打造快魚團(tuán)隊(duì)

1、.：.；打造快魚團(tuán)隊(duì)在快魚吃慢魚的時(shí)代，無論他是什么類型的企業(yè)，要生存并且開展下去，就必需比他的競爭對(duì)手更快一步，更早交付任務(wù)結(jié)果。所以，他需求一支任務(wù)高效、反響迅速的員工隊(duì)伍。科爾尼咨詢公司經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)建這樣一支員工隊(duì)伍有六個(gè)步驟，在此過程中，公司還要能借機(jī)改動(dòng)舊的企業(yè)文化，從接受效率低下的文化轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)高效的文化。這樣，才干讓組織速度的意義得以確立。非洲有一個(gè)古老的諺語：當(dāng)太陽升起時(shí)，羚羊從睡夢(mèng)中一醒來就知道，它必需比最快的獅子跑得更快，否那么就會(huì)被吃掉。而獅子也知道，它必需比最慢的羚羊跑得快，否那么就會(huì)餓死。因此無所謂他是羚羊還是獅子，只需太陽一升起，他就得開場(chǎng)奔跑，否那么就能夠面臨

2、死亡。 如今，這句諺語也可以用來描畫競爭猛烈的商場(chǎng)。在 HYPERLINK ceconline/SCHART/%BF%EC%D3%E3.HTM 快魚吃慢魚的時(shí)代，無論他是什么類型的企業(yè)，都必需比競爭對(duì)手更快一步。能比市場(chǎng)上其他公司更快交付任務(wù)結(jié)果的公司，不光眼下可以幸存下來，而且未來還可以興隆興隆。 然而，加快公司的 HYPERLINK ceconline/SCHART/%B9%A4%D7%F7%CB%D9%B6%C8.HTM 任務(wù)速度并非易事。加速任務(wù)經(jīng)常由于企業(yè)充斥各種規(guī)章制度和官僚體制而放緩或終止，它會(huì)受困于一種鼓勵(lì)自我滿足，并且接受甚至期盼效率低下的企業(yè)文化。 放眼商界，采取措施以加快

3、員工任務(wù)速度的公司比比皆是。家得寶、西爾斯百貨、聯(lián)邦快遞、柯達(dá)和IBM等公司，都曾經(jīng)推出了各種方案并在不同程度上獲得了勝利。 我們對(duì)這些公司以及數(shù)百家采用各種不同的、旨在消除官僚層級(jí)的措施的其他公司進(jìn)展了研討和察看，并因此而想到了這樣一個(gè)問題：哪些要素會(huì)使某些 HYPERLINK ceconline/SCHART/%BC%D3%CB%D9%B4%EB%CA%A9.HTM 加速措施長久有效，而其他措施只能茍延殘喘，最終一命嗚呼呢？ 為了找出答案，我們對(duì)推行過加速方案的經(jīng)理人進(jìn)展了采訪，他們當(dāng)中既有勝利者，也有失敗者。然后，我們將從這些采訪中得出的真知灼見，與我們協(xié)助 像通用汽車General M

4、otors這樣的公司推行類似方案的閱歷結(jié)合起來。經(jīng)過最終分析，我們發(fā)現(xiàn)了那些獲得勝利的加速措施有六個(gè)共性。一切可以耐久地加快組織速度的公司，在實(shí)施加速措施時(shí)都無一例外地做到了這六點(diǎn)。 一、確定問題癥結(jié)。公司假設(shè)是死氣沉沉，能夠有多種緣由，比如過度官僚、缺乏授權(quán)和不愿決策等。對(duì)很多公司來說，一切問題均源自對(duì)責(zé)任的恐懼。員工不是對(duì)本人的行為擔(dān)任，而是堆砌記錄文檔。辦公桌上擺放著一疊疊厚厚的、毫無意義的報(bào)告和表格。員工或經(jīng)理不是在等著下一個(gè)批復(fù)的簽署，就是在審核本周的評(píng)價(jià)報(bào)告，從而經(jīng)常不自覺地成為追討文檔的幫兇。人們?cè)谶@種體制下已養(yǎng)成根深蒂固的習(xí)慣，以致于不事先拿到幾十個(gè)簽字和印章獲得同意，就連雞毛

