信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析

1、信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例分析項(xiàng)目整體管理案例項(xiàng)目的整體管理在項(xiàng)目管理的9 個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中處于核心位置，其功效就是用來(lái)整合其他 8 個(gè)知識(shí)領(lǐng)域。項(xiàng)目經(jīng)理則要起到關(guān)鍵性的組織、協(xié)調(diào)與管理作用，然而這并非易事，許多 IT 項(xiàng)目經(jīng)理在作項(xiàng)目時(shí)總感覺需要協(xié)調(diào)各種各樣的資源，然而又似乎無(wú)從下手， 一些事情好像身不由己，無(wú)法控制。項(xiàng)目整體管理是圍繞項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定、執(zhí)行和控制進(jìn)行的，通過(guò)項(xiàng)目資源的整合，將項(xiàng)目所有的組成要素在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、正確的地方、與合適的人物結(jié)合在一起，以成功地完成項(xiàng)目。按照 PMBOK2004中的定義，項(xiàng)目整體管理的過(guò)程包括制定項(xiàng)目章程、制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃、指導(dǎo)和管理

2、項(xiàng)目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作、整體變更控制和項(xiàng)目收尾。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目整體管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：集團(tuán)下屬信息技術(shù)有限公司新接到一個(gè)有關(guān)電子政務(wù)公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)的軟件項(xiàng)目，王工作為公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，帶領(lǐng)項(xiàng)目組開始進(jìn)行項(xiàng)目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術(shù)人員，從事Java 開發(fā)多年，是個(gè)細(xì)心而又技術(shù)扎實(shí)的老工程師。在項(xiàng)目的初期，王工制定了非常詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項(xiàng)目的進(jìn)度，王工制定項(xiàng)目計(jì)劃后即分發(fā)到項(xiàng)目組成員手中開始實(shí)施。然而，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，由于項(xiàng)目需求不斷變更，項(xiàng)目組人員也有所

3、更換，項(xiàng)目組已經(jīng)沒有再按照計(jì)劃來(lái)進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項(xiàng)，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂的局面。項(xiàng)目組中的一名技術(shù)人員甚至在拿到項(xiàng)目計(jì)劃的第一天就說(shuō)：“計(jì)劃沒有變化快， 要計(jì)劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點(diǎn)將項(xiàng)目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產(chǎn)；另一邊是分公司管電子政務(wù)項(xiàng)目的張總在批評(píng)王工開發(fā)任務(wù)沒有落實(shí)好。問(wèn)題 1（8分）請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明王工制定的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括的主要內(nèi)容。王工編制的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括：1）項(xiàng)目總計(jì)劃：范圍管理計(jì)劃、時(shí)間管理計(jì)劃、費(fèi)用管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、采購(gòu)管理計(jì)劃等（

4、包括范圍計(jì)劃、工作范圍定義、活動(dòng)定義、資源需求、資源計(jì)劃、活動(dòng)排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計(jì)劃以及預(yù)算、質(zhì)量計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃等）2）項(xiàng)目輔助計(jì)劃：溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃問(wèn)題 2（8分）請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字，圍繞項(xiàng)目計(jì)劃說(shuō)明王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題。王工在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，存在如下問(wèn)題：1）初期的項(xiàng)目計(jì)劃粒度過(guò)小，沒有把握好項(xiàng)目計(jì)劃的層次性。2）制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)沒有和客戶、公司高層領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行及時(shí)溝通。3）制定的項(xiàng)目計(jì)劃不切實(shí)際請(qǐng)參考教材制定項(xiàng)目計(jì)劃的原則和步驟內(nèi)容。問(wèn)題 3（9分）如果你是王工，面對(duì)項(xiàng)目開始出現(xiàn)混亂局面的情況，應(yīng)當(dāng)如何處理？王工可采取如下措施

5、：1）重新制定一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目計(jì)劃，而且由項(xiàng)目組成員根據(jù)整體項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)制訂個(gè)人的項(xiàng)目計(jì)劃。2）將項(xiàng)目計(jì)劃與項(xiàng)目組人員、公司高層領(lǐng)導(dǎo)、客戶進(jìn)行溝通，并及時(shí)修正，必要時(shí)還要開會(huì)討論3）對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃組織相關(guān)人員進(jìn)行評(píng)審和確認(rèn)， 切實(shí)把握項(xiàng)目計(jì)劃的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制4）在項(xiàng)目組中建立整體變更控制系統(tǒng)并使用配置管理系統(tǒng)。請(qǐng)參考教材制定項(xiàng)目計(jì)劃的步驟內(nèi)容。案例二閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中有關(guān)項(xiàng)目整體管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1至問(wèn)題 4，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：張經(jīng)理是A 信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項(xiàng)目經(jīng)理，6 個(gè)月前他被公司派往新動(dòng)力貿(mào)易集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱新動(dòng)

6、力）現(xiàn)場(chǎng)組織開發(fā)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。張經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過(guò)好幾家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財(cái)務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。張經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐了新動(dòng)力，張經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在技術(shù)上已經(jīng)歷過(guò)多次考驗(yàn)，他們?cè)? 個(gè)月的時(shí)間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項(xiàng)目很快進(jìn)入了驗(yàn)收階段。可是新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短3 個(gè)月時(shí)間里就完成了，這在新動(dòng)力的 IT 項(xiàng)目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗(yàn)收書上簽字，并要求財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司及和各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管理上的

7、業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測(cè)試相關(guān)系統(tǒng)的功能。財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過(guò)認(rèn)真審核和測(cè)試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實(shí)施起來(lái)比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來(lái)，又過(guò)去了1 個(gè)月，新動(dòng)力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)的需求，并針對(duì)實(shí)施較困難的現(xiàn)狀，要求項(xiàng)目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動(dòng)系統(tǒng)的使用。張經(jīng)理答應(yīng)了新動(dòng)力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)。可是2 個(gè)月過(guò)去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無(wú)法順利地購(gòu)買服務(wù)器，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財(cái)務(wù)部門的人員說(shuō)項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動(dòng)，何必再上？張經(jīng)理一籌莫展：“我該如何讓項(xiàng)目繼續(xù)走向成功？”

8、眼看半年過(guò)去了，項(xiàng)目似乎沒有了終了之日，更不用說(shuō)為A 信息技術(shù)公司帶來(lái)效益了。面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境，張經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目中的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問(wèn)題，積極主動(dòng)地采取了應(yīng)對(duì)措施，最終圓滿完成了整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和應(yīng)用。問(wèn)題 1（6分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，描述項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注的角色。項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人和施加影響者等問(wèn)題 2（6分）項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體管理中的一項(xiàng)重要工作，請(qǐng)用400 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。首先要識(shí)別項(xiàng)目干系人；然后再分析項(xiàng)目干系人的重要程度，對(duì)

