班組建設(shè)管理案例

1、班組建設(shè)管理案例班組建設(shè)管理案例第一篇：班組建設(shè)案例管理模式分享一一動(dòng)力火車班組動(dòng)力火車案例管理模式案例管理模式分享班組建設(shè)中案例管理法是大道至簡(jiǎn)、道外無法的管理工具，我們 應(yīng)當(dāng)將案例管理法在日常管理中充分應(yīng)用，有故事，有提問，有思 考，時(shí)刻著眼于經(jīng)驗(yàn)的借鑒，教訓(xùn)的吸取和自身問題的解決。通過學(xué) 習(xí)與實(shí)踐，我們也切實(shí)了解到案例管理法確實(shí)是班組建設(shè)很好的工 具，通過案例讓大家參與討論分析，獲得共同提高，并易于結(jié)合實(shí)際 在工作中運(yùn)用。案例分為標(biāo)桿型、提問型、創(chuàng)新型、圖片型、對(duì)話型等形式，讓 全員充分在啟發(fā)中思考問題，在比較中認(rèn)識(shí)問題，在探索中研究問 題，在思維中說明問題，在對(duì)話中闡釋問題，以問題為師

2、，以同事為 師，將工作生活中的問題與困惑提出后經(jīng)過評(píng)議解決，在成員中分 享，最終達(dá)到共同提升的目的。動(dòng)力火車班組制定了案例管理的一系列運(yùn)作管理制度，力求發(fā)現(xiàn) 每位員工的亮點(diǎn)，工作中的問題所在，做到切實(shí)有行動(dòng)，切實(shí)有改 善。以下是動(dòng)力火車班組案例管理運(yùn)作模式的相關(guān)總結(jié)：1.案例采集動(dòng)力火車案例管理模式第1頁共18頁采用輪值的制度，每月設(shè)定一名負(fù)責(zé)人，督促大家根據(jù)相關(guān)要求 發(fā)現(xiàn)案例，并以文字的形式記錄下來。案例分享在班組例會(huì)上由案例提交人與全員分享案例，以圖片，文字等形 式，提出問題，并全員交流，共同學(xué)習(xí)。3,案例評(píng)價(jià)由輪值負(fù)責(zé)人組織全員對(duì)分享的案例進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，究竟案例說 明的問題能為大家提出何

3、方面的警示，或是何方面的提升，為最后采 納入庫提供依據(jù)。4.案例入庫將經(jīng)過以上流程的案例由學(xué)習(xí)委員統(tǒng)一收集編入班組案例集，以便為班組日后共同分享學(xué)習(xí)提供幫助。針對(duì)管理法在組織中的運(yùn)用，我們建立了值案例化育機(jī)制，充分 調(diào)動(dòng)員工全員參與的積極性，努力做到人人是老師，事事是案例，切 實(shí)將案例變成管理班組的一項(xiàng)重要舉措，時(shí)刻著眼于經(jīng)驗(yàn)的借鑒與問 題的解決，吸納教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為穩(wěn)步推動(dòng)班組建設(shè)上水平做更大 貢獻(xiàn)。第二篇：公平班組管理案例公正的班組管理很幸運(yùn)地在大學(xué)畢業(yè)后，找到了專業(yè)對(duì)口的單位。從一線員工做 起，憑借一股沖勁和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力得到了公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和身 邊同事的肯定，工作業(yè)績(jī)屢攀新高。第

4、2頁共18頁初任部門負(fù)責(zé)人，團(tuán)隊(duì)人數(shù)在 30人。而自己已經(jīng)經(jīng)歷了公司幾個(gè) 一線、職能部門的歷練，但說到帶隊(duì)伍，還真是第一次。所到的部門是公司最出業(yè)績(jī)的部門，也是人員最為復(fù)雜難管的部 門。主要存在問題是：班組干部作風(fēng)不扎實(shí)，一線員工頻繁出錯(cuò)。到任后，抓住了 “擒賊先擒王”的原則，著急所有班組干部開 會(huì)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和方向，并對(duì)其提出一些自己的考核標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)則。當(dāng)時(shí)正處在生產(chǎn)旺季，部門人手緊張，員工頻頻加班，抱怨連 連。面對(duì)這種緊張狀態(tài)，不想一上任就跟公司提困難和要求，只能自 己咬緊牙關(guān)，鼓足干勁，自己和全體干部員工一塊奮戰(zhàn)。一天，接到一名員工投訴，稱自己家里有急事（家人生?。?，本 來年初報(bào)休假計(jì)劃

