管理平臺建設(shè)案例某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例

1、.：.；Q 管理平臺建立案例某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例工程背景：客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于2000年6月成立股份公司全部為法人股。公司目前消費(fèi)三個劑型的13個種類，其中包括2個國家一類新藥和4個二類新藥。公司從96年起在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了現(xiàn)代化化學(xué)合成及制劑廠房，5個消費(fèi)車間均經(jīng)過了“國家GMP認(rèn)證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學(xué)歷。公司自1989年興辦以來，獲得了良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，目前已實(shí)現(xiàn)年銷售收入4億，成為行業(yè)內(nèi)生長最快的公司之一?？焖匍_展離不開一支精干、務(wù)虛、進(jìn)取的高層團(tuán)隊(duì)，8位成員均有豐富的管理閱歷和扎實(shí)的實(shí)際功底。為了提高運(yùn)營效率規(guī)范管理，公司不

2、斷引進(jìn)先進(jìn)管理理念和閱歷，充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè)管理程度，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度曾經(jīng)明顯提高。但是，公司依然存在很多問題妨礙企業(yè)長久開展，尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。問題診斷：在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，咨詢顧問逐漸深化到企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)過大量的訪談和資料研討，對客戶的了解和認(rèn)識更加全面真實(shí)，隨之而來也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。主要集中在：1、指點(diǎn)人職權(quán)不明晰，任務(wù)重點(diǎn)不突出；2、越權(quán)指揮景象嚴(yán)重，很多事務(wù)性任務(wù)占用了高管大量時間；3、公司流程管理不順暢，任務(wù)責(zé)任界定不明確，部門之間崗位之間任務(wù)相互推諉；4、方案性不強(qiáng)，高管必需處置許多暫時性任務(wù)，嚴(yán)重影響任務(wù)效率。對問題的表象深化分析后發(fā)現(xiàn)，任務(wù)推諉

3、并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多任務(wù)沒有界定職責(zé)分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，呵斥了大量的任務(wù)反復(fù)或脫節(jié)，最終導(dǎo)致流程不順暢，高管不得不投入時間處置很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績效，職責(zé)不清就無法制定合理的任務(wù)目的和考核目的，呵斥任務(wù)重點(diǎn)不明確，績效管理的作用無法充分發(fā)揚(yáng)。同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來思索，處理這個問題最有效的方法是建立一套基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績目的體系KPI。處理步驟：步驟一：KPI的提取緣由1、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它可以將企業(yè)所希望到達(dá)的戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常運(yùn)營管理的目的，使企業(yè)的短期運(yùn)營方案和企業(yè)的戰(zhàn)略目的相一致，提高

4、企業(yè)的長期競爭力。平衡計(jì)分卡包括4類目的：財(cái)務(wù)目的、顧客目的、內(nèi)部運(yùn)營目的、學(xué)習(xí)與生長目的。財(cái)務(wù)目的是反映企業(yè)財(cái)務(wù)績效的目的，中心問題是我們怎樣滿足股東；顧客目的是反映企業(yè)滿足顧客需求程度的目的，中心問題是顧客如何看我們；內(nèi)部運(yùn)營目的是反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率和流程的目的，中心問題是我們必需擅長什么；學(xué)習(xí)與生長是反映內(nèi)部員工開展的目的，中心問題是我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值。2、關(guān)鍵業(yè)績目的的提取原那么基于平衡計(jì)分卡原理，關(guān)鍵業(yè)績目的也是從這四個方面提取，以保證目的體系可以全面反映企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作總體情況，還能明確各部門的任務(wù)目的和任務(wù)重點(diǎn)。工程組要求各部門在提取目的時應(yīng)遵照如下原那么與要求：公司

