什么是供應(yīng)鏈管理

1、.：.；什么是供應(yīng)鏈管理？2007年06月10日 星期日 21:10供應(yīng)鏈管理一、供應(yīng)鏈管理的興起90年代以來，隨著各種自動化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷運用，制造消費率已被提高到了相當高的程度 ，制造加工過程本身的技術(shù)手段對提高整個產(chǎn)品競爭力的潛力開場變小。為了進一步發(fā)掘降低產(chǎn)品本錢和滿足 客戶需求的潛力，人們開場將目光從管理企業(yè)內(nèi)部消費過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系 統(tǒng)。不少學者研討得出，產(chǎn)品在全生命周期中供應(yīng)環(huán)節(jié)的費用如儲存和運輸費用在總本錢中所占的比例越 來越大。加拿大英哥倫比亞大學商學院的邁克爾W 特里西韋教授研討以為，對企業(yè)來說，庫存費用約為銷 售額的3， 運輸費用

2、約為銷售額的3，采購本錢占銷售收入的4060左右。而對一個國家來說，供應(yīng)系 統(tǒng)占國民消費總值的10以上，所涉及的勞動力也占總數(shù)的10以上。另外，隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù) 的開展，企業(yè)之間的協(xié)作正日益加強，它們之間跨地域甚至跨國協(xié)作制造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的 制造企業(yè)不斷地將大量常規(guī)業(yè)務(wù)外包outsourcing出去給開展中國家，而只保管最中心的業(yè)務(wù)如市場 、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計和系統(tǒng)集成、總裝配，以及銷售。譬如，波音747飛機的制造需求400萬余個零部件，可這些 零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部消費的，而是由65個國家中的1500個大企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的 。 我國的四大飛

3、機工業(yè)公司這幾年承當了波音737300、737700、757、MD82、MD9030各機種的平尾、垂 尾、艙門、機身、機頭、翼盒等零部件的“轉(zhuǎn)包消費義務(wù)。福特公司在馬來西亞消費零部件后，要送至日本 組裝成發(fā)動機，然后再將發(fā)動機送至美國的總裝廠組裝成整車，最后汽車前往日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車運用的零部件有23是從外部獲得的，它從1140個不同的供應(yīng)商購買60000個不同的部件。我國一些運營 良好的家電企業(yè)如春蘭空調(diào)公司和高科技企業(yè)如深圳華為公司在其消費運營過程中也是把很多零部件 消費義務(wù)外包給其它廠家如春蘭公司就有近100家零部件協(xié)作廠。在這些協(xié)作消費的過程中，大量的物資和 信息在很

4、廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲存和交換，這些活動的費用構(gòu)成了產(chǎn)品本錢的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著非常宏大的作用。因此，有必要對企業(yè)整個原資料、零部件和最終產(chǎn)品的供應(yīng)、儲存和銷售系統(tǒng)進展 總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動、減少庫存，并使信息快速傳送，時辰了解并有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產(chǎn)品本錢，提高企業(yè)效益。對一個國家而言，供應(yīng)系統(tǒng)也非常重要。在海灣戰(zhàn)爭中 ，多國部隊攻打伊拉克的勝利，除了其先進的武器配備外，整個軍需物質(zhì)供應(yīng)系統(tǒng)高效有序的運作也是其致勝 的保證。在制造業(yè)占國民經(jīng)濟重要位置的國家如中國里，整個制造業(yè)零部件廠家的合理布置和協(xié)作體系的 建立，對其經(jīng)濟開展是非常

5、重要的。因此，供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management:SCM 作為一種新的學術(shù)概念首先在西方被提出來，很多 人對此開展研討，企業(yè)也開場這方面的實際。世界權(quán)威的Fortune雜志， 就將供應(yīng)鏈管理才干列 為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。在全球經(jīng)濟一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來思索企業(yè)的整個消費運營 活動，構(gòu)成這方面的中心才干，對寬廣企業(yè)提高競爭力將是非常重要的。二、供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的根本概念企業(yè)從原資料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán) 相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的概念是從擴展的消費Extended Production概