5、就在本月，因此想休年假回家處理，但是部門原來 規(guī)定，因人手不足，每名員工休假都必須根據(jù)部門生產(chǎn)情況，自己找 人替班，同時(shí)由班組長排好后方能休假。員工哭著告訴：“我實(shí)在是有事，家里老人病的很嚴(yán)重，恐怕是去見最后一面 了。年初已經(jīng)報(bào)了休假計(jì)劃，現(xiàn)在時(shí)旺季，到哪里找人替自己，只能 跟班組長商量。但是班組長不問青紅皂白，直接沒有批準(zhǔn)”。員工又 補(bǔ)充，“他自己就能通過跟其他人換班去外地看女朋友”。聽到這，先將員工安撫好，承諾稍后盡快告訴她部門的安排。問題分析：部門的風(fēng)氣存在嚴(yán)重問題。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的有權(quán)優(yōu)先休假，而員工要休 假則被“領(lǐng)導(dǎo)”無理由拒絕。班組長的管理角色認(rèn)知不足。不能以身作則，更無法成為表率。 對(duì)自

6、己和對(duì)員工的處理采用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，自私自利。第3頁共18頁班組長與主管之間缺乏溝通。私自換班不事先跟上級(jí)溝通，若造 成業(yè)務(wù)差錯(cuò)問題則后果嚴(yán)重。解決措施：為了確保公平性，且又要體恤員工“疾苦”。安排該班組長替員 工上班。一方面解決員工的實(shí)際困難，一方面教育了該班長，讓其明 白員工在前，管理人員要在后的道理。同時(shí)，也確保了部門管理的公 平。（該班長向來口碑極差，員工大多討厭他，對(duì)他這種以權(quán)謀私， 不公正，無仁心的處理方式厭煩。）與此同時(shí)，跟班長談話，糾正其 做法。讓他知道今后再不可助長不正之風(fēng)，且必須有愛仁之心，妥善 處理好員工的一切問題。如此才是管理之道。要想良好的開展班組管理工作，需要做的事情還很

7、多，這需要每 位職工不懈的努力和積極的配合才能夠達(dá)到，人為的創(chuàng)造公平、公 正、公開的工作環(huán)境，是良好開展工作的基礎(chǔ)，也是順利完成生產(chǎn)各 項(xiàng)任務(wù)的必要保障。第三篇：企業(yè)班組管理案例企業(yè)班組管理案例班組小劉上班時(shí)間，多少做一些與工作無關(guān)的事，影響到工作， 也影響到他人工作。對(duì)此可設(shè)組員在做與工作無關(guān)的事的時(shí)候，盡量 選在非上班時(shí)間，同時(shí)表揚(yáng)工作表現(xiàn)好的員工。本案例班長對(duì)小劉實(shí)行溝通，同時(shí)經(jīng)常表揚(yáng)周圍表現(xiàn)好的員工， 來影響帶動(dòng)小劉，這個(gè)工作方法很有實(shí)效。201X年3月19日第4頁共18頁渾江發(fā)電廠譚鳳忠第四篇：班組文化建設(shè)案例分享班組文化建設(shè)案例分享?一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層?

