商業(yè)模式之企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑選擇改二的課件

1、商 業(yè) 模 式企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑選擇商業(yè)模式是對企業(yè)三種至關(guān)重要的價值流、收益流、物流唯一混合體，是開辦有利可圖的業(yè)務(wù)所涉及流程、客戶、供應(yīng)商、渠道、資源和能力的總體構(gòu)造！什么是戰(zhàn)略核心觀點(diǎn)：真正的戰(zhàn)略，應(yīng)該以競爭性定位（到底誰吃虧了）為核心，對運(yùn)營活動進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的配稱！商業(yè)模式四內(nèi)涵：獨(dú)特價值恰當(dāng)取舍恰當(dāng)配稱（內(nèi)外資源）形成一攬子恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案商業(yè)模式概念三論：盈利模式論、價值創(chuàng)造論、體系論本質(zhì)：創(chuàng)造價值、簡便易行、難以模仿、持續(xù)盈利類型：自覺型、自發(fā)型；輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)（全產(chǎn)業(yè)鏈）；平臺模式與模塊模式；成本模式與價值模式。詹姆士穆爾競爭與衰亡中的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括：核心企業(yè)、消費(fèi)者、市場中介

2、、供應(yīng)商、風(fēng)險承擔(dān)者、競爭者。物質(zhì)、能量、信息通過這些網(wǎng)進(jìn)行價值的流動循環(huán)交1商 業(yè) 模 式企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑選擇穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動氛圍開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)、更新四個階段，他建議高層經(jīng)理人經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風(fēng)險承擔(dān)者、經(jīng)銷商、政府與社會八個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置，將公司毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。一個成功的商業(yè)模式的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：產(chǎn)品層次上雙贏、服務(wù)層次上上領(lǐng)先、規(guī)則層次上壟斷。高通的模式：我壟斷標(biāo)準(zhǔn)、你壟斷市場、他壟斷產(chǎn)能、其他壟斷勞動力。大家都在一個生態(tài)圈，誰也離不開誰。2商 業(yè) 模 式企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑選擇穆爾站在企

3、業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動氛圍開拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)、更新四個階段，他建議高層經(jīng)理人經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風(fēng)險承擔(dān)者、經(jīng)銷商、政府與社會八個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置，將公司毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。一個成功的商業(yè)模式的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該是：產(chǎn)品層次上雙贏、服務(wù)層次上上領(lǐng)先、規(guī)則層次上壟斷。高通的模式：我壟斷標(biāo)準(zhǔn)、你壟斷市場、他壟斷產(chǎn)能、其他壟斷勞動力。大家都在一個生態(tài)圈，誰也離不開誰。詹姆士穆爾競爭與衰亡中的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括：核心企業(yè)、消費(fèi)者、市場中介、供應(yīng)商、風(fēng)險承擔(dān)者、競爭者。物質(zhì)、能量、信息通過這些網(wǎng)進(jìn)行價值的流動循環(huán)交3可編輯4基于商

4、業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)圖可編輯戰(zhàn)略定位業(yè)務(wù)系統(tǒng)合作伙伴盈利模式目標(biāo)客戶5商業(yè)模式框架可編輯6引 子前言 當(dāng)今的企業(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭彼得德魯克魅力匯源利用政府資源飛格達(dá)改寫價值鏈關(guān)系忠實(shí)航空填寫市場空白邏輯M波特國家競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)要素驅(qū)動投資驅(qū)動創(chuàng)新驅(qū)動財富驅(qū)動，中國從要素驅(qū)動向投資驅(qū)動階段，當(dāng)今世界國際化日益加劇，我國的成本的優(yōu)勢逐漸喪失，中國現(xiàn)狀決定了經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)必須調(diào)整，發(fā)展方式必須調(diào)整，企業(yè)結(jié)構(gòu)必須調(diào)整，所以企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級形成新戰(zhàn)略行為和價值創(chuàng)造方式，勢必導(dǎo)致企業(yè)價值系統(tǒng)的重構(gòu)，從而必然形成新的商業(yè)模式！可編輯7Contents關(guān)于如何創(chuàng)建商業(yè)模式的類比

5、1勘察金礦戰(zhàn)略定位2 挖掘隧道挖掘客戶3鋪架設(shè)備業(yè)務(wù)系統(tǒng)4運(yùn)輸機(jī)械合作伙伴5冶煉系統(tǒng)盈利模式6商業(yè)模式的創(chuàng)新7重要的觀點(diǎn)8引 子98如何構(gòu)建商業(yè)模式的一個類比構(gòu)建商業(yè)模式如同采掘金礦，首先要通過勘察找到金礦的所在地，這就是1、戰(zhàn)略定位；知道大概的位置后要選擇通過深度的挖掘來更多的挖到金子，這就2、客戶挖掘；打好隧道之后要采用合適的機(jī)械設(shè)備將金子輸送出來，這就是3、業(yè)務(wù)系統(tǒng)；將金子從地底下開采傳送出來后，還有將金子運(yùn)送到冶煉廠，使金子的價值最大化，這就是4、合作伙伴；最后這些金子如何賣，賣什么?就是5、盈利模式。 9意義：找到差異、提供獨(dú)有，確立關(guān)鍵，滿足服務(wù)。標(biāo)準(zhǔn)：要分析，是心智。快速成長、規(guī)

6、模夠大、持續(xù)增長。步驟：市場細(xì)分潛在客戶某些需求區(qū)分過程。單一、多種、過剩，初、30、50趨勢。模糊邊界，超越周期。（匯源她他）目標(biāo)市場細(xì)分基礎(chǔ)，選擇適合，占領(lǐng)至高，靜心耕耘，別無它途。選擇三策：有、無、密集。競爭定位根據(jù)地位、洞察偏好、塑造鮮明、不同形象、有效傳遞、強(qiáng)力地位。方式：針鋒相對、查漏補(bǔ)缺、相對優(yōu)勢三種。關(guān)鍵：不惜一切代價盡早爭取到市場領(lǐng)先地位，特別是市場初期還沒有企業(yè)明顯勝出時，更要全力以赴。要針對顧客對不同產(chǎn)品服務(wù)的偏好程度進(jìn)行區(qū)分。照顧顧客的幻想奇跡、習(xí)慣固著、記憶有限。意義：價值主張是商業(yè)模式設(shè)計的核心，它決定了客戶、競爭者、自身優(yōu)勢、關(guān)鍵成功因素、比賽方法（策略）；標(biāo)準(zhǔn)：

7、直指內(nèi)心，明確利益，解決問題，多大影響。價值不同，區(qū)分不做、活動相異有效傳遞；關(guān)鍵：超越傳統(tǒng)定義獲得新生（星巴克、蘋果、酷奇：非提包是夢想）；結(jié)合需求定義獲得永生（白龍礦泉壺）；考慮人性獲得轉(zhuǎn)生（寶潔幫寶適）；時刻提醒獲得真生（谷歌老板布林配齊）；意義：什么產(chǎn)品，滿足顧客，定位成果。市場定位企業(yè)化產(chǎn)品化過程。標(biāo)準(zhǔn)：獨(dú)一無二、未被滿足、能夠滿足。步驟：形象分析、定位分析、核心功能分析、目標(biāo)顧客分析、競爭對手分析。關(guān)鍵：競爭對手分析，含同業(yè)同行、替代品、顧客需求變化、壁壘突破。滿足了什么需求，創(chuàng)造了什么價值，顧客為什么愿為此價值付費(fèi)，向市場推廣多少差異特點(diǎn)，推廣哪些差異特點(diǎn)，如何將這些差異向市場傳

