輸送機(jī)械公司薪酬管理方案

1、泓域/輸送機(jī)械公司薪酬管理方案輸送機(jī)械公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111225015 一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc111225015 h 2 HYPERLINK l _Toc111225016 二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc111225016 h 4 HYPERLINK l _Toc111225017 三、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程 PAGEREF _Toc111225017 h 7 HYPERLINK l _Toc111225018 四、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF

2、 _Toc111225018 h 19 HYPERLINK l _Toc111225019 五、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc111225019 h 20 HYPERLINK l _Toc111225020 六、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc111225020 h 22 HYPERLINK l _Toc111225021 七、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc111225021 h 25 HYPERLINK l _Toc111225022 八、 技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程 PAGEREF _Toc111225022 h 27 HYPE

3、RLINK l _Toc111225023 九、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc111225023 h 29 HYPERLINK l _Toc111225024 十、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc111225024 h 32 HYPERLINK l _Toc111225025 十一、 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc111225025 h 35 HYPERLINK l _Toc111225026 十二、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc111225026 h 38 HYPERLINK l _Toc111225027 十

4、三、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc111225027 h 40 HYPERLINK l _Toc111225028 十四、 目標(biāo)管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc111225028 h 42 HYPERLINK l _Toc111225029 十五、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111225029 h 43 HYPERLINK l _Toc111225030 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111225030 h 47 HYPERLINK l _Toc111225031 十七、 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc111225031 h 49 HYPERLI

5、NK l _Toc111225032 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc111225032 h 53 HYPERLINK l _Toc111225033 十九、 法人治理 PAGEREF _Toc111225033 h 54 HYPERLINK l _Toc111225034 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111225034 h 67 HYPERLINK l _Toc111225035 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111225035 h 69 HYPERLINK l _Toc111225036 二十二、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc1

6、11225036 h 70 HYPERLINK l _Toc111225037 二十三、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc111225037 h 76 HYPERLINK l _Toc111225038 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111225038 h 76薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過(guò)低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過(guò)低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠(chéng)度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬

7、水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)

8、選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買的作用。另外，一個(gè)國(guó)家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確

9、定員工薪酬水平時(shí)無(wú)視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體

10、薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長(zhǎng)以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的

11、外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類職位之間的薪酬水平對(duì)比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對(duì)比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對(duì)員工而言意義不大，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭(zhēng)性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員

12、工對(duì)組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M而另謀高就。這就類似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面的考慮甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性往往與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭(zhēng)奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部

13、職位評(píng)價(jià)來(lái)確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)開始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)定價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中，加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì)市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性比較呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過(guò)去單純的薪酬水

14、平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的。企業(yè)越來(lái)越重視競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，特別是全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國(guó)際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的

15、背景下，許多企業(yè)開始推行國(guó)際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國(guó)家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對(duì)國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)。薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程通常分為三個(gè)階段：調(diào)查準(zhǔn)備階段、調(diào)查實(shí)施階段和調(diào)查結(jié)果分析階段。（一）調(diào)查準(zhǔn)備階段（1）確定薪酬戰(zhàn)略，明確薪酬調(diào)查的目的在薪酬調(diào)查的準(zhǔn)備階段，首先需要確定企業(yè)薪酬水平的戰(zhàn)略，即確定本企業(yè)薪酬水平要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)及薪酬水平政策類型。戰(zhàn)略性薪酬管理要求企業(yè)能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時(shí)調(diào)整薪酬目標(biāo)和政策。薪酬戰(zhàn)略主要包括薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬管理政策等內(nèi)容。只要在薪酬調(diào)查前確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是什么，要求什么樣的薪酬水平、薪酬結(jié)

16、構(gòu)及薪酬政策與之相適應(yīng)，才能在調(diào)查過(guò)程中更加具有針對(duì)性，更好地實(shí)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。在確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略之后，還需要明確薪酬調(diào)查目的和調(diào)查結(jié)果的用途，薪酬調(diào)查的目的和用途不同，則調(diào)查的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)不同。薪酬調(diào)查的目的和用途上文已經(jīng)闡述，這里不再贅述。（2）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定調(diào)查的實(shí)施方式調(diào)查準(zhǔn)備階段的第二步是審查已有的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，并確定薪酬調(diào)查的實(shí)施方式。需要審查的已有數(shù)據(jù)包括：政府有關(guān)部門發(fā)布的勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位資料、已出版的權(quán)威機(jī)構(gòu)編纂的統(tǒng)計(jì)資料、企業(yè)已經(jīng)收集或通過(guò)其他渠道已經(jīng)獲得的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)等，對(duì)這些資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行審查評(píng)估，看是否能加以合理利用，以滿足企業(yè)的需要

