刻蝕設(shè)備公司績(jī)效管理方案【參考】_第1頁(yè)
刻蝕設(shè)備公司績(jī)效管理方案【參考】_第2頁(yè)
刻蝕設(shè)備公司績(jī)效管理方案【參考】_第3頁(yè)
刻蝕設(shè)備公司績(jī)效管理方案【參考】_第4頁(yè)
刻蝕設(shè)備公司績(jī)效管理方案【參考】_第5頁(yè)
已閱讀5頁(yè),還剩69頁(yè)未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說(shuō)明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡(jiǎn)介

1、泓域/刻蝕設(shè)備公司績(jī)效管理方案刻蝕設(shè)備公司績(jī)效管理方案xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111073318 一、 績(jī)效診斷的方法 PAGEREF _Toc111073318 h 3 HYPERLINK l _Toc111073319 二、 績(jī)效診斷的過(guò)程 PAGEREF _Toc111073319 h 4 HYPERLINK l _Toc111073320 三、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc111073320 h 6 HYPERLINK l _Toc111073321 四、 績(jī)效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _T

2、oc111073321 h 9 HYPERLINK l _Toc111073322 五、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111073322 h 10 HYPERLINK l _Toc111073323 六、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111073323 h 19 HYPERLINK l _Toc111073324 七、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc111073324 h 24 HYPERLINK l _Toc111073325 八、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc111073325 h 32 HYPERLINK l _Toc1110

3、73326 九、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc111073326 h 38 HYPERLINK l _Toc111073327 十、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc111073327 h 41 HYPERLINK l _Toc111073328 十一、 績(jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc111073328 h 43 HYPERLINK l _Toc111073329 十二、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc111073329 h 46 HYPERLINK l _Toc111073330 十三、 薪酬制度體系設(shè)

4、計(jì)的流程 PAGEREF _Toc111073330 h 47 HYPERLINK l _Toc111073331 十四、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc111073331 h 51 HYPERLINK l _Toc111073332 十五、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc111073332 h 54 HYPERLINK l _Toc111073333 十六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111073333 h 56 HYPERLINK l _Toc111073334 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111073334 h 58 HYPERLINK l

5、 _Toc111073335 十八、 第一性原理決定N型電池是行業(yè)發(fā)展的必然方向 PAGEREF _Toc111073335 h 59 HYPERLINK l _Toc111073336 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111073336 h 60 HYPERLINK l _Toc111073337 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111073337 h 60 HYPERLINK l _Toc111073338 二十一、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc111073338 h 68 HYPERLINK l _Toc111073339 勞動(dòng)定員一覽表 P

6、AGEREF _Toc111073339 h 69 HYPERLINK l _Toc111073340 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111073340 h 70 HYPERLINK l _Toc111073341 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111073341 h 72績(jī)效診斷的方法診斷績(jī)效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來(lái)分析和診斷績(jī)效問(wèn)題的方法。在員工方面,造成有些績(jī)效問(wèn)題的原因可能是員工所采取的行動(dòng)本身就是錯(cuò)誤的,或者是員工應(yīng)該做而沒(méi)有去做,這既可能是因?yàn)閱T工知識(shí)和技能不足,也可能是因?yàn)閱T工缺少動(dòng)機(jī)等。在

7、主管方面,可能是主管做了不該做的事情,比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán),施加不當(dāng)?shù)膲毫?;也可能是主管沒(méi)有做該做的事情,比如主管沒(méi)有明確工作要求,沒(méi)有對(duì)下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋,對(duì)下屬的建議不予重視,不授權(quán)給下屬,不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等。在環(huán)境方面,對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場(chǎng)所和工作氣氛因素,比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來(lái)的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識(shí)、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績(jī)效不佳的原因。知識(shí)既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識(shí),也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識(shí);技能主要指運(yùn)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧;態(tài)度則反映了員工

8、對(duì)工作的評(píng)價(jià)和行為傾向,是員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ);環(huán)境則更多地反映了造成績(jī)效問(wèn)題的外部不可控因素和障礙。在績(jī)效診斷實(shí)踐中,為了更加透徹、全面地分析績(jī)效問(wèn)題,通常把上述兩種方法結(jié)合起來(lái)使用,在管理者和員工充分交流的情況下,對(duì)產(chǎn)生績(jī)效不良的原因達(dá)成一致意見(jiàn)???jī)效診斷的過(guò)程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo),把績(jī)效問(wèn)題轉(zhuǎn)化為與組織績(jī)效類型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo),首先要確定績(jī)效問(wèn)題的初始征候???jī)效問(wèn)題的最初征候往往來(lái)源于某組織的負(fù)責(zé)人,也就是這個(gè)問(wèn)題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次,確定績(jī)效問(wèn)題