9、干系人進(jìn)行排序；接著進(jìn)行項(xiàng)目干系人的支持度分析；最后針對(duì)不同的項(xiàng)目干系人，特別是重要的項(xiàng)目干系人，給出管理項(xiàng)目干系人關(guān)系的建議方案，并予以實(shí)施。問(wèn)題 3（6分）張經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問(wèn)題，請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字，描述張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題。存在的主要問(wèn)題如下：1）沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系管理失敗。2）項(xiàng)目缺乏新動(dòng)力信息技術(shù)部門的支持。3）項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠4）作為項(xiàng)目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過(guò)重。問(wèn)題 4（7分）面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境，如果你是張經(jīng)理，你該如何做呢？請(qǐng)用400 字以內(nèi)的文字描述。如果我是張經(jīng)理，將采取如下的措施

10、：1） 與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營(yíng)銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識(shí)別并分析項(xiàng)目干系人2） 申請(qǐng)并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持， 通過(guò)公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總接觸， 取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。3） 與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為兩個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子系統(tǒng)項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。案例三閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中可行性研究問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過(guò)程中，需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。項(xiàng)目估算的

11、范圍涉及方方面面，例如項(xiàng)目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報(bào)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、作用和意義。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來(lái)組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過(guò)程中，可行性研究通常作為一個(gè)重要環(huán)節(jié)，被包含在整個(gè)項(xiàng)目立項(xiàng)或項(xiàng)目選擇和確認(rèn)的過(guò)程中。某銀行位拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動(dòng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目，該銀行決定由信息技術(shù)部的張工負(fù)責(zé)開展前期工作。為穩(wěn)妥起見，張工調(diào)查了該行現(xiàn)有得電子銀行類似系統(tǒng)，并前往各家已建有網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的銀行及多家軟件開發(fā)商處進(jìn)行了認(rèn)真的考察，此后編寫了項(xiàng)目的可行性報(bào)告。問(wèn)題 1（7分）可行性研究的步驟是什么？請(qǐng)使用列舉的形式，不超過(guò)200 字回答?？尚行匝芯?/p>

12、包括如下步驟：1）明確項(xiàng)目范圍和業(yè)主目標(biāo)。2）收集并分析相關(guān)資料3）擬定多種可行的能夠相互替代的實(shí)施方案4）進(jìn)行多方案的分析、比較5）選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步詳細(xì)全面地論證6）編制項(xiàng)目論證報(bào)告、環(huán)境影響報(bào)告書和采購(gòu)方式審批報(bào)告7）編制資金籌措計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃8）遞交研究報(bào)告和相關(guān)計(jì)劃問(wèn)題 2（8分）可行性研究報(bào)告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請(qǐng)使用列舉的形式，不超過(guò)150 字回答，可行性研究報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？1） 引言2） 可行性研究的前提3） 對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的分析4） 所建議的系統(tǒng)（ 5） 可選擇的其他系統(tǒng)方案6） 投資及效益分析7） 社會(huì)因素方面的可行性8） 結(jié)論參考教材立項(xiàng)管理相關(guān)內(nèi)容。 問(wèn)題

13、 3 （10 分）考慮到項(xiàng)目的重要性，在可行性研究的基礎(chǔ)上，張工請(qǐng)第三方根據(jù)國(guó)家頒布的政策、法律法規(guī)等，從項(xiàng)目、國(guó)民經(jīng)濟(jì)、社會(huì)角度出發(fā)，對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行了各方面的評(píng)估，最終形成了項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告。請(qǐng)用不超過(guò)150 字回答，項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告一般應(yīng)包括以下內(nèi)容：1）項(xiàng)目概況2）評(píng)估目標(biāo)3）評(píng)估依據(jù)4）評(píng)估內(nèi)容5）評(píng)估機(jī)構(gòu)與評(píng)估專家6）評(píng)估過(guò)程（ 7）詳細(xì)評(píng)估意見8）存在或遺漏的重大問(wèn)題9）潛在的風(fēng)險(xiǎn)10）評(píng)估結(jié)論11）進(jìn)一步的建議請(qǐng)參考教材立項(xiàng)管理中項(xiàng)目評(píng)估相關(guān)內(nèi)容。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目啟動(dòng)與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題 1 至問(wèn)題 3，將解答填

14、入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：公司是一家經(jīng)營(yíng)紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來(lái)采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來(lái)越顯得力不從心，因此，經(jīng)過(guò)公司董事會(huì)研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請(qǐng)公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動(dòng)。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目經(jīng)過(guò)前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，下表所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表任務(wù)名稱工作量開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目范圍規(guī)劃52009年1月1日2009年1月6日分析軟件需求202009年1月6日2009

15、年1月26日設(shè)計(jì)212009年1月26日2009年2月13日開發(fā)302009年2月16日2009年3月16日測(cè)試662009年2月16日2009年4月22日培訓(xùn)632009年2月16日2009年4月19日文檔432009年2月16日2009年3月29日典型試驗(yàn)972009年 1月 26日2009年 5月 3 日部署72009年 5月 3日2009年 5月 10日實(shí)施工作總結(jié)32009年 5月 10日2009年 5月 13日項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提前完工。問(wèn)題 1（7分）請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字描述

16、你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動(dòng)項(xiàng)目？項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司的副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動(dòng)工作。項(xiàng)目的啟動(dòng)包括了以下幾個(gè)主要活動(dòng)。1） 識(shí)別項(xiàng)目的需求和目標(biāo)2） 解決方案的確定3） 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析4） 項(xiàng)目立項(xiàng)5） 項(xiàng)目章程的確定6） 召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議7） 制訂初步的范圍說(shuō)明書問(wèn)題 2（9分）作為項(xiàng)目經(jīng)理，你的項(xiàng)目進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中的甘特圖及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，常用的進(jìn)度計(jì)劃表示法：項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和甘特圖。（

17、自己簡(jiǎn)單畫出上表的干特圖和網(wǎng)絡(luò)圖（雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）干特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別：干特圖直觀、簡(jiǎn)單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡(jiǎn)單的小型項(xiàng)目，但是，不能系統(tǒng)地表達(dá)一個(gè)項(xiàng)目所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析，以及計(jì)劃的優(yōu)化等。采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來(lái)完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時(shí)差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)進(jìn)度的變化對(duì)后續(xù)工程和總工期的影響程度，便于及時(shí)地采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。問(wèn)題 3（9分）假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理？請(qǐng)用應(yīng)該如何處理？400 字以內(nèi)的文字描述你項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量相互關(guān)聯(lián)相互制

18、約，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮如下：1） 在進(jìn)度管理上，可以采用趕工的方式（加班）2） 投入更多的人力、物力3） 重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，將資源重點(diǎn)投入到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵活動(dòng)上在實(shí)際處理的過(guò)程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ竭_(dá)項(xiàng)目，而且新的人力對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度不一，新員工需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班的趕工方法來(lái)壓縮工期，進(jìn)而提前完工。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長(zhǎng)度。案例五閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目資源沖突管理的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，并將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資