8、三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做文化?step1:召開彩虹班組創(chuàng)建工作宣貫專題會(huì)一一利用周例會(huì)時(shí)間召 集營業(yè)部員工，傳達(dá)市公司關(guān)于彩虹班組創(chuàng)建工作的相關(guān)文件精神， 并集思廣益，收集營業(yè)部人員關(guān)于彩虹班組創(chuàng)建工作的相關(guān)建議。?step2:建立城關(guān)營業(yè)部彩虹班組工作小組一一根據(jù)實(shí)際情況建立 了一個(gè)彩虹工作小組，由營業(yè)部經(jīng)理、值班長及銷服經(jīng)理等人組成， 在軟件建設(shè)、硬件建設(shè)、基礎(chǔ)制度建檔、激勵(lì)機(jī)制等方面分工合作， 啟動(dòng)“彩虹班組”基層團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。?step3:制定城關(guān)營業(yè)部彩虹班組創(chuàng)建工作計(jì)劃一一擬訂班組文化 建設(shè)工作進(jìn)度表，分時(shí)間段把各項(xiàng)重點(diǎn)工作分配到個(gè)人，并要求按時(shí) 限完成。u內(nèi)容：

9、應(yīng)包含但不局限于班組別稱、班組logo、員工“風(fēng)采照片”、班 組工作理念和口號(hào)等；并根據(jù)班組實(shí)際情況設(shè)置可更新的欄目（如：班組明星、員工心情、公告欄、學(xué)習(xí)園地等），定期進(jìn)行更新。u形式：以海報(bào)或展板的形式呈現(xiàn)，名片版面設(shè)計(jì)不拘一格，遵循“主題 突出、布局合理、簡(jiǎn)潔美觀”的設(shè)計(jì)原則！一一“精英班組”建設(shè)實(shí)施方案第5頁共18頁1、主要目的在于：提高班組的執(zhí)行力和工作績(jī)效，提高凝聚力和協(xié)作力，激發(fā)員工 的活力和潛力。2、建議活動(dòng)開展結(jié)合班組實(shí)際，著力解決或緩解班組管理中存在 的問題！第五篇：班組攻關(guān)系列之一一海爾班組管理案例海爾電冰箱是國際知名的品牌，在生產(chǎn)電冰箱的廠里有一棟五層 樓的材料庫。一次有

10、一位班組合作伙伴到海爾電冰箱材料庫來考查， 他每上一層樓就會(huì)發(fā)現(xiàn)每層樓道里的玻璃都貼有一張小紙條，小紙條 上面寫著兩個(gè)編碼，一個(gè)編碼上寫著：負(fù)責(zé)擦這塊玻璃的責(zé)任人，另一個(gè)編碼上寫著：負(fù)責(zé)檢查這塊玻璃的責(zé)任人。這位合作人就感到很奇怪，于是向旁邊的海爾陪同人問道：“我對(duì)貴公司在玻璃上貼上小紙條有些不解，貼上擦玻璃的責(zé)任 人還說得過去，是防止檢查出問題將責(zé)任落實(shí)到擦玻璃人身上，可是 為什么還要貼上檢查玻璃的責(zé)任人呢？請(qǐng)您給我解釋一下吧 ？”陪同人笑著說：“我公司在考查上是這樣規(guī)定的，如果發(fā)現(xiàn)某塊玻璃臟了，追究 責(zé)任時(shí)，是不會(huì)對(duì)擦玻璃的人處罰的，而是處罰那些負(fù)責(zé)檢查這塊玻 璃的人身上。”合作人：“那這

11、個(gè)樓層有多少塊玻璃呢？ ”陪同人：第6頁共18頁“總共有2945塊?！焙献魅耍骸澳侨绻幸粔K的玻璃上有臟點(diǎn)，這樣的小事，貴公司也會(huì)追究 負(fù)責(zé)檢查玻璃的人身上嗎？”陪同人：“是的，我公司專門有一條擦玻璃的制度：事無大小，不管是一塊玻璃還是十塊玻璃，如果發(fā)現(xiàn)某塊玻璃臟 了，其責(zé)任就要具體落實(shí)到負(fù)責(zé)檢查這塊玻璃的人身上?！卑咐?析：海爾能成為國際知名企業(yè)，與其高效的班組管理方法有很大聯(lián) 系。在一些班組中，一塊玻璃臟了，這根本就是小事，有的班組長或 許叫住某個(gè)過路班組成員來擦一下，有的班組長會(huì)追究擦玻璃人的責(zé) 任，有的甚至干脆不管。但是在海爾卻不同，他不僅要管，而且要追 究其責(zé)任，但是有點(diǎn)不同，他不