9、的類型???jī)效問(wèn)題的類型可以劃分為三種:0當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題;對(duì)當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題的改進(jìn);將來(lái)的績(jī)效需求。將績(jī)效問(wèn)題歸納為上述三種類型中的某一種,有助于分解多維的績(jī)效問(wèn)題,并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次,確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問(wèn)題就是績(jī)效目標(biāo)的層面,績(jī)效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后,在確定組織績(jī)效類型和績(jī)效層次的基礎(chǔ)上,明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。2、考量績(jī)效變量所謂績(jī)效變量,就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素???jī)效問(wèn)題通??赡苡梢韵?個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起,它們是:使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能(Swanson,1

10、999),考量績(jī)效變量,首先就是要通過(guò)掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù),來(lái)了解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí),來(lái)探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)在績(jī)效診斷中,具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟:首先,要確定組織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出:其次,選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單位,一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績(jī)效單位;最后,對(duì)這些績(jī)效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績(jī)效需求對(duì)績(jī)效需求的確定,首先要根據(jù)績(jī)效層面和類型進(jìn)行績(jī)效需求的分類。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanso

11、n,2007)根據(jù)系統(tǒng)理論把績(jī)效分為5個(gè)層次:理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新,這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng):維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)。績(jī)改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作,要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次,確認(rèn)績(jī)效層面和類型的劃分,形成關(guān)鍵問(wèn)題矩陣。最后,根據(jù)績(jī)效層面和類型細(xì)化績(jī)效需求,找出績(jī)效差距。5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績(jī)效差距、績(jī)效診斷、措施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素???jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略(一)績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作

12、展開(kāi),一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。(1)工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況,是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí),管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工,如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議,管理者應(yīng)給出合理的解釋和說(shuō)明。通過(guò)對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋,總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn),找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因,為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。(2)行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外,管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn),比如工作態(tài)度、工作能力等,對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己,提高自身的技能,同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。(3)改進(jìn)措施???jī)效管理的最終目的是為了改善、提高

13、組織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中,針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃,管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因,并設(shè)法幫助員工提出;具體的績(jī)效改進(jìn)措施。(4)新的目標(biāo)???jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié),在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí),還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況,結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo),幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中,績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐4婧陀涗浵聛?lái)。(二)績(jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中,管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面談策略,只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果

14、。(1)貢獻(xiàn)型員工(好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度)。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍,是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì),提出更高的目標(biāo)和要求。(2)沖鋒型員工(好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),沖鋒型員工的工作忽冷忽熱,態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞,這種情況既可能是員工的性格使然,也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工.既不能過(guò)分放縱,也不能管得過(guò)死,應(yīng)當(dāng)通過(guò)良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度,在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系,盡量不要把問(wèn)題留到下一次績(jī)效面談。(3)安分型員工(差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度),安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé),

15、兢兢業(yè)業(yè),對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度,但工作業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn),嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià),不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī),更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。(4)墮落型員工(差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度),墮落型員工通常會(huì)想盡辦法為自己辯解,或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開(kāi)脫。對(duì)于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo),通過(guò)面談使之澄清對(duì)工作成果的看法。績(jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)效反饋面談,是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過(guò)程,是管理者與員工之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與

16、討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征,績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具???jī)效反饋面談主要有以下4個(gè)目的:使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn),了解主管對(duì)自己工作的看法,促進(jìn)員工改善績(jī)效;對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí),分析原因,找出需要改進(jìn)的方面;圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息???jī)效反饋面談作為一種正式的績(jī)效溝通方法,是績(jī)效反饋的主要形式。正確的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋?lái)樌M(jìn)行的基礎(chǔ),同時(shí),也是績(jī)效反饋發(fā)揮作用的保障。通過(guò)績(jī)效反饋面談,可以讓

17、被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)效狀況,強(qiáng)化優(yōu)勢(shì),改進(jìn)不足;同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞,形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大,從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過(guò)績(jī)效反饋面談,企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度,突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化;員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。全面薪酬戰(zhàn)略(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式,它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期,許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略(totalc

18、ompensationstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略,是一種以客戶滿意度為中心,鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn),并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu),在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象,主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就,其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合,將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái),最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的,它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。(二)全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下,不同的薪酬