19、源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編碼和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。問(wèn)題 1（8分）請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明發(fā)生上述情況的可能原因。1）可能是單位沒有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰(shuí)的權(quán)力大誰(shuí)的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。2）副總承攬了新的更重要的項(xiàng)目3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（ 4）可能是本項(xiàng)目的績(jī)效

20、不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持（ 5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛳埋R。問(wèn)題 2（8分）簡(jiǎn)要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行。1）如果經(jīng)過(guò)評(píng)估后， 認(rèn)為項(xiàng)目可行，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說(shuō)服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤(rùn)，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目區(qū)社會(huì)招聘或外包。3）如果剩下不到 10%的工作，應(yīng)說(shuō)服原來(lái)的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。問(wèn)題 3（9分）請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述如何處理多個(gè)項(xiàng)目

21、之間的資源沖突。1） 建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制訂資源在項(xiàng)目之間分配的原則2） 定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先次序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。3） 外包4） 必要時(shí)，增加資源（ 5） 建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室（PMO），統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。案例六閱讀下列說(shuō)明，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：去年年底，某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的。而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到100m。如果能引入一項(xiàng)新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對(duì)集

22、團(tuán)來(lái)說(shuō)將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對(duì)集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個(gè)分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個(gè)報(bào)告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A 公司，反映了集團(tuán)的需求。A 公司管理層開會(huì)研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過(guò)調(diào)研，選中了一種基于無(wú)線局域網(wǎng) IEEE802.11n 改進(jìn)的新技術(shù)“無(wú)線通”手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動(dòng)識(shí)別“無(wú)線通” 、移動(dòng)和聯(lián)通，其中“無(wú)線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過(guò)初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購(gòu)買專用無(wú)線路由

23、器和這種廉價(jià)手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽說(shuō)后，也紛紛要求接入“無(wú)線通” ，于是張某準(zhǔn)備放號(hào)并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。但等到“無(wú)線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是，當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對(duì)他們罰款。此時(shí)張某騎虎難下，欲罷不能。 問(wèn)題 1 （10 分）造成這種局面的可能原因是什么？張某在實(shí)施“無(wú)線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？可能的原因：沒有進(jìn)行項(xiàng)目論證和項(xiàng)目評(píng)估1）沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析：包括初步可行性分析和詳細(xì)可行性分析（或風(fēng)險(xiǎn)分析，或沒有進(jìn)行多方案的比較）2）調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)

24、用案例）3）沒有調(diào)研國(guó)家政策法規(guī)是否允許?？赡苡龅饺缦嘛L(fēng)險(xiǎn)：1） 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，張某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2） 政策風(fēng)險(xiǎn)，張某涉嫌無(wú)照運(yùn)營(yíng)，這是目前政策所不允許的。3） 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)（采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)），系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險(xiǎn)，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生。問(wèn)題 2（7分）針對(duì)本案例，張某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請(qǐng)問(wèn)可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？信息系統(tǒng)項(xiàng)目可行性研究的內(nèi)容如下：1）概述：提出項(xiàng)目開發(fā)的背景、必要性和經(jīng)濟(jì)意義，確定項(xiàng)目工作的依據(jù)和范圍、產(chǎn)品交付的形式、種類、數(shù)量。（ 2）確定需求：調(diào)查研究客戶的需求，對(duì)技術(shù)趨勢(shì)進(jìn)行分析，確定項(xiàng)目的規(guī)模、目標(biāo)、產(chǎn)品、方案和發(fā)展方向。3）現(xiàn)有資源、設(shè)施情況

25、分析：調(diào)查現(xiàn)有的資源（包括硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、規(guī)章制度等種類與數(shù)量，以及這些資源的使用情況和可能的更新情況）4）確定設(shè)計(jì) ( 初步 ) 技術(shù)方案（或稱技術(shù)可行性、或搭建系統(tǒng)原型等） ：確定項(xiàng)目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，核心技術(shù)和關(guān)鍵問(wèn)題、產(chǎn)品的功能與性能。5）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃建議6）投資估算和資金籌措計(jì)劃（經(jīng)濟(jì)可行性）7）法律法規(guī)、政策和操作使用上的問(wèn)題（操作可行性）8）項(xiàng)目組織、人力資源、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃：包括現(xiàn)有的人員規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員層次、個(gè)人技術(shù)能力和人員技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃等9）經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益分析（效果評(píng)價(jià)）10）合作 / 協(xié)作方式或者按照教材：1） 投資必要性2） 技術(shù)

26、的可行性3） 財(cái)務(wù)可行性4） 組織可行性5） 經(jīng)濟(jì)可行性6） 社會(huì)可行性7） 風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策問(wèn)題 3（8分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)文字簡(jiǎn)要敘述張某為走出這樣的局面，可能采取的措施。1） 停止放號(hào)，系統(tǒng)地運(yùn)行只局限在本公司辦公場(chǎng)所2） 同時(shí)咨詢是否有政策（法規(guī)）限制3） 改進(jìn)技術(shù)方案4） 尋找替代方案，如果目前的技術(shù)方案改進(jìn)后也不能被接受，則考慮其他的方案。項(xiàng)目范圍管理案例項(xiàng)目管理的 9 大知識(shí)領(lǐng)域均會(huì)對(duì)項(xiàng)目的最后成功產(chǎn)生積極影響。然而，從域?qū)?xiàng)目成功產(chǎn)生影響的輕重程度上來(lái)看，項(xiàng)目范圍管理是最為重要的。9 大知識(shí)領(lǐng)項(xiàng)目范圍是指產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過(guò)程。項(xiàng)目干系人必須在項(xiàng)

27、目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí)，也要在如何產(chǎn)生這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。這個(gè)過(guò)程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有一個(gè)共同的理解。按照 PMBOK2004中的定義，項(xiàng)目范圍管理的過(guò)程包括范圍計(jì)劃編制、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)、范圍確認(rèn)和范圍控制。制約項(xiàng)目的約束條件主要有范圍、時(shí)間和成本。在一個(gè)項(xiàng)目中，這三個(gè)條件是相互影響、項(xiàng)目制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。項(xiàng)目一開始確定的范圍小，那么它需要完成的時(shí)間以及耗費(fèi)的成本也必然小，反之亦然。很多項(xiàng)目在開始時(shí)都會(huì)粗略地確定項(xiàng)目的范

28、圍、時(shí)間以及成本，然而在項(xiàng)目進(jìn)行到一定階段之后往往會(huì)變得讓人感覺到不知道項(xiàng)目什么時(shí)候才能真正結(jié)束，要使得項(xiàng)目結(jié)束到底還需要投入多少人力和物力，整個(gè)項(xiàng)目就像一個(gè)無(wú)底洞，對(duì)項(xiàng)目最后結(jié)束誰(shuí)的心里也沒底。這種情況的出現(xiàn)對(duì)于公司得高層管理者來(lái)說(shuō)，是最不希望看到的，然而這樣的情況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結(jié)果就是由于沒有控制和管理好項(xiàng)目的范圍?？梢姡陧?xiàng)目的三約束中范圍的影響最重要。案例一閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某軟件公司承擔(dān)了A 公司的一個(gè) ERP系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，系統(tǒng)需求似乎永遠(yuǎn)無(wú)法確定