6、念開展來的，它將企業(yè) 的消費活動進展了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動視為消費活動的有機 組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將消費活動延伸至產(chǎn)品的銷售和效力階段。因此，供 應(yīng)鏈就是經(jīng)過方案Plan、獲得Obtain、存儲Store、分銷istribute、效力Serve等這樣 一些活動而在顧客和供應(yīng)商之間構(gòu)成的一種銜接Interface， 從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng) 鏈與市場學中銷售渠道的概念有聯(lián)絡(luò)也有區(qū)別。供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達顧客手中之前一切參與供應(yīng)、消費、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應(yīng)鏈對上游的供應(yīng)者供

7、應(yīng)活動、中間的消費 者制造活動和運輸商儲存運輸活動、以及下游的消費者分銷活動同樣注重。因此，供應(yīng)鏈管理就是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進展方案、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目 標是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品Right Product可以在正確的時間Right Time、 按照正確的數(shù)量Right Quantity、正確的質(zhì)量Right Qulity和正確的形狀Right Status送到正確的地點Right Plac e即“6R， 并使總本錢最小。三、供應(yīng)鏈管理的幾種方法1.在時間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需求。推遲制造Postponed Manu-facturing 就是供

8、應(yīng)鏈管理中實現(xiàn)客戶化的重要方式，其中心的理念就是改動傳統(tǒng)的制造流程，將最表達顧客個性化的部 分推遲進展。譬如，美國Benetton制衣公司就是運用該方法的典型例子。公司將某些消費環(huán)節(jié)推遲到最接近顧 客需求的時間才進展消費。如對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花樣，而尺寸變化那么相對較小。 所以Benetton制衣公司在消費毛絨衫時，先以一定規(guī)模消費的方式將其制成白毛衣不染色，然后等到快要 投放市場之前再染色而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織，這樣來保證使衣服的花樣符合當時的最新潮流， 以滿足顧客需求。再以消費圓領(lǐng)衫為例。在大量消費方式下，圓領(lǐng)衫的消費是采用同一花樣，大量消費不同型 號的衣服

9、。其結(jié)果是，在街上人們所穿的圓領(lǐng)衫千篇一概，沒有新穎感。而實踐上，人們對圓領(lǐng)衫型號的要求 只需大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和喜好。新的廉價的速熱印花技 術(shù)，使人們對不同圖案的喜好得到了滿足。新的消費方式為，在服裝廠消費出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領(lǐng)衫。而在銷售過程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場將顧客喜歡的圖案和文字印在圓領(lǐng)衫上，甚至可以 印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常稱心的圓領(lǐng)衫。 總之，在整個供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計中，應(yīng)該對整個消費制造和供應(yīng)流程進展重構(gòu)，使產(chǎn)品的差別點盡量在接近 最終顧客的時間點完成，因此充分滿足顧客的需求。這種對傳統(tǒng)的制造流

10、程進展重構(gòu)的做法實踐上與當前流行 的企業(yè)運營過程重構(gòu)Business Process Reengineering:BPR是一致的。2.在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需求，并降低運營本錢。這里要思索的是供應(yīng) 和銷售廠家的合理規(guī)劃，由于它對消費體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與 協(xié)作、降低運輸及儲存費用等起著重要的作用。譬如，傳統(tǒng)的美國公司消費打印機時，是在美國外鄉(xiāng)消費主機 部分，思索到各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國消費，然后將插頭運回美國，在美國外鄉(xiāng)裝配 儲存，最后運往其它國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普

11、HP公司的作法 那么不同。譬如，它給中國消費打印機時，是將打印機插頭的消費放在深圳，當中國某地需求貨時，打印機和插 頭分別從美國外鄉(xiāng)和深圳運往目的地，在那里的零售店組裝，使打印機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進 行。 這時，產(chǎn)品的儲存和運輸就與傳統(tǒng)上單純的儲存和運輸不同，這里的儲運是增值的 Valueadded Warh ousing。我國某機床廠也是經(jīng)過供應(yīng)系統(tǒng)的合理設(shè)計來滿足客戶需求并降低本錢。如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低本錢和縮短交貨期，它就在江蘇設(shè)了一些供應(yīng)配套廠，主要為其消費各種卡具和夾具。當該廠的機 床主體部分消費完后，首先發(fā)往江蘇的配套廠，并在此與卡具和夾具組裝并試車。由