19、構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化,這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下:1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下,盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致,以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時(shí),基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比,可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下,面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng),這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起,為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便

20、利,而且還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果??勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì);另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí),還有利于控制成本開(kāi)支。事實(shí)上,集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用,以及由此而產(chǎn)生的激勵(lì)性和靈活性,恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃,也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而不是像過(guò)去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃,要求企業(yè)必須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理,以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到,間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要

21、素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下,許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替,原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。(三)全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)方面的特征:1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗(yàn)等,來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo),從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo),是

22、企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。除此之外,企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值,從而從總體上在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線索。2、激勵(lì)性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng),是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬(重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào),而對(duì)于績(jī)效不足者,則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織)。實(shí)際上,關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)可

23、以采取多種激勵(lì)計(jì)劃,以對(duì)員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為,并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案,甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計(jì)出不同的薪酬應(yīng)對(duì)方案,以充分滿足組織對(duì)靈活性的要求,從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似,基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時(shí),管理者卻采取了與以往不同的方式,以使其適用于不同的環(huán)境,并因時(shí)因地加以改進(jìn),從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是,薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織

24、的戰(zhàn)略和目標(biāo),充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用,而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法,或者是簡(jiǎn)單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計(jì)劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系,能否進(jìn)行有效的溝通,是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程它把制訂薪酬計(jì)劃和薪酬實(shí)施方案的過(guò)程本身看成是一個(gè)溝通過(guò)程,企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要

25、激勵(lì)模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵(lì)模式主要包括獎(jiǎng)酬激勵(lì)、福利激勵(lì)、成就激勵(lì)和組織激勵(lì)這四個(gè)方面1、獎(jiǎng)酬激勵(lì)(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,以企業(yè)、雇主或其組織為方,以雇員或工會(huì)組織為另一方,雙方就工資分配問(wèn)題通過(guò)談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn),既能充分反映知識(shí)型員工的自身價(jià)值,調(diào)動(dòng)其工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動(dòng)力的價(jià)格,又是知識(shí)型員工價(jià)值的重要組成部分。因此,談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價(jià)值,并從制度上確立了對(duì)人力資本的補(bǔ)償。在此制度下,勞資雙方結(jié)成“利益共同體”,形成穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系,共同努力,發(fā)展生產(chǎn),促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

26、(2)項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)。項(xiàng)目獎(jiǎng)金是指為了激勵(lì)員工及時(shí)超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。由于獎(jiǎng)金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)以及個(gè)人工作業(yè)績(jī)綜合評(píng)定的,因此,項(xiàng)目獎(jiǎng)金激勵(lì)制度至少有兩個(gè)好處:一是可以促進(jìn)員工抓緊項(xiàng)目進(jìn)度;二是可以提高項(xiàng)目的質(zhì)量和水平。不過(guò),在運(yùn)用這項(xiàng)激勵(lì)辦法時(shí)需要注意以下三點(diǎn):一是必須信守諾言不能失信于人,否則就會(huì)給激勵(lì)增加許多困難;二是不能摘“平均主義”,獎(jiǎng)金金額要使員工感到滿意;三是要把獎(jiǎng)金的增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展掛鉤,使員工清楚地意識(shí)到只有企業(yè)的利潤(rùn)不斷增長(zhǎng),才能使自己獲得更多的獎(jiǎng)金(3)股票期權(quán)激勵(lì)。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證,它是指企業(yè)給予員工(主要是高

27、級(jí)管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利,期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時(shí)期內(nèi)以一定價(jià)格購(gòu)買公司股票,這是公司長(zhǎng)期盈利能力的反應(yīng),也是股票期權(quán)的價(jià)值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn),所以要求經(jīng)營(yíng)者努力改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,以保持公司價(jià)值長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng),這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點(diǎn),使其具有長(zhǎng)期激勵(lì)的功能,能較好地解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識(shí)型員工之間達(dá)成一種協(xié)議,即在完成或超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下,允許知識(shí)型員工在未來(lái)某個(gè)時(shí)間以當(dāng)前的市場(chǎng)價(jià)或更低的價(jià)格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票,通過(guò)這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識(shí)型員工形成利益共同體。由于股票價(jià)值會(huì)隨企業(yè)

