《敏捷文化》讀書筆記

1、1釋放潛能主要講兩個大的理念：在迅速變化的當今世界，我們需要釋放組織中每一個人的才能，做到人盡其才。高度信任的文化以及每個人對知道結(jié)果并且對結(jié)果負責，是活力與創(chuàng)新文化的基 礎。本書上來拋出了一個當前時代的背景就是這個世界變得越來越動態(tài)、越來越不確定，其影響因素有：技術(shù)瞬息萬變、溝通協(xié)作越來越便捷、服務隨手可得。如何釋放個人、團隊和企業(yè)的潛能在這個加速變化的時代是非常重要的，那么我們該如何做到呢？首先傳統(tǒng)的方式通過命令控制的方式增加可預測性已經(jīng)過時，另外一個人不可能什么事情都知道、什么事情都親歷親為。 作者舉了個自己的親身經(jīng)歷： 如何通過信任與責任 模型將一個平庸的電子商務團隊打造成全公司最聰明

2、的團隊。一個企業(yè)如何交付有市場的產(chǎn)品和服務呢？答案是：信任企業(yè)中的每一個人， 釋放出他們的潛能，讓他們齊心協(xié)力創(chuàng)造有意義的商業(yè)價值。其實關鍵在于建立一個文化氛圍：接受變革和創(chuàng)新的可能性， 能夠?qū)蛻舻男枰鸵笞龀隹焖俚姆磻?，能夠以敏捷的方式行為做事。該文化氛圍具備以下特征：價值交付意識：不斷調(diào)整對客戶價值及其需求的理解客戶意識：在客戶需要的時候推出合適的產(chǎn)品學習與容錯：學習、學習、再學習。犯錯誤時可以接受的，不懲罰犯錯誤的人鼓勵創(chuàng)新：創(chuàng)新是常態(tài)，并非特例尊重并關注所有人：每個人都應該得到應有的支持目標導向：大方向是所有目標要與企業(yè)的商業(yè)目標保持一致。2 信任與責任為了最大化生產(chǎn)力，領導需要建

3、立團隊所有權(quán)，充當賦能者而非控制者 為了激發(fā)團隊的活力與能力，領導必須信任自己的團隊，建立信任文化 當個人和團隊指導行事目的之后，就會充分做到人盡其才，各顯神通 正視不確定性才能建立團隊的“信任與責任”，提高團隊的生產(chǎn)力有些團隊做的好一些作者通過實際的調(diào)查發(fā)現(xiàn)最喜歡的領導具備的特征中：信任是第一位的，其權(quán)重是排名第二的“愿景和策略”的兩倍。顯然每個人都希望得到上司的信任。 而針對另外一個問題“你 認為團隊需要自己提供哪些幫助”時，大家的選擇卻是“指導意見”。明顯是一個矛盾？作者提出了信任-責任關系圖，并提出了大家的預期目標：綠色的活力與創(chuàng)新的文化務命令與控沖突制控即J -彳氐團隊/個人責任（所

4、有權(quán)） 高其中縱軸表示領導和企業(yè)流程對團隊的信任程度，而橫軸表示的是團隊對項目和商業(yè)成功所有的所有權(quán)和承諾程度。一共可以分為四個象限：失敗象限：領導完全信任團隊但是團隊并不在乎，團隊對交付產(chǎn)品沒有所有權(quán)和承諾，這種象限一般會轉(zhuǎn)向命令與控制象限。命令與控制象限：這個象限非常普遍，由于擔心失敗和對團隊缺乏信任，領導把所有權(quán)收了回去。該象限的領導的思維特性是：團隊沒有我敬業(yè)：當團隊提出問題的時候，領導覺得團隊缺乏責任心我是老板，我知道該做什么不信任團隊：要求每件事都有詳細的計劃；嚴格規(guī)定團隊做什么，如何做；要求團隊提交詳細的進度報告；抽查和檢查流程中的每一個方面；替團隊做出重大決定。公開批評失敗。團

5、隊會很快領悟到領導的期望，于是吸取一下幾個教訓：沒有必要懂業(yè)務只做領導交代的任務如果成不了事，也與我無關，只是領導的責任不創(chuàng)新，不冒險對問題保持沉默出了問題就抱怨其他人領導和團隊之間存在一個正反饋回路，如下圖：而核心是在于領導對團隊的態(tài)度，他是否信任團隊，是否表揚獨立又擔當?shù)膱F隊。沖突象限：團隊有承諾，并且有責任心也很想做出成績，但是領導卻不放棄命令控制， 這個象限也不會太久，要么團隊放棄，要么領導學會讓團隊獲得所有權(quán)?；盍εc創(chuàng)新象限：領導和團隊都期望在這個想先，每個人都做的又好又快。該象限團隊 具備如下特征：團隊致力于交付可以滿足客戶需求的價值團隊知道需要采取什么行動團隊懂得項目的重要性團隊