29、，用戶說(shuō)不清楚自己的需求，怎么做他們都不滿意，功能不斷增加，用戶上周說(shuō)要這個(gè)功能，今天說(shuō)要這個(gè)功能，李部長(zhǎng)認(rèn)為這個(gè)功能該這樣做，而王經(jīng)理認(rèn)為這樣做不行，結(jié)果讓軟件開發(fā)人員無(wú)所適從。該項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行了兩年多，項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束還是處于不明確的狀態(tài)，因?yàn)橛脩舨粩嘤行碌男枨筇岢鰜?lái)，項(xiàng)目組也就要根據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。大家對(duì)這樣的項(xiàng)目已經(jīng)完全喪失了信心。軟件公司針對(duì)目前出現(xiàn)的局面，派出項(xiàng)目管理專家劉工負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目組的管理工作，劉工通過(guò)對(duì)項(xiàng)目文檔分析和A 公司相關(guān)人員的溝通認(rèn)識(shí)到，這個(gè)項(xiàng)目一開始就沒有明確界定整個(gè)項(xiàng)目的范圍，在范圍沒有明確的情況下，又沒有一套完善的變更控制管理流程，任由用戶怎么說(shuō)就

30、怎么做，也就是說(shuō)，一開始游戲規(guī)則就沒有定好，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目成了一個(gè)爛攤子。劉工認(rèn)為，要使項(xiàng)目回到正常軌道上來(lái)，首先必須做好項(xiàng)目范圍管理工作。問(wèn)題 1（8分）請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明范圍管理應(yīng)該包括的主要內(nèi)容。范圍包括產(chǎn)品范圍和項(xiàng)目范圍，范圍管理就是根據(jù)客戶提出的目標(biāo)形成系統(tǒng)功能，并經(jīng)客戶確認(rèn)的過(guò)程。范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。項(xiàng)目范圍管理應(yīng)該包括：需求收集；項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制；范圍定義詳細(xì)范圍說(shuō)明書；創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS；范圍確認(rèn)；范圍控制主要范圍變更控制。問(wèn)題 2（8分）請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明

31、本項(xiàng)目在范圍管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題。參照范圍管理流程說(shuō)出哪些沒做到或做得不好即可問(wèn)題 3（9分）如果你是劉工，面對(duì)本項(xiàng)目在范圍管理上出現(xiàn)的混亂局面，應(yīng)該如何處理呢？參照項(xiàng)目范圍管理流程談案例二閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某信息系統(tǒng)項(xiàng)目較為復(fù)雜，有許多需要進(jìn)行的工作，老劉是這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理，為了更好地制定項(xiàng)目計(jì)劃，更有效地對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理和控制，老劉需要對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程可能涉及的工作進(jìn)行分解。老劉的助手對(duì)開發(fā)過(guò)程進(jìn)行了分解，認(rèn)為可以劃分為5 大塊：確定需求、設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試和安裝，如下表所示：確定需求模塊定義安裝初步需求接口

32、定義軟件安裝詳細(xì)需求程序編碼系統(tǒng)調(diào)試設(shè)計(jì)測(cè)試培訓(xùn)功能設(shè)計(jì)內(nèi)部測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)集成測(cè)試研發(fā)報(bào)告制定老劉認(rèn)為，制訂WBS是項(xiàng)目范圍管理中的重要過(guò)程，一個(gè)詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理工作很有好處，但助手地工作分解結(jié)構(gòu)并不完整。 問(wèn)題 1 （15 分）請(qǐng)用 400 字以內(nèi)文字，說(shuō)明你對(duì) WBS的理解，創(chuàng)建 WBS有哪些作用？老劉的助手在創(chuàng)建WBS中遺漏了哪些工作？WBS將項(xiàng)目分解為小的、可以管理的工作單元。WBS的最底層是工作包，最終的工作包必須有明確可驗(yàn)證的交付成果，邏輯上不可再分，在WBS中需要對(duì)各層各個(gè)分解進(jìn)行編碼。創(chuàng)建 WBS的主要作用：（ 1）防止應(yīng)該做的工作被遺漏，也防止范圍蔓延或鍍金。2）方

33、便項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通，項(xiàng)目成員很容易找到自己負(fù)責(zé)部分在整個(gè)項(xiàng)目中的位置。3）防止不必要的變更4）提供一個(gè)基本的資源估算依據(jù)5）幫助獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同和創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)老劉的助手的 WBS不完整，遺漏了“項(xiàng)目管理”這項(xiàng)工作。問(wèn)題 2（5分）請(qǐng)補(bǔ)充完整本項(xiàng)目樹型結(jié)構(gòu)的WBS，并用三位數(shù)字給每項(xiàng)工作編碼。問(wèn)題 3（5分）在 200 字內(nèi)，敘述創(chuàng)建WBS中應(yīng)該把握什么原則。1） 在各層次上保持項(xiàng)目的完整性，避免遺漏必要的組成部分2） 一個(gè)工作單元只能從屬于某個(gè)上層單元，避免交叉叢屬3） 相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)4） 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容5） 便于滿足項(xiàng)目管理計(jì)劃、控制的管理需要（ 6） 最低層

34、工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。7） 應(yīng)包括項(xiàng)目管理工作（因?yàn)槭琼?xiàng)目具體工作的一部分） ，包括分包出去的工作。案例三閱讀以下關(guān)于項(xiàng)目范圍管理與需求管理方面問(wèn)題的敘述，回答題1 至題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：黃工負(fù)責(zé)某基金投資公司的一個(gè)證券分析系統(tǒng)項(xiàng)目的研發(fā)，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該基金公司進(jìn)行研發(fā)已經(jīng)快一年了，現(xiàn)在項(xiàng)目已經(jīng)接近尾聲，但似乎并沒有交付的意思。從系統(tǒng)試運(yùn)行那天起，用戶就不斷提出新需求，似乎總是有新的需求要項(xiàng)目研發(fā)方來(lái)做，基金公司的經(jīng)理在試用系統(tǒng)時(shí)，經(jīng)常把自己的新思路講給黃工，要求優(yōu)化系統(tǒng)功能，項(xiàng)目變成了一個(gè)無(wú)底洞，沒完沒了地往下做。黃工要求結(jié)項(xiàng)，但基金公司以