8、播，怎么讓顧客記住，定位就是讓顧客鎖定產(chǎn)品的特色。精準(zhǔn)定位策略：全面挖掘產(chǎn)品的特一點(diǎn)；深入了解競爭對手的產(chǎn)品定位；充分研究顧客對產(chǎn)品的價值追求；大力加強(qiáng)定位的宣傳溝通工作。勘探金礦戰(zhàn)略定位價值主張市場定位產(chǎn)品定位與杰克特勞特的品牌定位不同，含價值鏈的定位，強(qiáng)調(diào)利潤區(qū)和行業(yè)屬性。明確價值區(qū)域，找到合適機(jī)會，精準(zhǔn)市場位置，設(shè)計需求產(chǎn)品，找到前進(jìn)方向10挖掘隧道挖掘客戶策略怎樣發(fā)掘潛在客戶渠道通路的支撐客戶關(guān)系的維系客戶挖掘1洞察價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：阿里巴巴是找缺失環(huán)節(jié)；IBM是洞悉行業(yè)發(fā)展趨勢；圣為紙業(yè)是對價值鏈系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計（重新整合減少浪費(fèi)提升合作效益（圣為紙業(yè)的三大核心競爭力：標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)

9、流程、先進(jìn)的信息系統(tǒng)科學(xué)的供應(yīng)鏈管理。）。培養(yǎng)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的核心能力，確立價值鏈的主導(dǎo)地位。圍繞價值鏈管理、打造核心能力，去掉無競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。2、充分挖掘客戶的隱形需求；兩個三挖掘隱形需求：對目前產(chǎn)品服務(wù)有哪三個方面不滿意，有需求沒有消費(fèi)的三個原因是什么？問題（機(jī)會）：客戶沒意識到、客戶沒告訴你、客戶無法清晰表達(dá)、客戶無法公開表達(dá)、客戶還不知道、業(yè)內(nèi)知道但還沒有人能滿足的。方法：與客戶溝通、關(guān)注客戶的需求變化，創(chuàng)造性思維。真正理解的辦法：深入了解客戶所經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)及該客戶如何滿足他自己客戶的需求；如何理解客戶的業(yè)務(wù)本質(zhì)呢？了解它的客戶、現(xiàn)有競爭者、供應(yīng)商、雇員，這些客戶的客戶、供應(yīng)商的供

10、應(yīng)商的問題。也就是洞悉整個系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)。另一種就是大膽嘗試新產(chǎn)品。未被滿足市場需求包含三個層次：潛在的未被競爭對手滿足的；變化的，未被競爭對手關(guān)注的；隱性的客戶自身未必意識到的！商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)避免過于聚焦于現(xiàn)有客戶細(xì)分群體，而應(yīng)該盯著新的未被滿足的客戶細(xì)分群體。3、精準(zhǔn)定位客戶的心智認(rèn)同；世界第一飲品可口可樂，作為一種糖水為什么它能創(chuàng)造如此高的市值？美國投資研究終于發(fā)現(xiàn)：商業(yè)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是顧客心智之戰(zhàn)！隨之，摩根士丹利將此原則用于投資業(yè)，信奉：技術(shù)最好的產(chǎn)品不一定能勝出！彼得德魯克1954年來告訴全球的企業(yè)人：企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客！杰克特勞特則花40年的時間告訴企業(yè)人：如何創(chuàng)造

11、顧客，關(guān)鍵在于通過精準(zhǔn)定位獲得顧客的認(rèn)同。*核心觀點(diǎn)量比質(zhì)（單個貢獻(xiàn)率）更重要！外部不可實(shí)現(xiàn)的價值沒有分解的必要；渠道通路的定義：商品從生產(chǎn)領(lǐng)域到達(dá)消費(fèi)領(lǐng)域所經(jīng)過的通道，包括商品流通的途徑、環(huán)節(jié)和形式。如直銷、分銷、網(wǎng)銷、連鎖、整體解決方案等。連鎖的三種形式：自營、特許、自由。電子商務(wù)包括：B2B、C2C、B2C、CPS等形式。從2080到長尾理論。亞馬遜排名在10名后的書貢獻(xiàn)了50%的銷售額。連鎖的經(jīng)典案例：風(fēng)靡美國的步伐邏輯吃燒烤吧。三大賽覆蓋全年、游戲機(jī)覆蓋非體育迷，各種非主流比賽層出不窮。加盟費(fèi)、權(quán)益金、廣告費(fèi)支撐運(yùn)營。廣告費(fèi)的使用：3.5%3用于廣告基金，用于城市推廣。美國貝恩策略咨

12、詢顧問公司“客戶關(guān)系實(shí)踐項目”項目小組通過對十幾個行業(yè)10年的跟蹤調(diào)查證明：一個關(guān)系良好的客戶平均給企業(yè)帶來的利潤貢獻(xiàn)率為25%85%，而無需增加額外的成本。而吸引一個新客戶的成本是挽留一個老客戶的510倍失去高價值的客戶給企業(yè)帶來慘重?fù)p失，而且客戶一旦流失就很難回來。企業(yè)同客戶的相識、合作和相互尊重可以建立在理性的基礎(chǔ)上，但客戶對企業(yè)產(chǎn)生信賴和忠誠的關(guān)鍵卻在于情感的召喚！顧客關(guān)系需要關(guān)懷與承諾，需要付出時間與精力，投入資金并耐心聆聽客戶的意見，需要建立一種互惠的對話機(jī)制！為什么敦煌網(wǎng)能后來居上阿里巴巴？案例產(chǎn)業(yè)界的目標(biāo)不是賣東西，而是滿足客戶的需求。滿足客戶的需求首先要識別客戶，識別需要創(chuàng)造

13、性的方法，大體有三種：識別服務(wù)的隱含功能，沒有但有類似的客戶，我們的產(chǎn)品滿足了客戶的什么需求？；確定客戶標(biāo)準(zhǔn)再去找客戶，問我們應(yīng)如何做才能吸引這些客戶？根據(jù)企業(yè)資能選擇客戶，問哪些客戶與我們資能匹配？11經(jīng)典論述管理大師德魯克有句名言：“企業(yè)的目的不在自身，必須存在于企業(yè)的本身之外，必須于社會之中，這就是創(chuàng)造顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定了企業(yè)生產(chǎn)什么，決定了企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需要總是潛在的（潛意識和前意識），企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供激發(fā)顧客的需求?！比绻麅H僅將目光盯在現(xiàn)有客戶未被滿足的明確需求上，容易遭遇競爭對手激烈的競爭，讓企業(yè)陷入紅海；如果企業(yè)將目光投射到潛