5、級目的提取原那么部門級目的提取原那么1必需表達(dá)公司的任務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵管理問題1部門目的能有效支持公司目的的實(shí)現(xiàn)2順應(yīng)企業(yè)如今的開展階段和特點(diǎn)2部門目的要表達(dá)部門的任務(wù)重點(diǎn)3詳細(xì)的可以明晰定義其內(nèi)容3應(yīng)反映部門大部分管理功能4目的完成的規(guī)范必需可衡量4目的的完成規(guī)范必需可以衡量5目的體系該當(dāng)涵蓋公司運(yùn)營的主要方面5部門目的須思索關(guān)鍵流程的上下游環(huán)節(jié)步驟二：KPI的提取1、協(xié)助指點(diǎn)KPI的提取工程組同董事會進(jìn)展了討論，決議事先讓各部門提取目的，然后經(jīng)過會議討論確認(rèn)，在方式上采取客戶高度參與、顧問指點(diǎn)協(xié)助的方式。工程組首先下發(fā)通知讓各部門提取關(guān)鍵業(yè)績目的，并就目的的提取方法、原那么和要求作了詳細(xì)闡明。

6、與此同時，工程組內(nèi)部也進(jìn)展了細(xì)致縝密的預(yù)備。為了能更好地指點(diǎn)各部門提取目的，顧問從價值鏈的角度和部門職能的角度仔細(xì)分析了客戶每一個管理環(huán)節(jié)，經(jīng)過集體討論提取了一套完好的關(guān)鍵業(yè)績目的，作參考和指點(diǎn)用，最終目的還是由各部門本人來定。各部門提取的目的首先由咨詢顧問審核，就目的存在的問題和每個部門主管進(jìn)展溝通并提出專家建議，部門認(rèn)可后進(jìn)展修正，這個結(jié)果作為上會討論的根底。經(jīng)過近一個月的預(yù)備后，公司召開運(yùn)營與方案會議，集中討論一切關(guān)鍵業(yè)績目的。其中公司級目的由各部門主管提取，一切部門討論經(jīng)過；部門目的由各部門提取，其他部門質(zhì)詢。會議繼續(xù)了兩天，各部門圍繞公司開展、部門職能和存在的問題，就提取的目的展開熱

7、烈討論，由于關(guān)系到公司和部門未來一年任務(wù)方向和目的，一切的人都非常仔細(xì)。咨詢顧問主要作用參與討論，及時提出意見。咨詢顧問主要針對以下問題提出建議： 只思索部門利益缺乏全局觀； 目的未能表達(dá)部門任務(wù)重點(diǎn)和對公司的價值； 目的沒有針對公司或部門的關(guān)鍵問題； 目的無法衡量或數(shù)據(jù)不好搜集；例如：各部門提取的關(guān)鍵業(yè)績目的中有市場占有率目的，但是實(shí)踐情況是：市場占有率目的獲得的周期較長，不能及時反映市場占有情況，而且該目的的準(zhǔn)確性也很難保證。另一方面，企業(yè)目前急需處理的問題是提升客戶質(zhì)量和客戶價值，即按照公司客戶分級管理的要求，添加和維護(hù)A、B、C級客戶，減少D級和E級客戶，并添加單位客戶銷售額。因此，工

8、程組建議將市場占有率目的改為關(guān)鍵客戶保有率和目的客戶添加量兩個目的，并對關(guān)鍵客戶的含義作出明晰界定。又如：各部門提取的目的中有人員流動率目的，但是實(shí)踐情況是：公司急需的技術(shù)和專業(yè)人才流失嚴(yán)重，普通員工的流動率卻很低，因此單純考核人員流動率很難反映公司真實(shí)的人員需求和流動情況。因此工程組建議將人員流動率和關(guān)鍵人才流失率結(jié)合起來思索。2、構(gòu)建基于關(guān)鍵業(yè)績目的的完好考核體系完成目的提取只是全部任務(wù)的開場，為了使關(guān)鍵業(yè)績目的體系可以順利納入現(xiàn)有考核體系，工程組必需進(jìn)展兩件任務(wù)：1對目的的進(jìn)一步完善完善目的包括幾項(xiàng)任務(wù)：a、明晰界定目的的內(nèi)涵 b、對量化目的給出計(jì)算公式和數(shù)據(jù)的獲取方式 c、對于無法量化