12、是追究具體實(shí)施過程中人的責(zé)任，而 是要追究檢查人的責(zé)任。在海爾公司里，不管是大事還是小事，都會(huì)將責(zé)任分工明確。如：每塊玻璃都有指定的人來擦、每個(gè)廁所都有指定的人來清潔，如 果制作一臺(tái)電冰箱需要156道工序，那么這項(xiàng)工序也就會(huì)被分為 312 項(xiàng)責(zé)任，這些責(zé)任都會(huì)落實(shí)到這些責(zé)任人的身上。這樣做的好處就是：班組長不會(huì)再去想班組成員的工作態(tài)度如何，只要將責(zé)任鎖定， 就可以將這些工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈，當(dāng)某個(gè)環(huán)第7頁共18頁 節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，就可以將責(zé)任鎖定在某個(gè)班組成員身上，防止班組成 員相互之間推卸責(zé)任，做到了 “獎(jiǎng)有理，罰有據(jù)”。作為班組長，為了有效檢查班組成員具體實(shí)施計(jì)劃的情況，我

13、們 制定了以下幾條規(guī)定：規(guī)定一：班組成員在完成每個(gè)月、每年的計(jì)劃時(shí)，要有具體的指標(biāo)，并且 要用數(shù)字說話；規(guī)定二：要將大計(jì)劃分割成小計(jì)劃，然后將這些計(jì)劃他配到班組成員，要 明確標(biāo)出每個(gè)小計(jì)劃的責(zé)任人和實(shí)施者；規(guī)定三：當(dāng)班組成員完成的計(jì)劃達(dá)到了班組想要的結(jié)果，班組長就應(yīng)該制 定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲計(jì)劃；規(guī)定四：除數(shù)字指標(biāo)外，班組長還要知道具體要趕超的具體標(biāo)桿；規(guī)定五：班組長要將每件事都落實(shí)到班組成員身上，即使是行政工作，也 要設(shè)置出可量化的工作計(jì)劃和指標(biāo)?？傊?，作為班組長，我們要將計(jì)劃的每一小部分都要落實(shí)到班組 成員身上，做到責(zé)任到人、到事，而且最后的結(jié)果要用數(shù)字說話，并 且要制定相關(guān)考核辦法，這樣有利于班

14、組計(jì)劃有效進(jìn)行。班組建設(shè)管理案例。附送:班組建設(shè)管理看板第8頁共18頁班組建設(shè)管理看板進(jìn)行需求計(jì)算。作為虛項(xiàng)的半成品的生產(chǎn)需求將由看板來決定。mrp系統(tǒng)根據(jù)產(chǎn)成品的主生產(chǎn)計(jì)劃，按照物料清單進(jìn)行需求分解，計(jì)算出原材料在不同計(jì)劃時(shí)區(qū)內(nèi)的毛需求，然后再根據(jù)現(xiàn)有庫存 和訂單情況確定最終的凈需求，即原材料采購計(jì)劃。即使 mrp系統(tǒng)產(chǎn) 生的原材料凈需求與實(shí)際生產(chǎn)過程的看板需求數(shù)量有差異，差異也不 會(huì)很大，一般不可能出現(xiàn)缺料或積壓的情況。這說明了 mrp系統(tǒng)制訂 的原材料需求計(jì)劃是反映了物料的實(shí)際需求情況的。如果單純使用看 板管理來確定原材料需求，那么只有在主生產(chǎn)計(jì)劃開始實(shí)行時(shí)而不是 制訂時(shí)才知道原材料的需

15、求信息。在我國目前的市場(chǎng)條件和交通條件 下，是很難做出及時(shí)的反應(yīng)的。3、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)采用看板管理生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各工序生產(chǎn)活動(dòng)的節(jié)拍是否合拍是生產(chǎn)控制的關(guān)鍵。如果采用mrp系統(tǒng)來管理，就會(huì)出現(xiàn)由 mrp系統(tǒng)對(duì)各工序分別下達(dá)生 產(chǎn)指令，各工序按照其指令各自開工生產(chǎn)。前道工序按照系統(tǒng)計(jì)算出 的后道工序的需求進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，不一定與后道工序的實(shí)際需求相吻 合。這是因?yàn)?，mrp的計(jì)劃時(shí)區(qū)通常是以周或天為單位的，而實(shí)際上 許多企業(yè)尤其是流水線生產(chǎn)方式的企業(yè)，各工序的加工時(shí)間是以分鐘 甚至秒做單位。系統(tǒng)的時(shí)間單位與實(shí)際的不一致，就容易造成系統(tǒng)的 需求與實(shí)際需求之間的時(shí)間差，從而容易造成生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的在制品積壓 和生產(chǎn)活動(dòng)