14、在的未被滿足的需求上，通過理念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和模式創(chuàng)新來開發(fā)客戶的潛在需求，就有可能幫助企業(yè)進(jìn)入無競爭的藍(lán)海！可編輯12經(jīng)典案例好邦客租車模式首先整合商業(yè)銀行，說服銀行開承兌匯票給汽車廠；其次整合汽車廠，以支付承兌匯票貼現(xiàn)付息的方式解決購車款；再次以15000元的費(fèi)用為入會門檻建立會員俱樂部；最后，建立為會員提供租車服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。會員自己每消費(fèi)一次都有積分，請自己的朋友來租車也有積分，與婚慶公司等機(jī)構(gòu)合作，租車積分也算會員的，當(dāng)積分達(dá)到一定程度時，會員可以選擇要車或是現(xiàn)金獎勵。在該模式下，消費(fèi)者不僅是各儲蓄者、也是投資者、更是經(jīng)營者。消費(fèi)者不但實(shí)現(xiàn)了自己租車消費(fèi)的目的，也實(shí)現(xiàn)了租車、賺錢

15、、賺車的目的。好邦客的買車模式是，好邦客向商業(yè)銀行提供擔(dān)保，同時好邦客采取俱樂部的形式，會員買車后向銀行交首付，自然成為好邦客俱樂部的會員，享受好幫客提供的買車服務(wù)和一系列的會員服務(wù)。使用好邦客汽車的客戶只管用車，養(yǎng)路費(fèi)、保險費(fèi)、車輛購置附加稅、牌證費(fèi)、汽車維修、洗車均由好邦客承擔(dān)，好邦客還提供24小時的應(yīng)急救援服務(wù)，和送車到客戶指定地點(diǎn)，派人到客戶指定地點(diǎn)取車等服務(wù)。好邦客還以托管、儲蓄等方式吸納二手車。二手車儲戶存入車輛后即為好邦客會員，并可以隨時使用好邦客的任何車輛。一年后，儲戶可以將已儲蓄的車款、利息加累計使用好邦客車輛的使用費(fèi)按達(dá)到的相應(yīng)車型的積分標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)走客戶所喜歡的車輛。如果客戶不

16、要車，可以取走存車的本金、利息和30%的累計使用費(fèi)。托管車輛在托管期滿后可以按約定取回車輛，享有托管收益，并可獲得車輛使用費(fèi)30%的現(xiàn)金返還。13鋪架設(shè)備業(yè)務(wù)系統(tǒng)概念：商業(yè)模式的差異往往通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的差異體現(xiàn)出來！業(yè)務(wù)體系的建立的關(guān)鍵在于對周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟(jì)主體的通盤分析！考慮四個問題：1、明確自己擁有或適合從事什么業(yè)務(wù)；2、行業(yè)周邊環(huán)境可以為企業(yè)提供哪些業(yè)務(wù)活動；3、企業(yè)可以利用相關(guān)者提供什么價值；4、應(yīng)該怎樣才能將這些活動形成有機(jī)的價值網(wǎng)絡(luò)！好的商業(yè)模式緣于獨(dú)到的看問題的視角。好的商業(yè)模式一定是合作共贏的！或者是先進(jìn)取代落后的。進(jìn)入領(lǐng)域的影響因素：長期盈利空間、產(chǎn)業(yè)的競爭格局、自

17、身的資能。成功的業(yè)務(wù)體系建立包括三個步驟：1、進(jìn)行商業(yè)形態(tài)的選擇分析，分析進(jìn)入產(chǎn)業(yè)特征及其轉(zhuǎn)移規(guī)律。2、把握產(chǎn)業(yè)特征，構(gòu)建業(yè)務(wù)體系，重新定義產(chǎn)業(yè)邊界；3、以一定的戰(zhàn)略支撐能力所謂支撐，戰(zhàn)略能力不足，機(jī)會將失之交臂。業(yè)務(wù)體系的構(gòu)筑：按產(chǎn)品與服務(wù)、按服務(wù)客戶群體、按所處行業(yè)價值鏈（設(shè)計商、制造商、加工商、代工商、集成商、供應(yīng)商、分銷商、零售商）、按企業(yè)關(guān)鍵資能及組合（麥當(dāng)勞特許加盟、迪士尼品牌授權(quán)、高通專利授權(quán)）四定行業(yè)?？煽诳蓸贰⒌鲜磕?、英特爾的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之路的案例分析我國正處于轉(zhuǎn)型期，面臨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，尤其我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇，因此企業(yè)要準(zhǔn)

18、確的把握要進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，審視產(chǎn)業(yè)邊界，因?yàn)椴煌漠a(chǎn)業(yè)邊界定位會讓企業(yè)擁有不同的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和資源配置！一、業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建141、領(lǐng)悟行業(yè)的發(fā)展趨勢三個階段：離散競爭階段、同質(zhì)化競爭階段、異質(zhì)化競爭階段解讀三個階段：在行業(yè)產(chǎn)生的初期，消費(fèi)者處于被教育和被引導(dǎo)的階段，市場集中程度低，市場競爭不激烈，各種企業(yè)都可以找到自己的生存之道。地方品牌林立，缺乏行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，笑著缺乏品牌意識，有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行區(qū)域市場擴(kuò)張，隨著市場的逐漸被打開，消費(fèi)者對行業(yè)的認(rèn)識加深及市場擴(kuò)張引起企業(yè)數(shù)量的增加，市場開始向同質(zhì)化發(fā)展，市場競爭逐漸變得激烈，市場需求和產(chǎn)品的同質(zhì)化導(dǎo)致各企業(yè)營銷手段的同質(zhì)化，同質(zhì)化競爭導(dǎo)致利潤大幅度

19、下降甚至消失，行業(yè)的集中程度逐漸提升。部分實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)迅速擴(kuò)張，生產(chǎn)能力快速增長，開始建立品牌意識，處于中間地位的企業(yè)或地方品牌為了生存，通過創(chuàng)新與特色產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者逐漸呈現(xiàn)多元化、差異化的需求趨勢，產(chǎn)品和市場呈現(xiàn)差異化，行業(yè)發(fā)展逐漸形成異質(zhì)化競爭市場格局。部分品牌以特色的產(chǎn)品、獨(dú)特的賣點(diǎn)，形成特色經(jīng)營，以市場細(xì)分策略逐漸蠶食市場，削減領(lǐng)先企業(yè)的市場份額，形成異質(zhì)性的競爭市場。結(jié)論：因此，企業(yè)要洞察行業(yè)的發(fā)展趨勢，隨著行業(yè)的發(fā)展不斷轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，動態(tài)的與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化相適應(yīng)，使企業(yè)長久持續(xù)的發(fā)展。152、準(zhǔn)確把握產(chǎn)業(yè)本質(zhì)咖啡業(yè)的本質(zhì)是體驗(yàn)至上，帶給我們對我們自身行業(yè)本質(zhì)的反思！違反行業(yè)本

20、質(zhì)將墜入年年虧損的深淵！經(jīng)典語錄：體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)理念，的原創(chuàng)者 派恩和吉爾莫認(rèn)為：設(shè)定主題是創(chuàng)造體驗(yàn)的關(guān)鍵。體驗(yàn)如果沒有主題，消費(fèi)者就抓不到主軸，就很難整合體驗(yàn)感受，留下長久記憶！羅多倫、星巴克、妮露三咖啡的案例163、重新定義企業(yè)的邊界概念：企業(yè)邊界就是要弄清企業(yè)到底屬于哪個行業(yè)！基本邏輯：公司業(yè)務(wù)的選擇通常涉及企業(yè)的二重邊界問題：一是縱向邊界決策，及如何確定組織形式和選擇業(yè)務(wù)范圍，邊界大小取決于企業(yè)在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)經(jīng)營，即縱向一體化的程度。而是橫向邊界的決策，即考慮產(chǎn)業(yè)中的關(guān)聯(lián)，、共享和協(xié)同效應(yīng)，邊界大小取決于企業(yè)的多元化程度。對于這一管理的選擇通常有三種不同的組織形式：市場組織、層級組織、中