12、于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進展修正調(diào)整，最后將組裝好的機床和工裝運往江蘇的用戶。供應(yīng)系統(tǒng)合理規(guī)劃中需求思索的包括：總裝廠與目的市場的間隔 以及總裝廠與其零部件廠之間的間隔 ?？?裝廠間隔 目的市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且可以大大降低運輸及儲存費用。總裝 廠與零部件供應(yīng)廠家間隔 較近，可以使零部件供應(yīng)家迅速了解總裝廠在消費環(huán)節(jié)的改動及其在需求上的變化， 并且便于它們之間的信息溝通和協(xié)作關(guān)系的開展，同時也減少了儲運本錢。所以，當企業(yè)計劃在其他地點開發(fā) 新市場時，通常在新市場附近建立新的總裝廠，并要求長期協(xié)作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或 在當?shù)嘏c適當?shù)膹S

13、家協(xié)作。例如，德國群眾汽車公司為了開發(fā)中國市場，在上海投資，合資建立了上海群眾汽 車。上海群眾轎車所需國產(chǎn)零部件約70由上海的企業(yè)含上海群眾供貨，30由外地企業(yè)供貨。 而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業(yè)有44在湖北，38在以上海為中心的華東地域。我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均間隔 為95.3km，日產(chǎn)汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均間隔 為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均間隔 可以看到，合理的規(guī)劃起著非常重要的作用。豐田汽車公司 這種平均間隔 近

14、的優(yōu)勢，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運零部件8次以 上，每周平均42次。 日產(chǎn)汽車公司周平均發(fā)運零部件次數(shù)為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發(fā)運頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨本錢要低于美國汽車公 司。由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人天，日產(chǎn)公司為33 44人天，通用公司為1107人天，克萊斯勒公司為757人天。 每年在豐田汽車公司總部技術(shù)中心進展交流 的零

15、部件廠家的工程師約有350人次，平均每個零部件廠占6.8人次，日產(chǎn)公司平均每個零部件廠占1.9人次，而 通用公司那么僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作發(fā)明了條件 ，便于雙方處理在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和消費中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)質(zhì)量量、并降低 運營本錢。3.在消費上對一切供應(yīng)廠家的制造資源進展一致集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。企業(yè)往往有 很多的供應(yīng)廠家，為了滿足某一個詳細的用戶目的，就必需對一切這些供應(yīng)廠家的消費資源進展一致集成和協(xié) 調(diào)，使它們能作為一個整體來運作。這是供應(yīng)鏈管理中的重要方法。香港的立豐Li&Fung公司

16、就是這方面的 典范。立豐公司是全球供應(yīng)鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香港，為全世界約26個國家以美國和歐洲為主的 350 個經(jīng)銷商消費制造各種服裝。但說起“消費制造，它卻沒有一個車間和消費工人。但它在很多國家和地 區(qū)主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等擁有7500個消費服裝所需求的各種類型的消費廠家如原材 料消費運輸、消費毛線、織染、縫紉等等，并與它們堅持非常親密的聯(lián)絡(luò)。該公司最重要的中心才干之一， 就是它在長期的運營過程中所掌握的、對其一切供應(yīng)廠家的制造資源進展一致集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對各消費 廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自若。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定

17、單為 例來闡明它處置定單的管理過程。為了這個客戶，公司能夠向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到Y(jié)KK 日本最大的拉鏈制造商，向中國的 工廠定購適當數(shù)量的拉鏈。思索到消費定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交 貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工一切的服裝。5周以后，10,000件服裝全部到達歐洲，好像出自一家工 廠。在這個過程中，立豐公司甚至還協(xié)助 該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需求，對服裝的設(shè)計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需求。如今，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好象有6、7個季節(jié)似的，衣服的

18、式 樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從本身的利益出發(fā)，經(jīng)常是先提早10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事 先定不下來。經(jīng)常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才通知公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才干知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的互置信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生 產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)消費廠家預(yù)訂織布和染色的消費才干。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需 顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為他 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，他有最后3 周的時間制造這么多服裝。最后的結(jié)果當然是令人稱心的