9、目的設(shè)計(jì)考核流程，這樣目的就具有了可操作性，并同實(shí)踐任務(wù)聯(lián)絡(luò)起來。下面以公司級目的為例闡明： 公司關(guān)鍵業(yè)績目的表目的算法解釋凈利潤額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)營業(yè)收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)凈資產(chǎn)收益率凈利潤額/凈資產(chǎn)新產(chǎn)品奉獻(xiàn)率新產(chǎn)品銷售額/總銷售收入新產(chǎn)品是公司定義的2004年銷售的全部新產(chǎn)品類的銷售總額關(guān)鍵客戶保有率銷售額在 萬元以上、協(xié)作年限 年以上的客戶數(shù)量 以上醫(yī)院的數(shù)量醫(yī)院純銷客戶大于 萬ABC客戶重要城市的OTC主要藥店的數(shù)量大型連鎖藥店目的客戶添加量 以上醫(yī)院的數(shù)量新進(jìn)醫(yī)院數(shù)量本錢費(fèi)用降低率當(dāng)期本錢費(fèi)用總額/當(dāng)期銷售收入基期本錢費(fèi)用總額/基期銷售收入人均營業(yè)收入營業(yè)收入/期內(nèi)平均人數(shù)產(chǎn)質(zhì)量量合格率不合格產(chǎn)品批

10、數(shù)員工認(rèn)同度員工認(rèn)同分值在5分以上的人數(shù)/當(dāng)期參評總?cè)藬?shù)經(jīng)過員工調(diào)查得出關(guān)鍵人才流失率當(dāng)期關(guān)鍵人才流失人數(shù)/當(dāng)期關(guān)鍵人才總數(shù)關(guān)鍵人才指公司經(jīng)評價后確定的人員2修正現(xiàn)有考核體系為了將現(xiàn)有目的同公司的考評體系順利對接，工程組同人力資源部溝通之后，對現(xiàn)有績效考核方法進(jìn)展了修正，為目的落地提供了制度上的保證。3、培訓(xùn)人員目的不是一成不變的，要根據(jù)公司需求和環(huán)境變化隨時調(diào)整，這將是一項(xiàng)日常的任務(wù)由客戶人員來做，因此，必需經(jīng)過過程讓客戶相關(guān)人員掌握方法。在提取關(guān)鍵業(yè)績目的的過程中一直有客戶的高度參與，一切目的均是在顧問指點(diǎn)下由客戶提取出來，而且一切環(huán)節(jié)都保證客戶真正明白。4、協(xié)助制定年度運(yùn)營方案關(guān)鍵業(yè)績目

11、的的完成必需有嚴(yán)密的方案保證，而客戶原有的方案體系存在諸多問題，突出表如今方式不規(guī)范，內(nèi)容不實(shí)踐。因此，規(guī)范現(xiàn)有方案體系就成為當(dāng)務(wù)之急。工程組首先制定了，對年度方案的內(nèi)容、方式和編制方法作出一致規(guī)定，然后指點(diǎn)各部門按照規(guī)定制定方案。在公司總經(jīng)理的帶著下，工程組和各部門一同組織了多次討論會，按照完成關(guān)鍵業(yè)績目的的要求找到本人的關(guān)鍵問題所在，針對問題制定行之有效的方案，使年度方案的質(zhì)量得到顯著提高，成為可執(zhí)行的行動方案。2004年部門關(guān)鍵業(yè)績目的表部門目的資金財(cái)務(wù)部本錢費(fèi)用控制率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、非動態(tài)關(guān)聯(lián)費(fèi)用預(yù)算差別率、呆壞帳率、綜合稅賦降低率、閑置貨幣資金收益增長率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時性、財(cái)

