6月，杜恩和主管財務、供應鏈、渠道及采購的高級經(jīng)理組成了一個主要利益相關(guān)者小組，研究公司哪些地方做的好哪些地方做錯了，然后將發(fā)現(xiàn)的結(jié)果報告給韋勒及其他高層領(lǐng)導。 杜恩說，我覺得他們根本就不知道實際情況有多糟糕，我們有9個不同的分類帳務，28點客

25、戶條目，我們有很多采購系統(tǒng)，對于跟某家供應商做了多少筆交易，連我們自己都不清楚，因為每家工廠都有自己的采購組，只根據(jù)自己的需要進行采購。他們很快就給韋勒拿出了一份藍圖，列出了他們認為在三至五年內(nèi)可以獲得重大改進的地方，建議采用SAP的ERP系統(tǒng)重整公司業(yè)務流程，杜恩說，我們非常清楚，這將是一次業(yè)務流程再造，如果不改變業(yè)務運行模式，就無法達到預期的目標，后面會更痛苦、更艱難、更緩慢，這不是一個軟件項目。盡管在實施之前就打了這樣的預防針，后來的事實仍證明，無論韋勒還是那些參與方案制定的主要利益相關(guān)者，他們都沒有真正理解BEST項目將如何改變?nèi)赋补镜臉I(yè)務流程以及可能導致的痛苦程度，因為他們把ERP

26、當成了一個純軟件項目。 1997年10月，雀巢美國分公司召開ERP項目誓師大會，由50名高層業(yè)務經(jīng)理和10名高級IT專家組成實施小組，目標是制定一套對公司各個分支機構(gòu)都適用的通用工作程序，所有部門的功能制造、采購、會計、銷售等，都必須拋棄過去的舊方式，接受新的泛雀巢思維。 還有一個技術(shù)小組用了18個月的時間，檢查各個部門的所有條目數(shù)據(jù)，考慮如何實現(xiàn)一個全公司通用的結(jié)構(gòu)，從那時起，各個分支機構(gòu)的香草代碼都被編為1234。ERP系統(tǒng)可以根據(jù)統(tǒng)一的業(yè)務流程，在各個部門被定制化，例如，在供應鏈一環(huán)，小組并沒有使用SAP的產(chǎn)品，因為SAP的供應鏈管理模塊理念太新，隱藏的風險太大，雀巢轉(zhuǎn)向SAP的合作伙伴

27、Manugistics，這家公司的供應鏈模塊遵循SAP的標準，可以很容易地集成到SAP的ERP系統(tǒng)中。 1998年3月，ERP項目已經(jīng)有了眉目，首先實施SAP的5個模塊采購、財務、銷售與配送、應收帳款與接收帳款，以及Manugistics的供應鏈模塊，每個分支機構(gòu)都將采用這五大模塊，例如，糖果部采購組和飲料部采購組使用的最佳準則和數(shù)據(jù)是一樣的。 天下大亂開發(fā)工作始于1998年7月，其中四個模塊（三個SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進度表，但由于一些代碼修改及千年蟲問題，在匆忙完成既定任務的同時，又出現(xiàn)了大量的新問題，最大的問題是，反叛心理在不同階

28、層中開始滋生。員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤：主要利益相關(guān)者小組中沒有來自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務流程直接影響的團體的代表。所以，結(jié)果就如同杜恩所描述的那樣，我們總是令銷售部和其他部門的領(lǐng)導大吃一驚，因為我們帶給他們的東西與他們并沒有實質(zhì)性的利害關(guān)系。杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。 2000年初，項目實施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統(tǒng)，甚至連新的工作流程都不明白，沒有人想學習業(yè)務運作的新方式，公司士氣低落，預測產(chǎn)品需求的員工流動率高達77%，計劃制定者不情愿、也無法拋棄熟悉的電子表格，而轉(zhuǎn)向復雜的Manugistcis模塊，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時候，ER

29、P實施出現(xiàn)停滯甚至撤退。杜恩當時每天接到的求助電話都高達300個，她現(xiàn)在承認，我們當時真是幼稚，居然認為這些變革是可管理的。很快又出現(xiàn)了一個技術(shù)問題。由于解決千年蟲問題的時間非常緊迫，那些負責推進改革的人面臨很大的壓力，項目小組在匆忙之中忽略了模塊之間的集成點，一時陷入迷茫，不知道如何將各個部分實現(xiàn)協(xié)同工作。雖然所有采購部門都使用通用的代碼和系統(tǒng)，遵循通用的過程，但它們的系統(tǒng)并沒有跟財務部、計劃部和銷售部集成在一起。例如，一名銷售人員可能已經(jīng)給一個很有價值的大客戶打了一個折扣，然后將結(jié)果輸入到新系統(tǒng)，但帳務接收人員卻不知曉，當該客戶按折扣率付款之后，帳務接收人員卻以為它只支付了一部分款項，還有