19、。按照普通的情況，假設(shè)讓最后的縫紉廠本人去組織前面這些工序的話，交貨期能夠就是3個月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其一切消費廠家的一致協(xié)調(diào)控制，使 之能象一個公司那樣行動?？傊?，它所擁有的市場和消費信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對整個供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào)管 理技術(shù)是其最重要的中心才干。這種才干使它能象大公司一樣思索和贏利，而象小公司一樣靈敏自若。四、終了語從上述各實例可以看出，在當今全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)之間日益相互依賴、用戶需求越來越個性化的環(huán)境 下，供應(yīng)鏈管理正日益成為企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。在有些西方國家中，供應(yīng)鏈管理甚至被列為大學工商管理 碩士MBA教

20、育中的一門專業(yè)課程。然而， 從供應(yīng)鏈的角度來思索企業(yè)的運營管理在我國那么還處于剛起步的 階段，目前在研討和運用上都還很缺乏。我國企業(yè)和學術(shù)界都應(yīng)高度注重，應(yīng)根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，開展 有中國特征的供應(yīng)鏈管理的研討和實際。我國制造企業(yè)應(yīng)該在運營管理的思緒上進展轉(zhuǎn)變，對供應(yīng)鏈管理加以更多的注重。首先，是要將供應(yīng)鏈管 理納入企業(yè)的總體運營戰(zhàn)略中。也就是說，在制定運營戰(zhàn)略時，就要針對顧客的需求和企業(yè)內(nèi)部的運營績效， 對產(chǎn)品全生命周期中的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進展通盤思索、設(shè)計和規(guī)劃。第二，要在平日的消費運營活動中，不斷 對企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進展時間和空間上的重新調(diào)整、流程重構(gòu)和優(yōu)化管理，使之能更好地滿足日益變

21、化的顧客 需求，這是一個不斷改良、優(yōu)化和總結(jié)閱歷的過程。第三，企業(yè)要進展相應(yīng)的組織構(gòu)造調(diào)整。我國制造企業(yè)是 在方案經(jīng)濟年代按前蘇聯(lián)方式建立起來的，其組織構(gòu)造的特點是“大而全、小而全，以消費為導(dǎo)向，組織結(jié) 構(gòu)普遍存在“兩頭開發(fā)和銷售小、中間消費大的“橄欖型特點。這種組織構(gòu)造龐大臃腫，不利于 對外界市場靈敏反響。企業(yè)應(yīng)盡量將主要精神放在中心業(yè)務(wù)上，剔除形不成競爭優(yōu)勢的普通業(yè)務(wù)。一些有條件 的企業(yè)完全可以向“兩頭開發(fā)和銷售大、中間消費小的“啞鈴型組織構(gòu)造開展，為本人建立良好 的供應(yīng)商體系。此時，企業(yè)要探求對其眾多的供應(yīng)廠商及其構(gòu)成的整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進展一致控制和協(xié)調(diào)的技術(shù)。當然，企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面的

22、實際需求有關(guān)實際的指點。因此，學術(shù)界應(yīng)根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，積 極地開展具有中國特征的供應(yīng)鏈管理研討，為企業(yè)提供更多實際上的支持。政府有關(guān)部門如科技部、863 計 劃和國家自然科學基金委員會也應(yīng)對這方面的課題研討給予更多經(jīng)費上的支持，這對提升我國制造業(yè)整體的 競爭力是非常重要的。什么是供應(yīng)鏈管理(SCM)2021-06-16 21:26供應(yīng)鏈管理Supply Chain Management簡稱SCM是一個將產(chǎn)品、效力和信息從供應(yīng)商到客戶最優(yōu)化傳送的過程。SCM是指在買賣同伴群體中，圍繞著滿足最終用戶這一共同的目的所構(gòu)成的一系列業(yè)務(wù)過程。SCM是企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，是對供應(yīng)、需求、原資料采購、

23、市場、消費、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從消費到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈是企業(yè)賴以生存的商業(yè)循環(huán)系統(tǒng)，是企業(yè)電子商務(wù)管理中最重要的課題。統(tǒng)計數(shù)聽闡明，企業(yè)供應(yīng)鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營本錢。方案：這是SCM的戰(zhàn)略性部分。他需求有一個戰(zhàn)略來管理一切的資源，以滿足客戶對他的產(chǎn)品的需求。好的方案是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它可以有效、低本錢地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或效力。采購：選擇能為他的產(chǎn)品和效力提供貨品和效力的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并發(fā)明方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和效力的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨

