微晶玻璃制品企業(yè)集團的公司治理方案-參考

1、泓域/微晶玻璃制品企業(yè)集團的公司治理方案微晶玻璃制品企業(yè)集團的公司治理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111420372 一、 美國模式的特點、問題及啟示 PAGEREF _Toc111420372 h 2 HYPERLINK l _Toc111420373 二、 韓國模式的特點、問題及啟示 PAGEREF _Toc111420373 h 5 HYPERLINK l _Toc111420374 三、 母公司對子公司的控制機制 PAGEREF _Toc111420374 h 11 HYPERLINK l _Toc111420375 四、 母公司與子公司

2、PAGEREF _Toc111420375 h 15 HYPERLINK l _Toc111420376 五、 企業(yè)集團治理與企業(yè)治理的異同 PAGEREF _Toc111420376 h 19 HYPERLINK l _Toc111420377 六、 企業(yè)集團治理定義與目標 PAGEREF _Toc111420377 h 23 HYPERLINK l _Toc111420378 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111420378 h 24 HYPERLINK l _Toc111420379 八、 提升產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平 PAGEREF _Toc111420379 h 25 HYPE

3、RLINK l _Toc111420380 九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111420380 h 26 HYPERLINK l _Toc111420381 十、 公司簡介 PAGEREF _Toc111420381 h 27 HYPERLINK l _Toc111420382 十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111420382 h 28 HYPERLINK l _Toc111420383 十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111420383 h 39 HYPERLINK l _Toc111420384 十三、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc111420

4、384 h 50 HYPERLINK l _Toc111420385 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111420385 h 51美國模式的特點、問題及啟示美國企業(yè)集團也有兩種典型的結(jié)構(gòu)，一是以家族控制為核心的壟斷財團，二是以大公司為核心的集團公司。美國財團形成于20世紀初，但是在二戰(zhàn)后，特別是在50年代以來，由于家族對核心企業(yè)股票控制的減少和分散，通過持股和人事關(guān)系的相互滲透的加強，原來獨立或準家族控制的企業(yè)集團已演變?yōu)槿舾纱蠊竞徒鹑诮M織的聯(lián)合控制。如美國的摩根銀行是摩根家族的核心企業(yè)，但戰(zhàn)后喪失其控制權(quán)。與家族控制為特征的壟斷財團影響力日漸衰落相比，采用集團公司組織體制的獨立系集

5、團，在美國已經(jīng)占了主導地位，其基本實行“母公司一子公司（事業(yè)部）一工廠”的三級組織結(jié)構(gòu)形式。我們認為，美國的這種模式對我國企業(yè)集團的影響較大，而且相對比較成功，下面將重點分析其治理結(jié)構(gòu)的特點及兩種新型組織對集團公司治理的影響以及相關(guān)的啟示。集團公司治理結(jié)構(gòu)特點。從組織結(jié)構(gòu)上講，美國集團公司的最高權(quán)力機構(gòu)為集團公司本部或母公司，母公司的權(quán)力機構(gòu)為股東大會股東通過股東大會選舉董事，再由董事聘任總經(jīng)理。公司不單獨設立監(jiān)事會，而是將執(zhí)行和監(jiān)督的職能都集中在董事會。董事會內(nèi)部又專門設立報酬委員會、審計委員會、董事提名委員會等分支機構(gòu)，這些分支機構(gòu)的成員大都由外部獨立的董事構(gòu)成，在董事的選擇上，非常注重獨

6、立董事的專長，從而使外部董事在董事會中占很大的比例，一般在70%左右。兩種新型的企業(yè)組織對集團公司治理的影響。在美國20世紀80年代的接管浪潮中，出現(xiàn)了兩種新型組織形式，即“杠桿收購”（簡稱LBO）和經(jīng)理人收購（MBO）。LBO是由幾個合伙人經(jīng)營，而不是公眾持股公司，且這些合伙人也只從事有限的管理業(yè)務，其主要任務是計劃和實行新的收購，合伙者對所賣的企業(yè)并不擁有必要的產(chǎn)業(yè)知識和經(jīng)營技能，其活動只集中在尋找目標企業(yè)、籌集資金上，進行杠桿收購。項目收購的資金主要來自融資，其中50%70%來自銀行，其他的部分來自其他風險投資者。收購成功后，將原來的企業(yè)與核心能力無關(guān)部分分離，高度多元化經(jīng)營的企業(yè)往往被

7、分成獨立的企業(yè)，原來的事業(yè)部被建成獨立的企業(yè)，事業(yè)部的經(jīng)理變成總經(jīng)理，而總部消失。其主要特征如下：（1）LBO不是一個持續(xù)的組織形式，一般在35年之后，LBO的合伙者重新向公眾出售股票，重新變?yōu)橐粋€富有競爭力的公眾公司。（2）高層管理人員擁有企業(yè)很高比例的股票。這種產(chǎn)權(quán)安排使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有很強的激勵性。（3）收購是由外部合伙人與公司管理層“合謀”完成。MBO是公司的高層管理者看到企業(yè)的盈利能力，相信自己得到控制權(quán)后使企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，但由于受董事會的控制和接管的危險，自己的設想很難付諸實施，而自己要得到控股權(quán)又缺乏資金，便通過融資的方法，達到足夠控股份額后便對公司進行接管、重組。由于這種收購使所