30、欠款。原來的品牌管理過于散亂，而過程整合又很匆忙，項目組在推進過程做法的時候，忽略了部門之間的整合工作。 2000年6月，項目擱淺，公司撤消另一聯(lián)合組長的職務，將其分配到瑞士總部工作，由杜恩全面負責雀巢美國分公司的ERP。這個強烈的信號充分顯示出總部對美國分公司ERP工作的不滿。2000年10月，杜恩召集雀巢美國分公司的19名主要利益相關(guān)者和業(yè)務主管，在一個賓館開了三天檢討會。 經(jīng)過激烈的討論，小組成員最后決定，從需要重新開始的地方重新再來，先分析業(yè)務需求，再制定結(jié)束日期，而不是像以前那樣將項目套進一個預先設(shè)定結(jié)束日期的模子。他們還得出兩點結(jié)論，首先必須確保得到主要部門領(lǐng)導的支持，其次要確保所

31、有的員工都確切知道正在發(fā)生什么變化，何時、為什么及如何發(fā)生的。 結(jié)局：痛苦但卻劃算2001年4月，規(guī)劃設(shè)計結(jié)束，項目小組有了一套可遵循的詳細說明方案，一個月之后，公司任命了一名流程改革主管，專門負責各個分支機構(gòu)和項目小組之間的聯(lián)絡溝通，協(xié)同杜恩會見更多的部門領(lǐng)導，并定期調(diào)查員工受新系統(tǒng)的影響程度，以配合項目的實施。例如，雀巢最近將一個制造軟件包的實施推遲了6個月，因為反饋的信息表明用戶對過程變革還沒有適應。 眾所周知，實施ERP要花費大量的資金和漫長的時間。Forrester公司一位分析師在最近做的一項調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，54%的受訪者反映他們的項目持續(xù)了兩年以上的時間，其他46%的在兩年內(nèi)初步見到成

32、效。雀巢美國分公司的ERP項目不管從時間還是資金上，看起來都不太美妙。 杜恩是個很豁達的人，對自己犯過的錯誤毫不避諱，她也沒有因為項目的漫長和死結(jié)無數(shù)而感到丟人。杜恩認為，搞ERP不宜采用工程性做法，慢慢來、穩(wěn)扎穩(wěn)打才能成功。她說，實施ERP之后，需求預測準確了，節(jié)省了大量資金，雀巢美國公司已經(jīng)獲得了很顯著的投資回報，過去，當一名銷售員將一組數(shù)字送給需求規(guī)劃人員時，經(jīng)常會說，那幫家伙根本就不知道他們在談什么，我就把這些數(shù)字給他們，而需求規(guī)劃人員就將那組數(shù)字原封不動地給傳給工廠，工廠卻說需求規(guī)劃者根本不知道他在說什么。然后，工廠還要再修改這些數(shù)字。當ERP就緒之后，通用的數(shù)據(jù)庫和業(yè)務流程就可以對

33、各種產(chǎn)品進行高可信度的需求預測，并且，由于整個雀巢美國分公司使用的都是相同的數(shù)據(jù)，預測的準確度就可以達到配送中心一級，這樣，當一個地方積壓了太多的某類產(chǎn)品而另一個地方卻不足的情況發(fā)生時，公司就可以減少庫存和再配送的開支。杜恩說公司因ERP系統(tǒng)而節(jié)省了3.25億美元的開支，供應鏈改善的貢獻率相當高。 如果上天能給杜恩一次重來的機會，她將首先專注于改革業(yè)務流程、制定通用的大宗買進框架，然后再安裝軟件，她感觸頗深地說，如果你首先上系統(tǒng)的話，那就是在安裝軟件，而不是執(zhí)行方案，安裝軟件和執(zhí)行解決方案之間存在很大的區(qū)別。五大教訓雀巢ERP的實施可以說是一路坎坷：在第一階段，公司匆忙設(shè)定2000年期限，而忽