24、單、轉(zhuǎn)送貨物到他的制造部門并同意對供應(yīng)商的付款等。制造：安排消費、測試、打包和預(yù)備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中丈量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量程度、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的消費效率等的丈量。配送：很多“圈內(nèi)人稱之為“物流，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接納付款。退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處置部分。建立網(wǎng)絡(luò)接納客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶運用產(chǎn)品出問題時提供支持。添加預(yù)測的準確性。減少庫存，提高發(fā)貨供貨才干。減少任務(wù)流程周期，提高消費率，降低供應(yīng)鏈本錢。減少總體采購本錢，縮短消費周期，加快市場呼應(yīng)速度。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速開展，越來越多的企業(yè)開場利用網(wǎng)絡(luò)

25、實現(xiàn)SCM。即利用互聯(lián)網(wǎng)將企業(yè)的上下游企業(yè)進展整合，以中心制造廠商為中心，將產(chǎn)業(yè)上游原資料和零配件供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運輸商及產(chǎn)品效力商以及往來銀行結(jié)合為一體，構(gòu)成一個面向最終顧客的完好電子商務(wù)供應(yīng)鏈，目的是為了采購本錢和物流本錢，提高企業(yè)對市場和最終顧客需求的呼應(yīng)速度，從而提高企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。供應(yīng)鏈管理的定義與內(nèi)容現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了宏大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供稱心的效力，從而提高客戶的稱心度，讓其產(chǎn)生幸福感。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92 o 科特勒 科特勒表示：“顧客

26、就是上帝，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切方案都必需圍繞挽留顧客、滿足顧客進展。要在國內(nèi)和國際市場上博得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、矯捷、靈敏和協(xié)作地呼應(yīng)客戶的需求。面對多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的開展趨勢。供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶效力程度的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)本錢到達最小而把供應(yīng)商、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%B6%E9%80%

27、A0%E5%95%86 o 制造商 制造商、倉庫、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心和渠道商等有效地組織在一同來進展的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括方案、采購、制造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送、退貨五大根本內(nèi)容。方案：這是SCM的戰(zhàn)略性部分。他需求有一個戰(zhàn)略來管理一切的資源，以滿足客戶對他的產(chǎn)品的需求。好的方案是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它可以有效、低本錢地為顧客遞送高質(zhì)

28、量和高價值的產(chǎn)品或效力。采購：選擇能為他的產(chǎn)品和效力提供貨品和效力的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并發(fā)明方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和效力的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到他的制造部門并同意對供應(yīng)商的付款等。制造：安排消費、測試、打包和預(yù)備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中丈量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量程度、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的消費效率等的丈量。配送：很多“圈內(nèi)人稱之為“ HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、

29、接納付款。退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處置部分。建立網(wǎng)絡(luò)接納客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶運用產(chǎn)品出問題時提供支持。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=2 o 編輯段落: 為什么要實施供應(yīng)鏈管理 編輯為什么要實施供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理在 HYPERLINK wik

30、i.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 存貨管理 存貨管理的方式、貨物流、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 本錢 本錢、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流、風險、方案及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E9%97%B4%E5%85%B3%E7%B3%BB o 組織間關(guān)系 組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使

31、得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進展協(xié)調(diào)，以使 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%8A%95%E8%B5%84 o 存貨投資 存貨投資與 本錢最小；而傳統(tǒng)的物流管理那么是把存貨向前推或向后延，詳細情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有自動權(quán)而定?，F(xiàn)實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中 的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。處理這個問題的方法是經(jīng)過提供有關(guān)消費方案的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、消費方案等信息，減少不確定性，并使平安 存貨降低。從本錢方面來看，供

32、應(yīng)鏈管理是經(jīng)過注重產(chǎn)品最終本錢來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最終本錢是指實踐發(fā)生的到達客戶時的總本錢，包括采購時的價錢及送貨本錢、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 存貨本錢 存貨本錢等。而傳統(tǒng)的物流管理在本錢的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部到達最小。風險與方案是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應(yīng)鏈管理中，風險與方案都是經(jīng)過供應(yīng)鏈成員共同分擔、共同溝通來 實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對最終本錢的控制而達成協(xié)作，而傳統(tǒng)的物流管