12、務(wù)報告稱心度、關(guān)鍵人才流失率稱心度市場營銷部銷售額、銷售回款率、新產(chǎn)品銷售額、人均回款額、銷售費(fèi)用率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、關(guān)鍵產(chǎn)品相對市場占有率、關(guān)鍵客戶保有量、目的客戶添加量、關(guān)鍵崗位人員匹配率人力資源部組織人事匹配度、人工本錢報答率、關(guān)鍵人才流失率、員工認(rèn)同度、培訓(xùn)稱心度、人均利潤、員工招聘勝利率、總量員工淘汰率、預(yù)算差別率消費(fèi)管理部勞動消費(fèi)率、單位可控制消費(fèi)本錢、主要產(chǎn)品廢品率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平安消費(fèi)、關(guān)鍵人才流失率、消費(fèi)供貨保證度、預(yù)算差別率技術(shù)質(zhì)量部研發(fā)方案完成率、產(chǎn)質(zhì)量量合格率、質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)、質(zhì)量問題用戶贊揚(yáng)次數(shù)、質(zhì)量改良工程數(shù)量、質(zhì)量改良評價合格率、部門關(guān)鍵人才流失率、預(yù)算差別

13、率信息管理部信息化建立工程數(shù)量、信息化工程推進(jìn)評價合格率、預(yù)算差別率、系統(tǒng)平安性、崗位培訓(xùn)合格率、客戶稱心度辦公室預(yù)算差別率、客戶稱心度、突發(fā)事件處置有效性、制度落實(shí)有效性、督辦義務(wù)完成率KPI目的提取對客戶的意義：1、 進(jìn)一步完善公司根底管理體系；2、 明確了公司開展方向和部門任務(wù)重點(diǎn)；3、 加深了團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念，促進(jìn)部門之間的協(xié)作和溝通；4、 明確目的，完善方案體系，強(qiáng)化執(zhí)行理念。集團(tuán)化管理案例-某集團(tuán)組織與機(jī)制轉(zhuǎn)變案例工程背景：XX輕紡集團(tuán)坐落于曾有著輝煌商旅業(yè)績的福建泉州，在創(chuàng)建事業(yè)之初，采用從外商手中接下定單，聯(lián)絡(luò)當(dāng)?shù)丶庸S家的外貿(mào)型運(yùn)營方式，到96年投資興辦織造廠，99年投資設(shè)立染整

14、廠，2002年入股服裝廠，緊跟市場需求發(fā)揚(yáng)本身技術(shù)優(yōu)勢走出了一條超速開展之路，員工從十幾個人經(jīng)過10年的開展擴(kuò)展到1600人，2003年擁有資產(chǎn)2億元，營業(yè)收入到達(dá)5億元。隨著員工人數(shù)的添加和工廠規(guī)模的擴(kuò)展，整個肌體的行動逐漸緩慢，很多管理問題暴顯露來，例如：營銷部門的定單量不能滿足工廠的產(chǎn)能；各工廠本位主義嚴(yán)重，對質(zhì)量問題相互推諉；產(chǎn)品交期延遲和質(zhì)量的下降使客戶稱心度逐漸喪失；員工內(nèi)部小團(tuán)體政治突出、分幫結(jié)派等，以往所積累的客戶和原有產(chǎn)品優(yōu)勢正在漸漸失去。如今的集團(tuán)曾經(jīng)走到了一個民營企業(yè)都不能逃避的開展瓶頸管理提升。診斷問題的癥結(jié)尋求處理方法閱歷了三周的深度訪談、問卷調(diào)查和閱讀企業(yè)資料之后，