17、。確定調(diào)查的實(shí)施方式主要是決定薪酬調(diào)查由企業(yè)自己來(lái)做，還是聘請(qǐng)一個(gè)專門咨詢公司或是購(gòu)買專業(yè)機(jī)構(gòu)提供的調(diào)查報(bào)告。實(shí)施方式的選擇需要分析該項(xiàng)調(diào)查需要什么樣的技術(shù)和公關(guān)技巧，企業(yè)有沒有這方面技能的人來(lái)規(guī)劃并完成這項(xiàng)調(diào)查，輸入、整理和分析數(shù)據(jù)所需要的計(jì)算機(jī)軟件是否具備，各種調(diào)查方式所需要的費(fèi)用是多少等問題。如果企業(yè)自身?xiàng)l件不具備，可利用外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)為企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。在實(shí)踐中，許多企業(yè)都是利用第三方來(lái)完成薪酬調(diào)查工作的，選擇第三方進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于三個(gè)方面的原因：一是企業(yè)自行進(jìn)行的薪酬調(diào)查往往容易引起其他企業(yè)尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的警覺和不合作，而中立的第三方調(diào)查則比較容易說(shuō)服目標(biāo)企業(yè)的合作和參與；二是薪

18、酬調(diào)查工作費(fèi)時(shí)費(fèi)力，企業(yè)往往沒有足夠的人力和時(shí)間，因此，借助專業(yè)化的外部薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)從事薪酬調(diào)查就成為企業(yè)人力資源管理工作中一種常見的外包形式：三是對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行分析也是一件非常復(fù)雜的事情，因?yàn)樽罱K的分析一般要用到一些計(jì)算機(jī)軟件和一些統(tǒng)計(jì)學(xué)的指標(biāo)，企業(yè)往往沒有能力或時(shí)間去做數(shù)據(jù)的處理工作。（3）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次調(diào)查準(zhǔn)備階段的第三步是選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次。首先確定需要調(diào)查的職位類別，即確定到底需要調(diào)查哪些職位，是某些類型的職位還是所有類型的職位，需要分析的薪酬支付問題涉及少數(shù)職位還是所有類型職位。在此基礎(chǔ)上還需要進(jìn)一步分析，看哪些職位是典型職位或關(guān)鍵職位。其次，需要進(jìn)行恰當(dāng)

19、的職位配比，準(zhǔn)確的職位配比對(duì)于有效開展薪酬調(diào)查至關(guān)重要。目前，我國(guó)許多企業(yè)的職位體系比較混亂，同樣的職位名稱，在不同組織里其工作內(nèi)容和工作職責(zé)有可能相差很大。比如同樣是行政部門的經(jīng)理，在有的組織主要是從事后勤、保安等工作，而在有的組織則可能還從事辦公室或機(jī)關(guān)管理工作。為了確保準(zhǔn)319確的職位配比，在確定被調(diào)查職位之后，最好對(duì)被調(diào)查的職位族進(jìn)行清晰的層級(jí)劃分，并對(duì)所調(diào)查的職位進(jìn)行明確而清楚地描述，職位描述的內(nèi)容包括職位名稱、職位目的、主要職責(zé)、任職資格等。這樣做有助于將企業(yè)的職位層級(jí)與調(diào)查對(duì)象的職位層級(jí)進(jìn)行很好的配比。另外，在職位調(diào)查中所使用的職位說(shuō)明書必須采用比較常見的或者是被普遍使用的職位名

