工業(yè)紙板(瓦楞紙箱企業(yè))全套管理規(guī)章制度匯編(組織架構(gòu)、崗位職責(zé)說明、企業(yè)制度)

1、瓦楞紙板紙箱企業(yè)組織架構(gòu)與管理制度全套資料匯編 作者：玖月瓊兮PAGE PAGE VII瓦楞紙板紙箱企業(yè)組織架構(gòu)全套職責(zé)制度及崗位設(shè)計2020-2021完整版匯編編號：LZH/JYQX-ZD02b-2020作者：玖月瓊兮2020年7月X日目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc44703477 第1章 公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序概述 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)管理的常用手段，組織設(shè)計指的是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和再設(shè)計，是把任務(wù)、流程、權(quán)力和責(zé)任進行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。在平日的運營當(dāng)中企業(yè)往往總是通過組織設(shè)計，為企業(yè)

2、的全體員工一一指派職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。組織設(shè)計的結(jié)果是形成新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。其內(nèi)容包括： 1、各崗位職務(wù)的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合。 2、建立職權(quán)指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等部門與部門、人與人之間相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制。 3、建立最優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和信息流，以及相應(yīng)的最有效的協(xié)調(diào)和管理手段，形成一套管理機構(gòu)，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領(lǐng)導(dǎo)制度、管理程序、工作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定制度等。 組織設(shè)計的基本功能就是要協(xié)調(diào)組織中全體人員與該組織的任務(wù)、目標(biāo)之間的關(guān)系，使該組織適應(yīng)企業(yè)完成目標(biāo)的需要，最大限

3、度地發(fā)揮全體人員的能量與積極性，成為一個具有凝聚力的整體。組織結(jié)構(gòu)的重要性 組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的重要性不言而喻，從表面上看，企業(yè)面臨著很多不良的組織結(jié)構(gòu)帶來的問題，如：責(zé)任不清、權(quán)限不明、越級報告、部門主義、目標(biāo)紊亂、機構(gòu)臃腫、管理僵化、運營失控。發(fā)展迅速的企業(yè)更是經(jīng)常遇到這樣的問題，企業(yè)發(fā)展的速度太快，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常跟不上其發(fā)展。而這些都需要科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計來解決問題。 從構(gòu)建企業(yè)的的內(nèi)部秩序來說，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以保障公平責(zé)權(quán)利的分工以降低內(nèi)耗，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的秩序構(gòu)建的目的。 從企業(yè)的運營效率而言，企業(yè)的運營效率=崗位效率+系統(tǒng)協(xié)同，企業(yè)需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將工作進行分解至每個崗位上，以專業(yè)化

4、的分工來加快企業(yè)運營的速度。同時需要組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的協(xié)調(diào)機制來進行崗位與崗位之間的、部門與部門之間的有效協(xié)同，通過協(xié)同來整合各個部門、各個崗位的工作以達(dá)成整個企業(yè)的目標(biāo)。 非常明顯的是：結(jié)構(gòu)效率優(yōu)先于運營效率，單個個體再大的本事，再高的素質(zhì)，在一個失效或低效的組織中工作都是痛苦的。缺乏科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)將會在部門扯皮等內(nèi)耗當(dāng)中痛苦的生存。企業(yè)病的根源當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)病癥的時候，最容易被忽視但卻可能是最根本的問題是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的發(fā)展。之所以容易被忽視，是因為在傳統(tǒng)的管理理論中我們通常認(rèn)為，有很多合理的組織結(jié)構(gòu)模型可以供選擇：例如職能制、矩陣式、事業(yè)部制、母子公司體制、超矩陣式等。所以在

5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，企業(yè)家們會自覺或不自覺的采取一種耳熟能詳?shù)幕蛘吖J(rèn)的組織結(jié)構(gòu)形式。尤其是當(dāng)看到很多成功的企業(yè)也在采用類似的組織結(jié)構(gòu)時，企業(yè)家們會更加安心。但是完美的組織結(jié)構(gòu)理論這一溫情脈脈的面紗背后，冰冷的現(xiàn)實時刻在提醒我們，不存在一種普適的、絕對正確的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實施的載體，戰(zhàn)略不同組織結(jié)構(gòu)必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當(dāng)危險來臨就縮進硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當(dāng)危險來

6、臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴大和能力的改變，組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)變革來適應(yīng)組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應(yīng)來保證生存，組織結(jié)構(gòu)需要簡單，圍繞主要職能來設(shè)置部門，如果組織結(jié)構(gòu)過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會出現(xiàn)問題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應(yīng)的能力，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。就像人小的時候，如果穿過大的鞋，就會舉步維艱，怎么也跑不快；當(dāng)長大成人，如果再穿小時候的鞋，跑的過程中一定會

7、受到束縛、疼痛難忍。不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結(jié)構(gòu)的特征。就像沙漠的干旱和風(fēng)沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。如果把企業(yè)視作人體，組織結(jié)構(gòu)就像是骨架，當(dāng)骨架產(chǎn)生扭曲變形的時候，人體必然會產(chǎn)生病痛，甚至?xí)鼓承┎课粺o法正常運作。因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，一定不能忘記思考問題背后的問題組織結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)不適合企業(yè)。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的時候，會有很多表現(xiàn)，例如：經(jīng)營業(yè)績下降、資金周轉(zhuǎn)不靈、思想僵化、新的制度很難推行、決策遲緩、指揮不靈、職責(zé)重疊、部門之間的沖突增多等等。一般來說，組織結(jié)構(gòu)不再適合企業(yè)的病癥有以下幾種，當(dāng)出

8、現(xiàn)這些病癥的時候，就說明組織結(jié)構(gòu)需要進行變革了：1整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，老總們會發(fā)現(xiàn)以往的管理手段似乎失靈了，原來非常出色的下屬們似乎也變的效率低下。每天一到辦公室就有大堆的干部員工排隊等待請示問題，整天忙于開會和協(xié)調(diào)，但問題卻越來越多，四處冒火。依靠老總豐富的經(jīng)驗和高超的解決問題的能力，或許企業(yè)暫時還不會出現(xiàn)大的問題，但當(dāng)企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)都要依賴領(lǐng)導(dǎo)的推動時，企業(yè)其實是處于一種非常危險的狀態(tài)。長此以往，不僅老總會越來越累，也總會有未能及時解決的問題積累下來一個個未能得到有效解決的問題就會逐漸侵蝕企業(yè)成功的基石，逐步抵消企業(yè)的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)拖向失敗的深淵。為

9、什么會這樣呢？是干部員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題嗎，還是員工的能力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)發(fā)展？其實，真正的問題在于組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)組織的發(fā)展。1）部門職能界定不清晰部門職能界定不清晰有兩方面的原因，一方面是伴隨著企業(yè)的發(fā)展，新增的職責(zé)沒有清晰界定歸屬部門，因此會造成有些事多頭管理，有些事大家都不愿意管。多頭管理會使基層員工無所適從，遇到事情要逐個請示一遍，當(dāng)不同的管理者給出的要求和方法不一致的時候，下屬要么就是等待管理者統(tǒng)一意見，要么就是繼續(xù)向上反映等待更高級管理者的決斷。統(tǒng)一意見或者向上反映都會降低企業(yè)運行的效率，而且往往會增加很多不必要的會議。大家都不管的職責(zé)往往是工作難度大、不容易做出成果的工作