6、是值得信任的領導知道需要增強團隊的能力和熱情，于是他會采取以下行動：幫助團隊取得所有權(quán)而不再收回向下傳達上級的愿景、價值和緊迫感幫助團隊關注重點建立客戶和團隊的直接聯(lián)系激發(fā)團隊的潛力留出時間，從策略上思考團隊也會有如下表現(xiàn)：取得所有權(quán)信守承諾優(yōu)化現(xiàn)有過程成敗都在一起為什么目標很重要目標就是團隊前進的方向，也是團隊任何決策的結(jié)果，所以理解目標是高效團隊的必要 條件之一。關于目標的重要性，不用過多解釋，大家應該非常清楚。無法抗拒的地心引力這里指的是要正視不確定性，傳統(tǒng)的管理科學是建立在確定性的基礎上的，制定計劃之后并嚴格遵循，而在計劃之初去考慮所有未來的不確定性的是不可能的。與其計劃無變化， 不如

7、把他納入到不確定性之中。為了正視模糊性，因此建議我們采用迭代的方式，做短期的計劃，并且根據(jù)每個迭代獲取的信息頻繁調(diào)整。這個有點類似精益創(chuàng)業(yè)的思想，建立假設，并驗證，然后不停得調(diào)整。一個正視不確定的企業(yè)有如下表現(xiàn)：個人和團隊充分分享信息。坦誠交流是團隊的常態(tài)。個人和團隊能夠面對實際情況采取最有效的行動，最后解決問題沒有弄虛作假的現(xiàn)象問題可以公開討論，力求找出最有效的解決辦法，沒有互相抱怨的現(xiàn)象不確定的存在已經(jīng)成為大家的共識并被大家接受允許發(fā)現(xiàn)和討論分享。只要大家都知道和理解，就可以冒險。而領導會做下面的事情：承認個人觀點和事實之間的差異。獲得新的信息之后，能夠接受、實踐和改變自己的位置與觀點期待

8、成功，接受教訓，凡事不抱怨意識到計劃只是對于當前情況的反映，相信團隊會全力以赴。如果不可能，不會要求團隊給出確切的數(shù)字和承諾主動考慮風險為了協(xié)調(diào)不同部門之間的依賴性而需要確認時間或規(guī)模時，他們會力爭找到替代解決辦法，而不是要求隱瞞不確定性或者提供虛假的信息。正直和誠實是基礎正直是操控的對立面， 是重新面對現(xiàn)實的堅定看法，是即使有壓力也要堅持標準。 只有每個人都做到這個，我們才能避免弄虛作假，建立一個協(xié)作型、有責任心的企業(yè)。3 信任與責任責任信任模型中，只有對角線附近是穩(wěn)定狀態(tài)，而命令與控制的效率非常有限 無論當前在哪里，都要思考一下如何達到活力與創(chuàng)新象限信任和責任狀態(tài)評估要達到右上現(xiàn)象，第一步

9、是先認清自己所處的位置。作者提供了兩套評估的調(diào)查問卷，非常簡單，一套是給員工，一套是給領導的。員工的問題是：他們是否受到領導的信任？是否能夠做出決定而不是事事聽命與人？他們在處理不確定性時是否有選擇的余地？公司的流程是否可以讓他們掌握工作中的重要方面，例如，他們?nèi)绾喂ぷ骷叭绾谓M織團隊？他們能否承擔風險而不擔心受罰？領導的問題是：如果你給出指導性意見，在多大程度上你會放手讓團隊設計他們的方式方法？在多大程度上你會允許這種實驗？為了節(jié)省時間和避免風險，你會多頻繁地直接告訴團隊做什么和怎么做？如果還是存在大量的不確定性，你會保護團隊的承諾嗎？針對每個問題作則給出了三個等級， 分別是1-3,4-7,8

10、-10分，以團隊的第一個問題為例： 我做每件事情都需要得到許可是 1-3分，有時領導和過程限制著我是 4-7分，我做工作受到 信任是8-10分。通過評估，我們能夠知道自己大概的位置在哪里。如何走出原來的位置走出失敗現(xiàn)象，一般的做法是先加強控制，進入到命令控制象限，然后再減少控制。走出沖突象限，需要領導快速引導建立信任文化，并放開對團隊的控制。走出命令控制現(xiàn)象，其實核心就是擁抱不確定性（要面對失控），答案是使用迭代方法掛墻有些人不愿意改變的時候，會有以下表現(xiàn)，我們把這些行為稱為“墻”：我要得到授權(quán)、領導需要先改變；在我們這里沒有成功過；這是暫時的狂熱，我先觀望,等待它消失；不是我的工作；我們經(jīng)常

11、一個人戰(zhàn)斗，缺少合作；過程警察；我太忙了；我沒 有人數(shù)可以替換團隊中的骨干；員工認為領導更喜歡教訓別人而不是吸取教訓；員工習慣了食言；員工沒有成熟到可以負起責任的程度。4信任工具你不可能使得人們彼此信任但是可以建立一種文化，使其有利于互相信任的建立和增強信任評估缺乏信任的團隊具備以下特征：恐懼，害怕開口神神秘秘，自我保護，每個人都有自己的“小算盤”缺乏參與愛辯解，態(tài)度消極急于下結(jié)論和居高臨下消極抵抗和缺乏誠信沒有耐心，很容易煩躁八卦滿天飛，抱怨不斷信任是被破壞還是本身就缺乏通過約見團隊成員，詢問他們是否信任團隊中的每個人，是否有顧慮回到新領導的問 題？另外通過實地觀察和聆聽團隊成員工作的方式尋