15、我們發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)的問題屬于典型的民營企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的構(gòu)造性調(diào)整問題，問題的癥結(jié)如下：問題一：企業(yè)的戰(zhàn)略目的與組織執(zhí)行缺乏嚴(yán)密結(jié)合處理思緒：對現(xiàn)行組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)進(jìn)展全面調(diào)整，建立有效的順應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)；加強(qiáng)組織內(nèi)部由決策層到執(zhí)行機(jī)構(gòu)的縱向管理力度；處理部門之間信息不暢的橫向管理問題。問題二：企業(yè)管理層和員工鼓勵及約束的問題處理思緒：建立科學(xué)的員工考核鼓勵機(jī)制；基于組織戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬方案咨詢的時間表也同步構(gòu)成：組織診斷3周組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和職能梳理3周管理流程設(shè)計(jì)6周績效考核方案設(shè)計(jì)3周薪酬方案設(shè)計(jì)3周，每個模塊交叉進(jìn)展，力爭在3個月內(nèi)完好工程總目的。困難的第一槍組織和崗位調(diào)整經(jīng)過理實(shí)咨

16、詢顧問和該集團(tuán)公司高層的共同提煉，該集團(tuán)的組織戰(zhàn)略被歸納為以市場開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重心，以品牌建立為中心，以快速呼應(yīng)客戶需求為中心的“三心戰(zhàn)略。為了達(dá)成目的，理實(shí)咨詢顧問開出了藥方：以市場開發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重心就必需從組織架構(gòu)上對相關(guān)部門予以注重；以品牌建立為中心應(yīng)強(qiáng)化在各自責(zé)權(quán)益分配上中心功能的整合；以客戶為中心首要處理的是有效傳送市場壓力的問題，必需劃小核算單位，加強(qiáng)鼓勵和約束共存機(jī)制。因此，組織構(gòu)造設(shè)計(jì)要遵照如下原那么：1 保證組織在每個細(xì)分市場上的競爭才干都可以得到管理者的注重；2 保證部門的設(shè)計(jì)為整個組織增值；3 保證組織與行業(yè)特點(diǎn)和運(yùn)作流程沒有沖突；4 保證管理層次和管理部門既能實(shí)施有

17、效控制，又防止層級太多；5 保證組織有一定的隨市場變化的靈敏性；6 保證組織構(gòu)造實(shí)施的妨礙和風(fēng)險在控制范圍內(nèi)。方案設(shè)定之后，接下來就是如何將高層指點(diǎn)者的意圖灌輸?shù)矫课还芾碚叩念^腦里，理實(shí)咨詢團(tuán)隊(duì)為了防止出現(xiàn)由于人事糾紛和利益沖突導(dǎo)致的動蕩，采用了多次反復(fù)交流，調(diào)整方案的適用性，與管理層溝通等方式，將執(zhí)行風(fēng)險化為零。在對待某些部門的吊銷上，理實(shí)咨詢顧問把問題想在客戶之前，對高層指點(diǎn)甚至面授計(jì)議：如何對撤換人員穩(wěn)妥安頓，如何在說話中尊重對方并陳清利弊，如何防止被說話人員的過激舉動，如何做最壞的計(jì)劃和最充分的預(yù)備，都一一做了詳細(xì)的部署，最終使組織機(jī)構(gòu)調(diào)整在XX平穩(wěn)且快速的實(shí)現(xiàn)。在日常管理中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)

18、略管理流程梳理在企業(yè)中，要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定的運(yùn)營目的，需求由掌握不同技藝的人員和群體協(xié)作完成，組織與職能設(shè)計(jì)是界定垂直指揮系統(tǒng)的重要工具；而流程管理是處理橫向聯(lián)絡(luò)的主要方式，兩者不可或缺。理實(shí)顧問組把目光鎖定在38個主要管理流程的設(shè)計(jì)上，著重以三大中心運(yùn)作流程為任務(wù)重點(diǎn)，它們是：1客戶獲取與管理流程集中表達(dá)集團(tuán)以滿足客戶需求為中心的思緒，加強(qiáng)客戶管理功能，理依從業(yè)務(wù)洽談到售后效力及客戶資料庫建立的閉環(huán)管理方式；2織造、染整和服裝消費(fèi)管理流程消費(fèi)管理流程集中處理企業(yè)和客戶共同關(guān)注的交貨期和質(zhì)量問題，滿足客戶需求是消費(fèi)的最終著眼點(diǎn)，也是消費(fèi)型企業(yè)的命脈所在；3新產(chǎn)品開發(fā)與推行流程加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，加強(qiáng)自有產(chǎn)