35、系統(tǒng)功能沒有滿足需求為由而推遲驗(yàn)收，要求繼續(xù)完善。黃工查閱了項(xiàng)目開發(fā)合同，而合同中并沒有對(duì)需求的詳細(xì)描述。此時(shí)，國(guó)家新出臺(tái)了一項(xiàng)投資法規(guī)，依據(jù)這個(gè)法規(guī)，系統(tǒng)的一些功能肯定又要修改，雖然這些功能不影響系統(tǒng)的正常運(yùn)行，但這些功能需求似乎仍在合同規(guī)定的范圍之內(nèi)，這些功能的需求開發(fā)也需要大量的時(shí)間和人力。黃工認(rèn)為，含糊的需求和范圍經(jīng)常性的變化嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的進(jìn)展，他必須尋找良策以管理范圍，促使項(xiàng)目早日完工。問(wèn)題 1（8分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，指出本項(xiàng)目開發(fā)中存在的問(wèn)題。1）在開發(fā)合同沒有明確系統(tǒng)地需求，沒有進(jìn)行范圍確認(rèn)2）對(duì)需求變更沒有規(guī)范管理，變更沒有依據(jù)。3）項(xiàng)目的范圍制訂太模糊，無(wú)法作為

36、驗(yàn)收的依據(jù)4）在合同中沒有描述新法規(guī)出臺(tái)給項(xiàng)目帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法界定是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)，也沒有應(yīng)對(duì)措施。問(wèn)題 2（8分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，建議黃工該如何解決現(xiàn)在的問(wèn)題。1）與客戶進(jìn)行溝通，明確系統(tǒng)的需求，和用戶進(jìn)行一次范圍確認(rèn)，可以以技術(shù)附件的形式或補(bǔ)充協(xié)議形式，要求用戶簽字確認(rèn)。2）規(guī)范變更控制流程，規(guī)范新增需求和需求變更管理的流程，對(duì)范圍變更進(jìn)行控制。3）與基金公司的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起重新核實(shí)項(xiàng)目的范圍， 制訂分階段交付時(shí)間表和驗(yàn)收依據(jù)。4）針對(duì)新法規(guī)的出臺(tái)對(duì)項(xiàng)目的影響，與基金公司德項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)商，說(shuō)明新功能的需求開發(fā)需要增加時(shí)間和人力的現(xiàn)實(shí)情況，增加項(xiàng)目投資和延長(zhǎng)項(xiàng)目的交付時(shí)間，或?qū)⑿?/p>

37、功能在項(xiàng)目的二期工程中實(shí)現(xiàn)，對(duì)現(xiàn)有的系統(tǒng)功能先行驗(yàn)收，完成本期項(xiàng)目的交付。問(wèn)題 3（9分）請(qǐng)用 400 字以內(nèi)的文字，論述需求開發(fā)、需求管理和范圍管理的區(qū)別與聯(lián)系。1） 通過(guò)需求開發(fā)來(lái)獲取項(xiàng)目的需求，在此基礎(chǔ)上確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理2） 需求管理是對(duì)已批準(zhǔn)的項(xiàng)目需求進(jìn)行全生命周期的管理， 其過(guò)程包括需求管理定義、需求管理流程、制訂需求管理計(jì)劃、管理需求和實(shí)施建議等，主要內(nèi)容是需求追蹤管理和需求變更管理3） 對(duì)于項(xiàng)目需求，可以根據(jù)需求的緊急重要程度、項(xiàng)目本身和甲乙雙方的實(shí)際情況，分歩或分期滿足。確定每期應(yīng)滿足的需求后，本期的范圍管理就有了基礎(chǔ)。4） 需求管理處理需求的變更，需求的變更會(huì)

38、引起項(xiàng)目范圍的變更。案例四閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：隨著中國(guó)電信獲得3G牌照，各地電信分公司開始啟動(dòng)MBOSS系統(tǒng)建設(shè)。 A 信息集成公司高層認(rèn)為這是一個(gè)公司發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，因?yàn)楣驹?3G和 MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)上有很多技術(shù)積累，有很強(qiáng)的技術(shù)力量，為了開拓市場(chǎng)，公司招聘了許多銷售人員，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后，就去參加各地電信公司的MBOSS系統(tǒng)投標(biāo)，并且中標(biāo)了某省電信公司的MBOSS系統(tǒng)的建設(shè)項(xiàng)目。夏工承擔(dān)了這個(gè)MBOSS項(xiàng)目的實(shí)施工作，率領(lǐng)項(xiàng)目組進(jìn)駐該電信公司開始實(shí)施項(xiàng)目。隨著系統(tǒng)實(shí)施，問(wèn)題開始顯現(xiàn)，

39、項(xiàng)目組和電信公司就系統(tǒng)范圍問(wèn)題不斷爭(zhēng)論。夏工經(jīng)過(guò)了解，原來(lái)公司的銷售人員為了盡快簽單，刻意回避了現(xiàn)在爭(zhēng)論的問(wèn)題，成為雙方合作和實(shí)施中的定時(shí)炸彈，同時(shí)，公司的銷售人員并不十分了解MBOSS系統(tǒng)，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對(duì)行業(yè)存在問(wèn)題的了解就更難說(shuō)了。他們的主要特長(zhǎng)是“關(guān)系學(xué)”，在接觸客戶甚至簽單的過(guò)程中， 銷售人員往往會(huì)過(guò)度承諾， 他們關(guān)心的是 “簽單”，也就是“成交”，而負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目組關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。 問(wèn)題 1（8分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明夏工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問(wèn)題的可能原因。夏工在項(xiàng)目范圍管理方面遇到問(wèn)題的原因是由于公司內(nèi)部銷售和技術(shù)部門之間的矛

40、盾，是公司對(duì)兩類人員有不同的考核指標(biāo)，可能對(duì)前者的考核是完成多少銷售額，對(duì)后者的考核是完成多少服務(wù)天數(shù)。 問(wèn)題 2（8分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明項(xiàng)目范圍管理如何處理好銷售和實(shí)施的關(guān)系。1） 對(duì)銷售人員進(jìn)行 3G和 MBOSS系統(tǒng)方面的培訓(xùn)，使銷售人員了解業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能2） 改變考核方式，將銷售和技術(shù)掛鉤，使銷售人員不敢過(guò)度承諾。（ 3） 做好客戶關(guān)系，充分了解客戶需求，同時(shí)使客戶充分了解MBOSS系統(tǒng) 問(wèn)題 3（9分）如果你是夏工，面對(duì)項(xiàng)目存在的問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)如何處理呢？1） 建議雙方的項(xiàng)目經(jīng)理要盡快坐到一起，對(duì)于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達(dá)出來(lái)，澄清模棱兩可的描述。2） 對(duì)于

41、在合同外的需求或者變更需求，需要通過(guò)范圍管理的變更流程來(lái)控制。3） 定義一個(gè)實(shí)際可行的范圍管理流程。案例五閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過(guò)程中項(xiàng)目范圍管理方面問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某鋼廠的信息化建設(shè)非常落后，幾乎沒有系統(tǒng)硬件及網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)；企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的管理幾乎都處于手工管理狀態(tài)或信息孤島狀態(tài)，大大制約了企業(yè)管理效率和管理水平的提高，準(zhǔn)備上一套 ERP項(xiàng)目來(lái)改變現(xiàn)狀。A 軟件公司中標(biāo)了這個(gè)ERP項(xiàng)目，在項(xiàng)目實(shí)施中，采用了SAP公司的 ASAP實(shí)施方法，并借鑒了其他公司的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了有效的項(xiàng)目范圍管理。為了防范范圍變更的風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目組織、管理