33、理那么是基于公司 內(nèi)降低本錢。實施供應(yīng)鏈管理是由于供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應(yīng)鏈成員帶來本質(zhì)性益處。不過，要勝利地實施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng) 鏈成員之間必需求有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目的的企業(yè)來說，真實不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手均有協(xié)作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，勝利的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9

34、%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 o 供應(yīng)鏈整合 供應(yīng)鏈整合，首先需求各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的效力需求程度、共同確定在供應(yīng)鏈中 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存貨 存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制定把供應(yīng)鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易忽略這一目的。最終客戶的效力需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，勝利的制造商能識別客戶及它的需求，進而在制造商本人的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個方面是 HYPERLINK wiki.mbali

35、b/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理的 根本作業(yè)原那么，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需求什么、哪里需求和需求多少。第三個方面需求供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠協(xié)作才干實現(xiàn)，只需各節(jié)點企業(yè)均站在整 個供應(yīng)鏈的高度來對待問題的時候，才容易彼此作出了解與退讓，共同制定出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=3 o 編

36、輯段落: 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題 編輯供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題現(xiàn)實上，供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目的不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必需確保要理清思緒、分清主次，抓 住關(guān)鍵問題。只需這樣，才干做到既見“樹木，又見“森林，防止墮入“只見樹木，不見森林或“只見森林，不見樹木的為難境況。詳細地說，在實施供應(yīng)鏈管理中需求留意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個或幾個制造工廠消費的產(chǎn)品來效力一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求方式發(fā)生改動或外在條件發(fā)生變化后引起的需求對配送網(wǎng)絡(luò)進展的調(diào)整。這能夠由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或

37、渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等緣由引起。2、配送戰(zhàn)略問題在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需求多少個轉(zhuǎn)運點？哪種戰(zhàn)略更適宜供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應(yīng)貨物，中央倉庫充任供應(yīng)過程的調(diào)理者和外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運站，而其 本身并不保管庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略那么是在中央倉庫中保管有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，那么相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。3、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E9%9B%86%E

38、6%88%90 o 供應(yīng)鏈集成 供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略同伴由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目的，因此對供應(yīng)鏈進展集成是相當困難的。但實際闡明，對供應(yīng)鏈集成不僅是能夠的，而且它可以對節(jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)方案！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的同伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。4、庫存

39、控制問題庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量能否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？終端渠道應(yīng)該采用多大的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 庫存周轉(zhuǎn)率 庫存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目的在于決議在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管本錢，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。5、產(chǎn)品設(shè)計眾所周知，有效的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 產(chǎn)品設(shè)計 產(chǎn)品設(shè)計

40、在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進展設(shè)計來減少 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%88%90%E6%9C%AC o 物流本錢 物流本錢或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計能否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計，對供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修正等這些問題就非常重要。6、信息技術(shù)和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 決策支持系統(tǒng) 決策支持系統(tǒng)信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵要素

41、。供應(yīng)鏈管理的根本問題在于應(yīng)該傳送什么數(shù)據(jù)？如何進展數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？7、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顧客價值 顧客價值的衡量顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的奉獻大小的目的，這一目的是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、效力以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個目的曾經(jīng)取代了質(zhì)量和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1

42、%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 顧客稱心度 顧客稱心度等目的。供應(yīng)鏈管理的開展趨勢供應(yīng)鏈管理是迄今為止 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81 o 企業(yè)物流 企業(yè)物流開展的最高級方式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)曾經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實際中獲得了豐富的閱歷并獲得顯著的效果。當前供應(yīng)鏈管理的開展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢：1、時間與速度越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵要素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都運用 HYPERLINK wiki.mbalib/

43、wiki/Intel o Intel Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商獲 得競爭力的自然之選?？傊诠?yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈中的各 個企業(yè)經(jīng)過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的嚴密銜接，以到達對最終客戶要求的快速呼應(yīng)、減少存貨本錢、提高供應(yīng)鏈整體競爭程度的目的。2、質(zhì)量與資產(chǎn)消費率供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需求環(huán)環(huán)緊扣，并確保