8、有權(quán)與控制權(quán)重新統(tǒng)一，其激勵不相容問題大為緩解，但同時由于收購資金全部來自貸款，其負債率過高，破產(chǎn)的風險也大。啟示之一：以大公司、大集團的資產(chǎn)重組和兼并為主體，借助資本市場的大力發(fā)展，實現(xiàn)我國企業(yè)的規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、多元品牌重組、資本重組以及企業(yè)功能重組。縱觀美國100多年來間發(fā)生的五次兼并浪潮，在每一次兼并浪潮中，大公司、大企業(yè)始終是資產(chǎn)重組和企業(yè)兼并的主體。我國近年來也出現(xiàn)了企業(yè)集團的資產(chǎn)重組，并逐步由傳統(tǒng)的行政手段為主，向市場方式轉(zhuǎn)化。雖然一些發(fā)展較快的大企業(yè)在集團化、國際化及規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、品牌重組、資本重組和功能重組等方面進行了有益的探索，但只是剛剛起步，真正的意義上的兼并和重

9、組還必須要進行金融手段的創(chuàng)新和資本市場的發(fā)展，因此，應大力發(fā)展資本市場，為企業(yè)并購提供有效的融資渠道，為投資者控制公司提供有效的外部約束機制。啟示之二：增加獨立董事在公司董事會中的作用，強化對集團公司經(jīng)營者的激勵和約束機制。美國的大公司中，外部的獨立董事一般占70%80%，而且均具有相關(guān)的專長，且不受總經(jīng)理的控制，監(jiān)督上獨立性強。在美國大公司，近幾年來隨著機構(gòu)投資者對企業(yè)經(jīng)營的積極介入，它們主要利用代理權(quán)競爭和董事會來改組企業(yè)經(jīng)營。相比之下，我國的大公司、大集團的董事會主要由內(nèi)部人員構(gòu)成，董事會的獨立性和監(jiān)督職能大大降低。加之國有股所有者缺位，資本市場不發(fā)達，董事會、大股東、代理權(quán)競爭及接管機

10、制對經(jīng)營者的監(jiān)控都虛弱，造成高層管理者的權(quán)力過于集中，重大決策由一人說了算，甚至濫用權(quán)力、以權(quán)謀私或收受賄賂。因此我國要大幅度地增加董事會中的外部獨立董事的比重。啟示之三：注重機構(gòu)投資者在公司治理中的作用。近幾十年來美國大企業(yè)和集團公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯的變化，機構(gòu)投資者迅速崛起，持有許多大公司的股票，并成為一些大公司的大股東。到1995年，人們估計這些機構(gòu)投資者大約擁有美國所公開交易公司股票的55%。就此可以分析得出結(jié)論：美國的公司治理模式也在逐漸由外部接管機制為主向依賴內(nèi)部其他治理機制為主轉(zhuǎn)移，或者二者并用，與日德模式靠近。這為我國大公司、大集團治理結(jié)構(gòu)的演化提供了有益的啟示，即利用各種基

11、金入市，并鼓勵其積極參與公司治理達到治理手段多元化。韓國模式的特點、問題及啟示在韓國，由兩大類型的企業(yè)集團：一是以家族為背景的大集團，如“現(xiàn)代集團”、“三星集團”、“樂喜集團”等；二是由政府投資的大企業(yè)，如“大韓石油”、“韓國信托”等，在戰(zhàn)后韓國的經(jīng)濟發(fā)展過程中，這兩類企業(yè)集團發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟中占十分重要的地位，其特點如下：規(guī)模大。1985年，“三星”、“現(xiàn)代”兩大企業(yè)集團進入全球500強其中，在1990年，“三星”實現(xiàn)銷售收入450億美元，名列全球11位。經(jīng)營多元化。在韓國，各企業(yè)集團之間的競爭相當激烈，企業(yè)之間很少相互訂購零配件，因而就形成了各企業(yè)集團經(jīng)營的項目無所不包?！叭恰毕聦俚?/p>

12、31家關(guān)聯(lián)企業(yè)，遍布食品、造紙、石化、重機、造船等11個行業(yè)，“現(xiàn)代”下屬43家企業(yè)，除經(jīng)營產(chǎn)業(yè)外，還介入金融業(yè)。對政府的依賴性強。可以說，韓國的大企業(yè)集團主要在20世紀50年代戰(zhàn)爭結(jié)束后，在美國等西方國家的扶持下成長起來的，以“金星”、“雙龍”為代表。60年代，韓國政府又實施了五年發(fā)展規(guī)劃并在發(fā)展道路上采取了“不平衡發(fā)展戰(zhàn)略”，政府將有限的資源配置于重化工業(yè)部門，以期帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)模式上，開始涉入由政府控制與大財團壟斷的模式，政府、財團和銀行之間緊密結(jié)合，政府采取各種手段支持和扶植大型企業(yè)集團，以“大宇”、“現(xiàn)代”為代表。目前，韓國國內(nèi)50家最大的企業(yè)集團中，有近40家

13、是在這一時期形成和發(fā)展起來的。韓國的企業(yè)集團的發(fā)展可以說為韓國經(jīng)濟濟身“亞洲四小龍”的位置奠定了基礎(chǔ)。其治理結(jié)構(gòu)特征如下：采用“集團會長一營運委員會一子公司一工廠”的四級組織結(jié)構(gòu)。在這一形式中集團會長是最高領(lǐng)導，在會長之下設營運委員會，相當于顧問委員會。營運委員會聘請子公司會長和社長參加，對集團的重大經(jīng)營活動和發(fā)展戰(zhàn)略，提出意見和實施方案。營運委員會作為一個協(xié)助會長的管理和決策參謀機構(gòu)，同時擁有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)、合資公司營業(yè)計劃審批權(quán)。子公司是獨立的法人，獨立核算、自負盈虧，自身可以發(fā)行股票、募集上市。工廠是子公司的生產(chǎn)單位。家族控制與家族經(jīng)營。韓國企業(yè)集團多是以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)形