16、的混亂。采用看板管理就可以避免這種情況的發(fā)生?？窗?在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)，將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品第9頁共18頁 種等相關(guān)信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到上游，并將相對(duì)獨(dú)立的工序個(gè) 體結(jié)合為一個(gè)有機(jī)的整體。四、四班公司的看板管理解決方案近期四班公司推出了基于visiath 平臺(tái)的看板管理解決方案。visiath可以監(jiān)測(cè)到數(shù)據(jù)庫、文件、電子郵件信箱和 tpip接口的數(shù)據(jù) 變化，并采取相應(yīng)的預(yù)定的行動(dòng)。基于 visiath的看板管理解決方案 實(shí)現(xiàn)了看板的電子化傳輸，并可同步更新四班的erp系統(tǒng)。第三篇：班組看板文字內(nèi)容（順序：從上往下，從左往右）第一排：班組概況：公元二零零七年，電工二班籌

17、建而起，以高素質(zhì)者，高質(zhì)量者， 高效率者為號(hào)，率組員等七人迅速崛起，才高八斗，均達(dá)大學(xué)仕。滋 以文化涵養(yǎng)班組，善以設(shè)備裝、檢、醫(yī)、移等長技以自強(qiáng)。業(yè)精于勤 達(dá)高級(jí)者五人余，思而行，行而立，為黨員先鋒者 4人，乃：呼之即來，來之能戰(zhàn)之團(tuán)隊(duì)。班組理念：1、于精于勤于思于學(xué)外在吾形內(nèi)在吾心2、不欲為將之卒，非憂卒不欲成材之木，非良木3、合作開放第10頁共18頁用心共4、企業(yè)和市場(chǎng)同步管理與世界接軌天天向上第二排：今天，您來了嗎？新聞中心人才梯隊(duì)數(shù)據(jù)庫青春正能量班組刊物微博傳遞第三排：質(zhì)量工藝巡查不符合項(xiàng)次nr項(xiàng)次用戶投訴項(xiàng)次x:維修計(jì)劃完成率h （健康）s （安全）s （現(xiàn)場(chǎng)）巡查不符合項(xiàng)次五型班組

18、巡查不符合項(xiàng)次sop及opl份數(shù)班組宣傳稿件項(xiàng)次降本增效項(xiàng)目完成個(gè)數(shù)第四篇：第11頁共18頁班組質(zhì)量看板帶來的變化班組質(zhì)量看板帶來的變化每天進(jìn)了車間，加工車間的員工首先要在車間的質(zhì)量看板前停留 幾分鐘，查看自己昨天的產(chǎn)品質(zhì)量抽檢情況，再與其他同事比一比， 看看自己有什么質(zhì)量問題。質(zhì)量抽檢公示間接地反映出每名員工當(dāng)天 的質(zhì)量問題，在看板上，還可以顯示出當(dāng)天質(zhì)量最佳員工和當(dāng)天班組 質(zhì)量最差員工的名字。班組員工每天的質(zhì)量狀況，產(chǎn)生了多少缺陷， 質(zhì)量評(píng)分如何，質(zhì)量看板上一目了然，而到了月末，當(dāng)月員工的質(zhì)量 考核結(jié)果也自然得出。由于考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金掛鉤，本月因質(zhì)量問 題該扣多少錢，員工心中有數(shù)。每個(gè)員