44、每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸效力質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 倉儲 倉儲的數(shù)量，進而最終影響到用戶對產(chǎn)質(zhì)量量、時效性以及價錢等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 物流質(zhì)量 物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演化為一種提高 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%BB%A9%E6

45、%95%88 o 供應(yīng)鏈績效 供應(yīng)鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)懷它的資產(chǎn)消費率。改良資產(chǎn)消費率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈管理開展的趨勢要求企業(yè)開展協(xié)作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應(yīng)鏈渠道中的存貨。3、組織精簡供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接緣由。在當前的供應(yīng)鏈開展趨勢下，越來越多的企業(yè)開場思索減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種 趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更情愿將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。由于這樣不僅有利于管理，而且有 利于在全球范圍內(nèi)提供一致的規(guī)范效力，更好地顯示出全球供

46、應(yīng)鏈管理的整套優(yōu)勢。4、客戶效力方面越來越多的供應(yīng)鏈成員開場真正地注重 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 客戶效力 客戶效力與客戶稱心度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期、“完好訂單的百分比等來衡量的，而目前更注重客戶對效力程度的感受，效力程度的量度也以它為規(guī)范?？蛻粜ЯΦ闹攸c轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是注重與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高程度效力的協(xié)作者。供應(yīng)鏈管理的演進歷程供應(yīng)鏈并不是今天才出現(xiàn)的，供應(yīng)鏈管理不斷就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應(yīng)鏈管理的一個工具。最早的供應(yīng)鏈管理就是 HY

47、PERLINK wiki.mbalib/wiki/MRP o MRP MRP。70年代時，美國人不斷在推MRP，不過MRP強調(diào)的是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物料管理 物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時MRP還蠻好用，由于不需求思索產(chǎn)能。但是后來消費環(huán)境變了，MRP就被人們丟棄，改良成MRP。MRP的最大一個不同點就是參與了產(chǎn)能需求方案，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。后來，大家覺察 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/MRP%E2%85%A1 o MRP MRP也不

48、太好用，就把MRP變構(gòu)成 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/ERP o ERP ERP。如今很多ERP的系統(tǒng)，根本上都是按照MRP的架構(gòu)，把一些采購的部分，即物流的部分放進來，變成如今各位經(jīng)常聽到的所謂ERP這個系統(tǒng)。后來又提出了 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=AMRSCM&action=edit o AMRSCM AMRSCM企業(yè)運用模型和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SCM o SCM SCM企業(yè)運用決策支持等。供應(yīng)鏈管理中有一個可怕的惡魔，就是“不確定性。供應(yīng)鏈中問題的發(fā)生都是由于“不確定性，

49、包括預(yù)測錯誤、交貨延遲、機器宕機、訂單 取消等。這些問題的發(fā)生導(dǎo)致我們不用要的庫存添加，我們甚至不知道究竟需求多少庫存，也不知道庫存應(yīng)該放在哪里。處置好“不確定性可以有宏大的報答，降 低庫存 25%，有些甚至到達50%。而三種主要的“不確定性供應(yīng)、制造和市場。導(dǎo)致庫存產(chǎn)生的60%的緣由需求端，即為了應(yīng)對市場需求的變化。供應(yīng)鏈管理的方法首先要提出一個供應(yīng)鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反響。第一個講的是要有銳利的眼睛，要看到市場究竟需求什么東西；第二個是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃；第三個是矯捷的四肢，可以很快地做出反響，即執(zhí)行。這三個步驟的先后順序很重要，一定

50、要先從第一步開場，做完之后才干進到第二步，最后做第三步。當然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。2000年 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%95%86%E5%8A%A1 o 電子商務(wù) 電子商務(wù)最搶手的時候，大家又談到一個名詞，叫 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8D%8F%E5%90%8C&action=edit o 供應(yīng)鏈協(xié)同 供應(yīng)鏈協(xié)同。協(xié)同就是講方案和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一同來進展規(guī)劃，一同來做執(zhí)行。供應(yīng)鏈管理的步驟第一步

51、就是企業(yè)資源管理ERP。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如： HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E7%AE%A1%E7%90%86 o 訂單管理 訂單管理、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B4%BE%E5%B7%A5&action=edit o 消費派工 消費派工、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 o 庫存管理 庫存管理、 HYPERLINK wiki