34、略了重要的整合過程；實施小組由50名高層業(yè)務主管和10名高級IT專家組成，但忽略了那些直接受到新業(yè)務流程影響的團體利益，結(jié)果用戶抵制，公司士氣低落，人員流動率上升，求助電話每天高達300個。2000年6月，雀巢暫停了項目的實施，從頭做起，拋棄了預先設(shè)定結(jié)束日期的做法，定期調(diào)查用戶對變革的反應，當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應時，推遲實施。現(xiàn)在，雀巢美國分公司的ERP之旅終于要畫上一個并不算太圓滿的句號。CIO杜恩說從中得到了很多慘痛的教訓，首當其沖的就是重大軟件項目實施其實并不是軟件的事。雀巢ERP實施五大教訓： 1、不要采用工程化的做法為項目實施過程預先設(shè)定期限。應該先分析項目需求，然后

35、確定需要多長時間實現(xiàn)這些需求，定期調(diào)查用戶的反應情況，如有異常，暫停實施，學習適應，再繼續(xù)推進。 2、定期更新預算估計。在項目實施的漫長過程中，往往會發(fā)生很多意想不到的事情，能在某一時間段基本達到預期目標就不錯了，更不要說在整個實施過程中。經(jīng)常檢查預算可以將棘手的問題降至最少。 3、ERP不是軟件的事。將一個新系統(tǒng)安裝就緒是很容易的，真正難的是改變那些將要使用該系統(tǒng)的人們，使他們能適應新的業(yè)務流程。 4、沒有人喜歡流程變革，尤其當他們沒有思想準備的時候。那些因流程變革而受到影響的人需要特別關(guān)注，項目實施過程中應多進行交流溝通，在實施前、中、后衡量人們的接受認可度。 5、不要忘記整合。單單安裝新

36、系統(tǒng)是不夠的，要確保各個部分能相互協(xié)同工作。雅戈爾億元打造信息平臺的啟示花1億元打造信息平臺，這對于國內(nèi)紡織服裝企業(yè)幾百萬元就算大手筆的信息化投入而言無疑算是特例，但這是雅戈爾必須要做的事。紡織服裝業(yè)一直被看作中國加入WTO后最具競爭力的行業(yè)之一，但是進入2003年上半年，被認為競爭力較弱的中國汽車行業(yè)出現(xiàn)了欣欣向榮的景象，而服裝業(yè)卻出現(xiàn)了整體下滑的跡象。雅戈爾服飾有限公司副總經(jīng)理兼CIO韓永生5月20日接受電話采訪時就此分析原因時表示：國內(nèi)服裝企業(yè)的最大優(yōu)勢在于勞動力成本，但WTO后的國際服裝品牌實施的本地化策略使這一優(yōu)勢不再明顯，而資金周轉(zhuǎn)能力和市場響應速度目前正成為影響國內(nèi)服裝企業(yè)競爭力

37、的關(guān)鍵要素。為此，雅戈爾從2002年初開始打造營銷信息網(wǎng)絡，目前全國161家分公司的物流管理信息系統(tǒng)已建設(shè)完成，到2003年底，雅戈爾150家賣場也將完成數(shù)字化改造。 快速響應市場成當務之急“哪種衣服好賣，庫存還剩多少？這是我們從客戶的角度出發(fā)首先要了解清楚的問題，也是我們在一期平臺中花20003000萬元建營銷網(wǎng)絡的初衷?！表n永生表示，“到今年底該網(wǎng)絡建成后，雅戈爾將能根據(jù)需求生成當天的動態(tài)生產(chǎn)計劃。這屬于內(nèi)部ERP的范疇，在未來雅戈爾的供應商們也將能夠看到該計劃?！笔聦嵣蠂鴥?nèi)絕大多數(shù)服裝企業(yè)的信息化建設(shè)還停留在初級階段：企業(yè)通過人工單據(jù)流轉(zhuǎn)程序來實現(xiàn)信息流對商品流的跟蹤；通過財務庫存資金賬

38、來控制進銷過程；通過倉庫賬目來核查物流過程；通過定期盤點、對賬來調(diào)整賬目和商品的損益。由此造成物流、款流和票據(jù)流的分離，財務信息滯后實際業(yè)務，只有通過盤點才能較準確地了解經(jīng)營情況。而服裝品種日益豐富，流行周期越來越短，企業(yè)活動節(jié)奏加快，調(diào)價、削價、移庫各種情況，信息量大、變化加快，代銷、折讓、退換等方式頻繁出現(xiàn)。為此，雅戈爾信息平臺初期的主要業(yè)務要求是集成賣場、分公司和總公司產(chǎn)成品、在制品、原材料的庫存數(shù)據(jù)、供應商數(shù)據(jù)、賣場銷售數(shù)據(jù)、生產(chǎn)能力、運輸能力等公司所有需求和資源數(shù)據(jù)，實現(xiàn)服飾公司數(shù)據(jù)的實時共享和透明。信息平臺后期要在供應鏈管理、客戶關(guān)系管理、辦公OA和電子商務方面有所作為。韓永生表示