14、成的，其中以家族經(jīng)營為中心的壟斷色彩異常濃厚。即使是一些實行了股份制的企業(yè)集團，從表面上看，企業(yè)已經(jīng)實行了社會化、股份化，但實際上這些公司只是以家族、親屬、朋友的名義將自己的股份分散開來，其實際控制權(quán)仍然掌握在創(chuàng)辦人手中。對政府的依賴程度過大，與政府關(guān)系密切。政府采用優(yōu)惠貸款和稅收等措施，促使企業(yè)集團的形成，對于國家所選定的重點扶持的企業(yè)集團，政府也擁有很大的控制權(quán)，甚至直接干涉其經(jīng)營。比如政府為了擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，可以在極短的時期內(nèi)將重要企業(yè)合并，政府還可以直接干涉企業(yè)經(jīng)營的確定，甚至責成某些企業(yè)必須實現(xiàn)年度目標，并對實現(xiàn)目標的企業(yè)予以有形或無形的獎勵。資本結(jié)構(gòu)總負債率過高，債務約束不力。由

15、于政府的多種優(yōu)惠措施，韓國大企業(yè)集團采用兼并和多元化手段積極擴張，而這部分資金主要來源是銀行貸款，這就造成了企業(yè)集團過度負債經(jīng)營。上述的企業(yè)集團的治理模式，到1997年以前曾經(jīng)作為一種成功的典范，它不僅為韓國重化工部門奠定了雄厚的基礎(chǔ)，也造成了韓國經(jīng)濟30年的高速增長。然而自1997年初特別是東南亞金融風暴后，這種模式暴露出了它先天性的不足，主要是其龐大的債務直接致使其破產(chǎn)。在30家最大的企業(yè)中，有11家宣布破產(chǎn)，其他幸存下來的企業(yè)紛紛減少投資規(guī)模，降低資產(chǎn)負債率。從上述的后果中我們可以得到如下幾點啟示：啟示之一：加強企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的建設，根據(jù)實際情況不斷完善相關(guān)政策和法規(guī)。我國企業(yè)集團在組

16、建和運作中存在的很多問題與治理結(jié)構(gòu)上的缺陷密切相關(guān)，而治理結(jié)構(gòu)上存在的主要問題集中在產(chǎn)權(quán)和董事會的職能發(fā)揮上。從產(chǎn)權(quán)上看，不少國有企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)主體不清，所有者缺位，即使進行了股份化改制，國有股比重仍然過高，普遍存在一股獨大的特點，小股東的權(quán)力根本無法保護，這與韓國企業(yè)集團家族控制有相似之處；在董事會的構(gòu)成上，內(nèi)部董事所占比重太高，這也與韓國企業(yè)相似，而且我國的外部獨立董事并不是真正意義上獨立，其在受聘、報酬、董事會、決策程序等方面受經(jīng)理層的控制，不少被用來作為“花瓶”，沒有真正的話語權(quán)。對我國民營企業(yè)來說，家族色彩更為明顯，盡管這種體制在企業(yè)發(fā)展初期因管理成本、協(xié)調(diào)成本小有利于發(fā)展，但在企業(yè)規(guī)

17、模擴大到一定的程度后進一步發(fā)展肯定會受資金和職業(yè)管理人才的制約。我們只有充分地利用社會資本和職業(yè)經(jīng)理人員，才能達到上述目標。我們認為，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，其治理結(jié)構(gòu)都必須進行改革，并可在股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會改革方面借鑒韓國企業(yè)集團的做法，大力推行企業(yè)集團股權(quán)的多元化，大大增加獨立董事的比例，并完善獨立董事發(fā)揮作用的條件。在完善股東大會職能的做法上，利用現(xiàn)代通信技術(shù)如互聯(lián)網(wǎng)、電視電話等方式鼓勵小股東參加股東大會，尤其是在提名相關(guān)管理人員時可以采取網(wǎng)絡技術(shù)，以保證公開、公正的競爭。啟示之二：不要盲目追求規(guī)模和多元化經(jīng)營。從韓國的大企業(yè)集團的經(jīng)營情況可以看出，由于政府給予大企業(yè)一些優(yōu)惠待遇，使企

18、業(yè)競相擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和領(lǐng)域，最終出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩，導致企業(yè)間發(fā)生惡性競爭，以致嚴重虧損。在我國這種情況并不少見，不少企業(yè)在沒有深入了解市場的情況下，盲目以兼并、聯(lián)合等形式，擴大生產(chǎn)規(guī)模，甚至通過政府行政干預，將根本沒有聯(lián)系的企業(yè)捆綁在一起。由于這種企業(yè)在兼并和多元化后，在技術(shù)、資金、管理等方面沒有跟上，淡化或分散了主業(yè)經(jīng)營，或者內(nèi)部成員企業(yè)間的關(guān)系難以調(diào)和，使原本生產(chǎn)和經(jīng)營效益不錯的母公司，背上了沉重的包獄，下屬企業(yè)由于喪失了作為獨立企業(yè)所具有的高強度的市場激勵和約束及市場所賦予的靈活性，同時又得不到集團公司的支持，使各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營處于被動的境地。我們認為，我國現(xiàn)在不少地方為了享受國家