10、，為了推動這些職責(zé)的落實，也往往會需要領(lǐng)導(dǎo)者進行大量的協(xié)調(diào)工作。另一方面是因為部門職責(zé)過粗，沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要進行細(xì)分或深化，造成部門職責(zé)與企業(yè)發(fā)展不匹配。由于職責(zé)不落實，很多日常的管理工作沒有形成具體的、可操作的流程，反而成為了領(lǐng)導(dǎo)需要處理的例外工作。2）授權(quán)不足授權(quán)不足是指部門和崗位的責(zé)權(quán)利不匹配，各部門擁有了職責(zé)卻沒有相應(yīng)的權(quán)力，因此需要請示的事情反而更多了。授權(quán)不足一種可能是因為沒有賦予中層經(jīng)理相應(yīng)權(quán)力；另一種可能是由于領(lǐng)導(dǎo)者的工作習(xí)慣、工作作風(fēng)還沒有完全轉(zhuǎn)變，所以雖然在書面上進行了授權(quán)，但在實際運行中仍然需要大量的請示和匯報。3）缺少橫向溝通協(xié)調(diào)的機制在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，企業(yè)普遍重視

11、的是垂直的職責(zé)分工設(shè)計，而往往忽略部門之間橫向溝通協(xié)調(diào)機制的設(shè)計。缺乏橫向溝通協(xié)調(diào)的機制會使部門之間信息堵塞，產(chǎn)生本位主義，也會產(chǎn)生大量的需要決策的事項上報給總經(jīng)理。因此，根據(jù)部門之間的分工適當(dāng)設(shè)立分管領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)將會大幅度提高公司運營的效率，減少部門之間的壁壘。2企業(yè)運行出現(xiàn)漏洞，一管就死，一放就亂很多老總在關(guān)于集權(quán)還是分權(quán)的命題上都很困擾，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：如果放權(quán)，就會出現(xiàn)漏洞；如果完全集權(quán)，又會影響下屬主觀能動性的發(fā)揮，嚴(yán)重影響效率。也就是常說的一管就死，一放就亂。1）監(jiān)督職能弱化企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，會把精力集中在如何獲得市場和維持生存上，同時由于人數(shù)較少，管理相對簡單，主要依靠的是老板的目

12、視管理和員工的自發(fā)自覺，而不是制度化的管理，因此監(jiān)督和制約的職能相對弱化。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，就需要擺脫“人治”，以合理的制約和監(jiān)督來實現(xiàn)“法治”。否則就會出現(xiàn)一管就死、一放就亂的尷尬現(xiàn)象。企業(yè)關(guān)鍵的職能需要加以制約和監(jiān)督，如果缺乏監(jiān)督，會造成企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)失控以及部門之間的失衡。制約的實質(zhì)就是控制，即監(jiān)督、檢查執(zhí)行部門的工作，使之按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)行事，及時校正偏差，確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中常見的錯誤例如把質(zhì)檢部門合并到生產(chǎn)部門管理，把審計部門合并到財務(wù)部門管理等等。2）過于強調(diào)監(jiān)督和制衡很多企業(yè)出于“人性本惡”的假設(shè)，過于強調(diào)監(jiān)督和制衡，甚至除了設(shè)置專門的監(jiān)督機構(gòu)以

13、外，還將很多部門職能分離，重復(fù)設(shè)置到不同的機構(gòu)里，以起到互相監(jiān)控的作用。任何企業(yè)都需要監(jiān)管，但不能把監(jiān)督當(dāng)成管理，當(dāng)一個企業(yè)過分強調(diào)審計和監(jiān)督工作時，其實往往表明它對基本管理問題已束手無策。這就是為什么有些企業(yè)的審計和監(jiān)查部門越來越龐大，可是漏洞卻越來越多。監(jiān)督和制衡過多往往會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)龐雜，責(zé)任單位主體缺少完整的職能，部門之間業(yè)務(wù)不清，關(guān)系復(fù)雜。3）決策權(quán)沒有分層設(shè)計企業(yè)關(guān)于各項事務(wù)的決策權(quán)需要分層設(shè)計，即建議權(quán)、草案權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、監(jiān)督權(quán)等權(quán)力分別賦予不同的層級。很多企業(yè)之所以一管就死、一放就亂，就是因為決策權(quán)沒有分層設(shè)計，造成要么領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)決策，一管到底；要么權(quán)力整體下放，領(lǐng)導(dǎo)無法監(jiān)

14、控。3新的管理措施很難落實，變革會無聲無息的夭折令老總們經(jīng)?？鄲赖牧硗庖环N現(xiàn)象是，老總在上面喊的聲嘶力竭，到了員工層面就變成了悄無聲息。用某位老總的話說，“我已經(jīng)喊的要吐血了，他們還是無動于衷”。在這種情況下，老總是整個企業(yè)的發(fā)動機，要不停的想出新的措施來推動企業(yè)前進。但新的管理措施卻往往很難落實，即使落實了也很難堅持，變革總是在無聲無息中就自然死亡了。這主要是由于缺少相應(yīng)的企業(yè)管理部門，尤其是缺少對制度和流程進行管理的部門和崗位。因此新的管理措施和制度在落實過程中缺少監(jiān)督、檢查和反饋，就像汽車一樣，如果沒有傳動機構(gòu)，發(fā)動機的馬力再強勁也不能驅(qū)動汽車前進。如何設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)雖然有很多關(guān)于組

15、織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論，但在現(xiàn)實的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是合適的？理論上完美的組織結(jié)構(gòu)，為何卻難以實施？如何設(shè)計合適的組織結(jié)構(gòu)1.時刻牢記一條法則和八大原則一條法則就是德魯克在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)中所說的：沒有唯一正確的組織結(jié)構(gòu)，只有普遍適用的組織原則。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的分工與協(xié)作的安排，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結(jié)構(gòu)模式。因此，只要能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運營效率，就是合適的組織結(jié)構(gòu)。且不可迷信所謂先進的組織結(jié)構(gòu)模式

16、，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。八大原則是指：服務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權(quán)原則、責(zé)權(quán)對等原則。這八條原則是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則，已有許多相關(guān)的論述，在此不再贅述。2.注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的五大要素組織設(shè)計不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結(jié)構(gòu)”、“職權(quán)結(jié)構(gòu)”、“層級結(jié)構(gòu)”、“部門結(jié)構(gòu)”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。1）職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能

17、割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯位、職能弱化等方面。設(shè)計職能結(jié)構(gòu)包括兩個層次，一是基于公司關(guān)鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設(shè)計，包括主流程的各個環(huán)節(jié)，再增加對于關(guān)鍵控制點的檢查和控制，即構(gòu)成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設(shè)計，這往往是設(shè)計崗位職能的依據(jù)。2）層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。管理層次是從最高管理機構(gòu)到最低管理機構(gòu)的縱向劃分，其實質(zhì)是組織內(nèi)部縱向分工的表現(xiàn)形式，主

