關于企業(yè)利潤分享計劃設計思路的探討

1、.：.；關于企業(yè)利潤分享方案設計思緒的討論關于企業(yè)利潤分享方案設計思緒的討論所謂利潤分享方案，顧名思義，就是一項一切員工參與利潤分享的方案。在設計企業(yè)利潤分享方案的過程中，需求關注不同層面的人員，根據(jù)其在價值發(fā)明的過程中擔當?shù)穆氊熂鞍l(fā)揚的作用來合理地分享其勞動所得。本文將重點討論企業(yè)集團運營管理者的績效鼓勵問題，也作為一個拋磚引玉的話題，希望眾位朋友前來發(fā)表高見。在企業(yè)的運營績效考評中，對高管的績效評價決議了其獲取利潤分享的額度，如何將這個大紅包按照科學、合理的原那么分配到各級管理者和員工的手中，也就是將價值發(fā)明表達為價值分配是人力資源部門面臨的一項重要任務。經(jīng)過對企業(yè)集團運營層績效鼓勵方案的

2、設計，筆者以為有以下幾個問題需求關注。一是采用利潤目的超額累進部分獎勵還是絕對額獎勵？采用利潤目的的超額累進部分進展鼓勵，優(yōu)點是表達價值奉獻的實踐數(shù)量，防止企業(yè)因規(guī)模、行業(yè)、開展階段等不平衡而產(chǎn)生的分配不公平景象。例如大企業(yè)，發(fā)明一百萬的利潤和小企業(yè)發(fā)明一百萬的利潤是不可同日而語的，采用絕對額進展鼓勵等于向企業(yè)闡明態(tài)度，只需發(fā)明價值，均采用同一個評價規(guī)范進展鼓勵。也可以防止行業(yè)不同，規(guī)模不同、管理復雜程度不同所導致的不可比較的要素所產(chǎn)生的爭議。假設采取絕對額進展鼓勵，那不同規(guī)模的企業(yè)需求劃分不同的鼓勵檔類，否那么采取同樣的獎勵比例，會呵斥同樣完成一百萬的利潤，大企業(yè)因基數(shù)大，提成額隨之加大，而

3、小企業(yè)因基數(shù)較小，提成額相應比大企業(yè)少，最后出現(xiàn)發(fā)明的利潤奉獻一樣多，企業(yè)拿到的鼓勵獎金卻不一樣。這樣容易挫傷小企業(yè)的積極性，有些小企業(yè)因開展階段、消費規(guī)模及技術程度受限，發(fā)明一百萬的利潤的難度能夠要遠遠大于大企業(yè)。因此，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點、開展階段與規(guī)模確定適宜的鼓勵方式是首要處理的問題。二是利潤分享是采取現(xiàn)金方案還是延期支付的方式？1971年，沃爾瑪開場在全公司內(nèi)推行利潤分享方案，詳細規(guī)定為：凡參與公司一年以上，每年任務時數(shù)不低于1000小時的一切員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當員工分開公司或退休時，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，

4、也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤的增長，一切員工的紅利也在添加。員工為公司開展努力，也因此獲益。這是公司開創(chuàng)人山姆最引以為豪的舉動，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進的誘因。由此可見，利潤分享方案的方式可以采取現(xiàn)金方案，也可以設計為遞延支付的方式。對于企業(yè)的運營管理者，為了防止短期運營行為，提高運營層對企業(yè)長期運營績效的關注，通常會將利潤分享方案的一部分作為延期支付進展發(fā)放。從人力資源薪酬設計的角度來看，現(xiàn)金方案與延期支付相結合的是比較常用的兌現(xiàn)方式。通常對約70%的獎勵額采取現(xiàn)金方案的方式年度兌現(xiàn)，其他30%作為遞延支付部分分期發(fā)放，以上的內(nèi)容均經(jīng)過績效合同商定。從薪酬管理的角度來講，采取現(xiàn)金

5、支付還是遞延支付與企業(yè)整體的薪酬體系與構造有關。并且，在關注高管利潤分享方案的同時，對中層和普通員工的利潤分享支付方式也是需求整體思索并且明確的問題。三是獎金分配規(guī)范是嚴厲按預算目的還是適當浮動？企業(yè)全面預算是對全年各項運營管理業(yè)務活動的總體布署和規(guī)劃。是企業(yè)開局的指點綱領。從消費大綱、技術研發(fā)、銷售、采購、工程投資、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)損益到人力資源預算等等內(nèi)容，詳細指點著企業(yè)內(nèi)部各項運營業(yè)務的有序推進。企業(yè)運營預算經(jīng)過提交董事會經(jīng)過后，除遇到運營過程中的不可控要素的影響，普通情況下不會隨便調(diào)整。對于預算的監(jiān)控考核部門來說，重點思索能否按照預算制定的目的、本錢要求及結果最終到達預算目的。對于人力資