20、稱，可先用一兩句話描述某一職位的主要職責(zé)或目標(biāo)，然后再以簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂的語(yǔ)句列舉出該職位最為重要的一些職能。對(duì)職位的描述應(yīng)當(dāng)注意不要過(guò)分關(guān)注發(fā)起調(diào)查企業(yè)的特殊情況，而應(yīng)當(dāng)具有一定的普遍適用性。除此之外，為了提高薪酬調(diào)查的精確性，調(diào)查者還可以為調(diào)查問卷附上一張與調(diào)查職位相關(guān)的簡(jiǎn)要的組織結(jié)構(gòu)圖，以幫助被調(diào)查者做好典型職位或基準(zhǔn)職位與本企業(yè)職位之間的匹配。（4）界定調(diào)查范圍，明確調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量薪酬調(diào)查的初衷是為了了解與企業(yè)在同一人力資源市場(chǎng)上爭(zhēng)奪人力資源的其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r，因此，企業(yè)首先需要界定薪酬調(diào)查所要面向的人力資源市場(chǎng)的范圍。從人力資源市場(chǎng)的覆蓋范圍而言，人力資源市場(chǎng)可以分為地方

21、性、地區(qū)性、全國(guó)性和國(guó)際性人力資源市場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于低層級(jí)職位或無(wú)專長(zhǎng)的普通工種崗位，如文員、半技術(shù)人員等，薪酬調(diào)查在企業(yè)所在地進(jìn)行即可；而對(duì)于所需的高新技術(shù)人才、高級(jí)管理人才等，由于其學(xué)歷高、流動(dòng)性大、競(jìng)爭(zhēng)范圍廣，則需要擴(kuò)大調(diào)查范圍，進(jìn)行地區(qū)性甚至全國(guó)性的薪酬調(diào)查。其次，企業(yè)需要明確作為調(diào)查對(duì)象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量。在明確調(diào)查范圍的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步分析哪些企業(yè)是從特定的人力資源市場(chǎng)上招聘員工，哪些企業(yè)具有足夠的所需調(diào)查的特定職位等，由此可從既定的市場(chǎng)中確定調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)。對(duì)于調(diào)查企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒有一個(gè)企業(yè)是所有職位的競(jìng)爭(zhēng)者。比如有些企業(yè)可能是管理、行政類職位的主要競(jìng)爭(zhēng)者，而另一些企業(yè)可能是技術(shù)、

22、信息領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)者等。這就意味著為了獲得不同種類職位的薪酬數(shù)據(jù)，就必須對(duì)不同的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量在很大程度上取決于職位的類型，當(dāng)然也受到時(shí)間和預(yù)算方面的限制。通常情況下，參與調(diào)查的企業(yè)數(shù)量越多，所獲得的信息越多，作回歸分析或者對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析的效果就會(huì)更好。對(duì)于所涉及的特定人力資源市場(chǎng)而言，一般有1020個(gè)具有代表性的企業(yè)就能夠提供足夠可靠的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。（5）選擇所要收集的薪酬信息內(nèi)容同樣的職位在不同的企業(yè)中所獲得的價(jià)值評(píng)價(jià)通常并非完全一樣，獲得的報(bào)酬方式也是不同的。有些企業(yè)給予某個(gè)職位的基本薪酬可能比較低，但獎(jiǎng)勵(lì)性的可變薪酬或者福利卻可能會(huì)很好。因此，薪酬調(diào)查的內(nèi)容不能僅僅包

23、括基本薪酬部分，一般薪酬調(diào)查所涉及的薪酬信息主要包括：基本薪酬及其結(jié)構(gòu)，年度獎(jiǎng)金和其他年度現(xiàn)金支付，股票期權(quán)或虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，各種補(bǔ)充福利計(jì)劃及薪酬政策等。另外，在薪酬調(diào)查中，如果所調(diào)查的職位屬于中高層管理職位或者監(jiān)督類職位，則詢問其權(quán)限范圍的信息（如管轄人數(shù)及其類型、所支配的預(yù)算資金等）也是非常重要的，因?yàn)檫@些信息有助于判斷該職位在企業(yè)中的地位。對(duì)于一些諸如財(cái)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額等方面的敏感信息，調(diào)查者可采取間接方式或轉(zhuǎn)換問題進(jìn)行調(diào)查，比如在房地產(chǎn)行業(yè)詢問某職位所負(fù)責(zé)的平方米數(shù)，在醫(yī)療行業(yè)詢問某一職位所負(fù)責(zé)的病床位數(shù)等。（二）調(diào)查實(shí)施階段1、設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷調(diào)查問卷是收集調(diào)查數(shù)據(jù)最常