28、的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而變化,只有使企業(yè)具備長(zhǎng)期的盈利能力,股票才會(huì)升值,知識(shí)型員工的財(cái)富才會(huì)增加,從而形成對(duì)知識(shí)型員工的長(zhǎng)期激勵(lì)2、福利激勵(lì)(1)強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利,由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等基本保險(xiǎn)。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利,也是員工權(quán)益的重要組成部分,其激勵(lì)作用不大,但卻是員工(包括知識(shí)型員工)必不可少的保障因素(2)菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計(jì)出一系列合適的福利項(xiàng)目,并平衡好所需費(fèi)用,然后由知識(shí)型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇,這樣會(huì)增大員工選擇的余地和滿意度,福利項(xiàng)目的激勵(lì)作用也會(huì)增強(qiáng)。主要包括:非工作時(shí)

29、間報(bào)酬(假日、帶薪休假、探親假等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼等)、服務(wù)(體育娛樂(lè)設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問(wèn)等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利,這些特殊群體往往是對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識(shí)型員工。主要包括:提供寬敞住房,提供專車接送,發(fā)放特殊津貼,享受全家度假等。特殊性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益為員工帶來(lái)了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵(lì)(1)職位消費(fèi)激勵(lì)。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識(shí)型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營(yíng)管理職能所消耗的費(fèi)用,主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識(shí)型員工表明自己身份和地位

30、的一種象征,也是對(duì)員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償,因此也是一種重要的激勵(lì)手段。(2)榮譽(yù)感激勵(lì)。對(duì)知識(shí)型員工的榮譽(yù)感激勵(lì)主要包括正面表?yè)P(yáng)、嘉獎(jiǎng)、鼓勵(lì)、授予榮譽(yù)稱號(hào)。知識(shí)型員工由于受教育程度較高,有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任心和榮譽(yù)感,企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意:要有明確的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),多種獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)要合理,等級(jí)分明;要適當(dāng)對(duì)知識(shí)型員工給予表?yè)P(yáng),特別要表?yè)P(yáng)他們通過(guò)額外的努力取得的績(jī)效;還要針對(duì)知識(shí)型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。榮譽(yù)感激勵(lì)會(huì)隨著知識(shí)型員工崗位的升遷和個(gè)人薪金水平的提高而發(fā)揮越來(lái)越重要的作用(3)參與激勵(lì)。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理,可以形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感,認(rèn)同感和成就感,可以進(jìn)一步滿足自尊

31、和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營(yíng)方略更加完美。4、組織激勵(lì)(1)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì)。通過(guò)個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯激勵(lì),一方面可以帶動(dòng)知識(shí)型員工職業(yè)技能的提高,從而提升人力資源的整體水平;另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出,為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營(yíng)、管理或技術(shù)人員提供人才儲(chǔ)備。只有當(dāng)員工個(gè)人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來(lái),員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時(shí),他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量,才能與組織結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。(2)SMT(自我管理式團(tuán)隊(duì))創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵(lì)是指,通過(guò)獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合,來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo),確定其

32、操作系統(tǒng)和工具,并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位,許多國(guó)際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是:工作團(tuán)隊(duì)做出大部分決策,選拔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”;溝通是通過(guò)人與人之間直接進(jìn)行的;團(tuán)隊(duì)將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任;由團(tuán)隊(duì)來(lái)確定并貫徹其工作計(jì)劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度,知識(shí)型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力,又要與團(tuán)隊(duì)成員相互合作,發(fā)揮知識(shí)的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵(lì)形式對(duì)知識(shí)型員工的知識(shí)能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性,迎合了員工的高層次需要,故能起到很好的激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

33、(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中,員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下:1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬,而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素:一是員工所從事的特定的工作;二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要;三是與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比,支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的需要。其中,特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素,而對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下,企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級(jí),

34、以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此,在這種薪酬導(dǎo)向下,員工所關(guān)注的主要是職位的提升,而不是技能的增長(zhǎng),即使涉及技能的問(wèn)題,員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長(zhǎng),而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非??粗氐膯T工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)(如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等)也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下,基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬確定以后,基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上,員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)是完全不同的,但是在傳統(tǒng)薪

35、酬體系中,績(jī)效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí),績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣,績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了,員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利,而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否達(dá)到可以加薪的程度,3、可變薪酬:獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中,除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外,大多數(shù)人都只能拿基本工資,再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó),隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展,許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或績(jī)效工資計(jì)劃。但是,由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面

36、遇到很多問(wèn)題,很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資,浮動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言,他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利,而不是一種真正的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國(guó)際上來(lái)看,員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大,發(fā)展也比較緩慢,但是后來(lái)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目,而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值來(lái)源:用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷,以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是,許多企業(yè)在福利上花了不少錢,但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要組成