19、在稅收、減債、資金等方面的優(yōu)惠政策，組建了眾多“集而不團”的公司，因此我們在進行公司改制時，應該按市場的需要，建立真正的母子公司體制，同時建立一個良好的退出機制，一旦出現(xiàn)那種不適應集團發(fā)展目標的成員企業(yè)，堅決按市場機制出售或分立。啟示之三：建立合理的資本結(jié)構(gòu)。利用銀行的信貸資金是企業(yè)發(fā)展的重要手段，但是韓國企業(yè)過度依賴債務擴張，給企業(yè)造成過高的債務負擔和風險，我們要引以為戒。我國企業(yè)的發(fā)展，主要是靠銀行貸款，這點與韓國十分相似，雖然經(jīng)過幾次減息，與世界金融市場相比，我國的貸款利率仍然偏高，企業(yè)的利息負擔依然很重。所以，企業(yè)要盡量增加企業(yè)自用資金的比例，降低負債率，安排好投資計劃絕對不能為追求規(guī)

20、模，將短期負債用于長期項目建設。啟示之四：減少政府對大企業(yè)集團的過度扶持和干涉。由于條塊分割、政企不分及部分經(jīng)營者的抵抗，我國企業(yè)的兼并和企業(yè)集團組建遇到許多行政障礙。在處理這些障礙的過程中，政府干涉只能限于破除部門和地方利益對企業(yè)兼并、重組、聯(lián)合的束縛，為企業(yè)集團的資本化運作提供一個公平的競爭環(huán)境和相應的政策和法律保證，而不是既當裁判員、又當運動員。韓國大企業(yè)集團為了取得政府的更多優(yōu)惠待遇，競相依靠貸款擴張經(jīng)營，并不斷向不同領(lǐng)域擴張，不斷增加生產(chǎn)設備投資，致使投資過度，導致惡性削價競爭，以致虧損出口的現(xiàn)象，值得我們在組建企業(yè)集團的過程中反思。母公司對子公司的控制機制對子公司權(quán)力的配置，一個極

21、端是子公司可能僅僅為管理上的需要或基于一種長期發(fā)展的考慮，其董事會在治理上沒有任何實權(quán)；另一個極端是子公司可能有很大的自主決策權(quán)，其董事會可以依據(jù)公司條例負責公司指揮、經(jīng)營管理、監(jiān)督和說明責任，母公司實際上像一個距離遙遠的外部股東。在這兩個極端之間存在著廣泛的選擇范圍，概括一下，我們可以把母公司對子公司的控制行為歸納為三種：間接控制、直接控制、混合控制。至于采取哪一種行為有效率，取決于母公司的治理目的和子公司的資源稟賦及戰(zhàn)略地位。（一）間接控制間接控制是指母公司只是通過子公司的董事會對子公司的經(jīng)營活動進行控制，母公司的控制力僅在董事會這一層次體現(xiàn)出來。在這種模式中，母公司與子公司的聯(lián)系是董事會

22、，母公司通過取得董事會的人數(shù)優(yōu)勢或表決優(yōu)勢繼而取得控制權(quán)，在子公司重大經(jīng)營活動及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過董事會起控制作用，在子公司的董事會中，來自母公司的董事均為非執(zhí)行董事。其優(yōu)勢在于：由于母子公司之間完全以資本為紐帶，使母公司的退出或融資機制非常有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市、重組等方式使子公司增設股東、增加資本，推動子公司發(fā)展，子公司發(fā)展不好，母公司也可以通過資本市場將子公司出售以減少損失；母公司是子公司的資本所有者，而產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)完全下放在子公司，這使得母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，有利于母公司的長遠發(fā)展，減少管理成本，同時也減少了母子公司之間矛盾；由于子公司

23、股東是多元化的，這使母公司可以選擇一些與子公司業(yè)務方向有關(guān)的企業(yè)共同投資入股子公司，加強對子公司經(jīng)營支持和幫助。在直接控制中，必須對子公司進行財務監(jiān)控，由于代表母公司的董事均為非執(zhí)行董事，因此，加強對子公司財物的外部監(jiān)控就顯得尤為重要。同時，建立快速信息反饋渠道，母公司應通過派人進駐子公司，經(jīng)常聽取子公司的匯報，要求子公司定期書面報告等形式，增加子公司的信息來源渠道，并建立快速的反應機制，及時解決相應的問題。（二）直接控制母公司對子公司實施直接控制，就是指子公司的董事會成員均為來自母公司的執(zhí)行董事，且由母公司董事會直接提名子公司的高管層，母公司的職能部門對子公司的相關(guān)職能部門實施控制和管理。母

24、公司對子公司的財務、人事、經(jīng)營活動進行全面的控制。子公司的主要產(chǎn)品和經(jīng)營方向由母公司指定，子公司的決策由母公司決定。其優(yōu)點在于控制距離較短。由于實施母公司對子公司的直接控制，使母公司的經(jīng)營決策在子公司能夠得到最迅速有效地實施；信息完全，控制反饋及時。由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關(guān)系，使母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制；子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠最有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動，對發(fā)揮母公司與子公司的整體經(jīng)營能力，有良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。運用直接控制機制時應處理好母子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，母公司應著重于宏觀決