19、工的質(zhì)量評(píng)分不僅關(guān)系到其個(gè)人的切身利益，而且會(huì)影響 班組的產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)成績(jī)，而班組的質(zhì)量達(dá)標(biāo)成績(jī)是與班長、班員月 度獎(jiǎng)金考核掛鉤的。關(guān)心質(zhì)量看板的已不僅是員工個(gè)人，各生產(chǎn)管理 者從中可以看出各班組質(zhì)量目標(biāo)的完成情況，技術(shù)組從中可尋找質(zhì)量 改進(jìn)的切入點(diǎn)。閱讀質(zhì)量看板，已成為生產(chǎn)員工每天的習(xí)慣。因生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加工車間出現(xiàn)了人員少設(shè)備多的生產(chǎn)現(xiàn)狀，針 對(duì)這一新的生產(chǎn)現(xiàn)狀車間開展了 “造血轉(zhuǎn)型，重鑄輝煌”的培訓(xùn)活 動(dòng)，培養(yǎng)一專多能人才，鼓勵(lì)各設(shè)備操作者學(xué)習(xí)第二崗位已解決個(gè)別生 產(chǎn)崗位人手不夠的情況。為了檢驗(yàn)操作者所接受培訓(xùn)的真實(shí)效果，對(duì) 在質(zhì)量看板上經(jīng)常出現(xiàn)在質(zhì)量缺陷一欄的員工，就成了生產(chǎn)干部、質(zhì)

20、檢員、技術(shù)員的重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象了。技術(shù)員幫助分析改進(jìn)，質(zhì)檢員增加 了檢驗(yàn)頻次，生產(chǎn)干部巡查中也重點(diǎn)注意。連續(xù)幾天排名靠后的員 工，就得進(jìn)入培訓(xùn)員工名單。利用下班后的時(shí)間，由技術(shù)員指導(dǎo)，培 訓(xùn)半小時(shí)至一小時(shí)。如果某個(gè)員工經(jīng)模擬培訓(xùn)、傳幫帶等措施后，仍第12頁共18頁 然未見改善的，將被視作不適合在本崗位工作，就會(huì)被調(diào)崗或待崗， 其名字也就從質(zhì)量看板上消失了。一塊小小的看板，表面上只是寥寥幾字，卻是加工車間班組質(zhì)量 管理工作的一個(gè)窗口。透過這些數(shù)字，我們可以看到干部、員工的質(zhì) 量意識(shí)、質(zhì)量成績(jī)以及為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)所付出的努力。刨銃班組的質(zhì) 量看板設(shè)立后，針對(duì)質(zhì)量缺陷較多的產(chǎn)品，如加工抽油機(jī)凸輪產(chǎn)品， 合

21、格率總是只能達(dá)到70溢右，通過成立的質(zhì)量改進(jìn)小組，分析原因， 找出了因毛胚不規(guī)則，在上下序的銜接中，容易造成下序無加工余 量，產(chǎn)品報(bào)廢的原因，為此提出了先準(zhǔn)確計(jì)算出毛胚加工余量，重新 安排刨序與車序加工順序的改進(jìn)措施，通過實(shí)踐扭轉(zhuǎn)了凸輪加工合格 率低的情況，使產(chǎn)品合格率達(dá)到100% ,沒有檢查和計(jì)劃的質(zhì)量管理 是空洞的，質(zhì)量改進(jìn)小組每周組織檢查各項(xiàng)措施的落實(shí)情況，通過車 間的大力支持及操作者認(rèn)真的配合，嚴(yán)格執(zhí)行，在實(shí)踐過程中針對(duì)出 現(xiàn)的質(zhì)量問題，與操作者一道總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，車間產(chǎn)品質(zhì)量問題大幅度下 降，質(zhì)量改進(jìn)取得了明顯的效果，自檢互檢，首檢達(dá)標(biāo)率控制在99%認(rèn)上。質(zhì)量問題措施整改率達(dá)到100%班組