18、要是各種決策權(quán)在組織各層級之間的劃分。右圖展示了在集權(quán)程度不同的公司里，各類決策是如何在各層次之間劃分的。一般的，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復(fù)雜性、公司集權(quán)程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結(jié)果會導(dǎo)致信息失真、決策緩慢、反應(yīng)遲鈍、官僚主義嚴(yán)重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。3）部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進行分析。部門結(jié)構(gòu)的設(shè)計有三個方面，首先是依據(jù)一級職能設(shè)立部門，在設(shè)立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最

19、少部門原則、目標(biāo)統(tǒng)一原則、指標(biāo)均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。其次是部門之間的橫向關(guān)系設(shè)計，部門關(guān)系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關(guān)系的重要手段，制約機制的設(shè)計就是從反面來預(yù)防部門行為偏離航向。最后是部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計，包括部門二級職能劃分和崗位設(shè)置。崗位設(shè)置需要依照以下原則進行：因事設(shè)崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導(dǎo)向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。4）職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。職權(quán)設(shè)計就是全面正確的處理上下級之間和同級之間的職權(quán)關(guān)系，把各類型的職權(quán)合理分配到各個層次和部門，建立起集

20、中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。職權(quán)設(shè)計主要包括： 按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應(yīng)職權(quán)； 按照在各項工作中同級部門之間的協(xié)作關(guān)系，各自享有的相應(yīng)職權(quán)，如決定權(quán)、確認(rèn)權(quán)、協(xié)商權(quán)； 按照有關(guān)部門之間的橫向制約關(guān)系所確定的監(jiān)督權(quán)。職權(quán)設(shè)計成功的關(guān)鍵在于設(shè)計一個能夠在組織運作過程中發(fā)揮優(yōu)勢的動態(tài)模型，能夠及時根據(jù)環(huán)境變化，作出適當(dāng)?shù)淖晕倚迯?fù)與調(diào)整。其難點在于參謀職權(quán)和職能部門職權(quán)的設(shè)計。5）管理流程：是指組織結(jié)構(gòu)不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結(jié)構(gòu)中的各個部門需要借助流程進行有機鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘

21、重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源。3.遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的流程組織設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，進行企業(yè)組織設(shè)計時，要在總體上進行把控，進行系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設(shè)計的總體流程框架如圖：1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計前期這一階段主要是判斷和分析當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的問題所在，并明確組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計的方向和目標(biāo)。首先通過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標(biāo)，從而為組織結(jié)構(gòu)變革設(shè)計確定最基礎(chǔ)的原則；然后通過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織結(jié)構(gòu)的外部因素；最后結(jié)合公司關(guān)鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織結(jié)構(gòu)的診斷結(jié)論：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，需要從哪些方面進行改進。2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中期這一階段主要是按照前

22、期分析的結(jié)果，遵照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計“八大原則”，對職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)和管理流程進行詳細(xì)設(shè)計?？偟膩碚f，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報關(guān)系、橫向協(xié)調(diào)關(guān)系和監(jiān)督制約關(guān)系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結(jié)構(gòu)既能夠?qū)ν庠诃h(huán)境的變化有著自動的適應(yīng)性，又保持相對的穩(wěn)定性來保證組織業(yè)務(wù)的正常開展。3）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的后期主要是對設(shè)計方案進行模擬運行和風(fēng)險分析，并依據(jù)企業(yè)資源能力狀況確定實施方案。組織結(jié)構(gòu)變革的風(fēng)險主要在于既得利益群體的反彈、舊習(xí)慣的慣性、業(yè)務(wù)開展受阻、人員能力與新的組織結(jié)構(gòu)不匹配等等。通過對設(shè)計方案進行模

23、擬運行，可以考量新的流程是否順暢、組織內(nèi)部溝通關(guān)系是否過于復(fù)雜等，能夠發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案的不足之處。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會帶來資源重新調(diào)配。因此，在對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案進行模擬運行的時候，還要看到對相應(yīng)的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構(gòu)拆分對設(shè)備集中使用的效率的影響；關(guān)鍵的人力資源的拆分等。最關(guān)鍵的是要考量現(xiàn)有的人員能力是否足以支撐新的組織結(jié)構(gòu)，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設(shè)計再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實施。Copyright description: Der Autor dieses Artikels ist September Qion

24、gxi (Baidu ID: September Qiongxi).Dieses Dokument ist nur fr Online-Brger zu lernen und nach dem Herunterladen zu arbeiten.Niemand sonst darf dieses Dokument wieder ins Internet hochladen.Verste mssen untersucht werden! Die letzten acht Nummern meines Diploms: null sechs null null null drei zwei neu

25、n;Zhen huan.設(shè)計說明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則及內(nèi)容 1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)的組織是承接戰(zhàn)略的主要任務(wù)進而幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略的，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前企業(yè)需要對戰(zhàn)略進行認(rèn)真的思考。企業(yè)需要在對局勢有所判斷的前提下制定自己企業(yè)結(jié)構(gòu)化、體系化、邏輯貫通、行動協(xié)同的企業(yè)戰(zhàn)略：選定競爭領(lǐng)域、設(shè)計盈利模式、強行分配資源以實現(xiàn)對競爭對手的超越及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 2、確立組織設(shè)計的基本原則 在進行正式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計之前，確立設(shè)計的基本原則也是必不可少的。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則主要分為兩大類： 一類是戰(zhàn)略對組織提出的基本原則：不同的戰(zhàn)略對組織提出來要求是不一樣的，因此戰(zhàn)略對組織設(shè)計提出的原則也不盡相同。

26、如構(gòu)筑以創(chuàng)新性為核心優(yōu)勢的企業(yè)組織設(shè)計的基本原則應(yīng)該有：組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時重組以支持新領(lǐng)域的開發(fā)。 試圖以低成本為競爭優(yōu)勢的企業(yè)在組織設(shè)計時強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化。 第二類是組織設(shè)計當(dāng)中應(yīng)該注意的一般原則：企業(yè)任務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向原則、有利于分工協(xié)作的原則、集分權(quán)適度的原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合的原則、有效幅度的原則和精干高效的原則等。 3、組織的主要工作分析 組織結(jié)構(gòu)實際上是企業(yè)經(jīng)營的工作分解到各個機構(gòu)、各個員工身上的結(jié)果。企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候理應(yīng)進行整個企業(yè)的工作分析，在此階段要明確基于我們的戰(zhàn)略，我們的主要工作是什么？ 4、工作的合理劃分 分工產(chǎn)生效率，在明確了組織的工作是什么之后如何較為完善