5、蒜皮的小事也做不了決議。他們以為，在為與不為的問題上，后者的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更小。 抑制驕傲自滿是創(chuàng)建高效員工隊(duì)伍的根本。那些頂尖公司在開場(chǎng)推行新措施或方案變革現(xiàn)有體制之前，就找到了問題的真正所在。 真實(shí)了解公司目前情況的一個(gè)方法是舉行員工研討會(huì)。研討會(huì)使員工有了討論問題并群策群力找出處理方法的時(shí)機(jī)。舉行研討會(huì)的目的多種多樣，如確定改良流程的方法，去除多余任務(wù)等。 在我們調(diào)研的公司中，有些公司舉行較大規(guī)模的研討會(huì)參與員工有二十到五十人，另外一些公司所開的研討會(huì)規(guī)模那么較小參與人數(shù)五到十人，目的也更明確。研討會(huì)的時(shí)間根據(jù)討論議題的范圍和公司文化的差別，可以是一天到四天不等。有些公司喜歡開得長一些，比如兩三

6、天，而其他公司更情愿在一天內(nèi)處理問題。例如，一家科技公司開了一個(gè)為期四天的研討會(huì)，與會(huì)人員不僅找到了問題的癥結(jié)，而且還提出了建議并實(shí)施理處理方案。根據(jù)閱歷，研討會(huì)假設(shè)是相對(duì)簡短會(huì)比較有利，會(huì)迫使員工把主要精神放在最重要的問題上。 一切研討會(huì)，無論規(guī)模大小或時(shí)間長短，都必需獲得一項(xiàng)重要成果：一項(xiàng)在三十日至六十日內(nèi)迅速可以付諸實(shí)施的建議。在通用汽車，經(jīng)過召開研討會(huì)，公司北美地域產(chǎn)品的質(zhì)量一次合格率提高了80%。當(dāng)前面提到的那家高科技公司，對(duì)那些到達(dá)了新的任務(wù)速度目的的員工給予了獎(jiǎng)勵(lì)之后，其綜合業(yè)績便扶搖直上。 舉行研討會(huì)不只是為了在運(yùn)營層面上實(shí)現(xiàn)改良，而是有其更深層的目的，就是促使組織成員的行為發(fā)

7、生變化。員工得到充分授權(quán)去改良本人的任務(wù)，各層級(jí)的指點(diǎn)者也有權(quán)做出決策。 二、制定明確目的。 建立目的是加快企業(yè)任務(wù)速度的中心環(huán)節(jié)。有一位指點(diǎn)者把在公司給員工制定目的，與在家里給孩子們制定目的做了比較?！跋胂笠幌?，對(duì)孩子說我說快就得快與對(duì)他說假設(shè)他快點(diǎn)兒，就能早點(diǎn)吃上點(diǎn)心有什么區(qū)別呢？她解釋說，需求看到實(shí)真實(shí)在的結(jié)果是人的本性。員工就是想知道，假設(shè)加快了任務(wù)速度，對(duì)本人的利害關(guān)系是什么。 但是，他要特別留意，這些目的必需對(duì)企業(yè)以及那些努力實(shí)現(xiàn)目的的人具有重要意義才行。換言之，它們必需滿足整個(gè)企業(yè)的緊迫需求。 例如，一家飲料公司為加速員工的任務(wù)速度制定了一個(gè)單一目的，就是減少額外的任務(wù)。這一目的

8、在員工當(dāng)中產(chǎn)生了共鳴。由于市場(chǎng)低迷，公司裁掉了數(shù)百名員工，其他員工不得不加班加點(diǎn)地任務(wù)。他們認(rèn)識(shí)到，假設(shè)能實(shí)現(xiàn)這一目的，本人的任務(wù)環(huán)境就能得到改善。與此相比，某科技公司雖然也有加快員工任務(wù)速度的志愿，但由于其CEO所訂立的“改善溝通的目的含混不清，因此其加速方案便從未得以實(shí)施。 三、快速行動(dòng)，勤于溝通，獎(jiǎng)勵(lì)勝利。公司加速措施背后的真正動(dòng)力就是速度本身。加速方案應(yīng)盡快開場(chǎng)實(shí)施，而且不能半途而廢。 在我們的調(diào)研中，一位經(jīng)理人將公司推行加速方案比作煮青蛙。他說：“假設(shè)他把青蛙放入開水，它會(huì)跳出來。假設(shè)把它放進(jìn)溫水，漸漸將水煮開，青蛙就會(huì)漸漸被煮熟。同樣道理，假設(shè)他一開場(chǎng)并不改動(dòng)員工所處的環(huán)境，然后才