19、品的技術(shù)附加值是XX未來的立足之本，此次流程設(shè)計(jì)著力處理新產(chǎn)品研發(fā)過程、技術(shù)的消費(fèi)轉(zhuǎn)化過程以及新產(chǎn)品推行的多個管理流程。為了實(shí)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)的科學(xué)性和適用性，我們先根據(jù)管理原那么和訪談設(shè)計(jì)管理流程，然后經(jīng)過相關(guān)人員多次的討論和交流，使最終的流程既具有公司特征又不違背普通管理規(guī)律。沸騰KPI績效管理實(shí)施組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和管理流程的梳理處理了管理框架性的問題，這種改動沖擊到部門的詳細(xì)業(yè)務(wù)運(yùn)作，而公司運(yùn)營目的如何詳細(xì)而微地化作每位員工的實(shí)踐任務(wù)內(nèi)容，還短少關(guān)鍵的一環(huán)績效管理方案的設(shè)計(jì)。我們認(rèn)識到XX的績效管理問題頭緒繁多，例如現(xiàn)有的績效管理制度沒有構(gòu)成體系；集團(tuán)運(yùn)營績效目的與員工任務(wù)內(nèi)容缺乏相關(guān)性；考核內(nèi)

20、容單一，無法表達(dá)企業(yè)的生長性和復(fù)雜性；缺乏詳細(xì)的考核手段和方法；績效管理理念還很落后等等。要使績效管理方案承載如上眾多的目的，似乎是不能夠的，我們經(jīng)過猛烈的討論后決議：首先，需求導(dǎo)入一種先進(jìn)的績效管理理念；要實(shí)現(xiàn)員工的參與感，使每位員工親身感遭到企業(yè)戰(zhàn)略確實(shí)與本身相關(guān)；要摒棄各部門只從本身出發(fā)，不顧全大局的割裂形狀；要留下影響企業(yè)未來開展的管理思想，以指點(diǎn)今后績效管理的方向等等。最終理實(shí)咨詢顧問決議以中高管理層主導(dǎo)討論、接受質(zhì)詢的方式，在戰(zhàn)略平衡記分卡總綱的指引下，以關(guān)鍵業(yè)績目的KPI為企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本，協(xié)助 XX建立一套有效的績效管理體系。在理實(shí)咨詢顧問縝密的安排和事先培訓(xùn)的根底上，由中高

21、層參與的第一輪質(zhì)詢會召開了，首先是董事長根據(jù)平衡記分卡四個方面：財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營類和學(xué)習(xí)生長類提出XX2004年集團(tuán)總目的框架，在每個類別內(nèi)分別根據(jù)XX的詳細(xì)情況提出關(guān)鍵業(yè)績目的KPI并接受大家的質(zhì)詢。在中高層對XX集團(tuán)KPI由質(zhì)疑到爭論不休再到逐漸一定達(dá)成共識的過程中，公司開展圖景在每一個與會人的心中越來越明晰。每個部門按照上述方式都要公開接受質(zhì)詢，部門經(jīng)理要把企業(yè)總目的分解為部門目的，并要當(dāng)眾講明為什么是這些目的，如何完成這些目的等。企業(yè)是不會讓員工絕望的薪酬方案出臺員工在企業(yè)變革中所煥發(fā)出的宏大生命力，是由于找到了主人翁的覺得和發(fā)現(xiàn)了本身的價值，這種熱情的展如今現(xiàn)實(shí)中是需求穩(wěn)定的