37、部分來(lái)看待,沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多,但是效果卻并不明顯。(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面,采用的戰(zhàn)略通常是支付市場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異,因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系,無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織中保持目標(biāo)的一

38、致性,薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”,很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo),只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標(biāo),對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值,而對(duì)跨職能和跨部門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠。基本薪酬加上績(jī)效加薪的戰(zhàn)略,對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的,但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法,對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)?,這類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享

39、工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì),組織的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下,過(guò)分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來(lái)的一個(gè)重大變化,就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的,卻是保障性和職位的持續(xù)晉升,顯然,這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中,員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的,個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工的“橫向成長(zhǎng)”,即新的技能和能力的獲得,而不是所謂的保障性。因此,原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變,以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁

40、平化的需要。(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率,改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量,同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量,從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性卻較差,盡管其中也有績(jī)效加薪的成分,但是加薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平,對(duì)員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此,在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中,除了福利部分外,其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的,這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也是非常缺乏吸引力的。影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素薪酬戰(zhàn)略是組織根據(jù)外部環(huán)境存在的機(jī)會(huì)與威脅以及自身的條件,所作出的具有總體性、

41、長(zhǎng)期性和關(guān)鍵性的薪酬決策,必須全面考慮組織內(nèi)外多種因素的影響。只有全面考慮和系統(tǒng)決策,薪酬戰(zhàn)略才能真正驅(qū)動(dòng)和支持組織所期望的行為,支撐企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。概括起來(lái),影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的因素主要有:外部環(huán)境因素、行業(yè)特點(diǎn)因素、組織內(nèi)部因素和員工特點(diǎn)因素。(一)外部環(huán)境因素外部環(huán)境是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的背景環(huán)境,主要包括與企業(yè)薪酬有關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和國(guó)家法律法規(guī)等。企業(yè)的各種外部環(huán)境在很大程度上影響著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的有效性。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面,社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與社會(huì)薪酬水平有關(guān),企業(yè)的薪酬水平必須根據(jù)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)狀況來(lái)確定;而所在地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)直接影響組織的薪酬戰(zhàn)

42、略設(shè)計(jì);伴隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和技術(shù)飛速進(jìn)步,企業(yè)還要面對(duì)不斷變化的環(huán)境壓力,薪酬戰(zhàn)略決策還要起到吸收環(huán)境變化所引起的沖擊力的減震器作用,如薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)注重將員工利益與企業(yè)中長(zhǎng)期利益相結(jié)合,為員工支付更高的風(fēng)險(xiǎn)收入,薪酬戰(zhàn)略體系的設(shè)計(jì)為企業(yè)營(yíng)造響應(yīng)變革的氛圍,以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性等。在社會(huì)文化環(huán)境方面,由于一個(gè)國(guó)家的社會(huì)價(jià)值觀、特定的收入分配觀念以及獨(dú)特的民族文化會(huì)對(duì)企業(yè)管理者和員工產(chǎn)生潛移默化的影響,因此,薪酬戰(zhàn)略決策必然會(huì)打上社會(huì)和民族文化的烙印。在政策法規(guī)方面,薪酬戰(zhàn)略必須合法合規(guī),在法律法規(guī)框架下設(shè)計(jì)和制定,比如我國(guó)勞動(dòng)法最低工資規(guī)定等相關(guān)法律法規(guī)都有針對(duì)企業(yè)薪酬方面的條款或規(guī)

43、定,而政府出臺(tái)的財(cái)政政策、稅收政策、價(jià)格政策和產(chǎn)業(yè)政策等雖然不是專門用來(lái)調(diào)節(jié)薪酬變動(dòng)的,但在客觀上也會(huì)對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。(二)行業(yè)特點(diǎn)因素企業(yè)所處的行業(yè)不同,其薪酬制度與薪酬水平就會(huì)有較大的差異。比如在高新技術(shù)行業(yè),由于企業(yè)技術(shù)含量高、人均資本占有量大,企業(yè)可采用高薪策略;而在傳統(tǒng)制造行業(yè)、原料加工行業(yè)和勞動(dòng)密集型行業(yè),企業(yè)往往采取保守的薪酬制度,薪酬調(diào)整速度相對(duì)平穩(wěn),調(diào)整幅度和范圍也較小,更多地重視福利和非績(jī)效類工資,總體薪酬水平比較低。另外,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況也會(huì)影響到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的決策。比如在完全壟斷市場(chǎng),產(chǎn)品沒(méi)有替代品,企業(yè)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)的威脅,企業(yè)的薪酬策略完全依據(jù)企業(yè)的內(nèi)部條件;