42、制度、實(shí)施策略及實(shí)施方法上制定了有效的項(xiàng)目范圍管理方法，因而取得了良好的效果，在整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，只在項(xiàng)目業(yè)務(wù)藍(lán)圖階段發(fā)生過(guò)兩次小的業(yè)務(wù)變更，一次大的業(yè)務(wù)變更，且并未對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度產(chǎn)生重大影響。A 項(xiàng)目組經(jīng)過(guò) 4 個(gè)月的艱苦努力，為鋼廠搭建了網(wǎng)絡(luò)、硬件、軟件平臺(tái)（SAP公司的），完成了 ERP項(xiàng)目的建設(shè)。 ERP系統(tǒng)的建立使鋼廠實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)資源一體化的控制和管理，有效地提高了管理水平及管理效率，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。如此高效的項(xiàng)目實(shí)施效率得益于項(xiàng)目組全體成員和客戶的努力工作，但有效的項(xiàng)目范圍管理無(wú)疑奠定了項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。問(wèn)題 1（8分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明

43、項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理方法有哪些。項(xiàng)目啟動(dòng)階段的范圍管理包括：1） 分階段實(shí)施的實(shí)施策略2） 組建包括用戶經(jīng)理和用戶業(yè)務(wù)經(jīng)理、關(guān)鍵用戶在內(nèi)的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)3） 充分的需求調(diào)研，在此基礎(chǔ)上編制用戶需求說(shuō)明書。問(wèn)題 2（8分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明計(jì)劃階段的項(xiàng)目范圍管理方法有哪些。1） 制訂范圍計(jì)劃2） 范圍定義問(wèn)題 3（9分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，說(shuō)明在各個(gè)階段執(zhí)行過(guò)程中的范圍管理方法有哪些。（ 1） 項(xiàng)目例會(huì)制度（ 2） 項(xiàng)目周報(bào)和月報(bào)制度3） 項(xiàng)目監(jiān)理制度項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目的時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成所必須的管理過(guò)程。按照PMBOK2004中的定義，這些過(guò)程包括活動(dòng)定義、活動(dòng)排序

44、、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。在一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃中，進(jìn)度安排的準(zhǔn)確程度比成本估算的準(zhǔn)確程度更重要，影響進(jìn)度的因素有很多，進(jìn)度失控會(huì)導(dǎo)致成本的增加，引起客戶的不滿，甚至引起合同糾紛和項(xiàng)目失敗。在考慮進(jìn)度安排時(shí)，要把人員的工作量與花費(fèi)的時(shí)間聯(lián)系起來(lái)，合理分配工作量，使用多種時(shí)間控制工具來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在出現(xiàn)項(xiàng)目拖期時(shí)，應(yīng)該采用有效的時(shí)間控制方法，將項(xiàng)目拖回正常的軌道，或盡可能將項(xiàng)目的拖期縮短，確保項(xiàng)目的按時(shí)完成。案例一閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：小陳是負(fù)責(zé)某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組對(duì)所需

45、工作進(jìn)行分解，明確了項(xiàng)目的范圍，通過(guò)活動(dòng)定義、活動(dòng)排序和活動(dòng)資源估算等過(guò)程后，收集到一張工作分解結(jié)構(gòu)表，如下：工作代號(hào)工作時(shí)間（天）緊前工作工作代號(hào)工作時(shí)間 ( 天)緊前工作A3-G2DEB4-H4DEC2AI3FGD5AJ3FGE4BCK3HIF6BCL4HIJ小陳根據(jù)上表畫出了本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算出了項(xiàng)目的工期。在與客戶進(jìn)行反復(fù)溝通后，項(xiàng)目組決定，在考慮對(duì)質(zhì)量影響的情況下，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工期優(yōu)化。 問(wèn)題 1 （13 分）請(qǐng)畫出本項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并計(jì)算出項(xiàng)目的工期，并指出關(guān)鍵路徑。圖省略自己畫出這個(gè)項(xiàng)目的工期為18 天共有四條關(guān)鍵路徑： ACEGILACEGJLACFILACFJL

46、問(wèn)題 2（6分）在網(wǎng)絡(luò)圖中，所提到的工期一般分為三種情況，即計(jì)算工期、要求工期和計(jì)劃工期。請(qǐng)用字以內(nèi)的文字，說(shuō)明它們的含義。1） 計(jì)算工期：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間參數(shù)計(jì)算而得的工期2） 要求工期：任務(wù)委托人所提出的指令性工期3） 計(jì)劃工期：根據(jù)要求工期和計(jì)算工期所確定的作為實(shí)施目標(biāo)的工期。問(wèn)題 3（6分）如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑，考慮對(duì)質(zhì)量的影響，優(yōu)先選擇的壓縮對(duì)象應(yīng)是這些條關(guān)鍵路徑上的工作組合。請(qǐng)從下列選項(xiàng)中選擇出你認(rèn)為正確的答案。并回答網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化都包括哪些優(yōu)化？A 資源消耗量之和最小B直接費(fèi)用率之和最小B 持續(xù)時(shí)間之和最長(zhǎng)D間接費(fèi)用率之和最小B網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的優(yōu)化包括工期優(yōu)化、費(fèi)用

47、優(yōu)化（成本優(yōu)化）和資源優(yōu)化案例二閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：在某網(wǎng)絡(luò)施工項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理制定了下圖所示的綜合布線進(jìn)度計(jì)劃，圖中已標(biāo)出每個(gè)節(jié)點(diǎn)的最早開始時(shí)間和最遲開始時(shí)間。項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)工作A 已經(jīng)完成，工作B 已經(jīng)實(shí)施 3 天，工作 C 已經(jīng)實(shí)施 1 天，工作 D 已經(jīng)實(shí)施 1 天。 問(wèn)題 1（5分）在項(xiàng)目實(shí)施中，可以用單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖和雙帶號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖表示進(jìn)度計(jì)劃，本圖所示的是什么樣的網(wǎng)絡(luò)圖？節(jié)點(diǎn) 56 和節(jié)點(diǎn) 57表示的是什么樣的活動(dòng)？請(qǐng)說(shuō)明這種活動(dòng)的含義。這種活動(dòng)在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中用什么方法表示？本圖是一張雙