24、用的方法。調(diào)查問卷的內(nèi)容一般包括企業(yè)本身的有關(guān)信息，如企業(yè)名稱、地址、所在行業(yè)、規(guī)模等，還包括有關(guān)職位和任職者的信息，如職位類別、職位名稱、任職者的教育程度、相關(guān)工作年限等。調(diào)查問卷關(guān)于員工薪酬方面的內(nèi)容主要包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、津貼、員工福利及其他收入，有關(guān)調(diào)薪幅度和措施、工作時(shí)間和假期的規(guī)定等。薪酬調(diào)查問卷除了要涵蓋以上有關(guān)內(nèi)容外，有時(shí)還需要做出更詳細(xì)的劃分，如員工福利可細(xì)化為養(yǎng)老金、醫(yī)療、住房、休假制度、交通飲食等，由于福利通常不以現(xiàn)金的形式發(fā)放給員工，因此，對(duì)于福利的調(diào)查一般以單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為調(diào)查的內(nèi)容。調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)盡量方便被調(diào)查者使用，以確保問卷易讀、易懂、易回答。為了確保所有的調(diào)查參

25、與者都能夠理解調(diào)查內(nèi)容，最好準(zhǔn)備一份詳細(xì)的問卷填寫說(shuō)明。在問卷設(shè)計(jì)完成之后，還需要做一次內(nèi)部測(cè)試，可將自己的數(shù)據(jù)試著填寫一遍，或者請(qǐng)其他人員試著填寫一遍，以便發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的問題，進(jìn)一步完善調(diào)查問卷。2、實(shí)施調(diào)查由于薪酬信息往往涉及企業(yè)機(jī)密，不少企業(yè)與員工之間都有關(guān)于薪酬保密的約定，甚至一些人力資源部門經(jīng)理也不一定了解企業(yè)全部人員的薪酬信息，或者即使知道也不允許向外泄露。因此，在發(fā)放薪酬調(diào)查問卷時(shí)，首先需要做好與企業(yè)總經(jīng)理的溝通工作。通?？梢圆扇『献髡{(diào)查的方式將被調(diào)查者作為成員之一納入合作隊(duì)伍中，被調(diào)查者可以分?jǐn)傄欢ǖ恼{(diào)查費(fèi)用。在調(diào)查結(jié)束后，被調(diào)查者可以獲得專項(xiàng)調(diào)查報(bào)告，還可以向被調(diào)查者提供優(yōu)惠

26、的綜合性調(diào)查報(bào)告，其優(yōu)惠率根據(jù)調(diào)查規(guī)模來(lái)確定。這兩種合作方式需要與企業(yè)簽訂合作協(xié)議，并約定保密條款，為企業(yè)提供的薪酬資料嚴(yán)格保密。調(diào)查問卷的發(fā)放盡量采取直接上門發(fā)送的方式，確實(shí)不便直接上門的可采取特快專遞、傳真或電子郵件等方式來(lái)發(fā)放。在被調(diào)查企業(yè)填寫問卷的過(guò)程中還要做好解釋和指導(dǎo)工作。除了采用調(diào)查問卷的方式以外，還可以采取電話訪談、實(shí)地訪談、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查等方法來(lái)收集調(diào)查數(shù)據(jù)。盡管郵寄問卷的方式是一種最常見的方法，但在確保職位的可比性和薪酬數(shù)據(jù)的質(zhì)量方面也存在很大問題，它要求調(diào)查者在制作問卷和定義概念時(shí)要非常小心。如果問卷調(diào)查再配以專業(yè)人員面談，則問卷調(diào)查的效果會(huì)更好。因?yàn)樵谛匠暾{(diào)查中，確保職位的可