21、間組織。在市場組織中，利用價格體制來協(xié)調(diào)商品與服務(wù)在不同法律實(shí)體之間流動。在層級組織中，商品和服務(wù)在公司界限之內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)和交換；在中間組織史介于兩只之間的管理方式：如長期契約、聯(lián)盟、合資等。結(jié)論：企業(yè)的價值觀決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，做什么和不做什么？企業(yè)在考慮新業(yè)務(wù)時，需要分析三個層面的業(yè)務(wù)：1、現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)；2、正在崛起的業(yè)務(wù)；3、長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種子。新業(yè)務(wù)擴(kuò)張；通過擴(kuò)大經(jīng)營地域、延長產(chǎn)品線的寬度和長度、價值鏈延生與整合、價值網(wǎng)的整合時間新業(yè)務(wù)的開拓。 17二、戰(zhàn)略能力的支撐概念：企業(yè)所擁有或控制的要素是資源，通過組織過程配置資源以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的是能力。是一個公司比另一個公司做得更出色的一系列活動。

22、從資能的角度看商業(yè)模式：識別出企業(yè)現(xiàn)有的獨(dú)特資源，包括有形和無形的，分析這些資源在哪些市場上能獲得較高的經(jīng)濟(jì)租金收入，判斷這些資源或資產(chǎn)所能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)租金，能否實(shí)現(xiàn)最大化。結(jié)論：企業(yè)所擁有的獨(dú)特的資源和能力是企業(yè)形成結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，有了這些資源和能力的支撐，商業(yè)模式很難被模仿，因而企業(yè)能夠保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。181、整合企業(yè)的關(guān)鍵資源關(guān)鍵資源的意義：對企業(yè)發(fā)展最有價值，能構(gòu)成持久競爭優(yōu)勢的資源。什么是關(guān)鍵資源：在價值創(chuàng)造中發(fā)揮重要作用、稀缺、不可模仿、不可替代、可以低成本獲得。例子：星巴克的關(guān)鍵資源是品牌、阿里巴巴的關(guān)鍵資源是顧客數(shù)據(jù)信息。核心觀點(diǎn)：關(guān)鍵資源不一定非得企業(yè)自己全部具備，只要能

23、為我所用即可！（拉斐爾杜德拉空手套白狼躋身石油界的故事）資源分類：利用度與轉(zhuǎn)移性矩陣：利用度指資源被使用的程度；轉(zhuǎn)移性是指資源擴(kuò)展、復(fù)制、使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度。分閑置資源、固化資源、活力資源。整合方式：稀缺性和戰(zhàn)略價值矩陣：借用、外包、自我發(fā)展、購買四途徑。結(jié)論：企業(yè)根據(jù)自己的價值主張和業(yè)務(wù)體系，積極配置資源，以利于業(yè)務(wù)的更好發(fā)展。資源配置的方式可以解釋企業(yè)商業(yè)模式是如何提供價值的！192、打造企業(yè)的核心能力本書核心觀點(diǎn)：真正控制資源和絕對是決定性的生產(chǎn)要素既不是資本，也不是土地或勞動力，而是知識。彼得德魯克看來，企業(yè)擁有唯一獨(dú)特的資源就是知識。知識是能夠產(chǎn)生企業(yè)核心競爭力的獨(dú)特資源，知識

24、存量決定了企業(yè)配置資源、創(chuàng)新活動的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)出及市場力量中體現(xiàn)競爭優(yōu)勢。例子：臺塑三T戰(zhàn)略：快速上市、快速擴(kuò)產(chǎn)、快速周轉(zhuǎn)核心能力的概念：核心能力是企業(yè)必須具備的能力！普拉哈拉德和哈摩爾認(rèn)為核心能力是：組織中積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和結(jié)合各種技術(shù)流派的學(xué)識。核心能力包含技術(shù)、市場、網(wǎng)絡(luò)（競合中形成的能力）三能力。要構(gòu)筑企業(yè)的核心能力，可以通過三種途徑：完全內(nèi)部積累，內(nèi)外結(jié)合，完全外部獲取。203、構(gòu)筑企業(yè)的移動壁壘移動壁壘是針對戰(zhàn)略分組的。戰(zhàn)略分組是產(chǎn)業(yè)的此結(jié)構(gòu)或亞產(chǎn)業(yè)，通過戰(zhàn)略群分析，人們可以更加清楚看清一個領(lǐng)域的競爭格局。構(gòu)筑策略細(xì)分：技術(shù)上，你跳水我調(diào)高；產(chǎn)

25、品研發(fā)上，你開閘我開發(fā)；客戶關(guān)系上，你推我拉；營銷策略上，你講價我體質(zhì)；全球化上，你國內(nèi)我全球；你亞非拉，我歐美嘉；海爾移動壁壘構(gòu)筑策略。進(jìn)入壁壘針對行業(yè)，移動壁壘針對產(chǎn)業(yè)鏈。或亞產(chǎn)業(yè)鏈。我們做規(guī)范、創(chuàng)新、責(zé)任、愛心的具體化也就是移動壁壘的構(gòu)筑。21運(yùn)輸機(jī)械合作伙伴緣起：一個企業(yè)不可能擁有滿足需要的所有資源和能力，即使愿意親自去打造和構(gòu)建需要的所有能力，也常常面臨著很大的機(jī)會成本和風(fēng)險，一般要與其他合作伙伴一起才能完成整個供應(yīng)鏈的各項活動。核心觀點(diǎn)：營銷專家艾略特說：水平戰(zhàn)略聯(lián)盟將是后經(jīng)濟(jì)時代的大趨勢！什么是水平聯(lián)盟，就是那些不存在上下游關(guān)系，看起來不相關(guān)的企業(yè)，通過企業(yè)相互間內(nèi)部深藏的千絲萬

26、縷的聯(lián)系的挖掘、提煉和加強(qiáng)，而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。22一、嵌入恰當(dāng)?shù)暮献骰锇樯虡I(yè)模式的主要目的就是實(shí)現(xiàn)客戶價值的最大化?？蛻魞r值最大化是設(shè)計商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)。是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動的指南與動力源泉。核心概念：客戶包括：上下游企業(yè)合作伙伴。也包括買方鏈上的影響者、購買者、使用者。核心觀點(diǎn)：跨越買房鏈條會收到意想不到的好效果！23二、選擇合適的合作方式嵌入恰當(dāng)?shù)暮献骰锇楹?，采用何種合作方式很重要。是買賣、外包、聯(lián)盟關(guān)系，還是一體化關(guān)系，也可以是游離于企業(yè)邊界的純粹的協(xié)議關(guān)系。24三、維系持久的伙伴關(guān)系觀點(diǎn)：最理想的商業(yè)模式是合作伙伴得了利益，此時企業(yè)獲得了最大的利益。如果利益不平衡，則模式就存在演化和

