項(xiàng)目組織管理講義課件

1、5 項(xiàng)目組織管理講師：申飛虎主要內(nèi)容項(xiàng)目利益相關(guān)主體項(xiàng)目組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理導(dǎo)入項(xiàng)目失敗的原因分析13%22%11%16%4%34%技術(shù)問題管理問題人員問題不清晰的目標(biāo)其他組織問題 著名的Standish Group公司對1994年以來的技術(shù)項(xiàng)目情況作了調(diào)查研究，結(jié)果顯示：46的信息技術(shù)項(xiàng)目超出了預(yù)算并且已過期；28的信息技術(shù)項(xiàng)目完全失敗。另外一個調(diào)研得出了更為讓人吃驚的結(jié)果：由財(cái)富500強(qiáng)公司承擔(dān)的信息技術(shù)項(xiàng)目中，只有24的項(xiàng)目能被成功地完成。 組織的概念“組織：有意識形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 為什么需要組織？組織 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的

2、個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz 5.1項(xiàng)目相關(guān)利益主體及其管理相關(guān)利益主體是指那些參與項(xiàng)目或者是其利益會受到項(xiàng)目成敗影響的個人或組織。相關(guān)利益主體的組成項(xiàng)目的業(yè)主項(xiàng)目的客戶項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)

3、目實(shí)施組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的其他相關(guān)利益主體5.1.1項(xiàng)目利益相關(guān)主體（1） 項(xiàng)目的業(yè)主或項(xiàng)目發(fā)起人項(xiàng)目的業(yè)主是項(xiàng)目的投資人和所有者。項(xiàng)目業(yè)主有時(shí)還是項(xiàng)目的直接用戶，有時(shí)甚至還是項(xiàng)目的實(shí)施者。但三者也可各自獨(dú)立。例如，對于一個住宅建設(shè)項(xiàng)目而言，房地產(chǎn)開發(fā)商不是項(xiàng)目的業(yè)主（開發(fā)房屋只為出售）、用戶（不住房子）和實(shí)施者（是承包商蓋房子）；但是對于一個管理信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目而言，業(yè)主一般就是系統(tǒng)的最終用戶；而對于一個企業(yè)的技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目或技術(shù)改造項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的業(yè)主、用戶和實(shí)施者就有可能都是企業(yè)自身。 5.1.1項(xiàng)目利益相關(guān)主體(續(xù))（2）項(xiàng)目的客戶或用戶任何一個項(xiàng)目都是為項(xiàng)目客戶服務(wù)的，都是供項(xiàng)目客戶使用

4、的，所以在項(xiàng)目管理中必須認(rèn)真考慮項(xiàng)目客戶的需要、期望和要求。 客戶可能是非常單一的，也可能是非常廣泛的。例如，一個具體的管理信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的客戶可能只是一個企業(yè)，而一個大型體育比賽或文娛演出項(xiàng)目的客戶可能會有許多，既包括現(xiàn)場觀看的觀眾，也包括觀看電視轉(zhuǎn)播的觀眾等等。一個項(xiàng)目的客戶有時(shí)可能會是多層次的，如一種新藥開發(fā)項(xiàng)目的客戶會包括：藥廠、醫(yī)生、病人和負(fù)擔(dān)藥費(fèi)的企業(yè)與保險(xiǎn)商等層次的項(xiàng)目客戶。同樣，一個項(xiàng)目的成功需要識別和確認(rèn)項(xiàng)目的客戶，對于那些客戶涉及面廣而且層次多的項(xiàng)目，更需要很好的確認(rèn)項(xiàng)目的各種客戶。 5.1.1項(xiàng)目利益相關(guān)主體(續(xù))(3)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)管理整個項(xiàng)目的人。項(xiàng)目經(jīng)理既