9、一點(diǎn)一點(diǎn)地進(jìn)展變革，他們就幾乎認(rèn)識(shí)不到變化。假設(shè)他一開場(chǎng)就破舊立新，人們就會(huì)被迫跳出陳舊的行為方式，并迅速順應(yīng)新的環(huán)境。 要記住，加快組織的任務(wù)速度需求掌握火候。他既要讓員工感到有些變化，從而產(chǎn)生些許不溫馨的覺得，又不能讓他們感到過于不溫馨，從而對(duì)之產(chǎn)生抵觸。例如，有家公司從未實(shí)施過員工排名制，卻推出了一套新制度，要求員工開誠布公地提供反響意見，并請(qǐng)來了外部培訓(xùn)人員為后進(jìn)員工提供輔導(dǎo)。由于從“零反響到新制度之間沒有一個(gè)過渡，因此新措施沒有勝利。 雖然讓大家覺得不溫馨不是一件愉快的事情，但是別無選擇。加速組織的任務(wù)速度將推進(jìn)企業(yè)文化的改動(dòng)。也就是說，行動(dòng)緩慢的官僚文化會(huì)對(duì)變革措施的勝利制造強(qiáng)大阻

10、力。 不斷和經(jīng)常進(jìn)展溝通是那些獲得勝利的加速措施的另一個(gè)特點(diǎn)。不斷向大家報(bào)喜是靈驗(yàn)的做法。這不僅會(huì)強(qiáng)化加速措施的價(jià)值，還能協(xié)助 員工較全面地了解情況。比如讓他們看到，即使是那些最小的勝仗也會(huì)對(duì)大局產(chǎn)生重要影響。而那些在完成目的方面落后的員工，也更情愿趕上來。 通用汽車公司在推出其企業(yè)加速措施時(shí)，特意制定了一套具有針對(duì)性的溝通方案，確保從公司最高層不斷到全世界一切業(yè)務(wù)部門的溝通都順暢無阻。這樣的溝通自開場(chǎng)后就從未延續(xù)過，它強(qiáng)調(diào)的口號(hào)是“快速、專注、無畏fast, focused, fearless。當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)到達(dá)或超越了某個(gè)速度目的時(shí)，這一喜訊會(huì)出如今公司的內(nèi)部網(wǎng)站上。這樣，一切員工都能看到他們

11、處理了什么問題，并能分享他們的個(gè)人閱歷。有位經(jīng)理人解釋說，“這些勝利故事對(duì)于展現(xiàn)加速方案所獲得的進(jìn)展，以及為之積聚更多動(dòng)力，發(fā)揚(yáng)了很大的作用。 頂尖公司運(yùn)用獎(jiǎng)懲機(jī)制來鼓勵(lì)員工加快任務(wù)速度，而且向員工明確了勝利與失敗他們將面對(duì)的不同結(jié)果。通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官里瓦格納Rick Wagoner，將“速度之魔獎(jiǎng)，頒發(fā)給那些努力于實(shí)現(xiàn)GoFast！目的且獲得了優(yōu)良成果的團(tuán)隊(duì)。通用公司在威斯康辛州的一個(gè)工廠的工人就榮獲了這一獎(jiǎng)項(xiàng)，由于他們?cè)匍_過一系列研討會(huì)，討論如何減少汽車引擎蓋次品率的問題，結(jié)果每年為工廠節(jié)省了兩百萬美圓。 不僅僅是那些看得見、摸得著的成果可以獲得獎(jiǎng)勵(lì)，高效公司還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)

12、出新行為的員工，如經(jīng)過沉思熟慮后的冒險(xiǎn)行為，當(dāng)機(jī)立斷以及大膽創(chuàng)新等。一家全球金融機(jī)構(gòu)的員工經(jīng)過創(chuàng)新手段處理了不少問題，還運(yùn)用本人的聰明才智減少了浪費(fèi)，加速了任務(wù)流程。于是，公司便利用語音郵件和內(nèi)部網(wǎng)站來和大家分享這些大大小小的勝利故事。同時(shí)舉行正式的頒獎(jiǎng)儀式，向優(yōu)秀員工頒發(fā)現(xiàn)金和其他方式的獎(jiǎng)品。 四、培育全新才干。加速措施可以獲得勝利，依托的是情愿破費(fèi)時(shí)間和資源來培育組織成員新才干的指點(diǎn)者。 即使是最優(yōu)秀的員工也必需學(xué)習(xí)新的技藝，以加快組織整體的任務(wù)速度。在討論如何改良任務(wù)時(shí)，員工們不能袖手旁觀。他們必需可以確定問題是什么，提供候選的處理方案，并且掌握分享信息、索取反響而必備的人際關(guān)系技藝。