25、策，研究制定公司的總目標、總方針、總政策，將業(yè)務經(jīng)營權(quán)下放到子公司，同時要完善對子公司管理層的激勵機制，使子公司管理層能夠與母公司保持目標一致，調(diào)動他們的積極性。（三）混合控制混合控制是指母公司讓子公司的管理層人員參股子公司成為子公司的股東，子公司的管理層人員進入子公司的股東會及董事會等決策機構(gòu)，這樣，母公司與子公司的管理層人員在經(jīng)營決策及子公司的經(jīng)營總目標制訂方面共同進行研究決策。子公司的董事會為母公司與子公司管理層相互協(xié)商共同決策提供了有效的機制，公司的重大經(jīng)營決策在董事會上作出決定，由子公司的管理層人員負責實施，子公司的信息可以及時反饋到董事會。其優(yōu)點在于：子公司的管理層人員參股子公司，

26、成為子公司資產(chǎn)的所有者，母公司與子公司管理層人員的目標完全一致，子公司管理層人員通過股份分紅取得相應的收益，使子公司管理層人員有強大的動力全力投入子公司的經(jīng)營；子公司管理層人員同時也是子公司的資產(chǎn)所有者，使子公司的盈虧與之切身相關(guān)有效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象；由于子公司管理層人員參股子公司，促使他們專注于子公司的長遠目標和發(fā)展?jié)摿Γ亲非蠖唐诶?，這對于子公司的長遠發(fā)展有積極的意義。運用混合控制應特別注重培育子公司董事會和諧的氣氛，協(xié)調(diào)子公司管理層人員與母公司董事人員目標的一致性，防止子公司各自為陣，對母公司整體利益漠不關(guān)心，同時，應注意協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系，使子公司之間能互相協(xié)作，共同

27、關(guān)注母公司發(fā)展，發(fā)揮整體優(yōu)勢。（四）比較及使用范圍上述三種母公司對子公司的控制，各有其優(yōu)缺點，特點也各自不同。所以，有必要將三種控制機制詳細地加以比較。不同的控制機制必須要結(jié)合不同的組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模及經(jīng)營戰(zhàn)略。對于間接機制更適用于實施多元化戰(zhàn)略的綜合性企業(yè)集團；直接控制機制比較適用于產(chǎn)業(yè)型集團或?qū)嵭屑谢?jīng)營的集團；混合控制機制常常適用于高科技企業(yè)集團，因為在高科技企業(yè)集團中，子公司的學習能力對母公司來說是至關(guān)重要的。母公司與子公司（一）公司治理邊界對于一個獨立的公司來說，它具有自己獨立的企業(yè)組織邊界，即法人邊界。其公司決策意志范圍被限定在法人邊界內(nèi)，也就是說公司的權(quán)利、責任的配置以及治理活

28、動不能超越其法人邊界。從這個意義來說，一個獨立的企業(yè)，其治理邊界和法人邊界是一致的。由于企業(yè)集團的復雜性，使得企業(yè)集團的治理活動可能超越本企業(yè)的組織邊界，延伸到本企業(yè)以外，尤其是存在母子關(guān)系的企業(yè)集團中。在企業(yè)集團治理中，母公司與子公司的關(guān)系是建立在母公司對子公司的控制基礎(chǔ)之上的。在現(xiàn)實中，由于集團的復雜性及信息的不對稱，子公司的行為存在著與母公司的意志背離的可能，由于母公司要對子公司的行為負責，所以，集團治理的重要內(nèi)容之一就是實現(xiàn)母公司對子公司的有效控制。另一方面，由于企業(yè)集團治理決定了母公司對子公司的行為控制，從而可能出現(xiàn)母公司出于自身的利益或整個集團的利益而損害子公司的利益，進而損害子公

29、司其他利益相關(guān)者的利益的現(xiàn)象。在上述兩種情況下，按照揭開公司面紗的原則，母子公司就要連帶承擔相應的責任?！鹃喿x】法人人格的否認：揭開法人的面紗日益復雜的社會經(jīng)濟活動，使得將每個公司都看作獨立法人的傳統(tǒng)觀點與企業(yè)集團構(gòu)筑起來的商業(yè)王國的現(xiàn)實之間存在著矛盾。因此，揭開公司的面紗理論在有限責任原則和企業(yè)集團這種大型經(jīng)濟組織現(xiàn)實之間找到一種相對的平衡，為在立法和司法實踐中限制母子公司間的有限責任、解決母公司濫用權(quán)力行為所產(chǎn)生的問題提供了新的思路。揭開法人的面紗原則在英美法系國家，揭開法人的面紗理論是法院用來處理企業(yè)集團中母公司對子公司承擔責任的重要方法。指當母公司濫用子公司的獨立法人人格，損害公司債權(quán)

30、人和社會公共利益的時候，法院將拋開子公司的獨立法人人格，將子公司的行為視為隱蔽在子公司背后、具有實際支配能力的母公司行為，母公司將對子公司債權(quán)人承擔相應的債務責任，并不僅以投資額為限。有人對它的作用做了一個形象的比喻，即在分離實體論的觀點支配下，揭開公司面紗理論相當于一個安全閥，隨時可以使法院在認為必要的情況下，動用這種例外，揭開隔在母子公司之間法人面紗，對母公司施加債務責任。適用揭開法人面紗原則的行為界定A.規(guī)避契約義務行為第一，負有契約上特定的不作為義務的當事人，為回避這一義務而設立新公司，或利用舊公司掩蓋其真實行為。第二，負有交易上巨額債務的母公司，往往通過抽逃資金或解散子公司或宣告子公