27、地將企業(yè)的工作分解到每個部門和每個崗位中去是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計當(dāng)中的另外一個問題。 進行崗位劃分的時候崗位設(shè)立的依據(jù)是對管理職能、業(yè)務(wù)流程和工藝設(shè)備要求的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。此外崗位設(shè)立還應(yīng)依據(jù)員工的知識、技能和經(jīng)驗以及工作量的多少。崗位的范圍應(yīng)設(shè)計得足夠大，以強化責(zé)任，減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立崗位的權(quán)限要集中，對設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格作出明確規(guī)定。 部門劃分的主要方法有：按職能部門化；按產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化：以利潤為中心劃分部門；區(qū)域部門化；客戶部門化；設(shè)備部門化等。 在部門劃分的過程中，要明確各部門的責(zé)

28、任、權(quán)力、工作范圍的過程，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍，以避免成績爭著搶，問題沒人管。在流程過程中，保證各項業(yè)務(wù)活動的獨立性、操作性，即某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中，而且是獨立的，不被分解的，是可操作的。避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。 工作的合理劃分得出的成果一般是組織結(jié)構(gòu)圖、部門權(quán)限和員工的崗位說明書。 5、合理的協(xié)同機制 企業(yè)是基于目標(biāo)的一個組織，企業(yè)在進行分工過后，還需要進行協(xié)同以整體運作獲得競爭力。德魯克在管理實踐中說，“任何企業(yè)必須成為一個真正的整體，并且將個人的努力融會成一種共同的努力。每個成員的貢獻(xiàn)是不同的，但每個成員的貢獻(xiàn)必須融成一個整體，產(chǎn)生出一種整體

29、的業(yè)績”。 那么如何建立合理的協(xié)同機制？對于企業(yè)，合理的協(xié)同機制的建立都需要什么呢？ 建立協(xié)同機制主要通過以下幾種方式來進行： （1）明確“各部門之間的價值排序”，明確各部門在價值創(chuàng)造的流程中的“決定與被決定”關(guān)系，確定組織的權(quán)威。如以市場為導(dǎo)向的企業(yè)，應(yīng)該以業(yè)務(wù)推廣部門為核心，把市場競爭作為企業(yè)發(fā)展的動力，約束和激勵各個部門的行為；使之直面市場的機會和挑戰(zhàn)，使企業(yè)成為一個以市場為龍頭的組織。力圖以推出具有高技術(shù)含量的企業(yè)應(yīng)該將研發(fā)部當(dāng)成龍頭，所有的部門包括銷售部門基于研發(fā)進行工作如產(chǎn)品推廣。 （2）建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的“計劃和預(yù)算”體系。通過科學(xué)地制定計劃預(yù)算來提高之間的協(xié)同發(fā)展。讓各部門

30、將精力集中到自己應(yīng)該做的工作上面來，鐵路警察各管一段，在我職責(zé)內(nèi)的事情我做好，確保流轉(zhuǎn)往下一個流程的成果的完備性，最終快速地通過計劃與預(yù)算實現(xiàn)整個企業(yè)的協(xié)調(diào)運營。 （3）協(xié)調(diào)機構(gòu)的設(shè)置、例會等制度來進行協(xié)調(diào)也是一種可行的辦法?？梢酝ㄟ^工作小組的設(shè)立和一些例會制度的建立使各個部門有一個相互協(xié)調(diào)的舞臺。需要注意的是，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)勢必隨著企業(yè)的成長和環(huán)境的不斷變化而不斷進行調(diào)整。真正理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計精華的企業(yè)勢必是不斷根據(jù)需要調(diào)適自己的組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績逐漸下滑、產(chǎn)品質(zhì)量遲遲不能提高、浪費和消耗嚴(yán)重、新的管理措施總是難以實施、管理效率下降、員工不滿情緒增加等等諸多問題的時候，企業(yè)家

31、們首先想到的是什么？常見的思考方式會認(rèn)為，這些可能是人員素質(zhì)問題、激勵措施問題、績效考核問題或者是制度不完善，更進一步的，或許還會認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略不清晰、是企業(yè)執(zhí)行力不夠或者是企業(yè)文化需要重塑？于是，企業(yè)往往會采取執(zhí)行力培訓(xùn)、文化重塑、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、績效管理改革、薪資改革等等手段，甚至?xí)馄负透鼡Q員工。這些措施本身毫無問題，但是卻往往只能起到短暫的作用，甚至解聘和更換員工都無法徹底解決問題。那么，究竟是什么困擾著企業(yè)的發(fā)展？我們需要找到問題背后的問題。企業(yè)的組織框架工業(yè)紙板企業(yè)選擇哪一種組織結(jié)構(gòu)形式，或具體按哪一種方式來組織生產(chǎn)經(jīng)營，一定要結(jié)合本企業(yè)的實際情況，例如企業(yè)規(guī)模大小、人員素質(zhì)高低、生產(chǎn)工

32、藝復(fù)雜程度、所處環(huán)境等?？傊宰钣行У耐瓿善髽I(yè)目標(biāo)為依據(jù)來選擇具體的生產(chǎn)組織形式，并設(shè)置相應(yīng)的生產(chǎn)管理機構(gòu)。董事會總經(jīng)理監(jiān)事會運營總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)市場總監(jiān)投標(biāo)部招標(biāo)部信息部企業(yè)管理部銷售管理部企劃部財務(wù)部審計部人力資源部行政辦公室銷售分公司一銷售分公司三銷售分公司二銷售分公司四采購部技術(shù)總監(jiān)技術(shù)質(zhì)量部客戶服務(wù)部財務(wù)科一財務(wù)科二財務(wù)科三財務(wù)科四XX工業(yè)紙板公司職能部門職責(zé)設(shè)計 辦公室辦公室崗位圖 辦公室職責(zé)范圍 一、 服務(wù)工作1、負(fù)責(zé)集團公司內(nèi)外部事務(wù)的上傳下達(dá)。2、協(xié)調(diào)各部門收集、整理公司內(nèi)部的各種信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。3、負(fù)責(zé)集團公司營業(yè)執(zhí)照、各種資質(zhì)證書的保管。4、負(fù)責(zé)集團公司

33、會議的準(zhǔn)備、組織、記錄。5、負(fù)責(zé)通訊、交通、招待、辦公費用的審核。6、負(fù)責(zé)集團公司各部門之間的協(xié)調(diào)工作二、 對外工作1、負(fù)責(zé)集團公司來訪人員的接待，包括外事活動的組織、接待、翻譯等工作。2、負(fù)責(zé)集團公司相關(guān)公共關(guān)系的建立、維護和保持。三、 印章、文書和檔案的管理1、負(fù)責(zé)印章的使用和保管。2、負(fù)責(zé)集團公司內(nèi)、外部文書的處理及檔案和資料的收集、管理、查閱或借閱。3、建立健全檔案管理規(guī)章制度，做好檔案、文件的管理工作。四、 后勤工作1、負(fù)責(zé)辦公車輛的調(diào)度、維修保養(yǎng)、年檢和駕駛員的年審、培訓(xùn)。2、負(fù)責(zé)傳達(dá)室的管理工作，負(fù)責(zé)辦公樓的環(huán)境衛(wèi)生以及水、電、暖、管道的管理與維修。3、負(fù)責(zé)醫(yī)療、保健、計劃生育、

