誰能夠勝任中國企業(yè)跨國并購的整合經(jīng)理

1、.：.；誰可以勝任中國企業(yè)跨國并購的整合經(jīng)理？職業(yè)詞典：整合經(jīng)理與其說是一個在組織中的管理者，倒不如說更像一個新公司里的創(chuàng)業(yè)者。好像一個新公司，并購伊始，一個戰(zhàn)略方案和財務(wù)方案就會出爐，給大家展現(xiàn)一個新的組織對未來的想象，整合經(jīng)理要經(jīng)過流程建立組織制度把這些想象變成現(xiàn)實。杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：找到適宜的整合經(jīng)理，并購整合就完成了95?？梢娬辖?jīng)理在并購后的整合過程的重要性。然而，并購后的整合任務(wù)是有待于定義的任務(wù)，并購中的整合經(jīng)理，作為特殊時期的特殊人才，非常奇缺。什么樣的人可以勝任這樣的特殊義務(wù)？整合經(jīng)理每次面對的并購情況都不一樣，這個過程中涉及的人的角色以及他們之間的關(guān)系，是不太好定義的。整

2、合過程更像是藝術(shù)，沒有固定的方法可仿效，需求發(fā)明和不斷創(chuàng)新，但是每次并購整合經(jīng)理都得完成一些主要任務(wù)見圖，這些特殊的任務(wù)要求整合經(jīng)理具備一些特殊的素質(zhì)。整合經(jīng)理主要素質(zhì)要求1.對并購方要非常了解對并購方要有深度和廣度的了解。由于被并購方的人員會問整合經(jīng)理關(guān)于并購方許多關(guān)于內(nèi)部規(guī)那么、如何起草報告、到哪里去獲取相關(guān)信息，如何回答客戶疑問等等大量問題，所以整合經(jīng)理應(yīng)該對并購方的內(nèi)部運作了如指掌，同時還認識許多不同部門的人，還得和高層有比較好的關(guān)系。2.愿做無名英雄整合經(jīng)理既要強硬執(zhí)行一些決議，又要和各層級員工之間進展有效溝通。這要求整合經(jīng)理除了具備閱歷和個人閱歷外，更重要的是要有自自信心和安康的人

3、格。由于很多時候，整合經(jīng)理完成整合后會分開，真正的功績會歸功于在任的管理層，雖然有相當權(quán)益，不能把本人當成新組織的CEO，這要求整合經(jīng)理要求良好的心思和職業(yè)素養(yǎng)。3.處變不驚做一個整合經(jīng)理，每天生活在變化和某種混亂之中，要調(diào)動跨部門、跨區(qū)域、跨文化的團隊，需求特別的管理才干和氣質(zhì)，還需求靈敏，不能追求過于完美。由于整合任務(wù)團隊匯報機制并不是確立的，還有很多都是第一次做，以前的工具能夠都派不上用場，因此，整合經(jīng)理不僅需求經(jīng)過制度上的權(quán)益關(guān)系鼓勵組員，更需求運用個人的指點才干和溝通才干，讓整個整合流程更加有意思并有意義，來鼓勵大家為新的組織努力任務(wù)。4.有責(zé)任心地獨立任務(wù)由于所處位置的特殊，沒有人

4、通知整合經(jīng)理每天應(yīng)該干什么，只能獨立完成任務(wù)，還要堅持很強的自動性。5.情感和文化智慧假設(shè)并購沒有涉及人的問題，那么一切好辦得多。但是，人恰恰是并購后整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這就要求整合經(jīng)理擁有高度的人方面的智慧，才有能夠平衡各部門、各文化、各區(qū)域之間的關(guān)系。尤其是跨國并購，整合經(jīng)理還得充任文化大使的角色，協(xié)助 各方了解文化差別，并協(xié)同這些差別，建立互置信任關(guān)系。CEO VS 整合經(jīng)理并購過程中，并購方CEO或最高管理者應(yīng)該親身選擇適宜的整合經(jīng)理，如今普通的做法是CEO選擇一位中高層經(jīng)理，讓其暫時分開如今的崗位612個月，去指點并購的整合任務(wù)。由于這項任務(wù)特殊，選擇適宜的人選非常重要。1.素質(zhì)要求較高