31、司破產(chǎn)，再以原有的營業(yè)場所、董事會、顧主、從業(yè)人員等設立另一子公司，且經(jīng)營目的也完全相同，以達到逃脫原來公司巨額債務之不當目的。第三，利用子公司對債權(quán)人進行詐欺以逃避合同。B.回避法律義務行為此行為是指受強制性法律規(guī)范制約的特定主體，應承擔作為或不作為之義務，但其利用新設子公司，人為地改變了強制性法律規(guī)范的適用前提，達到規(guī)避法律義務的真正目的，從而使法律規(guī)范本來的目的落空。例如，出租車行業(yè)為防止公司業(yè)務之不法行為可能導致的巨額賠償，將本屬于一體化的企業(yè)財產(chǎn)分散設立若干子公司，使每一子公司資產(chǎn)只達到法定的最低標準，并只投保最低限額的保險，因而難以補償受害人之損失?；蛘呃米庸拘问教颖芏悇肇熑?、

32、社會保險責任或其他法定義務。C.資產(chǎn)混同行為在單一公司情形下，公司的財產(chǎn)是獨立的，只有財產(chǎn)獨立公司才能獨立地對外承擔責任。然而，在企業(yè)集團情形下，母公司在處理子公司的財產(chǎn)時就像處理自己的財產(chǎn)一樣。雖然它們之間的資產(chǎn)關(guān)系在形式上是很清晰的，但在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，子公司處于母公司的實際控制當中，二者資產(chǎn)很容易混同，或者干脆在賬目上混為一體。資產(chǎn)的混同很容易導致母公司的一些不法行為，如隱匿財產(chǎn)、非法移轉(zhuǎn)財產(chǎn)、逃避債務和責任。D.資本不足行為公司在從事其經(jīng)營活動時要有足夠的資金來源，以便對經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的損失予以填補。一般而言，資本額是否適當，應以資本額是否足以清償公司在正常業(yè)務范圍內(nèi)所可能發(fā)生的

33、債務為標準。該標準表明隨著公司業(yè)務風險的增加，資本也應相應地增加，但對這一標準卻沒有明確的法律規(guī)定。在企業(yè)集團中，母公司則可以利用這一點，讓子公司承擔與其注冊資本不匹配的業(yè)務活動，來轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營風（二）母公司與子公司的關(guān)系由于母公司與子公司都是獨立的企業(yè)法人，在法律地位上是平等的，不是上下級之間的關(guān)系，母公司不能像對待分公司一樣對于公司實施行政命令的管理控制；當然它們也不是兩個互不相干的企業(yè)，母公司按其持股額的大小及法定程序，通過子公司的股東大會或在子公司的董事會和高級管理層中安排代表自己利益的董事或管理人員，達到控制子公司的目的。企業(yè)集團治理與企業(yè)治理的異同由于企業(yè)集團是由法律地位相互獨立的多個

34、法人組成的群體，這就必然帶來不同企業(yè)法人，不同層次的責、權(quán)、利關(guān)系的管理、控制、協(xié)調(diào)問題。因此，企業(yè)集團治理比一般公司治理要復雜得多，其組織結(jié)構(gòu)也是多層次的。企業(yè)集團作為一種大型的企業(yè)聯(lián)合體，必須有一套行之有效的治理機制，以保證其有效運作。這種有效性首先要求企業(yè)集團的每一個成員企業(yè)解決好自身內(nèi)部的治理問題，協(xié)調(diào)好出資者與經(jīng)營者之間的關(guān)系。就這一點來說，企業(yè)集團的治理與一般公司的治理有相同的一面。一般公司治理中各權(quán)力機構(gòu)（股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）的職責及其相互關(guān)系，外部力量（政府、市場、社區(qū)等）對公司的影響，以及對經(jīng)營者的激勵和約束機制，對企業(yè)集團的治理同樣適用，特別是對企業(yè)集團的核心

35、企業(yè)（母公司、集團公司或總部）來講，具有本質(zhì)上的一致性。其次，要求協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關(guān)系，發(fā)揮集團的整體功能。由于企業(yè)集團是多個法人企業(yè)的聯(lián)合體，各有其獨立的財產(chǎn)和利益如何將這些獨立的企業(yè)協(xié)調(diào)一致，最大限度減少相互之間的摩擦和沖突，關(guān)系到企業(yè)集團的運作效率，甚至能否生存。一般企業(yè)的有效運作，雖然也要處理好與其供應商、用戶、上下游企業(yè)及其他交易伙伴的關(guān)系，但這種關(guān)系不像企業(yè)集團那樣重要。因為一般的單位企業(yè)主要領(lǐng)先市場方式處理與其他企業(yè)間的關(guān)系，交易對象的選擇具有很大的余地和靈活性，交易關(guān)系可能是短期的或一次性的。因此，不一定要想方設法以致舍棄短期利益與所選定的交易對象建立長期交易和合作關(guān)系。而