52、.mbalib/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E7%AE%A1%E7%90%86 o 采購管理 采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個好的ERP系統(tǒng)。第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實時分析，即 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/B2B o B2B B2B、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/EAI o EAI EAI、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=EIP&action=edit o EIP EIP等。經(jīng)過B2B的方式，把一切的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才干去評價供應(yīng)鏈究竟做得好不好。第三步開場

53、做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實國內(nèi)的很多企業(yè)都在運用這個系統(tǒng)，有些是本人的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司在運用，有些是給經(jīng)銷商運用的。經(jīng)過這個系統(tǒng)可以降低庫存。第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng) HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SRM o SRM SRM，包括采購訂單的管理。最后一步就是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/VMI o VMI VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中

54、，最主要的是有四個R，即Right Product正確的產(chǎn)品、Right Place正確的地點、Right Time正確的時間、Right Price正確的價錢，它們就是供應(yīng)鏈管理要到達的目的(見圖)。美國曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，由于很多廠商所消費 的產(chǎn)品，實踐上并不是客戶需求的。2000年， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%AE%BE%E5%B7%9E%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美國賓州大學 美國賓州大學的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個邊，第一個就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二

55、個強調(diào)所謂的庫存管理。第三個是預(yù)測，代表他對市場的掌握度有多少。各位不要小看這個 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%A2%84%E6%B5%8B o 市場預(yù)測 市場預(yù)測，今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是由于預(yù)測得不好，由于預(yù)測是一個源頭。最后一個就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、消費速度、采購速度、物流速度，還有對客戶效力的速度。供應(yīng)鏈管理的四大支點供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、消費廠家、分銷商、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零售商等在一條

56、供應(yīng)鏈上的一切節(jié)點企業(yè)都聯(lián)絡(luò)起來進展優(yōu)化，使消費資料以最快的速度，經(jīng)過消費、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E9%9C%80%E6%B1%82 o 消費需求 消費需求的消費者手中。這不僅可以降低本錢，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了消費及銷售的有效鏈接和物流、信息流、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E6%B5%81 o 資金流 資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價錢，把適宜的產(chǎn)品，及時送到

57、捎費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%B4%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 戴爾公司 戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，表達出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個方面人手：1、以顧客為中心從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式營銷推進的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客發(fā)明更多的價值，都是以市場需求的拉 動為原動力。顧客價值是供應(yīng)鏈管理的中心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織消費；以往供應(yīng)鏈的起始動力制造環(huán)節(jié)，先消費物品，再推向市場，在 HYPERLINK wiki.mbalib

58、/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%B4%AD%E4%B9%B0 o 消費者購買 消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)里，存貨缺乏和銷售不佳的風險同時存在。如今，產(chǎn)品從設(shè)計開場，企業(yè)曾經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)的供應(yīng)鏈是以顧客的需求為原動力的。供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個部分：客戶效力戰(zhàn)略決議企業(yè)如何從 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%9C%80%E5%A4%A7%E5%8C%96 o 利潤最大化 利潤最大化的角度對客戶的反響和期望

59、作出反響；需求傳送戰(zhàn)略那么是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品效力的提供相聯(lián)絡(luò)廣采購戰(zhàn)略決議企業(yè)在何地、怎樣消費產(chǎn)品和提供效力?？蛻粜Я?zhàn)略。第一步是對客戶效力市場細分，以確定不同 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%86%E5%88%86%E5%B8%82%E5%9C%BA o 細分市場 細分市場的客戶期望的效力程度。第二步應(yīng)分析效力本錢，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶效力本錢構(gòu)造和為到達不同細分市場效力程度所需的本錢。第三步是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 銷售收入 銷售收

60、入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的效力時，客戶對此會如何反響?是購買添加而需求添加產(chǎn)能，還是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E5%BF%A0%E8%AF%9A%E5%BA%A6 o 客戶忠實度 客戶忠實度上升，使得企業(yè)可以提高價錢?企業(yè)必需對客戶作出正確反響，以使利潤最大化。需求傳送戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和效力送達客戶，這一決策對于客戶效力程度和分銷本錢有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如 何根據(jù)預(yù)測和分析，制定消費和庫存方案來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是勝利