34、結(jié)婚登記等工作。4、負(fù)責(zé)辦公用品和辦公用具的購買、發(fā)放和管理。5、做好公司房產(chǎn)和地產(chǎn)等不動產(chǎn)的統(tǒng)計、評估和合理規(guī)劃使用，辦理土地使用合法手續(xù)。6、負(fù)責(zé)員工宿舍區(qū)的各項管理工作。五、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)黨和國家的路線、方針、政策，貫徹執(zhí)行集團公司各項規(guī)章制度。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它各項工作。 企業(yè)管理部 企業(yè)管理部崗位圖 企業(yè)管理部職責(zé)范圍 一、 總體規(guī)范管理1、參與集團公司中、長期發(fā)展規(guī)劃的制定、修改。2、學(xué)習(xí)、收集先進的企業(yè)管理經(jīng)驗，不定期提出內(nèi)部管理改進方案，并負(fù)責(zé)操作實施。3、負(fù)責(zé)集團公司視覺識別系統(tǒng)（VI）和行為識別系統(tǒng)(BI)的設(shè)計和建設(shè)，提高集團公司的企業(yè)形象和知名度。4、負(fù)責(zé)制定和

35、完善集團公司各項工作流程和管理制度，并負(fù)責(zé)企業(yè)管理制度的培訓(xùn)和運行指導(dǎo)。5、協(xié)助做好企業(yè)管理體系的內(nèi)部審核，督促管理制度的有效執(zhí)行，負(fù)責(zé)評估和監(jiān)督公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范性和有效性。6、負(fù)責(zé)集團公司施工資質(zhì)、項目經(jīng)理資質(zhì)及營業(yè)執(zhí)照的報批檢審和升級申報工作。7、負(fù)責(zé)集團公司相關(guān)法律事務(wù)的處理，規(guī)范企業(yè)行為。二、 對下屬單位的管理1、對事業(yè)部和子公司的經(jīng)營、管理狀況及時跟蹤，并進行評估診斷，提出改進方案，保證公司資產(chǎn)的保值增值；對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的危機，提出消除和預(yù)防的意見。2、負(fù)責(zé)集團公司各種內(nèi)部合同及協(xié)議的審查管理工作。三、 負(fù)責(zé)組織ISO系列國際標(biāo)準(zhǔn)的宣傳與貫徹。1、貫徹集團公司質(zhì)

36、量方針和目標(biāo)，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督各職能部門行使質(zhì)量管理職能。2、負(fù)責(zé)集團公司質(zhì)量體系的貫徹、執(zhí)行、修訂、換版等工作。3、組織并參與質(zhì)量體系的審核工作，編制年度質(zhì)量審核計劃，確保文件控制系統(tǒng)有效運行。4、負(fù)責(zé)組織環(huán)境和安全國際標(biāo)準(zhǔn)的貫徹實施。四、 對機械設(shè)備、物資的管理：1、對集團公司各種生產(chǎn)機械、設(shè)備、工具和材料進行定期或不定期的盤點、抽查，并建立健全資產(chǎn)臺賬，做到賬實相符。2、根據(jù)集團公司總的發(fā)展規(guī)劃和各事業(yè)部的年度施工計劃，協(xié)助設(shè)備租賃事業(yè)部制定機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料的配置計劃，并監(jiān)督實施。3、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)事業(yè)部之間設(shè)備的調(diào)配。4、負(fù)責(zé)辦理所有生產(chǎn)車輛的年檢、保險等手續(xù)。5、負(fù)責(zé)審核設(shè)備租賃事業(yè)部機

37、械設(shè)備的購置、大修計劃，并協(xié)助其做好平衡調(diào)度和積壓報廢處理等工作。6、負(fù)責(zé)審核設(shè)備租賃事業(yè)部周轉(zhuǎn)材料的購置計劃，并協(xié)助其做好平衡調(diào)度和積壓報廢處理等工作。7、及時跟蹤、了解設(shè)備租賃事業(yè)部的機械設(shè)備檢查結(jié)果，掌握機械設(shè)備動態(tài)、技術(shù)狀態(tài)。8、負(fù)責(zé)集團公司機械設(shè)備和大宗物資采購的考查與招標(biāo)。五、 負(fù)責(zé)集團產(chǎn)權(quán)的管理，確保國有資產(chǎn)的保值、增值。六、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)黨和國家的路線、方針、政策及相關(guān)的法律、法規(guī)，學(xué)習(xí)先進的管理理念和管理方法，不斷學(xué)習(xí)、積累關(guān)于公司上市的相關(guān)知識和法律規(guī)定。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他各項工作。戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部崗位圖 戰(zhàn)略發(fā)展部職責(zé)范圍 一、 集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定與實施1、在

38、對企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，配合領(lǐng)導(dǎo)制定集團公司的中、長期發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團的投資、發(fā)展方向。2、牽頭規(guī)劃、建立、維護集團決策信息支持體系與市場研究體系，收集、分析各種與經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，為制定集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持。3、為子公司經(jīng)營戰(zhàn)略制定者提供戰(zhàn)略制定的方法和程序。4、根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略制定資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃。5、負(fù)責(zé)組織戰(zhàn)略決策會議及會議文件的起草。6、編制分階段的戰(zhàn)略實施計劃。7、負(fù)責(zé)督促戰(zhàn)略計劃的實施并向總經(jīng)理匯報。二、 負(fù)責(zé)投資項目的操作1、結(jié)合公司的財務(wù)狀況、融資能力以及自身所處的市場環(huán)境，尋找潛在的投資機會，組織分析論證并編寫項目可行性分析報告。2、項目

39、可行性分析報告經(jīng)批準(zhǔn)后提出項目具體投資方案和評估論證意見，經(jīng)集團公司領(lǐng)導(dǎo)審批后負(fù)責(zé)實施。3、負(fù)責(zé)對新投資項目進行業(yè)務(wù)整合和管理整合等工作。三、 負(fù)責(zé)重大決策的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行等事項1、負(fù)責(zé)子公司、孫公司合并、分立、重組的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行。2、負(fù)責(zé)重大資產(chǎn)處置的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行。3、負(fù)責(zé)其他重大決策工作的組織論證、監(jiān)督執(zhí)行。四、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹執(zhí)行黨和國家的路線、方針、政策及各項法律、法規(guī)，掌握國家及行業(yè)的基本建設(shè)動態(tài)。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它各項工作。 人力資源部人力資源部崗位圖 人力資源部職責(zé)范圍 一、完善人力資源管理的各項職能1、不斷改善集團公司的人力資源管理體系，完善人力資源