5、是一個項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者、組織者、管理者和項(xiàng)目管理決策的制定者，也是項(xiàng)目重大決策的執(zhí)行者。5.1.1項(xiàng)目利益相關(guān)主體(續(xù))(4)項(xiàng)目實(shí)施組織項(xiàng)目的實(shí)施組織是指完成一個項(xiàng)目主要工作的企業(yè)或組織。一個項(xiàng)目可能會有很多個實(shí)施組織，也可能只有一個實(shí)施組織。 5.1.1項(xiàng)目利益相關(guān)主體(續(xù))（5） 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是具體從事項(xiàng)目全部或某項(xiàng)具體工作的組織或群體。一個項(xiàng)目可能會有為完成不同項(xiàng)目任務(wù)的多個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，也可能只有一個統(tǒng)一的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。例如，一個建設(shè)工程項(xiàng)目至少要有一個工程設(shè)計(jì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和一個工程施工的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這兩個團(tuán)隊(duì)在許多情況下是由兩個不同的項(xiàng)目實(shí)施組織各自的人員組成的。一般工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由建筑設(shè)

6、計(jì)院或建筑事務(wù)所的成員組成，而工程施工的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由建筑施工單位（承包商）的人員組成。然而，對于一個企業(yè)自行完成的技術(shù)改造項(xiàng)目來說，它的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就是一個由企業(yè)內(nèi)部人員組成的團(tuán)隊(duì)。5.1.1項(xiàng)目利益相關(guān)主體(續(xù))（6）項(xiàng)目的其他相關(guān)利益主體除了上述各種項(xiàng)目相關(guān)利益主體之外，一個項(xiàng)目還會有像供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項(xiàng)目涉及的市民、社區(qū)、公共社團(tuán)等方面的相關(guān)利益主體或相關(guān)利益者。會對項(xiàng)目的成敗發(fā)生影響，都需要在項(xiàng)目管理中給予足夠的重視。例如，政府主管部門對于項(xiàng)目的管理規(guī)定，供應(yīng)商的競價(jià)能力，貸款銀行的各種政策，環(huán)保組織或社團(tuán)的要求，項(xiàng)目所在社區(qū)的利益等都是項(xiàng)目管理中需要考慮的要素之，因?yàn)檫@些

7、要素都會直接或間接地影響到項(xiàng)目的成敗。 5.1.2項(xiàng)目不同利益主體在項(xiàng)目管理中的角色(1)項(xiàng)目投資者(2)項(xiàng)目業(yè)主(3)項(xiàng)目設(shè)計(jì)者(4)項(xiàng)目實(shí)施者5.1.3相關(guān)利益主體之間的關(guān)系項(xiàng)目相關(guān)利益主體之間的關(guān)系既有相互一致的一面，也有相互沖突的一面。項(xiàng)目相關(guān)利益主體的要求和期望有時(shí)是不統(tǒng)一的，這就造成了項(xiàng)目相關(guān)利益主體會有一些不同的目標(biāo)，有時(shí)這些目標(biāo)還會發(fā)生相互沖突。例如：委托開發(fā)管理信息系統(tǒng)的企業(yè)部門，作為項(xiàng)目的業(yè)主會要求在系統(tǒng)技術(shù)性能得到保障的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)的開發(fā)成本越低越好，但是承包系統(tǒng)開發(fā)的管理信息系統(tǒng)集成公司的要求和期望是在保證技術(shù)性能的基礎(chǔ)上能夠獲得最大的業(yè)務(wù)利潤，即項(xiàng)目的造價(jià)（開發(fā)費(fèi)用）

8、越高越好。5.1.3相關(guān)利益主體之間的關(guān)系(續(xù))一個房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主看重的可能是項(xiàng)目的按時(shí)交工，而當(dāng)?shù)卣粗氐氖琼?xiàng)目帶來的稅收和就業(yè)的增加，可是環(huán)保組織者期望的是最小的環(huán)境影響，而周圍的住戶可能希望干脆另找地點(diǎn)建造該項(xiàng)目，從而不使自己受到打擾。5.1.3相關(guān)利益主體的關(guān)系(續(xù))（1）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間的利益關(guān)系通常，二者的利益關(guān)系既有相互一致的一面，這使項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織最終形成了一種委托和受托 ，也有利益相互沖突的一面（因?yàn)殡p方各自都有獨(dú)立的利益、期望和目標(biāo)），這會影響到項(xiàng)目的成功實(shí)施。例如，在一個管理咨詢項(xiàng)目中，項(xiàng)目業(yè)主與管理咨詢公司之間由于有共同的利益而形成了委托與受托