39、，整個信息平臺的建設(shè)至少需要35年。 目前雅戈爾營銷模式正面臨一場變革，將調(diào)整、提升國內(nèi)的營銷網(wǎng)點，重點發(fā)展超大型的自營專賣店和窗口商場，使之成為雅戈爾的形象中心、顧客服務中心、銷售中心、信息中心和決策中心，為此，雅戈爾以年薪50萬美元請來了“巴黎時尚工作室”的創(chuàng)始人、MID（Marketing Interior Design）理論的創(chuàng)始人奧博利馬蒂為雅戈爾的品牌營銷顧問，強化賣場建設(shè)和管理，并加快以信息技術(shù)提升營銷網(wǎng)絡。目前雅戈爾近40%的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡。 理清流程好接力“企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)就象接力賽跑，交接棒是很重要的一環(huán)，選手首先要弄清該把接力棒交給誰。這要求企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流

40、程透明，這也是我們打造信息平臺希望能看到的結(jié)果?！表n永生認為，“知道什么服裝好賣，就要調(diào)整成衣制造以及上游的面料生產(chǎn)計劃?！弊鳛閲鴥?nèi)服裝業(yè)的龍頭企業(yè)，雅戈爾的戰(zhàn)略一直在向服裝產(chǎn)業(yè)的上下游拓展，目前雅戈爾在初始面料、成衣制造和銷售這三個環(huán)節(jié)都投下超過5億元的巨資。在面料領(lǐng)域，雅戈爾與日本的伊滕忠商事株式會社和日清紡株式會社合資興建雅戈爾紡織城以降低生產(chǎn)成本。在成衣制造方面，雅戈爾于2002年底開發(fā)完成的量身定制綜合軟件系統(tǒng)，正式向上海、杭州、寧波等門店推廣，該系統(tǒng)結(jié)合了美國格博公司CAD軟件和日本CTC公司業(yè)務軟件的開發(fā)思路，整合了諸如交期管理、折扣管理、價格管理、面料管理等與生產(chǎn)、銷售緊密結(jié)合

41、的業(yè)務。目前該軟件設(shè)定了60余個量衣規(guī)則，上衣45個，褲子15個，提高了成衣制造的工作效率。 ERP廠商還有機會投資1億元的信息平臺自然吸引了不少IT企業(yè)的目光，尤其是諸多ERP廠商。不過在一期平臺的建設(shè)中，沒有一家ERP企業(yè)如愿，因為雅戈爾將在一期信息平臺的應用軟件中大多采用中雅軟件公司開發(fā)的產(chǎn)品，而該公司是雅戈爾與中科院合資組建的軟件企業(yè)，目前有50多人，員工包含了雅戈爾原有信息中心的班底，業(yè)務涵蓋了前期咨詢、軟件開發(fā)、系統(tǒng)集成和實施等ERP廠商通常涉及的業(yè)務。 為什么非要自己開發(fā)？韓永生認為，服裝企業(yè)的業(yè)務流程比較特殊，而目前國內(nèi)市場上適用于服裝行業(yè)的ERP產(chǎn)品還很少見，同時，雅戈爾現(xiàn)在

42、的業(yè)務模式還處于不斷調(diào)整之中，自己開發(fā)更容易把握。“我們也請了國外的咨詢公司，他們也給雅戈爾開出了不少西藥，但能否見效還很難說。”在一期信息平臺的建設(shè)中，中雅軟件公司將承擔POS系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和計劃系統(tǒng)等模塊的開發(fā)工作。不過ERP廠商還有機會，韓永生表示，在未來幾期的信息平臺建設(shè)中，雅戈爾會考慮引入大廠商ERP系統(tǒng)的可能性。至于財務系統(tǒng)，雅戈爾則一直采用了安易公司的軟件。而在數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，雅戈爾尚處選型之中。 借鑒聯(lián)想經(jīng)驗對于服務器和存儲產(chǎn)品，雅戈爾選擇了聯(lián)想的系統(tǒng)，其中包括2套雙機熱備數(shù)據(jù)庫服務器、5套高端應用服務器和3個磁盤陣列柜?！斑@是雅戈爾委托招標公司最后選擇結(jié)果，誰得分高就用誰的?！表n