36、企業(yè)集團則不一樣，如果處理不好與既定企業(yè)的關(guān)系，相互之間貌合神離，各打自己的算盤，不積極與其他成員企業(yè)合作或考慮集團整體的利益，互相猜疑、刁難、設置障礙，就會加大集團的運作成本，降低效率，以致引起集團形同虛設甚至不如單體企業(yè)的效率，最終喪失存在的價值而走向解體?？梢姡鄬τ谝话愕墓局卫?，企業(yè)集團治理的最大差別就是要設計一套控制、協(xié)調(diào)、激勵和約束機制，處理好企業(yè)之間的關(guān)系。這就要求集團的核心企業(yè)發(fā)揮特有的功能，通過建立資本、人事、技術(shù)、組織、業(yè)務聯(lián)系等紐帶，將相關(guān)企業(yè)緊密聯(lián)系在自己的周圍。核心企業(yè)要將對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)，融于對成員企業(yè)自身的治理中，并通過成員企業(yè)的治理機制，在解決其內(nèi)部的代

37、理問題的同時，協(xié)調(diào)與其他成員企業(yè)間的關(guān)系，降低企業(yè)的市場交易費用及組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)費用。其中對于緊密層企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)，主要通過其內(nèi)、外部治理機制的方法來進行。即核心企業(yè)一方面通過持有緊密層企業(yè)的控股權(quán)，借助緊密層企業(yè)的股東大會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)，對其高層管理者進行監(jiān)控，使這些運作條例企業(yè)及集團整體的需要。另一方面通過讓這些企業(yè)擁有的獨立法人地位和獨立財產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)品市場、資本市場和經(jīng)理市場對其的外部治理，對企業(yè)及其經(jīng)營提供高強度的市場激勵和約束。對于與其關(guān)系不太緊密的其他企業(yè)，主要利用市場的外部治理和長期契約紐帶，以穩(wěn)定與這些企業(yè)的業(yè)務和技術(shù)協(xié)作，對于集團內(nèi)每個層次的企業(yè)，核心企業(yè)要發(fā)揮控制

38、、協(xié)調(diào)功能只是對于不同層次的企業(yè)，采用的方式不同。由此可見，企業(yè)集團的治理不僅要解決企業(yè)內(nèi)部的代理問題，還要解決企業(yè)間的交易費用問題，而且這兩個問題不是分開來單獨解決，建立各自的機構(gòu)、機制和程序，而是將解決成員企業(yè)間交易費用問題的主要意圖貫穿在公司治理的機制中，從而在企業(yè)集團的治理中，同時解決企業(yè)運作中遇到的代理問題及交易費用的問題。一般公司治理和企業(yè)集團治理的異同可歸納為以下幾個方面：相同性主要表現(xiàn)在：企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)，特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題，因此二者在解決代理問題上的目的、程序、治理機制是相同的。二者的區(qū)別主要表現(xiàn)在：一般的公司治理著重解決代理問題，企業(yè)集團除此

39、之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費用問題。一般企業(yè)的治理從廣義上說也包括企業(yè)間關(guān)系的治理，但對于這樣的企業(yè)來說，不與既定企業(yè)建立和維持穩(wěn)定的關(guān)系，并不影響其存在；而對企業(yè)集團治理來講，不與既定企業(yè)建立穩(wěn)定的關(guān)系，就不會形成企業(yè)集團，協(xié)調(diào)不好這種關(guān)系也將極大地影響企業(yè)集團的效率甚至生存。在處理企業(yè)間關(guān)系上，一般企業(yè)遵循平等、自愿原則，不存在控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系。而企業(yè)集團由于存在著資本、人事、技術(shù)、組織等聯(lián)結(jié)紐帶，有其控制和協(xié)調(diào)中心，從而在企業(yè)間關(guān)系上出現(xiàn)了控制與被控制、支配與被支配的關(guān)系。在股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東大會董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成、經(jīng)營者的激勵約束機制以及外部市場治理等方面，企業(yè)集團也

40、與一般公司存在較大差別，從而使同一治理機制在一般公司和企業(yè)集團作用力度和方式上出現(xiàn)差異。企業(yè)集團治理定義與目標治理機制的本質(zhì)在于對事后租金的討價還價，阿爾欽和德姆塞茨提出公司是一組契約關(guān)系，締約主體包括股東、供應商、顧客以及公司的經(jīng)營者等，在締約方之間要針對準租金的分配而進行的各種約束性的機制設計。集團治理則是在企業(yè)集團各成員企業(yè)之間進行的關(guān)于準租金分配的機制設計，來協(xié)調(diào)企業(yè)間的關(guān)系，以更好地實現(xiàn)企業(yè)間交易。換言之，集團治理是指一組連接并規(guī)范企業(yè)集團所有者、董事會、經(jīng)營者、員工及其他利益關(guān)聯(lián)者彼此間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排。企業(yè)集團的實質(zhì)就是為了共同的利益而將若干獨立的法人企業(yè)納入到統(tǒng)一管理體

41、制下，使若干企業(yè)在一定程度上服從于來自其他企業(yè)的控制力量。這種管理體制作用的結(jié)果是，單一企業(yè)內(nèi)部的利益平衡機制被打破，遭受一定的利益損失，而母公司因為統(tǒng)一的整合和戰(zhàn)略管理獲得了更大的收益。在這種利益得失的沖突之中，建立起為雙方都能接受的平衡機制是一種必然要求。公司治理的實質(zhì)就是通過一系列合理的制度安排，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，從而滿足企業(yè)所有相關(guān)利益主體的利益追求。對于企業(yè)集團來說，作為治理主體的利益相關(guān)者為數(shù)眾多，不僅包括母公司的股東、債權(quán)人、供應商等，而且包括子公司的治理主體。在企業(yè)集團治理中，母公司作為控股股東，憑借其資產(chǎn)所有權(quán)對子公司進行治理因此子公司的行為要體現(xiàn)母公司的決策意志。綜上分析