27、重構(gòu)的可能性。重要觀點(diǎn)：我有利可無禮則可不就，窩里大顆粒小澤可不就，客我利相當(dāng)則客可久存，而我可久立。鏈上每一個環(huán)節(jié)利益最大化，并不能使整個利益最大化。每一個環(huán)節(jié)必須照顧到。25意義：盈利模式不僅決定了企業(yè)的生死、財富的等級、發(fā)展的快慢、也決定了企業(yè)核心競爭力的高低，決定了企業(yè)能否在市場上領(lǐng)先一步，姥姥占據(jù)主導(dǎo)地位！解決問題：企業(yè)從那里獲得收入？獲得收入的形式有哪幾種？這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配？企業(yè)是否對這種分配有話語權(quán)？企業(yè)在未來面臨哪些風(fēng)險？這些風(fēng)險是獨(dú)家承擔(dān)還是均勻分配？冶煉系統(tǒng)盈利模式26一、營收來源基本思路：開源節(jié)流六種思路：讓客戶滿意賣衍生品；讓客戶滿意賣服務(wù)；幫助客

28、戶成功賣方案；讓客戶實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)追求賣體驗(yàn)；讓客戶認(rèn)為你權(quán)威賣標(biāo)準(zhǔn)；讓客戶成為永久的忠誠者賣思想。重要觀點(diǎn)：知識產(chǎn)權(quán)比知識本身更重要；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比技術(shù)更重要！重要觀點(diǎn)：如果企業(yè)把注意力盯著產(chǎn)品，那客戶的眼睛就盯著價格，而買思想思想不同，思想是企業(yè)的基因，難以模仿，對手無從下嘴，客戶無從選擇，與他們就成功了！冶煉系統(tǒng)盈利模式27二、風(fēng)險分配許多公司在設(shè)計商業(yè)模式時一般只考慮收入、成本結(jié)構(gòu)和利用資源創(chuàng)造價值的速度這三個因素。卻沒有考慮這些因素本身也會受其他因素如供求關(guān)系的急劇變化的影響。核心觀點(diǎn)：而系統(tǒng)化的商業(yè)模式創(chuàng)新秘訣就在于努力找出價值鏈上的風(fēng)險，然后確定降低這些風(fēng)險，還是把這些風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給他人，活自

29、己主動承擔(dān)更多風(fēng)險。觀點(diǎn)：風(fēng)險未必是壞事，如果你比競爭對手更加擅長管理風(fēng)險，你就是創(chuàng)造價值，而你也就更應(yīng)該承擔(dān)多一些風(fēng)險。風(fēng)險評估五方面：是否存在政策與法律上的風(fēng)險；是否在行業(yè)監(jiān)管風(fēng)險；是否存在行業(yè)競爭風(fēng)險；是否有潛在的替代品威脅；是否已經(jīng)存在價值鏈龍頭。重點(diǎn)：是否已經(jīng)存在價值鏈的龍頭，是最需要注意的一定。冶煉系統(tǒng)盈利模式28名人名言：經(jīng)營中一個最大的問題是：保持從前的成功模式不變，一年已經(jīng)太久了！ 惠普首席執(zhí)行官 普拉特商業(yè)就是一場游戲，規(guī)則一直在變，不適應(yīng)規(guī)則就會被淘汰。 李嘉誠變革意味著機(jī)遇，你能在行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變之前，最早哪怕一小步，先發(fā)制人，就會有很大的機(jī)會，但如果你認(rèn)為沒有必要改變，你

30、將自取滅亡！ 聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人 弗雷德史密斯商業(yè)模式創(chuàng)新29見識：商業(yè)模式專利在美國被歸于商業(yè)模式專利類。商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素四種：戰(zhàn)略變化了；客戶需求變了；技術(shù)變了；市場化、信息化、全球化的聯(lián)合推動。概念：商業(yè)模式創(chuàng)新是對企業(yè)商業(yè)模式的關(guān)鍵要素的重構(gòu)，企業(yè)創(chuàng)造價值和實(shí)現(xiàn)價值的基本邏輯發(fā)生變化，突破原有的價值創(chuàng)造邊界；改變了競爭規(guī)則；導(dǎo)入了一個優(yōu)勢的競爭地位。兩種模式：改造與重構(gòu)商業(yè)模式創(chuàng)新30一、商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑總論：商業(yè)模式的創(chuàng)新途徑、方法多種多樣，但必須時刻操作的！并且能夠產(chǎn)生充分增長的，比競爭對手更有優(yōu)勢的銷量，收入和利潤。商業(yè)模式需要對顧客進(jìn)行定義，選擇細(xì)分顧客，提出對顧客的價值主

31、張，提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品和服務(wù)通過一定的路徑渠道傳遞給顧客，企業(yè)通過一定的方法從顧客處獲得收入，并發(fā)展與顧客的關(guān)系，對顧客提供支持。此外，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中扮演一定的角色，與其他企業(yè)相互聯(lián)系配合，共同為顧客創(chuàng)造價值。上如任一方面的發(fā)生改變都有可能導(dǎo)致商業(yè)模式的創(chuàng)新。核心觀點(diǎn)：始于對技術(shù)的商業(yè)潛力的認(rèn)識，而終于將其完全轉(zhuǎn)化為商業(yè)化產(chǎn)品的整個行為過程。林恩商業(yè)模式創(chuàng)新311、重新定位企業(yè)的競爭對手大草原出好奶！2、恰當(dāng)定義產(chǎn)業(yè)鏈中的位置你如果想存在，首先要確立自己的存在的價值，并且在價值中找到自己位置，確立起上面的人，下面的人，都離不開你的存在的價值和位置。商業(yè)模式競爭導(dǎo)致再造的愿意兩個：被

32、模仿了，不匹配了！3、在供應(yīng)鏈的薄弱環(huán)節(jié)尋求突破時鐘速度MIT的查爾斯法恩強(qiáng)調(diào)：今天評比競爭力的戰(zhàn)場上，一家企業(yè)最根本，最核心的競爭力在于對供應(yīng)鏈的設(shè)計。杰克韋爾奇說：如果你在供應(yīng)鏈上布局競爭優(yōu)勢，就干脆不要參與競爭。世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。重要核心觀點(diǎn)：當(dāng)前中國企業(yè)參與和推動全球產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同整合的戰(zhàn)略并不清晰。中國企業(yè)未來發(fā)展一定要嘗試戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品經(jīng)營向兼顧產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營；從流程管理轉(zhuǎn)向兼顧價值鏈管理，確立基于全球產(chǎn)業(yè)鏈整合的產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營與價值鏈管理戰(zhàn)略！、改變滿足顧客需求的方式改變滿足顧客需求的方式，首先要明確顧客購買產(chǎn)品的最終目的，要實(shí)現(xiàn)的功能室什么

33、；然后圍繞該功能分析現(xiàn)有的運(yùn)營模式，找到改變的方式和方法，形成一攬子的解決方案，最后說服客戶使用該方案！5、在價值鏈的高利潤點(diǎn)經(jīng)營只要任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)同質(zhì)化利潤就會離開那里！商業(yè)模式就是要準(zhǔn)確把握價值鏈的高利潤去所在，并且根據(jù)利潤區(qū)的滑動和轉(zhuǎn)移，搶先預(yù)測并迅速調(diào)整企業(yè)的商業(yè)模式?？巳R爾克里斯滕森在滑向未來的利潤源中說：在價值鏈中，利潤源轉(zhuǎn)向那些直接客戶對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能還不夠滿意的地方，在產(chǎn)品已經(jīng)超出直接客戶滿意度的領(lǐng)域，利潤源將轉(zhuǎn)向別處，因?yàn)檫@里將出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的、模塊化的整合。核心知識：性能個性化產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合垂直水平整合分散網(wǎng)絡(luò)化（利潤漂移規(guī)律）商業(yè)模式創(chuàng)新途徑32見識：商業(yè)模式專利在美國被歸于商