44、在寡頭壟斷市場(chǎng),只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)處于行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”地位,其他多數(shù)企業(yè)都是“跟隨者”?!邦I(lǐng)導(dǎo)者”企業(yè)往往主導(dǎo)著行業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,行業(yè)中的“跟隨者”一般無(wú)法自由選擇薪酬戰(zhàn)略而只能采用行業(yè)中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬體系,因而行業(yè)中企業(yè)之間的薪酬戰(zhàn)略匹配度較高。而在壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),產(chǎn)品差異性大,競(jìng)爭(zhēng)者多,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,企業(yè)間的薪酬戰(zhàn)略差異較大.薪酬的確定必須充分考慮競(jìng)爭(zhēng)者的情況和每一個(gè)職位的薪酬市場(chǎng)價(jià)格。(三)組織內(nèi)部因素影響企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的組織內(nèi)部因素較多,概括起來(lái)主要有:企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等。1、企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略,又服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略

45、確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向,定義了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心人力資源。而這些問(wèn)題反映到薪酬方面,就決定了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的方向和重點(diǎn),以及構(gòu)建薪酬管理的基本框架,包括薪酬支付對(duì)象、支付規(guī)模、薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的內(nèi)容。從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析,不同的戰(zhàn)略類型需要不同的薪酬戰(zhàn)略與之相匹配。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配已在上文闡述,這里不再贅述。2、企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期描述企業(yè)組織成長(zhǎng)與發(fā)展的狀態(tài),一個(gè)企業(yè)組織的生命周期一般包括初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。企業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí),各種制度與機(jī)制尚未健全,急于尋求市場(chǎng)提供資金,以及發(fā)展屬于自身的產(chǎn)品或服務(wù),具有顯著的創(chuàng)新行動(dòng),面臨著未來(lái)的不確定性也較高;

46、而處于成熟期時(shí),組織制度與架構(gòu)完善,技術(shù)成熟且進(jìn)入大規(guī)模生產(chǎn)階段,企業(yè)獲利可預(yù)期且平穩(wěn),面臨的不確定性亦隨之降低,政策也趨于保守。產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及不同生命周期中戰(zhàn)略取向的變化,必將影響薪酬決策。在初創(chuàng)和成長(zhǎng)期,基于現(xiàn)金的限制,為吸引、激勵(lì)必要的勞動(dòng)力,企業(yè)采用較低的基本薪酬和福利,且多用個(gè)人化的薪酬;更為強(qiáng)調(diào)較高的激勵(lì)組合和外部公平,更傾向于使用變動(dòng)薪酬而不是較高的基薪,以求積累現(xiàn)金用于投資與成長(zhǎng);重視長(zhǎng)期激勵(lì),提供諸如股票期權(quán)等可以導(dǎo)致總薪酬水平遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平的長(zhǎng)期報(bào)酬機(jī)會(huì),被認(rèn)為是一種普遍的模式。在成熟期,企業(yè)往往會(huì)提供高于市場(chǎng)的基本薪酬與福利,采取低風(fēng)險(xiǎn)比例的激勵(lì)組合,短期激勵(lì)更

47、為重要;弱化外部競(jìng)爭(zhēng)性,更為強(qiáng)調(diào)不同工作、部門之間的薪酬分配的內(nèi)部公平:更為強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作,多用團(tuán)隊(duì)化薪酬。在衰退期,組織聚焦于生存和勞動(dòng)成本的減少,企業(yè)多采納減薪、凍結(jié)漲薪、減少成就工資池以及縮減養(yǎng)老金和健康保險(xiǎn)的繳費(fèi)等。3、企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模也是影響企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的重要因素,主要體現(xiàn)在薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面。在薪酬水平方面,規(guī)模較大的企業(yè)比小型企業(yè)具有更強(qiáng)的薪酬支付能力,因而傾向于支付較高的薪酬水平,這一特性在企業(yè)經(jīng)理層表現(xiàn)得更為明顯。通常情況下,企業(yè)規(guī)模越大.經(jīng)理可控制的資源就越多,涉及的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題也越復(fù)雜,因而企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的能力要求也越高、由此支付給經(jīng)理們的薪酬水平也就越高。在薪酬結(jié)構(gòu)