40、管理的各項職能。2、做好工作分析，完善各崗位的崗位職責(zé)設(shè)計，并不定期對集團公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及人員 安排提出改進建議。3、負(fù)責(zé)集團公司總部日常的考勤、紀(jì)律檢查監(jiān)督工作。4、負(fù)責(zé)制定和完善集團公司員工手冊。5、負(fù)責(zé)指導(dǎo)各事業(yè)部的人力資源工作。6、負(fù)責(zé)人力資源中心各項事宜的管理。二、規(guī)劃與招聘1、參與集團公司中、長期發(fā)展規(guī)劃的制定、修改，結(jié)合集團的發(fā)展戰(zhàn)略做好人力資源規(guī)劃，并組織實施。2、完善集團公司的對外招聘制度和內(nèi)部任用制度，做好人力資源信息的收集、整理及儲備工作，及時辦理新進員工的入職培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正定級。三、培訓(xùn)與開發(fā)1、完善集團公司的培訓(xùn)制度，制定長期和短期培訓(xùn)計劃，并組織實施，大力開發(fā)、培養(yǎng)公

41、司內(nèi)部的人才。2、負(fù)責(zé)公司員工教育的管理，做好員工教育經(jīng)費的預(yù)決算和使用管理，負(fù)責(zé)員工外出學(xué)習(xí)的審批；辦理出國人員的政審工作。四、 薪酬管理1、不斷完善集團公司的薪酬福利體系，并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。2、根據(jù)集團公司整體收入情況，控制好工資總額。3、做好勞動工資核算和統(tǒng)計工作，做到臺賬健全、數(shù)字準(zhǔn)確、記賬及時、按期上報。五、 考核與激勵1、負(fù)責(zé)制定、調(diào)整各事業(yè)部經(jīng)理及集團公司機關(guān)人員的考核制度和考核指標(biāo)，并組織實施各項考核。2、豐富公司的激勵措施，嚴(yán)格按照考核結(jié)果進行激勵。3、負(fù)責(zé)組織集團公司員工滿意度檢測，建立和完善公司的溝通機制，受理員工投訴，定期與員工進行交流，掌握員工需求和動態(tài)。4、負(fù)責(zé)組織實

42、施員工任職資格評定。5、檢查、監(jiān)督各事業(yè)部在分配上的執(zhí)行情況，提出獎懲意見。6、負(fù)責(zé)集團公司派駐子公司管理人員的考評、獎懲、任免、職位升降等計劃的制定和實施。六、 合同與檔案的管理1、負(fù)責(zé)勞動合同的簽定、變更、終止、延續(xù)，解決員工與公司勞動爭議事宜。2、負(fù)責(zé)管理員工的人事檔案，及時準(zhǔn)確地做好員工的季、年報統(tǒng)計工作。3、辦理員工的調(diào)配、任免和職稱評定工作。4、負(fù)責(zé)工人技能鑒定、特種作業(yè)人員操作證辦理。七、 保險與離退休人員的管理1、辦理職工養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、失業(yè)、生育五大保險，準(zhǔn)確及時上報社會保險的各種報表；辦理職工調(diào)入和調(diào)出時各種保險的清交和轉(zhuǎn)移手續(xù)。2、審核職工醫(yī)療費用的報銷、社會撥付及登記

43、。3、辦理職工正常退休、病退及工傷評殘等工作。4、按標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定及時購買、發(fā)放勞保用品。5、負(fù)責(zé)離退休人員的各項管理工作，保證離退休人員工資發(fā)放的及時、準(zhǔn)確。八、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹執(zhí)行黨和國家關(guān)于國有企業(yè)職工管理、勞動工資和社會保障方面的政策法規(guī)。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它工作。 財務(wù)部 財務(wù)部崗位圖財務(wù)部職責(zé)范圍 一、 完善財務(wù)管理制度1、參與集團公司中、長期發(fā)展規(guī)劃的制定、修改，制定公司財務(wù)工作規(guī)劃和年度計劃，定期檢查各級財務(wù)計劃和各項財務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行情況。2、建立集團公司統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，加強財務(wù)管理，不斷提高管理水平；指導(dǎo)各事業(yè)部和子公司的財務(wù)工作。3、負(fù)責(zé)對各事業(yè)部的財務(wù)監(jiān)督，做好集

44、團公司內(nèi)部的財務(wù)審計工作。4、協(xié)助市場部制定公司內(nèi)部工程定額。5、配合市場部和各事業(yè)部擬定對外經(jīng)濟合同和協(xié)議，協(xié)助審查有關(guān)經(jīng)濟文件和對外提供的財務(wù)資料。二、 做好財務(wù)分析與預(yù)算1、建立科學(xué)的財務(wù)分析評價指標(biāo)體系和投入產(chǎn)出分析模型，優(yōu)化和控制財務(wù)結(jié)構(gòu)。2、進行月、季、年度的財務(wù)分析，及時提供財務(wù)信息，預(yù)測集團公司整體的經(jīng)濟發(fā)展前景，為公司領(lǐng)導(dǎo)的決策提供參考意見。3、根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)，擬定年度財務(wù)預(yù)算，上報集團公司批準(zhǔn)實施，并對預(yù)算的執(zhí)行實施監(jiān)控。三、 資金與成本的管理1、負(fù)責(zé)集團公司資本運營項目融資方案的設(shè)計、實施，通過諸多渠道積極籌措資金，合理地組織資金供應(yīng)。2、按時編制財務(wù)月度、年度計劃，做

45、好集團公司的資金規(guī)劃。3、負(fù)責(zé)集團公司的資金調(diào)度管理和費用報銷，辦理公司銀行結(jié)算和現(xiàn)金收付、保管。四、 收益分配與工資的管理1、參與制定集團公司利潤的分配方案，并提出合理化建議。2、負(fù)責(zé)集團公司的工資發(fā)放。五、 賬務(wù)處理與稅務(wù)管理1、負(fù)責(zé)集團公司的賬務(wù)處理，組織年度財務(wù)決算，編制會計報表和集團所需的內(nèi)部管理報表。2、匯總和審核各事業(yè)部及子公司的財務(wù)報表，編制集團公司的合并會計報表。3、負(fù)責(zé)各種財務(wù)檔案、文件的管理。4、制定并實施集團公司的稅務(wù)籌劃, 負(fù)責(zé)稅收解繳、稅收政策分析與貫徹。六、 審計管理1、做好審計工作的發(fā)展規(guī)劃和具體執(zhí)行計劃工作。2、負(fù)責(zé)本單位及所屬單位的內(nèi)部審計。3、編寫審計報告

46、，報送審計報表和各種審計資料。4、對重要問題進行審計。七、 其它1、認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策和國家有關(guān)財經(jīng)制度及法律、法規(guī)。2、完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他各項工作。 生產(chǎn)技術(shù)部 生產(chǎn)技術(shù)部崗位圖 生產(chǎn)技術(shù)部職責(zé)范圍 一、 技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用1、負(fù)責(zé)新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用。2、收集、整理及傳遞外部有關(guān)工程技術(shù)資料，負(fù)責(zé)先進經(jīng)驗和先進技術(shù)的推廣。3、做好集團公司內(nèi)部技術(shù)資料的收集、管理工作。4、負(fù)責(zé)科技項目的立項、報批、實施和科技成果的內(nèi)部推廣及申報。5、負(fù)責(zé)與各個行業(yè)協(xié)會保持良好的合作關(guān)系。二、 對下屬公司的技術(shù)支持與管理1、負(fù)責(zé)對各事業(yè)部工程項目的技術(shù)指導(dǎo)，協(xié)助處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的技術(shù)難題。2、為事業(yè)