9、的關(guān)系，但是項(xiàng)目業(yè)主會希望盡量降低管理咨詢的成本，使自己獲得更多的利益；但是管理咨詢公司則希望盡量提高管理咨詢項(xiàng)目的成本或造價(jià)，從而獲得更多的業(yè)務(wù)收入。5.1.3相關(guān)利益主體的關(guān)系(續(xù))解決辦法:項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織的這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商的方法，運(yùn)用委托代理合同的方式來解決。因此在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目實(shí)施組織之間都需要通過簽署各種合同去保障雙方的利益和調(diào)整雙方的利益關(guān)系。 5.1.3相關(guān)利益主體的關(guān)系(續(xù))（2）項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 例如，一條高速公路項(xiàng)目的業(yè)主與該項(xiàng)目的客戶在滿足交通需求方面的利益是一致的，但是在過路收費(fèi)方面的利益會

10、出現(xiàn)沖突，過低的收費(fèi)會使道路投資的回收出現(xiàn)問題而使業(yè)主受損，過高的收費(fèi)會使客戶利益受損，而出現(xiàn)一部分客戶放棄使用該道路，從而使道路的投資回收同樣出現(xiàn)問題的后果。與此同時(shí)，項(xiàng)目的業(yè)主會與道路經(jīng)過地區(qū)的居民戶發(fā)生利益沖突，這包括居民戶會提出高額補(bǔ)償費(fèi)（拆遷費(fèi)）和增設(shè)高速公路的防噪音設(shè)施等，這同樣會使項(xiàng)目的成功出現(xiàn)問題。另外，項(xiàng)目業(yè)主還會與城市基礎(chǔ)設(shè)施管理部門和一些環(huán)保組織發(fā)生利益沖突，這些也會直接影響項(xiàng)目的成功。對于這些可能發(fā)生的項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益沖突，項(xiàng)目的管理者必須在項(xiàng)目管理中予以充分的重視，設(shè)法做好事前的預(yù)測和控制，努力合理地協(xié)調(diào)這些利益關(guān)系和解決這些利益沖突，以保障項(xiàng)

11、目的成功。 5.1.3相關(guān)利益主體的關(guān)系(續(xù))(3）項(xiàng)目實(shí)施組織與項(xiàng)目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 噪音,污染等5.1.4 對項(xiàng)目主要利益主體的管理(1)重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵利益主體(2)讓客戶滿意思考題城市學(xué)院新校區(qū)工程涉及到哪些利益相關(guān)者?新建餐廳項(xiàng)目會涉及到哪些利益相關(guān)者?利益相關(guān)者5.2項(xiàng)目組織 項(xiàng)目組織是為了完成某個特定項(xiàng)目，而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織，它不受現(xiàn)存的職能組織構(gòu)造的束縛，但也不能代替各種職能組織的職能活動。項(xiàng)目組織管理與其它組織管理的最大區(qū)別就是項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作用，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。 項(xiàng)目管理組織的特點(diǎn)

12、一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織5.2.1項(xiàng)目組織類型(形式)(1)職能型(2)項(xiàng)目型(3)矩陣型職能型執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型例如，當(dāng)一個直線職能型組織開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，他們往往將設(shè)計(jì)階段的任務(wù)稱為“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”，交給由設(shè)計(jì)部門人員構(gòu)成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去完成，而把新產(chǎn)品試制階段的任務(wù)稱

13、為“試制項(xiàng)目”，交由試制或生產(chǎn)車間人員構(gòu)成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去完成。如果在試制中遇到了問題，試制項(xiàng)目的人員會按照組織層次，通過部門領(lǐng)導(dǎo)去向“設(shè)計(jì)項(xiàng)目”的人員進(jìn)行咨詢和商討。這種直線職能型組織中對于開展項(xiàng)目管理是十分不利的。 評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)技術(shù)水平的提升。資源利用的靈活性與低成本。有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難。項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化。項(xiàng)目型執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管Project Manag

14、er項(xiàng)目主管Project Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型由上圖可知，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由專職項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目工作人員和少量臨時(shí)抽調(diào)的項(xiàng)目工作人員構(gòu)成。例如，一個管理咨詢公司中專門負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略管理咨詢”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，有專職的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理人員和專職的項(xiàng)目工作人員，在開展一些特殊行業(yè)的“戰(zhàn)略管理咨詢”時(shí)才會從本公司或外公司聘用少量熟悉這一特殊行業(yè)的專業(yè)人員參加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。項(xiàng)目型組織是非常適合于開展項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的一種組織形式，所以多數(shù)從事業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營活動的企業(yè)都采取這種組織結(jié)構(gòu)和模式。 評價(jià)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確，統(tǒng)一指揮。有利于項(xiàng)目控制。有利于培養(yǎng)全面型人才。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置。