13、頂尖公司并不采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法，它們?cè)?jīng)丟棄了“學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，嘗試，再學(xué)習(xí)的理念，改為接受“邊學(xué)邊干的信條。大多數(shù)人都是運(yùn)用邊干邊學(xué)中發(fā)現(xiàn)的技巧改良本人的任務(wù)。在這一過程中，人們要花很長的時(shí)間來捕獲、記錄并運(yùn)用從日常任務(wù)中學(xué)到的東西，從而做到不斷改良。這樣做的目的是為了引發(fā)行為方式上的變化，也就是使員工可以做到積極參與、靈敏多變，并能隨著業(yè)務(wù)需求的變化而隨機(jī)應(yīng)變。 那么指點(diǎn)者對(duì)加速措施發(fā)揚(yáng)作用有多重要呢？接受我們調(diào)查的那些最高效公司的經(jīng)理人都說至關(guān)重要?，F(xiàn)實(shí)上，那些推行了加速方案，但舉步維艱而最終失敗的公司都有一個(gè)共性：其指點(diǎn)者缺乏指點(diǎn)技藝且不夠支持這個(gè)方案。 經(jīng)理人必需知道一個(gè)真正的指點(diǎn)者應(yīng)該

14、具備哪些素質(zhì)。他們必需懂得如何群策群力來提出新想法，如何溝通和慶賀勝利，以及如何處置不同群體之間的沖突。一位擔(dān)任全球加速工程的公司高管解釋說：“在給經(jīng)理人提供如何給員工授權(quán)的培訓(xùn)時(shí)，我們要求他們對(duì)下屬提出的98%的建議，都要做出一定的回答。由于想要改良本人任務(wù)的員工不應(yīng)該收到消極的反響。 最重要的是，指點(diǎn)者必需是技藝高超的決策者，應(yīng)該全面思索各種方案，而不是先有什么方法就用什么方法。 五、界定“速度構(gòu)造。一切公司到了某一階段都必需應(yīng)對(duì)一個(gè)如何進(jìn)展控制的問題。加速措施是應(yīng)該集中由公司最高權(quán)益層來推行呢這會(huì)使人再次想起官僚體制和舊的企業(yè)文化，還是應(yīng)實(shí)行權(quán)益下放讓下面本人去搞這能夠又有失控的危險(xiǎn)？

15、根據(jù)我們的閱歷，最優(yōu)秀的公司會(huì)嘗試做到兩者兼顧。它們會(huì)建立起一支員工中心團(tuán)隊(duì)，其成員擔(dān)任從總部往下推行的加速措施，同時(shí)還擔(dān)任培訓(xùn)教練人員和協(xié)助人員，然后這些人再去不同地域和不同部門貫徹實(shí)施加速措施。 有些公司以為，加速方案由哪個(gè)部門來擔(dān)任推行是一件大事，但情況并不都是這樣。雖然將加速措施的中心部分交給人力資源部門擔(dān)任能夠是一件順理成章的事情，但是，有些最有效的措施卻是出自消費(fèi)甚至是財(cái)務(wù)部門。然而，無論措施由哪個(gè)部門擔(dān)任推行，人力資源部門都需求介入。指望人們僅僅出于對(duì)任務(wù)的熱愛就可以看到加速后的益處，從而改良本人的任務(wù)并跳出本人的溫馨區(qū)，是不現(xiàn)實(shí)的。他還需求借助人力資源專員在處理問題和輔導(dǎo)員工方

16、面的專業(yè)技藝。 無論是集權(quán)式還是放權(quán)式，頂尖公司在推行加速工程方面都有一個(gè)共同特點(diǎn)：它們都會(huì)為這項(xiàng)任務(wù)提供充足的資源。在我們調(diào)研的公司當(dāng)中，它們?cè)趯?shí)施加速措施時(shí)，都會(huì)有一組專職人員，全日擔(dān)任這項(xiàng)任務(wù)。 此外，在方案實(shí)施的初期，有時(shí)候會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)能否要引進(jìn)外援的問題。有些公司聘請(qǐng)咨詢師，而其他公司那么雇用一兩位在實(shí)施加速措施方面富有閱歷的人士。 大多數(shù)公司都能找到外部支持和內(nèi)部支持之間的一個(gè)平衡點(diǎn)。這種平衡取決于公司現(xiàn)有的企業(yè)文化，以及員工對(duì)這種類型的干涉覺得如何。員工會(huì)如何處置外援問題，可從過去的實(shí)施閱歷和如今的實(shí)施進(jìn)展中窺見一斑。曾經(jīng)聘用過外部咨詢師的公司就能采取強(qiáng)有力的措施，而對(duì)外援不太習(xí)慣