27、比性是數(shù)據(jù)收集時(shí)最重要的問題之一，而專業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查企業(yè)中的薪酬管理人員的直接面談無(wú)疑有助于提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量和有效性。在雙方面談的情況下，他們比較容易對(duì)不同企業(yè)間的相應(yīng)職位進(jìn)行比較，調(diào)查者也能夠就一些特殊問題直接征求被調(diào)查者的看法。電話調(diào)查的目的主要在于獲取有關(guān)薪酬政策、薪酬管理實(shí)踐方面的信息。當(dāng)通話雙方都是專業(yè)的薪酬管理人員時(shí)，他們有可能就部分職位的具體薪酬信息進(jìn)行交流。網(wǎng)絡(luò)調(diào)查作為一種新興的調(diào)查方式，由于其良好的保密性，較大幅度地提高了調(diào)查結(jié)果的可靠性，因此，正在受到越來(lái)越多企業(yè)的青睞。（三）調(diào)查結(jié)果分析階段1、核查數(shù)據(jù)在調(diào)查問卷被回收以后，調(diào)查者首先要做的是對(duì)每一份調(diào)查問卷的內(nèi)容作逐項(xiàng)

28、分析，以判斷每一個(gè)數(shù)據(jù)是否存在可疑之處。比如，調(diào)查者需要檢查企業(yè)所提供的薪酬浮動(dòng)范圍與其報(bào)告的職位實(shí)際薪酬水平之間是否存在不一致的現(xiàn)象。如果某一職位的基本薪酬數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其應(yīng)屬于的薪酬范圍，要注意核查該職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配性，看某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位描述中的內(nèi)容是更多還是更少。對(duì)于某一職位所承擔(dān)的職責(zé)比基準(zhǔn)職位更少的情況，要及時(shí)給接受調(diào)查的企業(yè)打電話詢問和核對(duì)數(shù)據(jù)。如果經(jīng)過(guò)核實(shí)，職位匹配性的問題確實(shí)存在，就要根據(jù)實(shí)際職位與基準(zhǔn)職位之間的匹配程度，調(diào)整薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。2、分析數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)核查完成之后，就需要對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。薪酬數(shù)據(jù)的分析方法一般包括：頻度分析、集中趨勢(shì)分析、離散分

29、析以及回歸分析等。（1）頻度分析。頻度分析也稱為頻次分析，就是將所得到的與每一職位相對(duì)應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)的數(shù)目。這是一種最簡(jiǎn)單、最直觀的分析方法，一般會(huì)使用直方圖來(lái)顯示結(jié)果（2）集中趨勢(shì)分析。集中趨勢(shì)分析具體可細(xì)化為簡(jiǎn)單平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值等幾種數(shù)據(jù)分析方法。簡(jiǎn)單平均數(shù)（非加權(quán)平均數(shù)），這種方法不考慮在不同企業(yè)中從事某種職位的員工人數(shù)之間的差異，對(duì)所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相同的權(quán)重。在操作層面上，簡(jiǎn)單平均數(shù)通常是將與特定職位相對(duì)應(yīng)的所有數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單相加，再除以參與調(diào)查企業(yè)的數(shù)目，從而求出平均值。在使用這種方法時(shí)，極端值有可能會(huì)影響其結(jié)果的準(zhǔn)確性，

30、因此，有些企業(yè)會(huì)首先用頻度分析將極端值剔除掉。當(dāng)調(diào)查者所獲得的數(shù)據(jù)不能全面代表行業(yè)或是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況時(shí)，采用簡(jiǎn)單平均數(shù)分析方法是最好的。加權(quán)平均數(shù)。這種方法給不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一企業(yè)中在同種職位上工作的員工人數(shù)。換言之，企業(yè)從事某種職位工作的人員越多，則該企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于該職位最終平均薪酬數(shù)據(jù)的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)支付的薪酬?duì)顩r會(huì)對(duì)最終的調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同影響。在調(diào)查結(jié)果基本上能代表行業(yè)總體狀況的情況下，加權(quán)平均數(shù)的分析結(jié)果是最好的，因?yàn)檫@時(shí)經(jīng)過(guò)加權(quán)的平均數(shù)比較接近人力資源市場(chǎng)的真實(shí)狀況。中值。這種分析方法是將收集到的某職位薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)