48、代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖（箭線圖ADM/AOA）節(jié)點(diǎn) 5-?6 和節(jié)點(diǎn) 5?7 表示的是虛活動(dòng)在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，用虛箭線表示虛活動(dòng)，虛活動(dòng)既不消耗時(shí)間，也不消耗資源，僅表明一種工作順序的先后依賴關(guān)系。虛箭線箭頭指向的工作開始要依賴于前一個(gè)工作的完成。在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，有多項(xiàng)開始工作時(shí)，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作（S）；有多項(xiàng)結(jié)束工作時(shí)，應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作（ F），僅存在于網(wǎng)絡(luò)圖的開始和結(jié)束。 問(wèn)題 2 （10 分）根據(jù)對(duì)綜合布線進(jìn)度檢查的結(jié)果，請(qǐng)確定工作B、C、D的進(jìn)度是正常還是延誤 ( 給出延誤的天數(shù) ) ？是否影響工期？并說(shuō)明為什么？檢查日期是第 5 天末，則 3 個(gè)工作分別推遲的時(shí)間為：Tb=5-(2+3)=

49、0Tc=5-(2+1)=2Td=5-(2+1)=2工作 B 進(jìn)度正常，故不會(huì)影響工期工作 C延誤 2 天，因?yàn)槠錇殛P(guān)鍵活動(dòng)，故影響工期2 天工作 D延誤 2 天，但其共有 3 天的總時(shí)差，故不會(huì)影響總工期，但影響緊后活動(dòng)G。 問(wèn)題 3 （10 分）在項(xiàng)目總工期允許拖延的情況下，請(qǐng)重新計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)并填入下圖的空(1)(30) 中?？偣て谑钦＿€是延誤？若延誤，請(qǐng)給出延誤天數(shù)。新的總工期是 34 天34-32=2（天），即總工期延誤了2 天案例三閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理的說(shuō)明，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過(guò)工作分解后，此項(xiàng)目的范圍

50、已經(jīng)明確，但是為了更好地對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過(guò)分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表，如下表所示：工作代號(hào)緊前工作歷時(shí)（天）工作代號(hào)緊前工作歷時(shí)（天）A-5EC5BA2FD10CA8GDE15DBC10HFG10 問(wèn)題 1 （15 分）請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖( 單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖 ) ，表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期（在下圖完成） 。ESDUEFID節(jié)點(diǎn)用以下樣圖標(biāo)識(shí)LSLF請(qǐng)自己畫出 PDM關(guān)鍵路徑為 ACDGH項(xiàng)目工期為 48 天 問(wèn)題 2（6分）請(qǐng)分別計(jì)算工

51、作B、 C、 E 的自由浮動(dòng)時(shí)間。B 的自由浮動(dòng)時(shí)間（自由時(shí)差）為6 天C 的自由浮動(dòng)時(shí)間（自由時(shí)差）為0 天E 的自由浮動(dòng)時(shí)間（自由時(shí)差）為5 天 問(wèn)題 3（4分）為了加快進(jìn)度， 在進(jìn)行工作 G時(shí)加班趕工， 因此將該項(xiàng)工作的時(shí)間壓縮了7 天( 歷時(shí) 8 天) 。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。趕工后的關(guān)鍵路徑為ACDFH項(xiàng)目工期為 43 天案例四夏工是負(fù)責(zé)某公司ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，有多年從事ERP項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。夏工為了更好地對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理，對(duì)每個(gè)工作的歷時(shí)進(jìn)行了估算，并列出了各工作間的依賴關(guān)系，如表：工作代號(hào)歷時(shí)（天）緊前工作工作代號(hào)歷時(shí)（天）緊前工作A15-H30GB20AI3

52、0HC15BJ20BD30CK40JE20DL10KDF10EM20FILG30BN15M【問(wèn)題 1】（10 分）請(qǐng)繪出該項(xiàng)目的雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖。請(qǐng)自己畫出【問(wèn)題 2】（10 分）經(jīng)過(guò)對(duì)初步的計(jì)劃分析后發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目工作之間需要補(bǔ)充下述兩個(gè)約束關(guān)系。1） A 工作在開始了 10 天之后， B 工作便可開始。2） I 工作完成 10 天后， M工作才可以完成。請(qǐng)?jiān)谝呀?jīng)給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充上述關(guān)系的限制約束條件，并補(bǔ)充各項(xiàng)工作的最早開始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間、總時(shí)差和自由時(shí)差，并標(biāo)注在圖中ESTFEFNO工作項(xiàng)DULSFFLFES：最早開始時(shí)間EF：最早結(jié)束時(shí)間

53、LS：最遲開始時(shí)間LF ：最遲結(jié)束時(shí)間DU：工作歷時(shí)NO:工作代號(hào)TF：總時(shí)差FF：自由時(shí)差（ 1） A 活動(dòng)在開始了 10 天后， B 活動(dòng)便可開始，可以在AB之間用 SS10表示（提前量）（ 2） I活動(dòng)完成 10 天后， M活動(dòng)才可以完成，可以在IM 之間用 FF10表示（滯后量）請(qǐng)用正推和逆推計(jì)算出6 個(gè)參數(shù)【問(wèn)題 3】（5 分）在問(wèn)題 2 給出的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，用雙線或粗線標(biāo)注出該項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。標(biāo)出關(guān)鍵路徑案例五閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問(wèn)題的敘述，回答題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)案例場(chǎng)景：某系統(tǒng)集成公司承接了某大型鋼鐵公司的一個(gè)電視監(jiān)控項(xiàng)目，包括21 個(gè)門衛(wèi)監(jiān)控點(diǎn)和80

54、個(gè)生產(chǎn)監(jiān)控點(diǎn)。公司的視頻監(jiān)控專家劉高工負(fù)責(zé)本項(xiàng)目的實(shí)施工作。為了趕進(jìn)度，項(xiàng)目組和用戶進(jìn)行了充分溝通，以取得用戶在現(xiàn)場(chǎng)施工時(shí)給予充分的支持。劉高工將人員分為3 組同時(shí)實(shí)施， 對(duì)每組人員按能力進(jìn)行搭配，確保各組的施工水平相當(dāng)，各組內(nèi)人員入場(chǎng)時(shí)間、分工各有不同，劉高工將工作進(jìn)行分解后，對(duì)每個(gè)工作包按實(shí)施時(shí)間排序，得出工作分解結(jié)構(gòu)如下表：工作代號(hào)工作內(nèi)容工作歷時(shí)（天）備注A挖基坑、立樁17B設(shè)備采購(gòu)15設(shè)備采購(gòu)到貨需要15 天C設(shè)備安裝8.5每組安裝一套設(shè)備需要0.5 天D模塊測(cè)試8.5每組測(cè)試一套設(shè)備需要0.5 天E系統(tǒng)聯(lián)調(diào)2F驗(yàn)收2劉高工根據(jù)以往監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為工作A 和工作 B 可以并行；