12、找線索，看看有沒有人總在說話，而忽略其他成員，是否存在避開某個人或者某個人的名字總是被提到。通過該方式找到是否存在某個不信任的人？如果存在可以考慮“假期考驗”或者把他調(diào)走，如果實在不行就隔離他。打造信任文化作為領導，你的角色、風格和行為是奠定信任文化的基礎。具體可以采用下面的一些技 巧:消除病態(tài)的恐懼通過即時貼匿名收集大家的不敢說實話的原因，然后選出最大的擔憂， 讓團隊分組討論解決方案。也可以采用午餐學習會的方式為團隊成員分享知識會、舉辦團隊創(chuàng)新日活動或者展示團隊成果等。以團隊為基礎進行考核如何考核個人，會導致員工保護自己，而不關注別人的業(yè)績和整體目標。所以如果有條件可以考慮考核團隊而不是個人

13、。要求短迭代，多產(chǎn)品交付周期通過該方式，讓他們看到自己的進步，并讓團隊自己做決定每個迭代做什么。期待成功，但允許試錯“失敗趁早”。關注的是吸取教訓而非失敗本身。作為領導不要讓團隊過于難看，適當增加檢查點提前發(fā)現(xiàn)問題而避免失敗消除不正常的行為不要理睬小人。你的領導角色下面幾件事情可以幫助你建立信任：出以公心增加透明度表現(xiàn)出值得信賴保護團隊疆界保持積極的心態(tài)德魯克說過“把重點放在一個人的長處上，而不是他們的弱點上”決策過濾器做任何決策的考慮以下問題：是否有助于消除合作恐懼？是否表明我信任他們？是否告訴團隊我是值得信賴的，我這個人是否表里如一？是否想團隊表明我希望他們成功，但也承認錯誤？是否幫助團隊

14、理解他們的目的？5信任工具如果向團隊提供解決方案， 則說明你已經(jīng)從團隊那里收回所有權(quán)，使他們沒有機會解決問題。所有權(quán)不能給予的，領導要幫助其下屬團隊取得所有權(quán)領導重在幫助團隊“做什么”和“為什么”，而不是“如何做”宏觀領導立方體是一個非常有用的工具，用于定義領導和團隊的所有權(quán)取得所有權(quán)我們習慣于解決問題， 希望幫助團隊找到解決方案，然后一旦這樣做就意味著團隊成員失去了所有權(quán)，你現(xiàn)在才是解決方案的負責人。另外要盡量減少審批環(huán)節(jié)，一旦有審批環(huán)節(jié)，那就意味著拿走了所有權(quán)。要善于提問，不要給答案，通過提問引導他找出答案，尤其是你知道答案的時候。一般我們可以嘗試以下問題：你想解決什么問題？你有什么假設？

15、你如何描述該問題？你選擇了 哪些方案，為什么？誰與你討論過這個？你知道誰曾經(jīng)這樣做過？為了解決這個問題，其他人如何做的？目前什么東西限制了你的進步？哪些約束條件縮小了我們的考慮范圍？如果 不解決該問題，會有什么后果？下一個合理步驟是什么？你認為應該做什么？你需要確定哪 些解決方案？你需要知道利益干系人的看法嗎？有哪些方案你覺得不錯？你有什么想法？不要利用職位得到自己想聽的東西。比如團隊評估要“三周”，你說“能少點時間么？”不要糾正錯誤，要提出問題？幫助團隊取得所有權(quán)創(chuàng)建一個安全的失敗點，首先盡量不要通過流程決策而剝奪所有權(quán)，所有權(quán)還是留在團隊可以增加內(nèi)部的演示環(huán)節(jié)，大家可以提出意見，這樣讓團隊

16、有機會測試自己的想法放手讓團隊做決定， 有一個問題可以問團隊 “當你做決定的時候， 是否考慮到它對業(yè)務 和客戶的影響？”也可以采用合作式流程，把想法放在即時貼上，然后進行分類和排序。信任第一，要值得信任。首先假定別人是值得信任的，直到他們做了不合適的事情。要大力宣傳愿景，讓團隊對于項目的目標和業(yè)務因素有清醒的認識?；ㄒ恍r間與團隊探討高層目標，但是不要陷入過多細節(jié)，審查團隊工作時也要和預期目標建立關聯(lián)，讓團隊感受到自己對于目標的貢獻。幫助團隊建立和客戶的聯(lián)系，讓客戶參與優(yōu)先級排序。比如 舊M建立一個論壇，讓團 隊和客戶建立聯(lián)系。幫助團隊找出束縛團隊活力的障礙并消除他們。同事也要確保團隊成員個個都是精兵強將，技術(shù)精湛。為團隊提供他們需要的成功和改進的工具，要舍得投資。構(gòu)建支持團隊的基 礎設施，要團隊關注價值交付而不是浪費時間和能力的不合理要求。和團隊成員討論所有權(quán)， 表達對于他們的信心和信任，