48、方面,小型企業(yè)的薪酬支付能力相對(duì)較弱,這類企業(yè)要想在市場(chǎng)上保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力,常常傾向于降低總薪酬中基本薪酬的比重而增加激勵(lì)薪酬的比重,使員工獲得的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤。而規(guī)模較大的企業(yè)更重視員工的資歷,規(guī)模越大,企業(yè)對(duì)員工采取“長(zhǎng)期激勵(lì)”和“年功工資”的比例就越高。4、企業(yè)文化企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部形成的、對(duì)其成員的行為起到指導(dǎo)作用的一整套共享的價(jià)值觀、信仰以及行為。一個(gè)企業(yè)的組織文化會(huì)以各種方式影響其薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理實(shí)踐。比如美國(guó)西南航空公司規(guī)定,新加入者必須從較低的薪酬起步,這意味著到西南航空公司來(lái)工作的初期,他們的薪酬水平會(huì)比原來(lái)公司的薪酬水平低很多。西南航空采取這樣一種薪酬戰(zhàn)

49、略,主要是想打造一種員工與企業(yè)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的文化,希望員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期的利益共同體,而不是形成短期的經(jīng)濟(jì)契約或勞動(dòng)力買賣關(guān)系。馬云在阿里巴巴也采取類似的薪酬戰(zhàn)略,雖然短期內(nèi)企業(yè)會(huì)失去一些“人才”,但得到的“人才”卻是真正愿意和公司長(zhǎng)期共同發(fā)展的人才。對(duì)這些留在公司的人才來(lái)說(shuō),在薪酬方面減少了一點(diǎn)短期收入,但卻獲得了長(zhǎng)期收益。當(dāng)然,一個(gè)組織的報(bào)酬系統(tǒng)也會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生非常大的反作用力。比如一個(gè)組織中誰(shuí)能得到報(bào)酬以及為什么能夠得到,實(shí)際上指明了一個(gè)組織的價(jià)值觀和信仰由此可見(jiàn),報(bào)酬系統(tǒng)也是了解組織文化的關(guān)鍵所在,對(duì)組織報(bào)酬系統(tǒng)的分析可以為高管人員管理組織的長(zhǎng)期文化變革提供重要基礎(chǔ)。組織的報(bào)酬系

50、統(tǒng)必須與組織的文化和價(jià)值觀保持高度一致。企業(yè)文化對(duì)薪酬戰(zhàn)略決策的具體影響,可依據(jù)科爾和斯洛克姆對(duì)組織文化的劃分類型來(lái)加以說(shuō)明??茽柡退孤蹇四罚?987)將文化劃分為氏族型文化(clancul-ture)與市場(chǎng)型文化(marketculture),氏族型文化強(qiáng)調(diào)組織中的個(gè)體是互依的關(guān)系且顯示對(duì)群體的順從,規(guī)范與傳統(tǒng)由科層結(jié)構(gòu)所塑造,個(gè)體與組織的關(guān)系通常是一種長(zhǎng)期的承諾關(guān)系。而市場(chǎng)型文化則強(qiáng)調(diào)成員之間的關(guān)系是獨(dú)立的,員工之間較少存在個(gè)人間的互動(dòng),個(gè)人貢獻(xiàn)較集體努力來(lái)得更具價(jià)值,規(guī)范性結(jié)構(gòu)貧乏,員工與組織之間的關(guān)系是一種交易契約性的短期關(guān)系。在氏族型文化中,由于強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期取向、集體主義、高風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與內(nèi)

51、部公平,因而等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略更為適合,多采用基于崗位的固定薪酬;個(gè)體間強(qiáng)調(diào)協(xié)作而不是競(jìng)爭(zhēng).因而團(tuán)隊(duì)激勵(lì)比個(gè)體激勵(lì)更為合適;強(qiáng)調(diào)資歷加薪、福利與長(zhǎng)期激勵(lì)。在市場(chǎng)型文化中,由于強(qiáng)調(diào)短期取向、個(gè)人主義、低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與外部公平,因而并不強(qiáng)調(diào)資歷和職位,多采用績(jī)效加薪;員工與組織共享成功與風(fēng)險(xiǎn),多基于短期的工作績(jī)效或結(jié)果,強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬和短期激勵(lì)員工與企業(yè)的雇傭關(guān)系不穩(wěn)定。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)學(xué)者戈麥斯梅西亞和韋爾伯恩分為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)存在高度集權(quán)的控制體系、專業(yè)化的工作、明確的崗位定義、垂直化的溝通和正式的報(bào)告關(guān)系,表現(xiàn)為高度正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及對(duì)員工權(quán)力的嚴(yán)格控制,對(duì)顧客的