15、不利于技術(shù)水平的提升。不穩(wěn)定性。弱矩陣執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff項(xiàng)目主管 Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Sta

16、ff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目

17、經(jīng)理Project manager矩陣式組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目是工作聚焦點(diǎn)；項(xiàng)目可分享職能部門人才；項(xiàng)目成員不擔(dān)心項(xiàng)目結(jié)束后的去向；有利快速響應(yīng)客戶需求；有利于保持與企業(yè)規(guī)章制度的一致性；企業(yè)可以平衡多個項(xiàng)目對資源的使用；人力資源使用上，有較大靈活性；缺點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間的項(xiàng)目責(zé)任劃分不夠鮮明。成功時(shí)爭功，失敗時(shí)推委躲避；資源在多個項(xiàng)目之間平衡流動，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間爭斗；要求項(xiàng)目經(jīng)理有能力與部門經(jīng)理協(xié)調(diào)，談判資源分配、技術(shù)支持等問題；項(xiàng)目成員有兩個上司；矩陣型組織的三種不同類型1、弱矩陣型組織這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不是非常正規(guī)，這種組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員多數(shù)是兼職的，而且他們的

18、權(quán)力是十分有限。由于這種組織中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性很強(qiáng)，它們的權(quán)力和影響力較弱，所以它們獲得各種資源的權(quán)利有限，因此這種組織被稱為弱矩陣型組織。 2、均衡矩陣型組織這種組織的項(xiàng)目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的，他們的權(quán)力比直線職能型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理大，但是比項(xiàng)目型組織中的項(xiàng)目經(jīng)理小。這種組織獲得資源的權(quán)利也是介于直線職能型和項(xiàng)目型組織的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的。因此，這種組織被稱為均衡矩陣型組織 3、強(qiáng)矩陣型組織 這種組織的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理人員一般是專職的，他們的權(quán)力和他們獲得資源的權(quán)利都較大。這種組織的主要資源被投入到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。 （1）矩陣型組織中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)矩陣型組織從不同職能部門抽調(diào)各種專業(yè)人員

19、組成一個個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，當(dāng)這些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)結(jié)束以后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員又可以回到原來的專業(yè)職能部門中去，所以它具有很大的靈活性。例如，一個綜合性醫(yī)院會有內(nèi)科、外科、腦系科等各種各樣的醫(yī)療科室，但是當(dāng)需要組織各種救災(zāi)、外援醫(yī)療隊(duì)的時(shí)候，他們會從不同的科室中抽調(diào)各種專業(yè)醫(yī)護(hù)人員，任命專門的醫(yī)療隊(duì)長，組成專門的醫(yī)療隊(duì)去完成一項(xiàng)救災(zāi)或外援任務(wù)，但是一旦任務(wù)完成，醫(yī)療隊(duì)就會解散，這些醫(yī)護(hù)人員就各自回到自己原來的科室。項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項(xiàng)目活動有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會受

20、到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？三種組織形式的比較組織環(huán)境造成的項(xiàng)目管理特征5.2.3項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)5.2.3決定組織選擇的關(guān)鍵因素 職能式 矩陣式 項(xiàng)目式不確定性 低 高 高所用技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn) 復(fù)雜 新復(fù)雜程度 低 中等 高持續(xù)時(shí)間 短 中等 長規(guī)模 小 中等 大重要性 低 中等 高客戶類型(數(shù)量) 各種各樣 中等 單一對內(nèi)依賴性 弱 中等 強(qiáng)對外依賴性 強(qiáng) 中等 弱時(shí)間依賴性 弱 中等 強(qiáng)5.2.3不同