22、，薪酬制度上所給予的物質(zhì)一定及政策導(dǎo)向就必不可少。經(jīng)過對以往薪酬資料、員工訪談和歷史數(shù)據(jù)的分析，理實(shí)工程組以為經(jīng)過薪酬設(shè)計(jì)可處理如下問題： 加強(qiáng)薪酬鼓勵性、表達(dá)公平價值分配，實(shí)現(xiàn)個人價值奉獻(xiàn)； 加強(qiáng)內(nèi)部競爭性建立風(fēng)險傳送手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理才干； 加強(qiáng)部分崗位的薪酬市場競爭性，實(shí)現(xiàn)人才構(gòu)造優(yōu)化； 加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員本身定位轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)由消費(fèi)到營銷的類型轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)上述目的，理實(shí)咨詢團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了以職位奉獻(xiàn)為根底，以業(yè)績奉獻(xiàn)區(qū)分員工價值的薪酬方案。采用培訓(xùn)中高層管理者的薪酬理念，發(fā)動管理人員評價崗位價值，讓員工在參與其中達(dá)成共識的方式，完成了在根本工資中表達(dá)崗位價值，在業(yè)績評價中實(shí)現(xiàn)個人奉獻(xiàn)的薪酬方案

23、設(shè)計(jì)，全面進(jìn)展了企業(yè)價值發(fā)明、價值評價、價值分配的整合過程。理實(shí)顧問組深知薪酬方案的實(shí)施牽涉到每位員工的切身利益，尤其是對薪酬有所調(diào)整的員工，容易引起心情上的動搖，呵斥員工離任及管理上的被動。為了妥善處置方案的實(shí)施，咨詢團(tuán)隊(duì)針對公司詳細(xì)情況進(jìn)展了多角度和多維度的薪酬測算，其中包括：薪酬總額測算、部門測算、不同管理層次測算、關(guān)鍵崗位測算、敏感度測算和人員抽檢等，力求每位員工的薪酬變化都在其可接受的范圍之內(nèi)，把變革的風(fēng)險控制到最低，而薪酬方案也正如理實(shí)顧問所料，得到了管理層和員工的一致認(rèn)可。案例點(diǎn)評-如何應(yīng)對“踢皮球企業(yè)總體戰(zhàn)略明確之后，組織設(shè)計(jì)與目的管理就成為各公司組織與人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急。

24、組織設(shè)計(jì)與目的管理好比支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理的兩根支柱，它們是聯(lián)絡(luò)人力資源管理各專業(yè)職能與企業(yè)總體戰(zhàn)略的紐帶，在各公司的運(yùn)營管理體系中占據(jù)著舉足輕重的位置。企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)的合理分工、不同類他人員的正確組合、部門之間的協(xié)調(diào)協(xié)作以及各級目的的制定與實(shí)施是保證企業(yè)運(yùn)營管理效益最大化的關(guān)鍵-先進(jìn)、合理的組織設(shè)計(jì)與目的管理可以極大地推進(jìn)各企業(yè)的長期、穩(wěn)定開展；而缺乏科學(xué)設(shè)計(jì)的企業(yè)組織與缺乏明確目的的企業(yè)管理那么會深化影響和制約公司各項(xiàng)任務(wù)的正常進(jìn)展，甚至?xí)o企業(yè)帶來各種難以預(yù)料的嚴(yán)重后果。組織部門化設(shè)計(jì)的誤區(qū)在組織設(shè)計(jì)中，部門化設(shè)計(jì)是非常關(guān)鍵的根底環(huán)節(jié)。部門化是指企業(yè)根據(jù)既定開展戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)公司本身價值的各類不