22、質(zhì)量管理工作也得以持續(xù)改 進(jìn)。班組質(zhì)量看板，推動(dòng)了班組的質(zhì)量管理，也成了生產(chǎn)線上一道獨(dú) 特的風(fēng)景。喜201X.9.20第五篇：看板管理暫行辦法第13頁共18頁看板管理暫行辦法第一章總則第一條為有效促進(jìn)公司現(xiàn)場(chǎng)管理工作，加強(qiáng)公司各級(jí)管理組織與 員工的溝通，規(guī)范公司的看板管理，特制定本辦法。第二條本辦法適用于我司各類看板的設(shè)計(jì)、制作、設(shè)置、管理及 其它相關(guān)事宜。第三條企業(yè)文化建設(shè)辦公室是看板管理的歸口部門。第二章看板的分類第四條公司各類看板按不同的標(biāo)準(zhǔn)作如下分類：（一）按使用單位的不同，可以分為公司看板、部門分廠看板和 工段班組看板。（二）按表現(xiàn)內(nèi)容的不同，可以分為專題看板和綜合看板。第三章看板的

23、設(shè)置第五條各部門、分廠原則上要設(shè)置一塊部門綜合管理看板，分 廠、物資管理中心、質(zhì)量管理部的各工段（科室）可按區(qū)域設(shè)置看 板。分廠可根據(jù)需要設(shè)置班組看板。如其他需增加看板，須與看板歸 口管理部門協(xié)商后報(bào)公司審批。第六條公司目前在用的各種公共類看板予以保留，如需增加，須 與看板歸口管理部門協(xié)商后報(bào)公司審批。第四章看板的版式及內(nèi)容第七條看板的基本版式見附件1。第八條部門看板中生產(chǎn)類的看板一般可包括部門理念、生產(chǎn)計(jì) 劃、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)問題跟蹤處理情況等內(nèi)容；部門看板中綜合類的 看板一般應(yīng)該包括部門理念、工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、學(xué)習(xí)園地等內(nèi)第14頁共18頁 容；工段、班組看板一般應(yīng)包括班組理念、班組概況、班

24、組之家、工 作目標(biāo)、任務(wù)進(jìn)度示意圖、學(xué)習(xí)園地、班務(wù)公開欄等，具體內(nèi)容由各 班組根據(jù)實(shí)際工作情況予以安排。第九條具體要求：（一）看板上的口號(hào)、理念須經(jīng)企業(yè)文化建設(shè)辦公室核準(zhǔn)后方可 使用。（二）看板的具體版式須經(jīng)企業(yè)文化建設(shè)辦公室核準(zhǔn)后方可制 作。（三）“班組之家”可以選取以下兩種方式中的一種：1. 4人及以下的部門或者班組采用集體照的方式；2. 5人及以上的部門或班組選取卡片覆膜的方式，在卡片上同時(shí) 介紹個(gè)人姓名、部門、職位、崗位職責(zé)、聯(lián)系電話等基本信息（附件2）,卡片規(guī)格為：9.0mx6.5m 或 13.6 m XI8.5m （根據(jù)版面靈活選擇）。各部門負(fù)責(zé)提交人員信息，歸口管 理部門負(fù)責(zé)人員

25、卡片的統(tǒng)一制作。第五章看板的管理第十條看板管理實(shí)行“統(tǒng)一規(guī)范，層層負(fù)責(zé)”的原則。堅(jiān)持“五 個(gè)結(jié)合”，即堅(jiān)持突出特色與緊貼中心相結(jié)合，堅(jiān)持實(shí)用性與針對(duì)性 相結(jié)合，堅(jiān)持宣傳鼓動(dòng)與強(qiáng)化管理相結(jié)合，堅(jiān)持成本控制與版面新穎 相結(jié)合，堅(jiān)持交流學(xué)習(xí)與總結(jié)提高相結(jié)合。第十一條看板管理的責(zé)任劃分：第15頁共18頁（一）宣傳欄分為a、b區(qū)兩塊，a區(qū)位置在食堂前，b區(qū)位置在 大門入口左側(cè)。這兩塊宣傳欄的編輯、制作均采取輪流辦刊的方式進(jìn) 行，其內(nèi)容需與自己部門的工作相結(jié)合，起到宣傳陣地的作用（具體 分配見附件3）。（二）各部門、工段、班組的看板應(yīng)在基本版式的基礎(chǔ)上，根據(jù) 實(shí)際情況自行設(shè)計(jì)或修改，并指定專人對(duì)看板進(jìn)行維護(hù)。（三）看板歸口管