21、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)特點(diǎn)職能式組織結(jié)構(gòu)適合：規(guī)模小、以技術(shù)為重點(diǎn)項(xiàng)目；項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)適合：企業(yè)有多個類似項(xiàng)目的情況，以及長期的、大型的、重要的、復(fù)雜的項(xiàng)目；矩陣式組織結(jié)構(gòu)適合：需要企業(yè)多個職能部門資源、技術(shù)相對復(fù)雜，但又不一定需要專業(yè)和技術(shù)人員全職工作；5.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5.3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義5.3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性5.3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建5.3.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(Project Team)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求

22、招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求5.3.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義 現(xiàn)代項(xiàng)目管理認(rèn)為： 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由一組個體成員為實(shí)現(xiàn)一個具體項(xiàng)目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊(duì)伍。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的根本使命是在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，為實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的目標(biāo)，完成

23、具體項(xiàng)目所確定的各項(xiàng)任務(wù)而共同努力，協(xié)調(diào)一致和有效地工作。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一種臨時(shí)性的組織，一旦項(xiàng)目完成或中止，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的使命即已完成或終止，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即告解散。5.3.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)為完成特定的項(xiàng)目而設(shè)立的專門組織，它具有很強(qiáng)的目的性。一種一次性的臨時(shí)組織；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)成員在一些情況下，需要同時(shí)接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還具有漸進(jìn)性和靈活性等方面的特性。 注:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目獲得成功的組織保障。5.3.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作良好的信息溝通有效的激勵與約束高度的信任與凝聚力民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?.3.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展塔克曼的團(tuán)

24、隊(duì)發(fā)展四個階段模型形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段（TO KNOW AND TO FIND POSITION)磨合階段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR)正規(guī)階段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS)成效階段 (TO BE OF 1+12 )解散階段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?)補(bǔ):團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績效(1)團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系形成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段團(tuán)隊(duì)精神工作績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成長各階段的績效水平與團(tuán)隊(duì)精神示意圖團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)績效(2)團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)涵高度的相

25、互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標(biāo)全面的互助合作平等的關(guān)系與積極參與自我激勵和自我約束影響團(tuán)隊(duì)績效的因素領(lǐng)導(dǎo)不力目標(biāo)不明職責(zé)不清缺乏溝通激勵不足規(guī)章不全約束無力 項(xiàng)目人力資源管理在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識功能項(xiàng)目人力資源管理“企”“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德。杜拉克項(xiàng)目的全過程缺少不了“人”人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性終身可開發(fā)性耗費(fèi)其他資源社會環(huán)境約束人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在

26、項(xiàng)目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能想處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論1 生理的需要 2 安全的需要 3 社交的

27、需要4 尊重的需要 5 自我實(shí)現(xiàn)的需要 生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動保護(hù)，人際關(guān)系等激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩

28、惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要社交的需要成就的需要佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價(jià)V和期望值E的乘積 M=VE亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。項(xiàng)目人力資源管理一般過程項(xiàng)目人力資源需求分析項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績效考核項(xiàng)目人力資源激勵項(xiàng)目人力資源績效考核成立專門的評估小組進(jìn)行全方位的績效評價(jià)評估結(jié)果公開

29、評估結(jié)果和人事決策直接相項(xiàng)目經(jīng)理績效評價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項(xiàng)目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年輕經(jīng)理呢？他的老朋友建議說，“你不要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說這是個好建議嗎？5.4項(xiàng)目經(jīng)理及其角色職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理是一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心人物，他的能力、素質(zhì)和工作績效直接關(guān)系項(xiàng)目的成敗。本節(jié)將全面討論項(xiàng)目經(jīng)理的角色、職責(zé)、能力和素質(zhì)要求等方面的內(nèi)容。 5.4項(xiàng)目經(jīng)理及其角色職責(zé) 5.4.1項(xiàng)目經(jīng)理的角色 1項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者/決策人 2項(xiàng)目計(jì)劃者/分析師 3項(xiàng)目組織者/合作者 4項(xiàng)目控制者/評價(jià)者 5項(xiàng)目利益協(xié)調(diào)人/促進(jìn)者5.4.2項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)(1)計(jì)劃(2)組織(3)控