25、同性質(zhì)的活動物流、消費(fèi)、市場/銷售等為根據(jù)劃分企業(yè)部門以及分部門的管理措施。企業(yè)部門化的目的是對各類價值活動的總體實(shí)行職能部門化并對其不斷加以完善。隨著企業(yè)運(yùn)營規(guī)模的繼續(xù)擴(kuò)展以及公司戰(zhàn)略的不斷調(diào)整，各公司還將根據(jù)各類價值活動的性質(zhì)、特點(diǎn)對價值活動進(jìn)一步實(shí)行產(chǎn)品部門化、地域部門化、客戶部門化或過程部門化，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效益的不斷提升，保證企業(yè)可繼續(xù)開展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。對于市場/銷售活動而言，它的職能就是宣傳公司以及公司的產(chǎn)品和效力，開辟各地域、各類型的市場，高程度滿足各類客戶的針對性需求，最大限制提升客戶的稱心度和忠實(shí)度，激發(fā)客戶的繼續(xù)消費(fèi)動機(jī)，在不斷實(shí)現(xiàn)客戶消費(fèi)的根底上完成企業(yè)的運(yùn)營管理方案。市場

26、/銷售活動總體實(shí)行職能部門化的標(biāo)志就是建立作為企業(yè)一級組織的、職能高度一致市場/銷售部門。在企業(yè)生長到一定規(guī)模后，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營開展的需求并結(jié)合本身特點(diǎn)，市場/銷售部門可進(jìn)一步實(shí)行產(chǎn)品部門化、地域部門化或客戶部門化-即在保證效力優(yōu)質(zhì)、高效的根底上組建隸屬于市場/銷售部的產(chǎn)品分公司分部、地域分公司分部或?qū)I(yè)分公司分部。每一分公司或分部的雖然在產(chǎn)品、地域或?qū)I(yè)方面相互獨(dú)立，但其市場/銷售職能仍在內(nèi)在邏輯關(guān)系上堅(jiān)持著高度的一致。案例公司以后簡稱A公司的組織設(shè)計(jì)違反了價值活動的職能劃分原那么，生搬硬套消費(fèi)作業(yè)中按消費(fèi)/工藝流程組建消費(fèi)分部的方式，將作為企業(yè)一級組織的市場/銷售部門進(jìn)展過程部門化-即按照業(yè)

27、務(wù)任務(wù)的先后順序?qū)⑼旰玫氖袌?銷售部門劃分為售前部與方案預(yù)備部兩個一級部門，人為割裂了市場/銷售部門的一致職能，破壞了各項(xiàng)市場/銷售任務(wù)間的有機(jī)聯(lián)絡(luò)。完成招標(biāo)新義務(wù)比寫工程建議書更重要-就算工程建議書未及時完成會因客戶流失承當(dāng)一些責(zé)任，但直接面對客戶的售前部一定會挨更大的板子！按照這樣的邏輯，方案預(yù)備部也就心安理得地漠視售前部的任務(wù)協(xié)助懇求了。試想，假設(shè)售前部與方案預(yù)備部一致為一個部門的話，大王還有必要走所謂的“售前支持流程嗎？不合理的組織設(shè)計(jì)減弱了相關(guān)部門的任務(wù)積極性和責(zé)任感，給企業(yè)市場/銷售任務(wù)的整體協(xié)作和客戶效力質(zhì)量的維護(hù)制造了毫無必要的困難，添加了管理本錢，降低了管理效益。 無目的管理的無法目的管理是正確評價企業(yè)、部門以及員工績效并對其進(jìn)展有效鼓勵的科學(xué)方法。它的意義在于經(jīng)過員工個人目的和所在部門目的的逐級實(shí)現(xiàn)達(dá)成企業(yè)的年度運(yùn)營管理目的并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展戰(zhàn)略。目的管理要求企業(yè)根據(jù)本身年度目的和各部門職能描畫制定各部門的年度目的，要求各部門根據(jù)本身年度目的和下屬員工的職務(wù)描畫制定下屬員工的年度目的。為保證三級年度目的的順利實(shí)現(xiàn)，公司、部門以及員工個人年度目的還要分別分解為季度目的和月度目的。各級目的須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協(xié)商的根底上根據(jù)直