43、永生表示，“我們此前和聯(lián)想也有合作，因為雅戈爾的PC機基本上都采用了聯(lián)想的品牌。”其實在攻單的過程中，聯(lián)想專門邀請韓永生到聯(lián)想北京總部參觀，考察聯(lián)想應用方案中心和專門針對雅戈爾業(yè)務需求搭建的模擬測試平臺。而聯(lián)想總裁楊元慶和韓永生對中國本土企業(yè)信息化的交流與溝通，則給了雅戈爾更多的啟示。 “聯(lián)想與雅戈爾身處兩個不同的行業(yè)，但面臨的問題都是一樣在市場變化中如何更快的響應。”韓永生說。“IT產(chǎn)品生命周期短，而服裝的季節(jié)性變化也快，聯(lián)想對生產(chǎn)計劃的處理可在一周內(nèi)完成，而雅戈爾卻是一個月?！甭?lián)想在企業(yè)信息化建設(shè)方面的成功經(jīng)驗讓雅戈爾產(chǎn)生了新的信任。在系統(tǒng)實施上，聯(lián)想就通過應用方案中心為用戶提供解決方案，

44、同時還通過方案中心的測試和試運行來保證方案的可操作性和實施效果。而在這個項目中，聯(lián)想售前工程師和方案工程師在用戶現(xiàn)場搭建演示環(huán)境，評測各種應用數(shù)據(jù)和軟件等，而北京的應用方案中心則也在同步進行著與此相關(guān)的各種評測。 衡量效果要看期望值在雅戈爾信息平臺的建設(shè)中，韓永生主要遇到了兩大難題?！耙皇莵碜圆糠秩藛T的阻力，因為信息透明將使很多人為的決策轉(zhuǎn)為信息系統(tǒng)的自動決策，一些人員的既得利益要受到影響?！表n永生表示，“另一個難題在于應用軟件開發(fā)周期的控制。硬件系統(tǒng)看得見、摸得著，即使出了一些故障，在很短時間內(nèi)要求廠商解決問題很容易，而在軟件開發(fā)周期的控制問題上，即使加班加點也難。”關(guān)于信息平臺建設(shè)的效果評

45、價問題，韓永生認為，“什么叫成功，怎樣算失敗？我認為只要結(jié)果超過預計的期望值就算成功。拿高考為例，有的學生能考上大學就很滿意了，而有的學生卻因為沒考上名牌大學覺得有失敗感，而后者的成績要明顯比前者好。同樣的道理，信息化的效果不能以絕對值來衡量，而對企業(yè)信息化而言，設(shè)定一個合理的期望值是很重要的一件事。太低沒意義，太高則很容易產(chǎn)生挫折感。”雅戈爾簡介總部位于寧波的雅戈爾創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，逐步確立了以紡織服裝、房地產(chǎn)、對外貿(mào)易三大板塊為核心的經(jīng)營格局。2002年公司完成銷售24.71億元，主營業(yè)務利潤10.09億元，分別比上年增長41.09%和38.17%；實現(xiàn)凈利潤3.99億

46、元，同比增長14.89%。雅戈爾服裝外貿(mào)出口收入達到5.89億元，比上年同期上升了46.70%。雅戈爾目前已具備年產(chǎn)襯衫1000萬件、西服150萬套、休閑服2000萬件的生產(chǎn)能力。 按中國社會經(jīng)濟決策咨詢中心的評測數(shù)據(jù)，雅戈爾集團股份有限公司名列中國527家最具競爭力的大企業(yè)集團的第49位，并名列世界服裝制造業(yè)500強中國入選企業(yè)第一名。中牧南京實業(yè)公司ERP信息化應用案例中牧南京實業(yè)公司隸屬于國家122家特大型企業(yè)之一中牧集團，是一家專業(yè)從事洗、灌、封粉針設(shè)備生產(chǎn)的企業(yè)，主要產(chǎn)品為制藥裝備和動物保健品，品種多達上百種。公司的經(jīng)營理念是“以技術(shù)為先導，以服務作支撐”，始終堅持銳意創(chuàng)新，狠抓產(chǎn)品

47、的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務諸多企業(yè)生存的關(guān)鍵要素，公司自1999年創(chuàng)建至今，一直保持著高速發(fā)展的增長態(tài)勢，目前產(chǎn)品除了已遍布全國以外，并且在周邊國家也擁有數(shù)百家用戶。隨著近年來市場需求的快速發(fā)展及市場競爭的日趨激烈，公司現(xiàn)有的傳統(tǒng)信息管理方式跟目前企業(yè)快速增長的速度相比已相形見拙：業(yè)務處理總是拖拖拉拉，相關(guān)信息無法快速反饋，對市場變化反應極慢。中牧公司清醒地認識到，如不想辦法擺脫目前的這種狀況，公司日后必定會在不斷發(fā)展壯大中處于被動。然而如何突破這種束縛企業(yè)前進的壁壘，使企業(yè)能夠在穩(wěn)定中獲得長足的發(fā)展呢？一時之間成了擺在公司高層領(lǐng)導桌面上一道急需解決的問題，經(jīng)過公司高層磋商，決定立刻上馬ERP系