30、制5.4.3 項(xiàng)目經(jīng)理能力素質(zhì)要求 項(xiàng)目的成功在很大程度上取決于項(xiàng)目經(jīng)理的工作，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須具備保證項(xiàng)目成功所需的各種技能。這些技能主要包括三個方面，其一是概念性的技能，其二是人際關(guān)系技能，其三是專業(yè)性技能。 （1）項(xiàng)目經(jīng)理的概念性技能（這是指項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中遇到各種意外或特殊情況時(shí)，能夠根據(jù)具體情況做出正確的判斷、提出正確的解決方案，做出正確的決策和合理地安排與解決問題的技能。 包括：1、發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力這方面的能力涉及到：發(fā)現(xiàn)問題的敏銳性、準(zhǔn)確性和全面性；分析問題的邏輯性、可靠性和透徹性。 2、處理和解決問題的能力一個項(xiàng)目經(jīng)理解決問題能力的度量涉及三個方面，其一是解決問題的

31、針對性，其二是解決問題的正確性，其三是解決問題的完善性。 3、制定和做出決策的能力這方面的能力包括：搜集信息的能力、加工處理信息的能力、根據(jù)各種信息制定行動備選方案的能力和抉擇最佳行動方案的能力。 4、靈活應(yīng)對和變更的能力項(xiàng)目經(jīng)理靈活應(yīng)變的能力主要表現(xiàn)在兩個方面，其一是對于各種變更的快速反應(yīng)能力，其二是靈活地運(yùn)用各種手段去處理和適應(yīng)各種變更的能力。 (2)項(xiàng)目經(jīng)理的人際關(guān)系能力1、溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理必須具備很強(qiáng)的溝通能力，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理與一般運(yùn)營管理人員的情況不同，他需要不斷地與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各個成員、項(xiàng)目業(yè)主/客戶或他們的代理人、項(xiàng)目其他相關(guān)利益者以及其他組織和個人之間進(jìn)行各種各樣的溝通。在這些溝通

32、中，既有管理方面的溝通、技術(shù)方面的溝通，也有商務(wù)方面的溝通和思想感情方面的溝通；既包括書面語言的溝通，也包括口頭語言溝通和非語言溝通（各種手勢和表情等）。項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠掌握各種溝通技能，以便在項(xiàng)目管理中能夠充分地進(jìn)行信息傳遞、思想交流和影響他人的行為，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。另外，項(xiàng)目經(jīng)理在書面溝通方面需要具備能夠讀懂，并會使用各種書面文件的能力，這包括：各種技術(shù)文件（像項(xiàng)目的技術(shù)圖紙、技術(shù)說明書、設(shè)計(jì)文件等使用工程語言給出的各種技術(shù)文件等）等。 2、激勵能力 在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目經(jīng)理需要不斷地激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的每個成員，使整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠保持旺盛的士氣和工作的積極性，全團(tuán)隊(duì)共同為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)而努力

33、。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理還需要不斷地激勵自己，使自己能夠去面對和解決項(xiàng)目出現(xiàn)的各種問題。 3、交往能力 項(xiàng)目經(jīng)理是一個項(xiàng)目的核心人物，他必須與項(xiàng)目業(yè)主/客戶、項(xiàng)目的其他相關(guān)利益者以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的全體成員打交道，因此他必須具備較高的人際關(guān)系交往能力，否則他將無法領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)，無法與項(xiàng)目全體相關(guān)利益者保持正常的工作關(guān)系。 4、協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目經(jīng)理是一個項(xiàng)目的矛盾和沖突的中心，因?yàn)樗许?xiàng)目業(yè)主/客戶、項(xiàng)目的其他相關(guān)利益者以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各種矛盾和沖突多數(shù)需要項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)和處理。因此他必須具備處理矛盾和沖突的能力，否則他就會陷入各種矛盾和沖突之中，那樣不但無法完成項(xiàng)目，而且會引發(fā)各種各樣的糾紛甚至訴訟。 （3）項(xiàng)

34、目經(jīng)理的專業(yè)技能 這是指項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過程中所需的處理項(xiàng)目所屬專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)問題的能力。一個項(xiàng)目經(jīng)理不但要有項(xiàng)目管理和一般運(yùn)營管理方面的能力，還必須要有項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的知識和技能（像房地產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理的土建和安裝專業(yè)知識與技能、化工企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理的化學(xué)工藝流程專業(yè)知識與技能）。 例如，一個建設(shè)項(xiàng)目的經(jīng)理必須了解土建工程和安裝工程的基本原理和過程；一個信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)理必須了解系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)測試的基本原理與方法，一個管理咨詢項(xiàng)目的經(jīng)理必須懂得企業(yè)管理的理論和實(shí)務(wù)等等。 (4)、 項(xiàng)目經(jīng)理的各種素質(zhì)要求 一個項(xiàng)目經(jīng)理必須具備項(xiàng)目管理所需的基本素質(zhì)，以適合項(xiàng)目管理的基本要求

