原油公司績效管理方案-范文

1、泓域/原油公司績效管理方案原油公司績效管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111016383 一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc111016383 h 2 HYPERLINK l _Toc111016384 二、 薪酬等級 PAGEREF _Toc111016384 h 4 HYPERLINK l _Toc111016385 三、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 PAGEREF _Toc111016385 h 6 HYPERLINK l _Toc111016386 四、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 PAGEREF _Toc111016386 h 7 H

2、YPERLINK l _Toc111016387 五、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc111016387 h 9 HYPERLINK l _Toc111016388 六、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc111016388 h 12 HYPERLINK l _Toc111016389 七、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc111016389 h 15 HYPERLINK l _Toc111016390 八、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc111016390 h 17 HYPERLINK l _Toc111016391 九、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)

3、用 PAGEREF _Toc111016391 h 22 HYPERLINK l _Toc111016392 十、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc111016392 h 24 HYPERLINK l _Toc111016393 十一、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc111016393 h 26 HYPERLINK l _Toc111016394 十二、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc111016394 h 29 HYPERLINK l _Toc111016395 十三、 績效反饋面談的步驟及過程 PAGEREF _Toc111016395 h 32 HYP

4、ERLINK l _Toc111016396 十四、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc111016396 h 39 HYPERLINK l _Toc111016397 十五、 公司基本情況 PAGEREF _Toc111016397 h 40 HYPERLINK l _Toc111016398 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111016398 h 42 HYPERLINK l _Toc111016399 十七、 燃料油 PAGEREF _Toc111016399 h 44 HYPERLINK l _Toc111016400 十八、 必要性分析 PAGEREF

5、_Toc111016400 h 45 HYPERLINK l _Toc111016401 十九、 項目基本情況 PAGEREF _Toc111016401 h 45 HYPERLINK l _Toc111016402 二十、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc111016402 h 48 HYPERLINK l _Toc111016403 二十一、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111016403 h 54 HYPERLINK l _Toc111016404 二十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111016404 h 57 HYPERLINK l _Toc1110164

6、05 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111016405 h 60 HYPERLINK l _Toc111016406 （一）政策風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111016406 h 60 HYPERLINK l _Toc111016407 目前，國內(nèi)有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)政策，但還需要把握機(jī)會，抓住國家目前鼓勵符合產(chǎn)業(yè)政策項目建設(shè)的機(jī)會，讓項目盡快進(jìn)入實施階段。 PAGEREF _Toc111016407 h 60薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總

7、體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強(qiáng)調(diào)的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強(qiáng)調(diào)的是同一組織內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強(qiáng)調(diào)外部競爭性強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性外部市場薪酬調(diào)查職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪

8、酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一個企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構(gòu)成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權(quán)等項目，而普通員工則可

9、能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構(gòu)成項目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比重應(yīng)當(dāng)小一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵功能，浮動工資（獎金）應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構(gòu)成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其

10、薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較小比重。薪酬等級當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點

11、是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬等級內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級的數(shù)目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分

12、的依據(jù)是職位評價的結(jié)果。每個等級中的職位，其職位評價的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值?？赏ㄟ^把處于職位等級中間位置對應(yīng)的職位評價點數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪酬

13、等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應(yīng)一個具體的薪酬數(shù)值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一般分為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡。然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強(qiáng)調(diào)就會

14、越多；職位等級越低，則對內(nèi)部一致性的強(qiáng)調(diào)會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點數(shù)進(jìn)行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上？職位描述是否完備？在對職位進(jìn)行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進(jìn)行排序。（2）按照職

15、位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進(jìn)行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進(jìn)行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異

16、大小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價值的一致性，也被稱為

17、基于崗位價值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項工作的相對價值，并能客觀地在薪酬等級中予以反映。比如在同一個企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲得更多的報酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價值的比較結(jié)果來建立崗位等級和薪酬等級結(jié)果。3、外部競爭性原則外部競爭性原則，即按照市場價格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計中應(yīng)該體現(xiàn)外部競爭因素，尤其是對一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，必須參考人力資源市場上的工資率變化情況

18、，從而確保企業(yè)的總體薪酬狀況在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項非人工費用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項非人工費用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對員工最大限度的激勵效果。比如企業(yè)實行以職位晉升作為激勵手段的政策，就要保持薪酬等級之間有足夠