55、工作C 和 D 也可以并行；工作 A 和 B 完全結(jié)束后，工作C 和 D 才可以進(jìn)行。為了控制進(jìn)度，劉高工繪制出項(xiàng)目的甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖，并由此計(jì)算出項(xiàng)目所需的工期?！締?wèn)題 1】（5 分）在項(xiàng)目實(shí)施中，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常采用甘特圖法和網(wǎng)絡(luò)圖法來(lái)控制進(jìn)度，在通常情況下這兩種方法需要配合使用，請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明各自的作用。甘特圖法可以對(duì)比各工作的計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度，能十分清楚地了解計(jì)劃執(zhí)行得偏差，以便對(duì)偏差進(jìn)行處理。網(wǎng)絡(luò)圖法能夠充分提示各項(xiàng)工作項(xiàng)目之間互相制約和互相依賴的關(guān)系，從中找出關(guān)鍵路徑，進(jìn)行重點(diǎn)控制?！締?wèn)題 2】（10 分）根據(jù)案例中的描述，請(qǐng)補(bǔ)充這個(gè)項(xiàng)目的單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖的時(shí)間參數(shù)和依賴關(guān)系，并計(jì)算出項(xiàng)目的總

56、工期總工期為 30 天開始【問(wèn)題 3】（10 分）根據(jù)案例中描述，請(qǐng)畫出這個(gè)項(xiàng)目的甘特圖（只需畫出計(jì)劃進(jìn)度）案例六閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目時(shí)間管理問(wèn)題的敘述，回答問(wèn)題1 至問(wèn)題 3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。案例場(chǎng)景：某信息系統(tǒng)集成公司在某小型煉油企業(yè)有成功實(shí)施MES的經(jīng)驗(yàn)，其針對(duì)煉油企業(yè)的MES1.0軟件深受用戶好評(píng)。公司去年承接了A 公司的 MES項(xiàng)目實(shí)施， A 公司是一家大型石化公司，有下屬分廠十多家，包括煉油廠、橡膠廠、烯烴廠、塑料廠、腈綸廠和儲(chǔ)運(yùn)廠等，以煉油廠為石油煉制龍頭，其他分廠提供半成品和生產(chǎn)原料，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜。錢經(jīng)理為公司的項(xiàng)目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)管理這個(gè)項(xiàng)目，這是他第一次管理大型項(xiàng)目。

57、公司信息中心的夏經(jīng)理作為甲方項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施配合。由于涉及分廠較多，從各分廠抽調(diào)了生產(chǎn)調(diào)度人員、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)人員、計(jì)量人員、信息人員中的技術(shù)骨干，組成各分廠的項(xiàng)目小組，錢經(jīng)理帶領(lǐng)的乙方項(xiàng)目組成員均為 MES業(yè)務(wù)顧問(wèn)，資深顧問(wèn)安排到了業(yè)務(wù)最復(fù)雜的煉油廠，其他顧問(wèn)水平參差不齊，分別安排到了其他分廠。公司的軟件開發(fā)部設(shè)在總部，項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)均在 A 公司提供的現(xiàn)場(chǎng)（某賓館）集中辦公，錢經(jīng)理負(fù)責(zé) A 公司與公司總部之間的溝通，從總體上管理項(xiàng)目。項(xiàng)目在 8 月初啟動(dòng)，錢經(jīng)理按原 MES1.0版本時(shí)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)制定了項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，收集各分廠用戶需求，組建了MES測(cè)試服務(wù)器環(huán)境等。初期較為順利，但后來(lái)發(fā)生了一系列的

58、問(wèn)題，由于原 MES1.0版本軟件僅適用于單純的煉油業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在的化工業(yè)務(wù)在軟件系統(tǒng)中并沒有合適的模型， A 公司規(guī)模很大，煉油廠的許多業(yè)務(wù)并不是直線式的，而是一種網(wǎng)狀關(guān)系，所以 MES軟件的煉油裝置模型也需要修改，而在錢經(jīng)理的項(xiàng)目計(jì)劃中，并沒有煉油模型的修改計(jì)劃， 業(yè)務(wù)需求分析占用了很多時(shí)間，錢經(jīng)理將這些需求提交給軟件開發(fā)部抓緊開發(fā)，而與此同時(shí)，甲方得部分業(yè)務(wù)人員，如統(tǒng)計(jì)和信息人員卻顯得無(wú)事可做，許多時(shí)間消耗在上網(wǎng)或打游戲上，或通過(guò)遠(yuǎn)程桌面處理自己原單位的一些日常工作事務(wù)。當(dāng)軟件開發(fā)部將軟件開發(fā)完成后，已經(jīng)進(jìn)入 12 月，項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于錢經(jīng)理當(dāng)初的計(jì)劃，錢經(jīng)理要求個(gè)分廠小組由顧問(wèn)牽頭

59、分別對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行測(cè)試，同時(shí)安排各小組中信息人員進(jìn)行報(bào)表開發(fā)，MES系統(tǒng)試運(yùn)行的原計(jì)劃安排在12 月底，擬 1 月中旬正式上線，信息人員認(rèn)為，以現(xiàn)在的可用時(shí)間開發(fā)這么多報(bào)表，肯定完不成，統(tǒng)計(jì)人員發(fā)現(xiàn)MES系統(tǒng)根本不能滿足業(yè)務(wù)的需要。項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)入混亂狀態(tài)，各分廠的項(xiàng)目小組內(nèi)也有不同的聲音，有抱怨系統(tǒng)太爛的，運(yùn)行一個(gè)查詢頁(yè)面居然要3 分鐘時(shí)間，也有用戶反映在一些錄入頁(yè)面中找不到提交按鈕，造成資料不能保存的，一些顧問(wèn)迫于壓力嘗試修改系統(tǒng)，但竟然造成了用戶的數(shù)據(jù)丟失，引起很大不滿，甚至一些成員開始嘲笑乙方顧問(wèn)的水平，進(jìn)而開始懷疑MES系統(tǒng)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。根據(jù)實(shí)際情況，錢經(jīng)理在用戶同意的情況下

60、，將系統(tǒng)的投用時(shí)間重新設(shè)在1 月底。為了完成這個(gè)目標(biāo)，錢經(jīng)理要求各項(xiàng)目小組從12 月中旬開始，每周六、周日和晚上必須加班。元旦期間，項(xiàng)目小組中的一些甲方成員并沒有來(lái)加班，甚至有一個(gè)假日的中午，所在的賓館居然沒有提供足夠的午餐，乙方項(xiàng)目小組中開始有人跳槽離去 錢經(jīng)理受到公司總部的批評(píng)，錢經(jīng)理認(rèn)為，即使他能準(zhǔn)確估算出每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間，也無(wú)法確定項(xiàng)目的總工期，以項(xiàng)目現(xiàn)在的狀態(tài)，到1 月底根本完不成。 2 月底也沒有把握，具體什么時(shí)間完成，錢經(jīng)理感覺遙遙無(wú)期。 問(wèn)題 1 （10 分）請(qǐng)用 200 字以內(nèi)的文字，從時(shí)間管理的角度，分析進(jìn)度失控的可能原因。（ 1）錢經(jīng)理缺少管理大型項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)；制訂的進(jìn)度