31、行降幕或升幕排列，然后取恰好位于中間位置上的那個(gè)薪酬水平數(shù)值。這樣分析的最大好處是可以排除掉極端高或極端低的薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于平均數(shù)的影響。不過(guò)，這種數(shù)據(jù)分析方法也是比較粗略地，只能顯示當(dāng)前市場(chǎng)平均薪酬水平的大概情況。（3）離散分析。離散分析方法有三種：標(biāo)準(zhǔn)差分析、百分位分析和四分位分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗(yàn)各個(gè)分布值與平均值之間的差距大小，但在薪酬調(diào)查中卻很少被使用。百分位和四分位是薪酬調(diào)查分析中最常用的衡量離散程度的分析方法。標(biāo)準(zhǔn)差分析。標(biāo)準(zhǔn)差分析是指一組數(shù)值自平均值分散開來(lái)的程度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析可以衡量每個(gè)薪酬數(shù)值與平均數(shù)之間的差別，即觀察值比平均值大多少或小多少。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)差分析可以

32、看出某一類職位上的大多數(shù)人員的薪酬變動(dòng)范圍，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)某一個(gè)人的薪酬水平與同類職位人員的平均薪酬水平之間的差距是否合理。百分位分析。百分位分析就是將某職位所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)按從低到高的順序排列，并用百分位來(lái)表示特定企業(yè)薪酬水平在全部薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)中的相對(duì)位置。對(duì)于薪酬水平處于某一百分位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，該百分位反映出有百分之幾的企業(yè)薪酬水平是低于該企業(yè)薪酬水平的。（4）回歸分析?；貧w分析是測(cè)試兩個(gè)或多個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用可以得到的其中一個(gè)變量的值（如銷售額）來(lái)預(yù)測(cè)另外一個(gè)變量的值（如銷售經(jīng)理的薪酬）。我們可以利用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)軟件如SPSS等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，

33、從而找到影響薪酬水平，薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的因素，并預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)。3、撰寫薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告分為綜合性分析報(bào)告和專項(xiàng)分析報(bào)告兩種。綜合性分析報(bào)告涵蓋薪酬調(diào)查地區(qū)不同性質(zhì)、規(guī)模、行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，對(duì)這些企業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)計(jì)處理，全面反映被調(diào)查地區(qū)企業(yè)薪酬與福利現(xiàn)狀的全貌。專項(xiàng)分析報(bào)告則根據(jù)企業(yè)需要從參加薪酬調(diào)查的企業(yè)中選擇一定數(shù)量具有可比性的企業(yè)，經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)分析處理，獲得針對(duì)性、指導(dǎo)性更強(qiáng)的專項(xiàng)薪酬信息。這兩種報(bào)告對(duì)于企業(yè)制定薪酬策略都具有重要的參考價(jià)值。規(guī)范的薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告一般包括以下兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是基本資料概述，主要涉及所調(diào)查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事

34、聘用制度、薪酬和福利保險(xiǎn)政策等；二是職位薪酬水平，主要包括所調(diào)查的每個(gè)職位的數(shù)量及簡(jiǎn)要職位說(shuō)明、薪酬范圍（即薪酬最高和最低值）、以平均數(shù)或百分位數(shù)來(lái)體現(xiàn)的薪酬數(shù)額等。在采納或利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意把握以下幾個(gè)方面：計(jì)算薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)確定薪酬總額的主要依據(jù)是企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場(chǎng)行情。在確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)可以參照薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告中當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，如平均薪酬總額、平均基本薪酬水平、職位薪酬信息等，并與企業(yè)實(shí)際支付能力以及員工基本生活費(fèi)用狀況相結(jié)合進(jìn)行綜合考慮，兼顧企業(yè)與員工的利益，最終確定出一個(gè)合理的薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)。制定薪

35、酬政策的依據(jù)。企業(yè)薪酬政策的內(nèi)容涉及薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、福利和保險(xiǎn)政策。薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪酬政策。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的管理模式、行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)的發(fā)展需要，確立最適合自己企業(yè)的薪酬政策體系。調(diào)查資料與企業(yè)情況的四配性。企業(yè)利用薪酬調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告制定職位薪酬方案時(shí)，要同時(shí)參考薪酬報(bào)告提供的各職位的平均薪酬水平和所附的職位說(shuō)明書，還要結(jié)合本企業(yè)職位實(shí)際工作特點(diǎn)、任職人員狀況和企業(yè)對(duì)不同職位的需求程度。根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平對(duì)薪酬水平除了根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪酬曲線來(lái)確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫?，一