48、統(tǒng)，借此全面提升企業(yè)實時決策的能力，提高企業(yè)的管理水平和市場競爭能力。信息不能實時反饋公司在決定上ERP系統(tǒng)之后，為了清楚地了解目前企業(yè)管理中到底存在的哪些弊端和不足，用了一定的時間對整個公司運營的過程進行了詳細的診斷，發(fā)現(xiàn)問題主要表現(xiàn)在：1、企業(yè)信息化基礎(chǔ)薄弱，信息實時共享差。這種情況往往使財務不能及時地反映客戶實際還剩多少貨款未收，銷售部門不能實時了解客戶的應收款往來情況，使收款與發(fā)貨的控制不能及時銜接；2、庫存賬目不清，沒有做到明細對應。由于制造藥機械設(shè)備構(gòu)的復雜性，產(chǎn)品所耗用的材料有27個系列，品種多達3500個，生產(chǎn)組織安排缺乏科學性，一次性采購、臨時性采購時有發(fā)生，倉庫保管員很難及

49、時入賬；3、成本核算困難，不能反應出企業(yè)實際成本，難以提供正確的分析數(shù)據(jù)。嚴重地影響了領(lǐng)導對瞬息萬變的市場不能作出及時的決策。4、業(yè)務流程缺乏有效地實時控制，工作效率不高，難以保證及時交貨。5、生產(chǎn)計劃組織難度較大。由于每一個產(chǎn)品都要根據(jù)用戶的要求來生產(chǎn)，各種設(shè)備需要加工的零件有近2000種，這樣帶來了生產(chǎn)的組織安排非常不便。6、企業(yè)雖然通過了ISO9000質(zhì)量體系認證，但是由于沒有系統(tǒng)固化，不能充分發(fā)揮其管理的效能，業(yè)務部門、財務部門、生產(chǎn)部門不能很好地溝通和配合，造成了信息滯后，信息失真的現(xiàn)象時有發(fā)生。診斷結(jié)果出來了之后，為了讓軟件更加貼切自身的管理，使運用效果能在較短的時間之內(nèi)體現(xiàn)出來，

50、中牧公司提出了自己對軟件的要求：首先產(chǎn)品要具有成熟性，其次產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)服務力量要過硬，另外產(chǎn)品不但要符合企業(yè)現(xiàn)有的管理要求，而且還要具有可延伸性，以便于日后企業(yè)發(fā)展的需要。本著這種嚴要求的謹慎，中牧公司在走訪了一些應用ERP軟件的企業(yè)之后，在接觸的多家軟件產(chǎn)品的進行綜合比較之后，最終選用用友面向中小企業(yè)的ERPU8，憑著成熟完善以及用友良好的技術(shù)服務優(yōu)勢，贏得了中牧公司的首肯。掃除實施阻力由于中牧公司一直沿用舊有的傳統(tǒng)手工作業(yè)式的操作方式來進行著企業(yè)的管理，當?shù)弥疽眯畔⒒瘉砀淖儌鹘y(tǒng)的操作模式后，這個消息在員工中產(chǎn)生了極大的震動，習慣了傳統(tǒng)方式的員工們?yōu)榱说钟|這種新事物的到來，以“難以

51、接受和不方便”為理由給ERP系統(tǒng)在上線前帶來了重重的阻力。為了徹底掃除這些阻力，將信息化進行到底，中牧公司總經(jīng)理多次親自牽頭召開動員大會，對員工進行信息化方面知識的灌輸，深刻地講解了信息化對企業(yè)發(fā)展的重要性，借此來增強員工們對實施信息化的認知度和危機感以外，此外，為了擺脫這些抵觸，公司還實施了競聘上崗制，即為配合ERP的順利實施，從各個部門選用有潛質(zhì)的年輕技術(shù)骨干來擔當部門的負責人，這些作法的得當，逐步使員工在短時間之內(nèi)擺正了心態(tài)，公司上下達成了實施信息化的共識。為使整個系統(tǒng)成功不出差錯，中牧公司聯(lián)同用友咨詢顧問成立了項目實施領(lǐng)導小組，由總經(jīng)理親任組長，各個總部的主要技術(shù)骨干任組員，所有事宜實