42、，企業(yè)集團治理的目標是，建立能夠平衡企業(yè)集團各個治理主體的利益，維護企業(yè)集團成員的長期有效合作，實現(xiàn)集團長遠戰(zhàn)略目標的機制。由于母公司的戰(zhàn)略核心地位，企業(yè)集團治理的首要目標就是設計能夠保證母公司對子公司實現(xiàn)有效控制的制度安排，從而能夠克服在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，由集團的復雜性和信息的不對稱而造成子公司行為違背母公司的缺陷。當然，企業(yè)集團的這種制度安排也要能夠充分保護子公司及其治理主體的利益，盡量減少和避免母公司處于自身的利益考慮，利用其對子公司的控制之便，侵害子公司其他利益相關(guān)者的利益。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小

43、康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進一步提質(zhì)增效，初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質(zhì)量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。提升產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平推進產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)高級化。利用產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)

44、再造工程，圍繞基礎(chǔ)材料、零部件、軟件、工藝、元器件和產(chǎn)業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)，加快補齊輕工產(chǎn)業(yè)短板。推進輕工業(yè)計量測試體系建設，加快計量測試技術(shù)、方法和裝備的研制與應用，提升整體測量能力和水平。深入實施重點產(chǎn)品、工藝“一條龍”應用計劃，促進成果創(chuàng)新示范應用。大力開發(fā)塑料制品、家用電器、食品等行業(yè)高端專用裝備。加快產(chǎn)業(yè)鏈補鏈強鏈。編制家用電器、塑料制品、化妝品、乳制品等領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈圖譜，建立風險技術(shù)和產(chǎn)品清單，推動補鏈固鏈強鏈。建立監(jiān)測預警機制，加強風險評估，提供信息服務。發(fā)揮工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺和標識解析體系作用，推動產(chǎn)業(yè)鏈上下游加強合作。支持乳制品、罐頭、釀酒、糧油等行業(yè)建設優(yōu)質(zhì)原料基地。深入實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。引

45、導企業(yè)綜合應用新一代數(shù)字技術(shù)，逐步實現(xiàn)研發(fā)、設計、制造、營銷、服務全鏈條數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化。支持龍頭企業(yè)構(gòu)建智能制造平臺，爭創(chuàng)國家級工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、兩化融合項目。在家用電器、家具、皮革、造紙、塑料制品、縫制機械、五金制品、洗滌用品、食品等行業(yè)推廣一批智能制造優(yōu)秀場景，推動網(wǎng)絡安全分類分級管理，培育一批網(wǎng)絡安全示范標桿。培育數(shù)字“三品”示范城市。發(fā)展服務型制造新模式。推進輕工業(yè)與現(xiàn)代服務業(yè)深度融合，加快培育發(fā)展服務型制造新業(yè)態(tài)新模式，促進輕工業(yè)提質(zhì)增效。引導輕工行業(yè)完善服務型制造評價體系。鼓勵企業(yè)建立客戶體驗中心、在線設計中心等機構(gòu)，分析客戶需求信息，增強用戶參與設計能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能

46、已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提

47、升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：羅xx3、注冊資本：730萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-6-187、營業(yè)期限：2010-6-18至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、

48、形式，企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。SWOT分析（一）優(yōu)勢分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢公司在各個細分領(lǐng)域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進行

49、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來堅持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)權(quán)的保護。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過ISO9001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品

50、不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。4、營銷網(wǎng)絡及服務優(yōu)勢根據(jù)公司產(chǎn)品服務的特點、

51、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員，建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網(wǎng)絡體系。公司的服務覆蓋產(chǎn)品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術(shù)服務與支持。公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷網(wǎng)絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。（二）

52、劣勢分析（W）1、資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增強自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（

53、O）1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。（四）威脅分析（T）1、市場風險（1）市場競爭風險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高

54、質(zhì)量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉(zhuǎn)型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。（2）原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。（3）宏觀經(jīng)濟波動風險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務，而隨著國

55、內(nèi)經(jīng)濟增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟波動引致的風險。（4）人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進而產(chǎn)生將不利影響傳導至相關(guān)行業(yè)的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關(guān)業(yè)務下單更趨謹慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。2、環(huán)保風險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施，國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更

56、高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一定的環(huán)境保護風險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標準，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。3、技術(shù)風險（1）技術(shù)開發(fā)風險近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快

57、，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開發(fā)風險。（2）技術(shù)流失風險公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的研究和開發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議，嚴格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露，但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機密，仍可能會給

58、公司帶來直接或間接的經(jīng)濟損失。4、財務風險（1）主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險行業(yè)及產(chǎn)品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環(huán)境變化導致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動，或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現(xiàn)導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業(yè)績造成不利影響。（2）短期償債能力不足的風險

59、為應對市場需求的增加，公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不足的風險。（3）存貨跌價風險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。（4）現(xiàn)金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全，公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進行

60、了進一步規(guī)范，嚴格控制銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性相對較差，對內(nèi)控要求更高，存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風險。（5）凈資產(chǎn)收益率下降的風險在項目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導致凈資產(chǎn)收益率下降的風險。5、項目建設風險（1）投資項目建設風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多個環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進度管理、施工質(zhì)量控制和設備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運作流程，但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不