36、般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評(píng)價(jià)與市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡(jiǎn)潔的直線將這些散點(diǎn)連接起來(lái)，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來(lái)確定，這樣就把市場(chǎng)調(diào)查的外部信息與職位評(píng)價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來(lái)，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線，即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)

37、（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無(wú)不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫取⒓寄埽芰Γ┬匠曛贫?/p>

38、和績(jī)效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才

39、，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過(guò)薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提

40、高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無(wú)法激勵(lì)

41、員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來(lái)越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過(guò)薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來(lái)越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)

42、所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績(jī)效（performance）要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金，外部市場(chǎng)（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？?jī)效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管

43、理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過(guò)把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過(guò)勞動(dòng)過(guò)程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)放，即按照業(yè)績(jī)付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績(jī)還具有滯后性，再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定員工的薪酬，而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過(guò)程要素來(lái)確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)

44、的薪酬制度和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡(jiǎn)單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

45、（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采

46、用績(jī)效薪酬制度中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對(duì)于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過(guò)證書和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)

47、技能提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識(shí)。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時(shí)，也使工資費(fèi)用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個(gè)體對(duì)能力的獲得、開發(fā)和有效使用來(lái)支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。能力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和

48、特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力?；A(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來(lái)確定，即通過(guò)汶位調(diào)查，對(duì)企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過(guò)一系列測(cè)試、面談、業(yè)務(wù)評(píng)定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場(chǎng)領(lǐng)先地位的喪

49、失而消失，而是會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場(chǎng)。特殊能力工資制度的設(shè)計(jì)和制定過(guò)程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對(duì)象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專門人才。在實(shí)踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識(shí)、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來(lái)確定工資。技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)要經(jīng)過(guò)技能分析、技能評(píng)價(jià)、技能定價(jià)以及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評(píng)價(jià)技能定價(jià)技能管理技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程技能分析就是對(duì)某項(xiàng)工作所需技能信息的收集和分析過(guò)程，它是一個(gè)系統(tǒng)性過(guò)程，通常由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，團(tuán)隊(duì)成員一般由外部專家、人力資源部門

50、人員以及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和員工等組成。技能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類等。技能單元是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識(shí)模塊）是指從事某項(xiàng)工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識(shí)，是對(duì)技能單元的分組；技能種類則是對(duì)技能模塊進(jìn)行的分組，它反映了一個(gè)工作群所有活動(dòng)或一個(gè)過(guò)程各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個(gè)技能種類。技能評(píng)價(jià)是指評(píng)價(jià)不同技能對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而建立技能等級(jí)體系的過(guò)程。通?？梢愿鶕?jù)技能模塊中所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來(lái)，對(duì)技能模塊進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。技能定價(jià)是指按照一定的規(guī)則對(duì)不同技能等級(jí)確定薪酬數(shù)額的過(guò)程。確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值，一般應(yīng)考慮以下5個(gè)方面的因素：一是工作

51、失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)、人力資源以及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對(duì)完成組織認(rèn)為非常重要的那些工作任務(wù)的貢獻(xiàn)程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項(xiàng)技能所需要的基本的數(shù)學(xué)、語(yǔ)言以及推理方面的知識(shí)；四是工作或操作的水平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該技能等級(jí)涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運(yùn)行，在技能薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中開展的鑒定員工技能水平、與員工就技能薪酬進(jìn)行溝通、提供崗位輪換和技能認(rèn)證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)體系等一系列活動(dòng)的過(guò)程。技能管理的重點(diǎn)在于最大限度地利用員工已有的

52、技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無(wú)疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)近年來(lái)都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許

53、多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計(jì)分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將平衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目；將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用。基于在應(yīng)用過(guò)程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用

54、平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來(lái)的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成

55、功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過(guò)面對(duì)面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來(lái)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。（4）要加

56、強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無(wú)論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過(guò)諸如談話、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（5）提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？?jī)效信息反饋是績(jī)效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？?jī)效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不

57、夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量組織績(jī)效。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。平

58、衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組

59、織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要

60、理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組