52、行明確分工，責任到人。項目實施小組經(jīng)過協(xié)商溝通之后，用友的咨詢顧問根據(jù)中牧公司的實際情況和整個系統(tǒng)中涉及到的管理、需求規(guī)劃、銷售訂單、出貨管理、庫存管理、采購管理、物料清單、生產(chǎn)訂單、應收帳款、應付帳款、會計介面、總帳和報表等模塊，搭建了實施框架。見圖1。至此，整個ERP系統(tǒng)在中牧公司的相關(guān)執(zhí)行部門層層展開。圖1系統(tǒng)業(yè)務流程指導圖分步實施齊上線為確保整個系統(tǒng)的成功實施，用友公司和項目實施小組一起，又針對整個信息化的框架對采購部、生產(chǎn)制造部、銷售部、財務部、技術(shù)部和倉庫等部門進行了周密的應用部署和規(guī)劃。1、通過應用系統(tǒng)，建立基礎(chǔ)檔案管理系統(tǒng)，使原先分散在各個人手中的資料實現(xiàn)了良好的匯總，使其可提

53、供給各個相關(guān)部門共享使用。2、建立財務管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了電算化，從根本上提高了財務核算質(zhì)量，加強了財務管理，為企業(yè)決策提供了及時、準確的分析數(shù)據(jù)。3、建立銷售管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售業(yè)務的系統(tǒng)管理，生產(chǎn)、采購部門及公司領(lǐng)導可以共享銷售方面的信息。4、建立庫存管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了領(lǐng)料、成品入庫、借用、歸還、調(diào)撥、報廢等庫存管理業(yè)務的信息統(tǒng)一，便于生產(chǎn)、采購、銷售部門及公司領(lǐng)導的隨時查閱。5、建立采購管理系統(tǒng)，以便于實現(xiàn)了業(yè)務的系統(tǒng)和統(tǒng)一管理。企業(yè)實時管理效果初現(xiàn)目前，整個ERP系統(tǒng)已運行了3個多月，整個系統(tǒng)一直穩(wěn)定良好?？梢哉f，正是ERP系統(tǒng)的導入，使中牧變成了一個能進行“實時業(yè)務處理、實時信息反饋、實時績

54、效監(jiān)控、實時市場響應”的“實時企業(yè)”。通過整個ERP系統(tǒng)的應用，不但在財務、銷售、生產(chǎn)、采購及倉庫業(yè)務管理方面實現(xiàn)了信息化和集成化，而且在應用中還發(fā)現(xiàn)了原先管理中不易察覺的一些漏洞，使公司的作業(yè)流程和崗位職能達到了最佳的規(guī)范和優(yōu)化，提高了工作效率。中牧公司通過ERP的實施應用，不但節(jié)約了庫存材料采購資金，生產(chǎn)材料的充分供應及成本核算也更加及時；以訂定產(chǎn)在科學合理安排生產(chǎn)的同時，更能準確執(zhí)行，確保了能夠按時完工；客戶的回款情況及回款的及時催要也出現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)變。此外，通過ERP的動態(tài)庫存管理，不但成功解決了庫存材料的準確及按時間、生產(chǎn)上的需要來安排的問題，而且還可以根據(jù)ERP系統(tǒng)的展開結(jié)果，自動規(guī)

55、劃采購訂單，使其與庫存量及在途采購量很好地結(jié)合了起來，按此采購，再也不需要按照原來的各制造環(huán)節(jié)層層報采購計劃了，從而大大地縮短了交貨周期，在節(jié)約了采購資金的同時，還提高了客戶的滿意度。“紅塔”里的ERP作為國內(nèi)最大的煙草企業(yè)，云南紅塔集團的ERP項目本應引起廣泛的關(guān)注，但實際情況卻是關(guān)于這個項目的報道非常少。因此，當我走進這個“煙草帝國”的時候，心情多少有些激動，卻又發(fā)現(xiàn)時機選擇不是很合適，因為正趕上紅塔集團又一次高層變動后的調(diào)整期。在一個企業(yè)高層發(fā)生重大變動的節(jié)骨眼上，企業(yè)的人或許不愿接觸記者，即使僅僅是談信息化建設(shè)。之所以會產(chǎn)生這樣的顧慮還是有一定根據(jù)的。ERP項目實際是紅塔集團的一場管理