34、業(yè)模式專利類。商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素四種：戰(zhàn)略變化了；客戶需求變了；技術(shù)變了；市場化、信息化、全球化的聯(lián)合推動。概念：商業(yè)模式創(chuàng)新是對企業(yè)商業(yè)模式的關(guān)鍵要素的重構(gòu)，企業(yè)創(chuàng)造價值和實(shí)現(xiàn)價值的基本邏輯發(fā)生變化，突破原有的價值創(chuàng)造邊界；改變了競爭規(guī)則；導(dǎo)入了一個優(yōu)勢的競爭地位。兩種模式：改造與重構(gòu)商業(yè)模式創(chuàng)新33商業(yè)模式創(chuàng)新總論：在如今超競爭的環(huán)境中，價值和利潤頻繁的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中移動，今天價值鏈中最賺錢的環(huán)節(jié)，也許明天就陷入困境，并且價值鏈會發(fā)生斷裂、壓縮、重新整合。企業(yè)要準(zhǔn)確找到價值鏈高利潤點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，發(fā)展與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴的聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成共同為顧客提供價值的網(wǎng)絡(luò)。獨(dú)特聯(lián)系的價

35、值網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來難以模仿的競爭優(yōu)勢，這成為商業(yè)模式再造的重要思路。34商業(yè)模式創(chuàng)新方法兩種策略：外科手術(shù)式，基因工程式移植改在修正、剪切分離重組修飾1、借鑒復(fù)制式（引用創(chuàng)新點(diǎn)、延生拓展、逆向思維）2、整合超越式（適合于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者）35商業(yè)模式創(chuàng)新總論：在如今超競爭的環(huán)境中，價值和利潤頻繁的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中移動，今天價值鏈中最賺錢的環(huán)節(jié)，也許明天就陷入困境，并且價值鏈會發(fā)生斷裂、壓縮、重新整合。企業(yè)要準(zhǔn)確找到價值鏈高利潤點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，發(fā)展與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴的聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成共同為顧客提供價值的網(wǎng)絡(luò)。獨(dú)特聯(lián)系的價值網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來難以模仿的競爭優(yōu)勢，這成為商業(yè)模式再造的重要思路。36商業(yè)

36、模式創(chuàng)新總論：在如今超競爭的環(huán)境中，價值和利潤頻繁的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中移動，今天價值鏈中最賺錢的環(huán)節(jié)，也許明天就陷入困境，并且價值鏈會發(fā)生斷裂、壓縮、重新整合。企業(yè)要準(zhǔn)確找到價值鏈高利潤點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，發(fā)展與供應(yīng)商、分銷商、合作伙伴的聯(lián)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，形成共同為顧客提供價值的網(wǎng)絡(luò)。獨(dú)特聯(lián)系的價值網(wǎng)絡(luò)給企業(yè)帶來難以模仿的競爭優(yōu)勢，這成為商業(yè)模式再造的重要思路。37李新章老師商業(yè)模式與企業(yè)瓶頸突破中的十五大觀點(diǎn)1、讓客戶無法拒絕的營銷方案就叫黑手黨方案！2、羊毛出在牛身上，讓豬買單！3、供應(yīng)商、廠家、渠道、客戶脆弱價值鏈條須穩(wěn)固只有先搞定客戶再去分錢才可以！4、企業(yè)瓶頸無非三個:產(chǎn)供銷不匹配！5、有產(chǎn)品

37、有服務(wù)就能招商！6、核心觀點(diǎn):銷售小幅增長使利潤大幅增長;銷售收入增長百分之三十，利潤倍增！7、每一個產(chǎn)業(yè)就是一種商業(yè)模式，模式與模式的組合就創(chuàng)造了新的商業(yè)模式！比如麥當(dāng)勞租運(yùn)轉(zhuǎn)就是內(nèi)房產(chǎn)加連鎖模式！8、商業(yè)模式重在與投資者溝通，重在價值創(chuàng)新，重在生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建！9、互聯(lián)網(wǎng)的十個層次:阿里巴巴平臺-B2B-個商淘寶集商天貓-支付寶-誠信通-菜鳥物流-服務(wù)-貸款-分享-社區(qū)社群-線下;10、要與客戶形成閉環(huán)！11、生產(chǎn)型企業(yè)的改善點(diǎn)在兩個:準(zhǔn)較率、生產(chǎn)周期！12、攤銷成本是錯誤的做法！13、信念與知道是不同的！14、商橫創(chuàng)新的四個前提:大市場、真需求、難模仿，雙多贏！15、傳統(tǒng)企業(yè)靠成本驅(qū)動，品

38、牌企業(yè)和以創(chuàng)新推動的企業(yè)要以價值驅(qū)動！可編輯38李新章老師商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)瓶頸突破課中的十五大案例1、淘寶上能裝修房子嗎？居泰隆的平臺模式上淘寶;2、麥當(dāng)勞里什么最賺錢？麥當(dāng)勞賺錢的故事;3、萬科住宅萬達(dá)商地綠城是干什么的？建地標(biāo)樓4、京東放款三分鐘到帳，他為什么能到帳？大數(shù)據(jù)篩選出150萬211大學(xué)學(xué)生;5、市場上的“小白”是指什么？6、矛臺五糧液的九零版;7、“紅孩子”是如何找客戶的？660萬美元賣給蘇寧8、LV的包怎么來的到底值多少錢？9、龍永圖的瑞士手表是哪里產(chǎn)的？10兩輛汽車怎么樣有區(qū)別才能定義成兩種型號？11、馬云為什么要去香港上市？合伙人制度，雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)在中國公司法中是不允許

39、的！京東12、市長能不能幫我打工？嚴(yán)介和的蘭州新城！13、百度搜索多搜十個字的邊際成本是多少？14、手機(jī)白送，客戶沒虧、聯(lián)通沒虧、三星沒虧、投資商也沒虧，那到底誰虧了？移動虧了！15、加盟商到底要什么？可編輯39 商業(yè)模式創(chuàng)新與企業(yè)瓶頸突破中山火炬高技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)工商業(yè)聯(lián)合會李新章北大清華人大總裁班特聘教授著名瓶頸突破專家2014年12月11日中山40李新章簡介北大清華人大總裁班特聘教授、國家行政學(xué)院特聘研究員、MBA中國教育培訓(xùn)協(xié)會副會長主講課程：領(lǐng)導(dǎo)力、瓶頸突破、商業(yè)模式、團(tuán)隊建設(shè)等。為企業(yè)提供培訓(xùn)、調(diào)研診斷、咨詢、輔導(dǎo)、顧問等服務(wù)。李老師曾兩次成功創(chuàng)辦企業(yè)、一次出任企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，又先后