5、整合過程雖然是一次性工程，但比普通工程復(fù)雜和重要得多，對素質(zhì)要求比較高，不能選擇級別過低的管理者，很重要的一點是整合經(jīng)理隨時都要和并購企業(yè)最高層交流，因此，整合經(jīng)理能夠個人還沒有很大的權(quán)益，但卻是最高級管理者的耳目。整合經(jīng)理應(yīng)該是當過總經(jīng)理，本人單獨管理過組織，知道什么時候可以本人做決議，什么事需求請示，同時在企業(yè)多個部門任務(wù)過，能和不同的部門溝通、協(xié)調(diào)、協(xié)作。整合經(jīng)理應(yīng)該從企業(yè)的內(nèi)部選拔，由于整合過程要求整合經(jīng)理詳細了解公司，并且和許多部門、關(guān)鍵管理者有良好的個人關(guān)系。2.盡早選擇整合經(jīng)理，盡早讓其介入并購最好讓整合經(jīng)理一開場就參與并購談判過程，讓其了解并購整個過程中關(guān)鍵要素，清楚哪個客戶、

6、哪個關(guān)鍵人才、什么工程等等能協(xié)助 兩家企業(yè)并購后更好地實現(xiàn)期望價值。這樣，整合經(jīng)理就會開場預(yù)備方案向高層建議如何挽留關(guān)鍵人才和主要管理者，保證并購后整合的勝利。3.CEO大力支持整合經(jīng)理假設(shè)沒有CEO的支持，無論多么努力都難以勝利。CEO首先必需置信整合經(jīng)理，由于整合經(jīng)理了解整個整合過程，能夠有時提出一些和CEO不同的看法，CEO應(yīng)該能接受不同的看法。另外，CEO要給整合經(jīng)理充分的權(quán)益執(zhí)行整合過程，允許整合經(jīng)理隨時有權(quán)益和本人見面。當CEO不在時，由整合經(jīng)理主持并購整合會議。這樣，整合經(jīng)理方能有足夠的權(quán)益執(zhí)行一些困難的決議。整合經(jīng)理開場任務(wù)之前，首先，一定要獲得公司CEO的支持。在整合過程中，

7、誰是最高決策者，整個決策的流程如何，在遇到困難時如何獲得整合所需的資源。這些都必需得到CEO確實認。整合經(jīng)理的職業(yè)開展由于整合經(jīng)理任務(wù)的特殊性，曝光率極高，根據(jù)我們的調(diào)查，完成整合任務(wù)的整合經(jīng)理職業(yè)開展是多樣的，大部分整合經(jīng)理完成一次并購整合義務(wù)后，都被提拔到更高的位置，但也有一些回到并購以前的位置或者繼續(xù)擔(dān)任新的并購整合任務(wù)。不論從事任何任務(wù)，他們都是企業(yè)非常關(guān)鍵的管理者。職業(yè)寫真： Bill Quinn先生強生整合經(jīng)理的故事在1998年7月，美國強生公司以37億美圓收買了Depuy公司后，委派Bill Quinn擔(dān)任并購后整合任務(wù)。Quinn先生成為強生史無前例的整合經(jīng)理，他對本人將要扮演

8、的角色還相當迷惑。Depuy是世界一流的整形外科器具消費商，有3000名雇員，15套消費設(shè)備，產(chǎn)品銷售普及世界。它比強生本人的整形外科器具消費部門要大得多了，而它們就要合并在一同。所以，雖然新組合成的公司向強生集團醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁匯報，但是合并后的主要高級管理層都是Depuy公司留下來的。作為強生質(zhì)量管理學(xué)院的總監(jiān)和公司18年的老員工，Quinn對強生公司的商業(yè)運作以及如何去進展提高是相當有把握的，但是這里需求些什么呢？究竟是誰在并購誰呢？在這宗并購里，整合意義何在？而他如何去發(fā)揚作用呢？這樣，在很多時候，整合經(jīng)理面對的第一個挑戰(zhàn)就是如何定義本人的角色。Quinn度過了異常忙碌的兩個星期。他

9、采訪Depuy和強生合并中相關(guān)的關(guān)鍵人物，盡能夠地閱讀一切并購與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的資料，咨詢了比較有閱歷的商業(yè)開展專家。他還咨詢了數(shù)家咨詢公司，每一家都對并購整合從本人的角度給出了建議。泄氣筒+雙刃劍很快，他開場清楚本人將要扮演一個什么樣的角色了。他想他的任務(wù)是指揮這個整合過程的運作。他應(yīng)該在雙方公司都建立一個很有權(quán)威卻又很公正的籠統(tǒng)。也就是說，他扮演的是顧問的角色，但是這個顧問可以接觸到將要接納新組織的最高層執(zhí)行人員。他成為整合管理委員會成員之一。委員會中有兩名Depuy的高層，他們是將要直接納理新公司；還有新公司上級老板強生集團的醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁。確實，Quinn總結(jié)道，比起獲得委員會成員這個身