52、需要反應(yīng)較慢,個(gè)人對(duì)于問(wèn)題的解決扮演有限角色,類似于官僚體系。有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)則存在低度集權(quán)化的體系、互依的職能或工作、持續(xù)改進(jìn)的工作描述、充分的橫向溝通和信息共享,表現(xiàn)為低度的正式化、標(biāo)準(zhǔn)化以及各層級(jí)平等分配的決策權(quán)力,通過(guò)授權(quán)以鼓勵(lì)自主性,對(duì)顧客需求有快速反應(yīng),完成組織使命和目標(biāo)時(shí)不單純是忠誠(chéng)與服從,在不易確定及難預(yù)測(cè)的環(huán)境下比較適用,更具彈性與適應(yīng)性。在機(jī)械式的組織架構(gòu)下,薪酬體系更多的是基于資歷的、強(qiáng)調(diào)非貨幣激勵(lì)和低比例的激勵(lì)性變動(dòng)薪酬;基薪通常以崗位為基礎(chǔ),更適合于等級(jí)型薪酬戰(zhàn)略;宜采用員工參與較少的集權(quán)式薪酬決策模式,強(qiáng)調(diào)薪酬保密。相反的,在有機(jī)式的組織架構(gòu)下,更多地使用貨幣性激勵(lì)以

53、及高比例的激勵(lì)性薪酬,更適合于壓縮型、具有平等主義色彩的薪酬體系;基薪通常以技能為基礎(chǔ),宜采用員工參與度較高的分權(quán)式薪酬決策模式,薪酬制度相對(duì)公開(kāi)透明。(四)員工特點(diǎn)因素企業(yè)的員工現(xiàn)狀及其特點(diǎn)也是企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略不得不考慮的因素。比如員工的職位、個(gè)人工作能力、潛能、工作經(jīng)驗(yàn)、受教育程度以及個(gè)人偏好和需求等方面的差異,都是構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略必須考慮的因素。由于員工個(gè)人的資歷水平、個(gè)人工作能力、工作表現(xiàn)以及教育水平的差別,所擔(dān)任的崗位和職務(wù)就不同,工作量的大小、難易程度和肩負(fù)的責(zé)任也就會(huì)有區(qū)別,這就決定了他們的薪酬水平不可能一致。另外,薪酬戰(zhàn)略的制定還會(huì)受到員工個(gè)人需求和偏好的影響。員工個(gè)人需求和偏好的

54、多樣性,決定了薪酬激勵(lì)的方式有所不同。比如,知識(shí)型員工的事業(yè)成就感很強(qiáng),他們更看重個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展,注重從事業(yè)中獲得的滿足感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn);而非知識(shí)型員工則偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配(一)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為三個(gè)層次的戰(zhàn)略:第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問(wèn)題;第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題;第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(fun

55、ctionstrategy),主要解決的是如何通過(guò)部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來(lái)有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同,其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí):一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略,從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略,盡管兩種觀點(diǎn)都各有說(shuō)法,但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面,其根本性的戰(zhàn)略選擇就是:“

56、我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?”在經(jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù))層面,其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利?”在功能(職能)層面,戰(zhàn)略的選擇則是:“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝:薪酬如何幫助我們?nèi)???jīng)營(yíng)(業(yè)務(wù))戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。(二)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槌砷L(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一

57、種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略,它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張;外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則是試圖通過(guò)縱向一體化、橫向一體化或者多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略往往是通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等,因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)通過(guò)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo),同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。這樣,企業(yè)需要采用的薪

58、酬方案就應(yīng)當(dāng)是:在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬,但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃,從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如,IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于靈活性的需要是很強(qiáng)的,因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán),賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí),由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化,因此,薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然,內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異,也會(huì)使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異,比如,采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上;而采用外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè),則必須注意企業(yè)內(nèi)

59、部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中,企業(yè)的增長(zhǎng)率較低,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō),主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn),因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面,薪酬決策的集中度比較高,薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言,采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),

60、因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來(lái)說(shuō),這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬,薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性,我們不難發(fā)現(xiàn),這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外,許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等,以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。(三)薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Port

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無(wú)特殊說(shuō)明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁(yè)內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒(méi)有圖紙預(yù)覽就沒(méi)有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

最新文檔

評(píng)論

0/150

提交評(píng)論