56、革命運動，而“革命”所涉及的問題通常都會非常廣泛與深刻?！盁煵莸蹏钡难葑兗t塔集團的前身是1956年成立的玉溪卷煙廠（簡稱玉煙）。改革開放以來，玉煙率先大批量、高起點引進國際先進技術(shù)，創(chuàng)造性地運用跨行業(yè)、跨企業(yè)邊界的方式，以優(yōu)質(zhì)原料和現(xiàn)代化管理為保障，實現(xiàn)了跳躍式成長。1995年，由當時的玉煙為主體，組成了跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的云南紅塔集團。截止2001年末，公司總資產(chǎn)545.7億元，在冊員工14100余人。目前，紅塔集團已經(jīng)成為中國最大的煙草企業(yè)，在世界煙草行業(yè)中的位置也比較靠前，被譽為“中國民族工業(yè)的一面旗幟”。在其最強盛時期，有過實現(xiàn)利稅991億元，平均每年遞增43.93%的輝煌業(yè)績。19

57、96年1月，原董事長褚時健下臺，時任昆明市常務副市長的字國瑞接掌紅塔集團。字國瑞的經(jīng)營戰(zhàn)略是要用10年的時間締造一個新的紅塔，即所謂一個無煙帝國。字在位6年，紅塔集團對外投資累計達140億元、73個項目，涉及水力發(fā)電、生物制藥、交通、能源、化工、旅游、金融以至IT等廣泛領(lǐng)域。2002年4月15日，字國瑞被免去紅塔集團掌門人之職。第三任董事長是從中共云南省委組織部副部長任上來的柳萬東，而出任紅塔集團總裁的，是原云南煙草研究院院長姚慶艷。如今，我們已無從考證最初考慮借助國外先進管理工具提升紅塔競爭力的人是不是褚時健。但據(jù)調(diào)查，褚時健是一位對煙草市場極為敏銳的人，曾經(jīng)提到過想了解ERP。最終，紅塔集

58、團管理改革的重任還是歷史性地落到了字國瑞身上。從1998年開始，紅塔集團董事會總體部署，開始了ERP立項前的調(diào)研和籌備工作，曾建新、張建華、瞿精、朱滇、張慶等人開始奔赴國內(nèi)已經(jīng)實施ERP工程的企業(yè)，如海爾、康佳、聯(lián)想等30多家企業(yè)尤其是煙草業(yè)內(nèi)的上海、長沙、頤中、昆明等煙廠進行了全面考察和深入交流。后來，曾建新成為紅塔ERP實施組辦公室負責人，瞿精是ERP實施組宣傳培訓組組長。2000年10月26日，由字國瑞，紅塔副董事長李振國和SAP公司大中國區(qū)總裁西蒙共同簽訂了總額為1.18億元的紅塔ERP項目協(xié)議。2002年3月4日，紅塔集團ERP開始上線，字國瑞說這預示著紅塔集團新的管理革命已經(jīng)來臨。

59、轉(zhuǎn)眼間到了2002年6月25日，也就是字國瑞黯然離開紅塔兩個月之后，新任董事長柳萬東在聽取紅塔ERP工作匯報時，表示要堅定不移地把ERP實施下去，而且要協(xié)調(diào)好各方面的工作，支持和保障該項目高質(zhì)量地完成。新任總裁姚慶艷也指出：“ERP是實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)制度、適應新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、適應市場變化的項目，是我們業(yè)務規(guī)范化、科學化的一個機會”。紅塔ERP成功與否？在經(jīng)歷了換帥風波后的2002年，紅塔卷煙共銷售了152.5萬箱，其中出口2萬箱，比2001下降18萬箱。實現(xiàn)利稅124.57億，比上一年實現(xiàn)利稅127億有所下降。曾經(jīng)，云南全省其他所有煙廠利稅的總和還不及紅塔的一半，但現(xiàn)在，其他幾家煙廠利稅的總和已經(jīng)

60、接近200億元，已經(jīng)遠遠高于紅塔的利稅。而2001和2002年，正是紅塔紅紅火火推進ERP管理改革的關(guān)鍵時期，在紅塔集團的內(nèi)部網(wǎng)站上，很多員工開始表示對紅塔信心不足，有的人認為紅塔投入巨資實施的ERP管理系統(tǒng)并不見什么績效。大家開始討論ERP的普遍不成功現(xiàn)象,流傳最廣的是美國最大的藥品分銷商之一的福克斯梅亞公司的失敗案例，梅亞公司年營業(yè)收入超過50億美元，在投入兩年半時間和一億美元采用了ERP系統(tǒng)之后，收效卻甚微，僅僅能夠處理2.4%的當日訂單。最終，梅亞公司宣告破產(chǎn)，僅以8000萬美元被收購。它的托管方將公司破產(chǎn)的原因歸結(jié)為采用了ERP系統(tǒng)，至今仍在控告那家系統(tǒng)提供商。盡管內(nèi)部存在種種不滿和