10、份而言，他更需求接近新公司上層老板的時機。但那并不意味著他直接向強生集團的醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁匯報。其實，誰向誰匯報的關(guān)系從來都沒有正式宣布過。重要的是，公司上下的人都知道，Quinn在任何時候都可以去找醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁，這曾經(jīng)讓他們以為他是非常重要的。當整合過程不斷深化的時候，Quinn開場想象的角色得以證明。但是他又扮演另外兩個角色，他原先是沒有料想到的。首先讓他詫異的是他成了人們宣泄情感的泄氣筒.每個人面對宏大的壓力，他解釋道，他們都想保證所做的每一件事情都是正確的，由于他們不情愿看到有人遭到損傷。很多時候，我就是他們發(fā)泄心情的地方。有一次，我通暢接了一個四個小時的。大多數(shù)時候人們都是在

11、沖我發(fā)火。開場時，我真實有點接受不了，然后有一天，我想通了，他們并不是沖我發(fā)脾氣，這樣，就簡單多了。第二個讓他詫異的是，能直接接觸強生的高層是雙刃劍.這既給他帶來了影響力，又使得人們希望他利用這個影響力向強生的高層和整合委員會提出建議假設(shè)他們覺得新公司的方向出了問題。雙方公司的一些管理者都不情愿直接向醫(yī)療設(shè)備事業(yè)部總裁和整合委員會提出反對意見。提出異議猶疑的緣由是由于他們這些人將是他們的新指點。但是Quinn所處的位置有利于他提出一些不同的看法，由于他和新公司沒有什么既得利益。但是這樣做是需求勇氣和耐力的。Quinn說道：這是做他以為對的事情和做如今看起來比較容易的事情之間的矛盾。比如說有一次

12、，我一共做了三次努力才改動了他們對于一個重要決議的想法。有時，這樣的反復(fù)讓人覺得不溫馨，就好似我不懂得什么是不一樣。放棄是異常的容易。這樣的勇氣帶來了很好的報答：在Quinn的協(xié)助 下，這次的整合完成得比以前強生的整合要順利許多，少了很多沖突。強生留下了想要留下的人，并購到達了預(yù)期戰(zhàn)略和財務(wù)目的。現(xiàn)實上，強生的高層經(jīng)理以為這是強生最勝利的并購，而就在這個工程開場一年之后Quinn又被強生派去擔(dān)任另一個更大的并購整合工程。根據(jù)我們的調(diào)查，整合經(jīng)理的位置普通都是暫時的。整合經(jīng)理完成并購整合義務(wù)以后，不同的公司對整合經(jīng)理有不同的安排，大部分會被提拔到更重要的管理位置，有些回到原來的職位。誰勝任中國企

13、業(yè)跨國并購的整合經(jīng)理中國企業(yè)中比較適宜擔(dān)任整合經(jīng)理的人選應(yīng)該是：首先，了解本企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部有相當好的人脈，在企業(yè)中多個部門任過職，當時，還要一定的國際閱歷，能和不同文化背景的人進展有效溝通，能博得被并購方的信任。中國企業(yè)跨國運營的時間比較短，如今頻頻進展跨國并購，雖然從戰(zhàn)略思想上是可以講得通，但是假設(shè)落實執(zhí)行，真正把并購轉(zhuǎn)變成價值，最大的挑戰(zhàn)能夠是國際人才的缺乏，能勝任中國企業(yè)跨國并購整合的人才非常奇缺。中國企業(yè)比較喜歡招聘外籍空降兵，恐怕不是中國企業(yè)國際化的最好出路，由于空降兵不了解中國文化，還有對中國企業(yè)文化的順應(yīng)也是問題。最好的出路應(yīng)該是本人培育國際人才，這樣才干培育了解中國文化，熟習(xí)中國企業(yè)文化，能在國際市場執(zhí)行中國企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化。中國企業(yè)國際人才戰(zhàn)略可以自創(chuàng)三星在國際人才方面的未雨綢繆戰(zhàn)略。1997年，在三星戰(zhàn)略重要轉(zhuǎn)機時期正式成立孵化國際化人才的三星全球戰(zhàn)略家部Samsung Global Strategist GroupSGSG，這個部門直接由董事長辦公室擔(dān)任。SGSG的使命是培育優(yōu)秀的國際經(jīng)理人非韓籍經(jīng)理人，提升三星的商業(yè)表現(xiàn)，使得三星成為一個勝利的全球企業(yè)。這工程主要的目的是海外人才的三星化，促進其他的文化和三星文化交融。這個工程的畢業(yè)生被培育成為全球戰(zhàn)略家Global Str