6、源部門來說，設計薪酬鼓勵并非要克板地堅守預算目的作為兌現(xiàn)的規(guī)范，雖然預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績目的的全面信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要根據(jù)，但是真正有效的鼓勵機制是可以以預算為根底進展靈敏設計。根據(jù)預算目的下達時的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及開展情況，對于極具挑戰(zhàn)性的盈利目的來說，加大鼓勵性是非常重要的，也就是“摘桃子的那么，假設桃子在很高的樹枝上，無論舉手臂還是跳高均無法摘到桃子，那會呵斥競爭者的氣餒，甚至放棄，影響企業(yè)績效的達成，只需設計一個合理的高度，才是提高競爭者積極性和能動性并促使其最終完成目的的關鍵所在。在運營環(huán)境復雜，產(chǎn)業(yè)競爭猛烈，完成目的的難度很大的情況，利潤

7、分享的鼓勵點可以分階段劃檔設計，比如在完成利潤預算目的的90%起開場設立達標鼓勵獎，讓被鼓勵者看到希望，努努力，也許就夠著了，再努努力也許就完成目的了，起到一個牽引的作用。假設當年下達的利潤預算目的較上年的增長幅度很大，可以思索鼓勵點的設置比例適當調(diào)低，表達“勇于挑戰(zhàn)自我者必有重獎的鼓勵思想。在鼓勵點的設計上，還要處理好增長突變的問題，對于一個階段到另一個階段的轉機點，可以采取超額累計提成的方法。在利潤分享方案的整體設計中，企業(yè)時時需求留意本錢控制的問題。因此，既表達有效的鼓勵與約束原那么，又可以為企業(yè)節(jié)約本錢，一直是困擾HR的一個二難選擇。筆者以為，在到達這個效果并非沒有處理方法，有時候，企

8、業(yè)花錢多了未必獎出士氣來，而很多時候，花小錢卻花在刀刃上卻可以起到鮮明的效果。因此，在利潤分享方案的制定過程中，從不同的角度進展反復的測算是非常重要的，測算可以為方案的修正起到關鍵作用。四是僅僅關注完成率還是表達企業(yè)增長率？普通意義上來說，利潤分享只需求思索企業(yè)完成義務目的的結果即到達完成率后就可以發(fā)放，其實，這種績效思想對于安于現(xiàn)狀，僅僅滿足于現(xiàn)實的既得利益的企業(yè)來說，這并不是一件好事。筆者建議利潤分享要與企業(yè)的增長率掛鉤。在設置達標鼓勵獎的時候，要思索兩個方面的要素；一個是企業(yè)能否到達同行業(yè)的年度平均增長率，另一個是企業(yè)能否每年都比自已有增長？選擇其中之一作為一個利潤分享的衡量根據(jù)，提高企

9、業(yè)推陳出新的才干。假設企業(yè)既完成年度利潤目的同時又堅持了一個不低于行業(yè)平均增長率的增長態(tài)勢，那完全可以闡明這個企業(yè)的開展是朝向一個積極、快速且不斷壯大的趨勢，同時思索增長率的問題，對企業(yè)本身就是一種引導，引導企業(yè)不斷地挑戰(zhàn)自已，向行業(yè)領先程度邁進，鼓勵企業(yè)居安思危、集思廣益，增大產(chǎn)能，提高技術程度，創(chuàng)新開展，實現(xiàn)盈利程度的提升甚至呈幾何級數(shù)的增長。假設可以創(chuàng)建這樣的一種鼓勵機制，從集團企業(yè)整體開展的角度來看，益處甚多。最重要的是有利于集團每年財務效益類目的的下達，很多企業(yè)每年下達目的預算的時候，根本上處于出資人與運營層雙方博弈的過程，作為出資人，出于對資產(chǎn)投資報答的要求，追求價值最大化的利潤報答；而企業(yè)運營層出于運營壓力的層層逼近，盡力堅持一個穩(wěn)妥的保守的基調(diào)，維護本身利益的保證，因此，在集團不斷地施壓和運營層不斷地抵觸的情形下，呵斥了雙方之間的爭議和不愉快。那么，假設引入對企業(yè)增長率的適當要求，將會改動這種集團“拍指關于企業(yè)利潤分享方案設計思緒的討論標的局面，變“拍目的為“要目的，企業(yè)運營將從本身開展的角度和追求收益的角度出發(fā)，直面現(xiàn)實，積極地思索，解放思想，發(fā)揚客觀能動性，真實地實現(xiàn)自動自發(fā)的創(chuàng)新開展。 應該說隨著企業(yè)的規(guī)模不斷添加、所涉產(chǎn)業(yè)趨