40、在世界500強(qiáng)好利獲得和三星安全公司等從事大客戶銷售、渠道營銷及項目管理工作，從事管理和咨詢工作20年，具有豐富的企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)。2005年開始講課咨詢輔導(dǎo)。原創(chuàng)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力、瓶頸突破等課程系統(tǒng)提出在職人員學(xué)習(xí)管理知識的五步學(xué)習(xí)法主編出版：現(xiàn)代視野下的企業(yè)管理（2輯）出版：重塑責(zé)任感、交往溝通41目錄第一章 新常態(tài)下企業(yè)成長環(huán)境與困惑第二章 商業(yè)模式案例和模型第三章 商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計第四章 企業(yè)瓶頸突破與利潤倍增42第一章 新常態(tài)下企業(yè)成長環(huán)境與困惑43部分企業(yè)銷售利潤率445%，占48%其中10%，占29%其中15%，占18%企業(yè)經(jīng)營的困惑銷售與渠道生產(chǎn)與產(chǎn)品研發(fā)采購與庫存材料又漲價了

41、，庫存越來越多，賺的錢都扔在庫存里了配送與供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，配送又出問題了，該進(jìn)的貨和原材料進(jìn)不來，過期原材料一大堆人力資源人員工資在漲，福利必須交了骨干人員又要跳槽還有資金問題。45新的經(jīng)濟(jì)形勢中國經(jīng)濟(jì)總量穩(wěn)居世界第二2008年世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來中國總體應(yīng)對效果良好中國進(jìn)入中速增長時期各主要行業(yè)有挑戰(zhàn)與機(jī)會并存民營企業(yè)整體效益不理想APEC后，中國經(jīng)濟(jì)走出去4647第二章 商業(yè)模式案例和模型 于1955年誕生的麥當(dāng)勞餐飲連鎖機(jī)構(gòu)建立了世界上最為成功的商業(yè)模式之一，其在全世界共擁有30000多家分店。麥當(dāng)勞在世界500強(qiáng)中名列410位，2012年營收270億美元.在最近一權(quán)威品牌研究機(jī)構(gòu)的調(diào)

42、查中，麥當(dāng)勞在世界品牌100強(qiáng)中名列第二位，僅次于可口可樂。麥當(dāng)勞一度被人們信奉為餐飲業(yè)的精神領(lǐng)袖，杰出的品牌運(yùn)作大師，并把它當(dāng)作美國的國家形象和美國文化精神的化身。1麥當(dāng)勞是如何賺錢的48什么是商業(yè)模式商業(yè)模式就是企業(yè)家為了最大化企業(yè)價值而構(gòu)建的為企業(yè)利益相關(guān)者提供服務(wù)的交易結(jié)構(gòu) 商業(yè)模式解決的是企業(yè)戰(zhàn)略中的怎么做的問題；一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認(rèn)同的獨(dú)特企業(yè)價值;商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應(yīng)商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。 49M394商業(yè)模式模型-1市場機(jī)制運(yùn)行機(jī)制資本機(jī)制50價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)

43、系客戶細(xì)分核心資源重要伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入來源基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)渠道通路M394商業(yè)模式模型-251M394商業(yè)模式模型-3產(chǎn)品與服務(wù)營銷模式公司掛牌商業(yè)模式創(chuàng)新與重構(gòu)運(yùn)營模式資本模式盈利模式商業(yè)模式是公司價值的倍增放大器52商業(yè)模式的特征商業(yè)模式重在于與投資者溝通而不是內(nèi)部溝通或顧客溝通商業(yè)模式重在于價值創(chuàng)新而不是價值分割商業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)新5354第三章 商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系客戶細(xì)分核心資源重要伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入來源基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，獲取價值的基本原理渠道通路商業(yè)模式框架55 9個構(gòu)造塊1客戶細(xì)分

44、 客戶細(xì)分構(gòu)造塊用來描繪一個企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織 客戶為中心我們正在為誰創(chuàng)造價值？誰是我們最重要的客戶？56利基市場價值主張、渠道通路和客戶關(guān)系都針對某一利基市場的特定需求定制。這種商業(yè)模式常可在供應(yīng)商-采購商的關(guān)系中找到客戶細(xì)分群體類型1234區(qū)隔化市場客戶需求略有不同,細(xì)分群體之間的市場區(qū)隔有所不同,所提供的價值主張也略有不同 大眾市場價值主張、渠道通路和客戶關(guān)系全都聚集于一個大范圍的客戶群組，客戶具有大致相同的需求和問題多邊平臺或多邊市場 服務(wù)于兩個或更多的相互依存的客戶細(xì)分群體5 多元化市場經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化,以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細(xì)分群體 9個構(gòu)造塊1客

45、戶細(xì)分57 9個構(gòu)造塊2價值主張 價值主張構(gòu)造塊用來描繪為特定客戶細(xì)分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務(wù)你針對哪些客戶細(xì)分提供什么樣的價值主張？我們該向客戶傳遞什么樣的價值?我們正在幫助我們的客戶解決哪一類難題?我們正在滿足哪些客戶需求?我們正在提供給客戶細(xì)分群體哪些系列的產(chǎn)品和服務(wù)?58 9個構(gòu)造塊2價值主張以滿足個別客戶或客戶細(xì)分群體的特定需求來創(chuàng)造價值改善產(chǎn)品和服務(wù)性能是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造價值的普遍方法產(chǎn)品因優(yōu)秀的設(shè)計脫穎而出可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創(chuàng)造價值產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶從未感受和體驗(yàn)過的全新需求定制化把事情做好設(shè)計品牌/身份地位性能價值主張簡要要素新穎客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌

46、而發(fā)現(xiàn)價值風(fēng)險抑制可達(dá)性便利性/可用性成本削減價格以更低的價格提供同質(zhì)化的價值滿足價格敏感客戶細(xì)分群體幫助客戶削減成本是創(chuàng)造價值的重要方法幫助客戶抑制風(fēng)險也可以創(chuàng)造客戶價值把產(chǎn)品和服務(wù)提供給以前接觸不到的客戶使事情更方便或易于使用可以創(chuàng)造可觀的價值59 9個構(gòu)造塊3渠道通路 渠道通路構(gòu)造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細(xì)分而傳遞其價值主張你如何接觸你的客戶？通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細(xì)分群體？我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進(jìn)行整合？60 9個構(gòu)造塊3渠道通路企業(yè)組織可以選擇通過自有渠道、合作伙伴渠道或兩者混合來接觸客戶 9個構(gòu)

47、造塊4客戶關(guān)系 客戶關(guān)系構(gòu)造塊用來描繪公司與特定客戶細(xì)分群體建立的關(guān)系類型你如何建立客戶關(guān)系？客戶希望我們與之建立和保持何種關(guān)系？哪些關(guān)系我們已經(jīng)建立了？這些關(guān)系成本如何？如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進(jìn)行整合？62 9個構(gòu)造塊5收入來源 收入來源構(gòu)造塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入（包括一次性收入和經(jīng)常性收入）你如何用商業(yè)模式賺錢？什么樣的價值能讓客戶愿意付費(fèi)？他們是如何支付費(fèi)用的？他們更愿意如何支付費(fèi)用？每個收入來源占總收入的比例是多少？63使用收費(fèi)通過特定的服務(wù)收費(fèi)訂閱收費(fèi)銷售重復(fù)使用的服務(wù)資產(chǎn)銷售銷售實(shí)體產(chǎn)品的所有權(quán)經(jīng)濟(jì)收費(fèi)提供中介服務(wù)收取傭金授權(quán)收費(fèi)知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)使用租賃收