17、的公司在實(shí)施方案時(shí)就需進(jìn)一步沉思熟慮，并在運(yùn)用內(nèi)外資源方面做到更好的平衡。 最后，出色的指點(diǎn)人會(huì)認(rèn)識(shí)到，勝利實(shí)施這些舉措的關(guān)鍵在于抑制令事情復(fù)雜化的傾向。當(dāng)韋爾奇執(zhí)掌GE時(shí)，他要求一線員工與他之間的指點(diǎn)層級(jí)不得超越五個(gè)。任何業(yè)務(wù)部門的指點(diǎn)人假想象設(shè)立更多層級(jí)，需求親身向韋爾奇闡明理由。一切從簡是他的座右銘，正如他力求創(chuàng)建的文化一樣。 提高整個(gè)公司的速度不是將員工召集到一間屋子里，再通知他們“他們有權(quán)對(duì)本人的任務(wù)做出變卦那樣簡單。它需求他從根本上改動(dòng)公司管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的方式，必需對(duì)任務(wù)進(jìn)展精簡并消除不用要的環(huán)節(jié)。假設(shè)公司一直處于一種官僚低效、頭重腳輕和機(jī)構(gòu)臃腫的一團(tuán)糟的局面的話，就會(huì)使那些努力加快

18、公司步伐的員工茫然不知所措。 因此，有必要采取一系列大膽明確、有別于現(xiàn)狀的措施。拿北美一家大型零售商為例。在推出了加速措施后幾個(gè)月，該零售商就將高度復(fù)雜的五級(jí)制銷售人員構(gòu)造精簡到了一級(jí)，并將十一級(jí)制的效力技術(shù)人員構(gòu)造降到了只剩下四級(jí)。門店經(jīng)理的許多日常管理職責(zé)，都轉(zhuǎn)交給了專門處置文書任務(wù)的地域行政人員身上。 經(jīng)過實(shí)行這些大刀闊斧的改革，該零售商便向其員工發(fā)出了一個(gè)明確的信息：這一方案的重要性曾經(jīng)到達(dá)了非要改動(dòng)整個(gè)企業(yè)構(gòu)造的程度了。 六、評(píng)價(jià)加速結(jié)果。對(duì)企業(yè)任務(wù)速度的衡量是一個(gè)爭議猛烈的話題。很多人以為，不應(yīng)該為加速措施設(shè)定詳細(xì)的衡量或評(píng)價(jià)目的，也不應(yīng)該將它同企業(yè)績效掛鉤。他們會(huì)說，那不是采取改

19、良措施的根本目的。但也有人以為應(yīng)該為加速措施設(shè)定實(shí)真實(shí)在的評(píng)價(jià)規(guī)范，由于評(píng)價(jià)才是證明勝利與否的獨(dú)一方法。 我們經(jīng)過分析后得出的結(jié)論是，兩種極端都不適宜。一個(gè)運(yùn)作高效的企業(yè)是由得到了充分授權(quán)、高度敬業(yè)的員工來推進(jìn)的，他們把組織放到了第一位。那么企業(yè)如何知道加速措施能否勝利呢？這個(gè)問題很難回答，由于結(jié)果不是馬上就能衡量得到的。加速是一項(xiàng)長期的任務(wù)。 在開場(chǎng)階段，即第一年到第三年期間，公司會(huì)對(duì)一些活動(dòng)進(jìn)展衡量。例如培訓(xùn)了多少人，流程加快了多少，同加速方案實(shí)施前相比，如今的辦事速度提高了多少等。當(dāng)方案進(jìn)入第四年之后，評(píng)價(jià)任務(wù)就開場(chǎng)聚焦于結(jié)果了。例如，通用汽車如今就可以拿出實(shí)真實(shí)在的結(jié)果了。公司在埃及的一個(gè)團(tuán)隊(duì)將其小型客車和零部件的運(yùn)輸流程縮短了四天，經(jīng)過削減新的集裝箱費(fèi)用節(jié)省了一億美圓。 到了第七年，公司不再計(jì)算多少人受過培訓(xùn)或拿出了多少實(shí)真實(shí)在的結(jié)果了。那時(shí)候關(guān)注的事情是公司在行為方式的轉(zhuǎn)變上曾經(jīng)到達(dá)了一種什么程度，人們的態(tài)度轉(zhuǎn)變得如何，公司的決策事務(wù)是如何處置的，指點(diǎn)人能否真正在發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)作用，他們能否能當(dāng)場(chǎng)點(diǎn)頭，員工能否得到了充分授權(quán)