47、部制定生產(chǎn)計劃提供技術(shù)支持，及時了解各事業(yè)部的生產(chǎn)進度。3、參與圖紙會審、技術(shù)交底工作，協(xié)助事業(yè)部制定重大的施工方案。4、協(xié)助事業(yè)部建設(shè)好工地試驗室，對質(zhì)檢、試驗人員的工作給予一定的指導(dǎo)。5、負(fù)責(zé)對事業(yè)部進行生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)督、檢查，參與全部工程的竣工驗收。6、做好已完工項目的信息反饋工作，總結(jié)經(jīng)驗，組織項目評優(yōu)活動。三、 生產(chǎn)統(tǒng)計工作1、負(fù)責(zé)集團公司的生產(chǎn)統(tǒng)計工作，及時準(zhǔn)確地提供月、季、年度報表。2、及時對生產(chǎn)情況做出分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)。3、負(fù)責(zé)與工程有關(guān)的評估的實施。四、 完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它各項工作。 生產(chǎn)部崗位描述生產(chǎn)部職責(zé)1、根據(jù)市場部下達(dá)的生產(chǎn)作業(yè)計劃，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的組織、

48、協(xié)調(diào)、指揮，確保生產(chǎn)有序均衡進行，以便生產(chǎn)目標(biāo)的完成。2、依據(jù)公司制訂的成本費用目標(biāo)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)部有關(guān)節(jié)能降耗措施的制定及實施，確保完成公司成本費用目標(biāo)。3、建立健全生產(chǎn)管理的各項規(guī)章制度，建立和完善質(zhì)量保證體系，嚴(yán)肅生產(chǎn)和工藝紀(jì)律，確保產(chǎn)品品質(zhì)符合客戶需求。4、負(fù)責(zé)有關(guān)安全生產(chǎn)措施的落實，確保生產(chǎn)部不發(fā)生重大工傷事故及火災(zāi)事故。5、負(fù)責(zé)設(shè)備改造計劃的評審及組織實施，負(fù)責(zé)對生產(chǎn)部生產(chǎn)設(shè)備、檢驗及測量設(shè)備和試驗設(shè)備的購置計劃的申報。同時實施設(shè)備的保全保養(yǎng)工作，確保設(shè)備完好6、依據(jù)公司制定的員工培訓(xùn)計劃，負(fù)責(zé)組織和落實一線員工的崗位知識、技能培訓(xùn)教育工作，不斷提高員工素質(zhì)。7、確保公司各項經(jīng)營管理方

49、針及各項管理制度在本部門的順利實施和完全執(zhí)行。8、定期不定期召開會議，對前階段的生產(chǎn)及各方面的情況進行總結(jié)。9、及時與市場部溝通，更好地為客戶服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)部前 處 理染 色 工 區(qū)后整理工區(qū)設(shè) 備 科生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)統(tǒng)計生產(chǎn)部崗位職責(zé)1、生產(chǎn)部部長部門生產(chǎn)部職位生產(chǎn)副總上級主管總經(jīng)理下屬部門主管（一）崗位職責(zé)與績效（權(quán)重70%）在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)部日常管理工作（10%）制訂的生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、成本控制以及員工管理五項計劃情況，每月定期進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果確定（1）完全按照要求來制訂計劃且具體細(xì)致5分；（2）只有4項制訂的計劃，且比較細(xì)致4分；（3）只有3項制訂的計劃，

50、且比較細(xì)致3分；（4）只有2項制訂的計劃，但不具體2分（5）僅制訂少量計劃，而且不具體1分（10%）根據(jù)每月產(chǎn)量完成情況（1）完成計劃產(chǎn)量的100%5分；（2）完成計劃產(chǎn)量的98%以上4分；（3）完成計劃產(chǎn)量的95%-98%3分；（4）完成計劃產(chǎn)量的93%-95%2分；（5）完成計劃產(chǎn)量的93%以下1分2、加強對下屬員工進行績效管理和監(jiān)督管理（10%）以直接下屬的考評結(jié)果平均值來考評3分以下1分 3-3.5分2分3.5-4分3分4分-4.5分4分4.5分以上5分3、作好生產(chǎn)部人員的培訓(xùn)、任用工作（5%）每月員工的人均培訓(xùn)時間：24小時以上5分；20小時以上4分；16小時以上3分；12小時以上2

51、分；8小時以下1分；4、盡量滿足貿(mào)易部的品質(zhì)及交期需求（10%）每月根據(jù)交期情況（1）全部按時交貨5分（2）90%以上按時交貨4分（3）80%以上按時交貨3分（4）70%以上按時交貨2分（5）70%以下按時交貨1分制生產(chǎn)質(zhì)量，追查部門責(zé)任人，查明質(zhì)量原因，建全質(zhì)量管理措施，補救質(zhì)量損失（15%）根據(jù)每月質(zhì)量抽查的均合格率：（1）98.5%以上5分；（2）98-98.5%之間4分；（3）97.5-98%之間3分；（4）97-97.5%之間2分；（5）96.5-97%之間1分控制好生產(chǎn)成本，防止浪費現(xiàn)象的發(fā)生，建全成本考核制度（20%）每月產(chǎn)品的平均成本與年初約定相比（剔除原材料的上漲率）（1）成

52、本節(jié)約5%5分；（2）成本節(jié)約3%4分；（3）與上月相等3分；（4）成本超出1%2分；（5）成本超出2%1分建全安全培訓(xùn)、防范措施、防止工傷和火災(zāi)事故的產(chǎn)生（10%）由于安全事故每年發(fā)生費用：1萬元5分；3萬元以下4分；5萬元以下3分；7萬元以下2分；9萬元以上1分積極關(guān)心員工，加強對新來員工的培養(yǎng)，盡量降低員工的流失率（10%）以每月員工的流失率為考核標(biāo)準(zhǔn)3%以內(nèi)5分3-5%之間4分5-7%之間3分7-9%之間2分9以上%1分（二）工作態(tài)度與過程考核：（權(quán)重30%）1、團隊協(xié)作意識：（15%）(1)能主動地積極協(xié)助同事的工作，主動關(guān)心并幫助同事實現(xiàn)工作目標(biāo)5分；(2)能配合同事的工作，并在同

53、事要求時給予幫助4分；(3)能夠認(rèn)真聽取同事們的意見，修正個人的工作設(shè)想3分；(4)告知同事們自己的設(shè)想，但并不響應(yīng)同事們提出的建議或要求，固執(zhí)己見2分(5)不與同事溝通，完全按照個人設(shè)想工作1分2、嚴(yán)格認(rèn)真程度:（15%）(1)嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問題發(fā)生5分；(2)發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對方并協(xié)助其補救4分；(3)按本崗位要求做，未發(fā)現(xiàn)工作疏漏3分；(4)工作出現(xiàn)問題，但能積極補救，不推卸責(zé)任2分；(5)由于不嚴(yán)格、認(rèn)真，導(dǎo)致工作出現(xiàn)疏漏，并沒有及時補救1分任職資格要求：懂工藝會管理有組織協(xié)調(diào)能力有全局觀念有質(zhì)量意識等2、生產(chǎn)調(diào)度部門生產(chǎn)部上級生產(chǎn)部長崗位