48、費(fèi)暫時性排他使用權(quán)的授權(quán)123456廣告收費(fèi)提供廣告宣傳服務(wù)收入7不同的收入來源,有固定定價及動態(tài)定價兩種方式 9個構(gòu)造塊5收入來源64 9個構(gòu)造塊6核心資源 核心資源構(gòu)造塊用來描繪讓商業(yè)模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的最重要因素我們的價值主張需要什么樣的核心資源?我們的渠道通路需要什么樣的核心資源?我們的客戶關(guān)系呢?收入來源呢?65核心資源類型實(shí)體資產(chǎn)包括生產(chǎn)設(shè)施、不動產(chǎn)、系統(tǒng)、銷售網(wǎng)點(diǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)等知識資產(chǎn)包括品牌、專有知識、專利和版權(quán)、合作關(guān)系和客戶數(shù)據(jù)庫人力資源在知識密集產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中，人力資源至關(guān)重要金融資產(chǎn)金融資源或財務(wù)擔(dān)保，如現(xiàn)金、信貸額度或股票期權(quán)池 9個構(gòu)造塊6核心資源66 9個構(gòu)造塊7

49、關(guān)鍵業(yè)務(wù) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)構(gòu)造塊用來描繪確保其商業(yè)模式可行，企業(yè)必須做的最重要事情我們的價值主張需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？我們渠道通路需要哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？我們的客戶關(guān)系呢？收入來源呢？67關(guān)鍵業(yè)務(wù)類型與設(shè)計、制造及發(fā)送產(chǎn)品有關(guān)，是企業(yè)商業(yè)模式的核心網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、交易平臺、軟件甚至品牌都可看成平臺，與平臺管理、服務(wù)提供和平臺推廣相關(guān)為客戶提供新的解決方案，需要知識管理和持續(xù)培訓(xùn)等業(yè)務(wù) 制造產(chǎn)品 平臺/網(wǎng)絡(luò) 問題解決 9個構(gòu)造塊7關(guān)鍵業(yè)務(wù)68 9個構(gòu)造塊8重要伙伴 重要伙伴構(gòu)造塊用來描繪讓商業(yè)模式有效運(yùn)作所需的供應(yīng)商與合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)（商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)）誰是我們的重要伙伴？誰是我們的重要供應(yīng)商？我們正在從伙伴那里獲取哪些核心

50、資源？合作伙伴都執(zhí)行哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)？69合作關(guān)系類型在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系為開發(fā)新業(yè)務(wù)而構(gòu)建的合資關(guān)系為確保可靠供應(yīng)的購買方供應(yīng)商關(guān)系合作關(guān)系作用 降低風(fēng)險和不確定性 商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì) 特定資源和業(yè)務(wù)的獲取可減少以不確定性為特征的競爭環(huán)境的風(fēng)險優(yōu)化的伙伴關(guān)系和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的伙伴關(guān)系通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎(chǔ)設(shè)施共享依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務(wù)活動來擴(kuò)展自身能力 9個構(gòu)造塊8重要伙伴70 9個構(gòu)造塊9成本結(jié)構(gòu) 成本結(jié)構(gòu)構(gòu)造塊用來描繪運(yùn)營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本什么是我們商業(yè)模式中最重要的固有成本？哪些核心資源花費(fèi)最多？哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)花

51、費(fèi)最多？71創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟(jì)的成本結(jié)構(gòu)，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包兩種類型成本驅(qū)動價值驅(qū)動 9個構(gòu)造塊9成本結(jié)構(gòu)專注于創(chuàng)造價值，增值型的價值主張和高度個性化服務(wù)通常是以價值驅(qū)動型商業(yè)模式為特征72第四章 企業(yè)瓶頸突破與利潤倍增73企業(yè)是如何賺錢的利潤=（銷售收入-原料采購價格）-運(yùn)營費(fèi)用74識別企業(yè)瓶頸生產(chǎn)運(yùn)營采購供應(yīng)市場銷售75761、營銷模式突破什么叫營銷？什么叫銷售？什么叫服務(wù)？在地上撒谷子，引鳥來，叫營銷；拿槍打鳥，叫銷售；“抓而養(yǎng)之”，叫服務(wù)；好的市場營銷就是為銷售準(zhǔn)備好大量的腳上粘著膠水的鳥；好的服務(wù)就是鳥們很享受我們的服務(wù)，以至于急著把他的同伴也叫來。77營銷目

52、標(biāo)：銷售額最大2.銷售1.營銷3.服務(wù)4.品牌目標(biāo)：100%掌握客戶目標(biāo)：成交率最大化目標(biāo)：購買價值最大化目標(biāo)：持續(xù)盈利營銷突破流程78實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的充分條件1銷售額客流量進(jìn)店率客單價營銷marketing促銷promotion服務(wù)service成交率銷售sales79客戶如何才能滿意呢客戶的核心需求是什么80可編輯元器件制造商解密客戶的核心需求整機(jī)制造商零售商分銷商81現(xiàn)在的價值鏈條82互不信任自己利潤最大化廠商博弈關(guān)系脆弱不信任困惑無從選擇供應(yīng)商廠家渠道客戶黑手黨方案的特征1巨大的市場空間、2解決客戶至少一項巨大痛苦、3競爭對手短期內(nèi)難以模仿、4不會冒真正的風(fēng)險或耗盡資源黑手黨方案對細(xì)分行

53、業(yè)的影響83廠家想做大需要做什么84產(chǎn)品廠家做大做強(qiáng)的基本思路零售開店加盟商為什么加盟85有事做加盟商為什么無風(fēng)險，從此過上幸福生活有錢賺加盟商選擇廠家有什么顧慮86廠家品牌.供貨能力.服務(wù)支持.培訓(xùn).價格保護(hù).市場定位87消費(fèi)能力天氣因素市場地域黑手黨方案88巨大市場空間全國3000萬輛年銷量加盟商的痛苦行業(yè)規(guī)則，對加盟商不公平對手難模仿承諾、共贏與局部效益觀念風(fēng)險在哪雙贏、具體分析風(fēng)險及規(guī)避892、運(yùn)營模式突破制造企業(yè)運(yùn)營模式創(chuàng)新公司介紹：機(jī)械加工主要產(chǎn)品和客戶：大客戶等企業(yè)痛苦：客戶眾多，銷售人員將主要精力放在開發(fā)新客戶，費(fèi)用高，客單價低客戶痛苦：基本需求：產(chǎn)品滿足基本技術(shù)要求、質(zhì)量可靠、價格適中痛苦：定貨周期長、準(zhǔn)交不穩(wěn)定、庫存，同時保留多家供應(yīng)商創(chuàng)新思路：90生產(chǎn)管理的任務(wù)物料投放（時間、數(shù)量、品質(zhì)）工作分派（員工、機(jī)臺）處理錯缺料（不齊套）處理與控制墨菲落實(shí)達(dá)交承諾（時間、數(shù)量、品質(zhì)）啟動與執(zhí)行改善（預(yù)防、補(bǔ)救）與其他部門協(xié)調(diào)91批發(fā)配送經(jīng)營現(xiàn)狀92企業(yè)