35、。項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)主要要求包括如下幾個方面：（一）要有勇于承擔(dān)責(zé)任的精神一個項(xiàng)目經(jīng)理的管理責(zé)任是很重的，因?yàn)轫?xiàng)目管理與一般運(yùn)營管理不同，沒有職能管理部門去分擔(dān)各種管理責(zé)任，多數(shù)管理責(zé)任是由項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的，而且項(xiàng)目管理所處的環(huán)境又是相對不確定性的，并且在項(xiàng)目管理的過程中，隨時(shí)都需要項(xiàng)目經(jīng)理做出各種決策和選擇，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須具備勇于承擔(dān)責(zé)任的素質(zhì)。（二）要有積極創(chuàng)新的精神因?yàn)轫?xiàng)目是一次性的和獨(dú)特性的，所以往往沒有經(jīng)驗(yàn)和常規(guī)辦法可以借鑒，因此在項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過程中，項(xiàng)目管理幾乎處處需要創(chuàng)新和探索，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須具備積極創(chuàng)新的精神，任何保守的做法、教條的做法和墨守成規(guī)的做法都會給項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)帶來問題和麻煩

36、，甚至根本就是行不通的。（三）要有實(shí)事求是的作風(fēng)項(xiàng)目經(jīng)理必須具有堅(jiān)持原則、尊重客觀規(guī)律和堅(jiān)持實(shí)事求是的作風(fēng)。不管是項(xiàng)目業(yè)主/客戶還是上級或政府提出的要求、做出的指示，凡是有問題的項(xiàng)目經(jīng)理一定要認(rèn)真說明和據(jù)理力爭，決不能唯唯諾諾、惟命是從，更不能貪污腐敗，違背客觀規(guī)律。（四）任勞任怨積極肯干的作風(fēng)項(xiàng)目管理的主要工作是現(xiàn)場指揮和一線的管理，這要求項(xiàng)目經(jīng)理需要具有吃苦耐勞、任勞任怨、身先士卒、積極肯干的作風(fēng)。（五）要有很強(qiáng)的自信心和使命感項(xiàng)目經(jīng)理的一個重要的素質(zhì)是要有很強(qiáng)的自信心，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)多數(shù)時(shí)間是在項(xiàng)目經(jīng)理的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)下開展工作的，很少有上級或職能管理人員可以依靠，他們在許多時(shí)間和問題上只能相信

37、自己的判斷、自己的決策和自己的指揮。在這種環(huán)境下，一個項(xiàng)目經(jīng)理如果沒有很強(qiáng)的自信心就會猶豫不決、就會貽誤戰(zhàn)機(jī)，就會耽誤項(xiàng)目工作，所以項(xiàng)目經(jīng)理還需要有很強(qiáng)的自信心。案例分析小李是一個稱職的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？ A公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司，該公司目前同時(shí)開展著10個項(xiàng)目，并且這些項(xiàng)目處于不同階段。該公司擁有很多項(xiàng)目經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既要受職能部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。例如，電氣工程師既要?dú)w電力工程部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要由所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個項(xiàng)目工作，有些人則分時(shí)間段在各個不同的項(xiàng)目中工作著。 小李于某大學(xué)電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，

38、目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)。前不久，公司獲得一個200萬元的合同，小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目。 小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務(wù)空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學(xué)位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)能力很強(qiáng)。小王進(jìn)入公司后被分配到小李的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進(jìn)行方案設(shè)計(jì)等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實(shí)地做好基本的工程設(shè)計(jì)工作?！边@使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項(xiàng)目經(jīng)理所為，認(rèn)為小李還是比較適合從事技術(shù)工作。 1.你認(rèn)為該項(xiàng)目的技術(shù)人員，小王對待項(xiàng)目經(jīng)理小李的態(tài)度