54、調(diào)度下級領(lǐng)料員、調(diào)度助理、入庫員崗位職責(zé):（崗位內(nèi)容、工作權(quán)重、績效考核評分） 1、對所有生產(chǎn)訂單進行排布，形成合理的翻布計劃。（10%）（1）未形成計劃書使生產(chǎn)無法展開（1分） （2）計劃有大的錯誤使生產(chǎn)難以展開（2分）（3）計劃基本正確能確保生產(chǎn)正常進行（3分）（4）計劃詳盡并能考慮到不確定因素的處理方法（4分）（5）對規(guī)格、品種的搭配合理，降低生產(chǎn)成本（5分）2、編制生產(chǎn)調(diào)度單。（20%）（1）有漏排、錯排現(xiàn)象出現(xiàn)（1分） （2）確保交期，但各機臺工作安排不均衡（2分）（3）確保交期，同時考慮各機臺的均衡性（3分）（4）確保交期，同時使各機臺的效益最大化（4分）（5）確保交期，強化了單的

55、速度。（5分）3、監(jiān)督確保生產(chǎn)按調(diào)度單的計劃進行。（25%）（1）調(diào)度原因造成空運1-2次延誤（1分） （2）交期延誤但不造成空運延誤（2分）（3）交期延誤訂單數(shù)的10%以上（3分） （4）交期延誤訂單數(shù)10%以下（4分）（5）所有訂單交期準(zhǔn)時，對內(nèi)部問題反饋及時（5分）4、按一單一結(jié)制度要求確保訂單完成。以未按要求完成的訂單個數(shù)比例來考核，時間以成品完單后3天為限。（15%）（1）20%以上（1分） （2）16%-20%（2分） （3）11%-15%（3分）（4）5%-10%（4分） （5）5%以內(nèi)（5分）（二）工作態(tài)度與過程考核：（權(quán)重30%）1、團隊協(xié)作意識：（15%）(1)能主動地積極

56、協(xié)助同事的工作，主動關(guān)心并幫助同事實現(xiàn)工作目標(biāo)5分；(2)能配合同事的工作，并在同事要求時給予幫助4分；(3)能夠認(rèn)真聽取同事們的意見，修正個人的工作設(shè)想3分；(4)告知同事們自己的設(shè)想，但并不響應(yīng)同事們提出的建議或要求，固執(zhí)己見2分(5)不與同事溝通，完全按照個人設(shè)想工作1分2、嚴(yán)格認(rèn)真程度:（15%）嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問題發(fā)生5分；發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對方并協(xié)助其補救4分；按本崗位要求做，未發(fā)現(xiàn)工作疏漏3分；工作出現(xiàn)問題，但能積極補救，不推卸責(zé)任2分；（5）由于不嚴(yán)格、認(rèn)真，導(dǎo)致工作出現(xiàn)疏漏，并沒有及時補救1分任職資格要求：熟悉印染工藝流程。高中以上文

57、化，助理工程師以上職稱。組織協(xié)調(diào)能力強。有3年以上前處理或染色領(lǐng)班以上崗位工作經(jīng)驗。3、生產(chǎn)統(tǒng)計部門生產(chǎn)部崗位統(tǒng)計員上級生產(chǎn)副總下級（一）崗位職責(zé)與業(yè)績考核：（權(quán)重70%）1、到各工區(qū)拿機臺產(chǎn)量每日報表，對月內(nèi)報表數(shù)據(jù)錯誤次數(shù)考核。（10%）（1）10-8次（1分）（2）7-5次（2分）（3）4-2次（3分）（4）1次（4分）（5）無（5分）2、各機臺產(chǎn)量每日折算表（關(guān)系到工資），考核按月不能完成的次數(shù)。（5%） （1）4次（1分） （2）3次（2分） （3）2次（3分） （4）1次（4分） （5）按時完成（5分）3、把每天稱料記錄表輸入K3系統(tǒng)，按正確率考核。（15%）（1）84%-80%（

58、1分） （2）89%-85%（2分）（3）94%-90%（3分）（4）99%-95%（4分）（5）100%（5分）4、染化料及五金倉庫領(lǐng)用單的審核，準(zhǔn)確率考核。（10%）（1）84%-80%（1分） （2）89%-85%（2分）（3）94%-90%（3分） （4）99%-95%（4分） （5）100%（5分）5、準(zhǔn)確、及時提供生產(chǎn)部月工資數(shù)額，按延誤次數(shù)及出錯金額考核。 （15%）（1）5天、數(shù)額800元-1000元（1分） （2）4天、數(shù)額600元800元（2分）（3）3天、數(shù)額400元600元（3分） （4）1天、數(shù)額200元400元（4分）（5）發(fā)放工資準(zhǔn)時且無出錯數(shù)額（5分）6、月初染

59、化料、場地布盤點統(tǒng)計，按數(shù)據(jù)出錯次數(shù)考核。（5%）（1）6-8個（1分） （2）4-5個（2分） （3）1-3個（3分）（4）數(shù)據(jù)無誤帳目清晰（4分） （5）來源合理清晰（5分）7、生產(chǎn)部綜合消耗日報（生產(chǎn)成本報表），按錯誤數(shù)考核。（5%）（1）6-8個（1分） （2）4-5個（2分） （3）1-3個（3分）（4）數(shù)據(jù)無誤帳目清晰（4分） （5）來源合理清晰（5分）8、每月進行工藝員工資考核指標(biāo)統(tǒng)計，按統(tǒng)計數(shù)據(jù)錯誤考核。（5%）（1）6-8個（1分） （2）4-5個（2分） （3）1-3個（3分） （4）數(shù)據(jù)無誤帳目清晰（4分） （5）來源合理清晰（5分）（二）工作態(tài)度與過程考核：（權(quán)重30%

60、）1、團隊協(xié)作意識：（15%）(1)能主動地積極協(xié)助同事的工作，主動關(guān)心并幫助同事實現(xiàn)工作目標(biāo)5分；(2)能配合同事的工作，并在同事要求時給予幫助4分；(3)能夠認(rèn)真聽取同事們的意見，修正個人的工作設(shè)想3分；(4)告知同事們自己的設(shè)想，但并不響應(yīng)同事們提出的建議或要求，固執(zhí)己見2分(5)不與同事溝通，完全按照個人設(shè)想工作1分2、嚴(yán)格認(rèn)真程度:（15%）（1）嚴(yán)格認(rèn)真地履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患，并預(yù)先采取措施避免問題發(fā)生5分；（2）發(fā)現(xiàn)他人的工作疏漏，告知對方并協(xié)助其補救4分；（3）按本崗位要求做，未發(fā)現(xiàn)工作疏漏3分；（4）工作出現(xiàn)問題，但能積極補救，不推卸責(zé)任2分；（5）由于不嚴(yán)格、認(rèn)真，導(dǎo)致工