19、的差距；而實行以不斷提高技能作為激勵手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對當(dāng)前工作的激勵，還要考慮對員工的長期激勵，比如員工持股、股權(quán)激勵等。總之，企業(yè)在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個甄別最佳實踐，對其進(jìn)行調(diào)整并實行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管

20、理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對組織整體績效的改進(jìn)加以評判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體績效的情況。通過實施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個清醒地認(rèn)識，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯方向。另一方面，可以幫助組織辨識行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實踐途徑，找到自身與最佳實踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，并對其績效進(jìn)行評價，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實踐證實的正確做法和措施.從而有

21、效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會，每個組織本身或多或少都會存在一些問題，而這些問題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時，可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識最佳組織實踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)

22、時代，組織的學(xué)習(xí)能力對于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個現(xiàn)代組織必須面對的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對推動組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需

23、要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價值，而且可以明確這些價值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、

24、競爭標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點和組織類型，選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對象和標(biāo)桿目標(biāo)，1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理，是最為簡單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過辨識內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，一方面，可以做到組織內(nèi)信息共享；另一方面，可以辨識組織內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。2、競爭標(biāo)桿管理競爭標(biāo)桿管理是以競爭對象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。這類標(biāo)桿管理實施起

25、來比較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外，有關(guān)競爭企業(yè)的信息，特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競爭性標(biāo)桿管理在實踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競爭性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競爭性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務(wù)實踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場信息。不足之處是交易成本費用高，具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理，是一種注重組織整體或某個環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方

26、法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中，流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序，使組織通過改進(jìn)核心過程提高業(yè)績。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織，在通常情況下是被認(rèn)為有效的，但有時在實施過程中也會遇到困難和問題，因此它要求組織對整個工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過比較產(chǎn)品和服務(wù)來評估自身的競爭地位，通過對相關(guān)市場的標(biāo)桿定位，熟悉市場路徑，抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分，從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場信息的不確定性特征所致，實施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時而變，因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理，必須以提升市場占有份額為宗旨，在全面考察市場的基礎(chǔ)上，針對競爭對

27、手的市場策略和市場定位，采取有重點的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上，從總體上關(guān)注組織如何競爭發(fā)展，明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略，提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個競爭者的財務(wù)市場狀況并進(jìn)行相關(guān)分析，提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過標(biāo)桿管理成功地實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場來進(jìn)行戰(zhàn)略定位的，因此，戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對組織的要求（包括對組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲備和市場的可擴(kuò)展性的要求）較高，需要組織對自身和未來的定位有很清晰的認(rèn)識，因

28、為一個不具備可成長空間產(chǎn)品的組織是不具備未來發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進(jìn)（或突破）的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的，不同類型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。平衡計分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會計學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進(jìn)行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是

29、人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅(qū)動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當(dāng)時組織對知識資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能

30、力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素。卡普蘭和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計分卡是

31、以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績效驅(qū)動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動因素相結(jié)合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度定義組織績效目標(biāo)，每個角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需的行動方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計分卡作為突破財務(wù)指標(biāo)評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具

32、，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務(wù)層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長即“開源”，可通過兩種

33、途徑實現(xiàn)，一是增加收入機(jī)會.二是提高客戶價值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額。客戶層面一方面包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)

34、建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動著組織的兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張，降低并改善成本以實

35、現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運(yùn)營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個層面的目標(biāo)實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及

36、其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程。卡普蘭和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計分卡的主體思想是在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面取得平衡，但實際上這四個層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因

37、果邏輯關(guān)系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務(wù)效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strateg

38、ymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進(jìn)而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加上每個層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四

39、層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工

40、薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一

41、起。績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)。績效評價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即

42、如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能

43、力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給

44、員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？冃гu價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體

45、績效水平，實現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)

46、員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工

47、和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃Х答伒脑瓌t通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。

48、2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依

49、據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如

50、何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評價結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的機(jī)會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組

51、織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負(fù)激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和

52、書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當(dāng)事人對暗示視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最

53、為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而

54、正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進(jìn)行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進(jìn)行反饋，如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個人在進(jìn)行人際交往時都要試圖維護(hù)的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)?/p>

55、環(huán)境中。績效反饋也要講究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機(jī)，比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心，但在團(tuán)隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進(jìn)、提高的手段。績效反饋應(yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的

56、反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀(jì)80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機(jī)制，其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱

57、績效目標(biāo)的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。大多數(shù)專家都認(rèn)同，用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法?？冃Х答伱嬲劦牟襟E及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計劃三個階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等；提出改進(jìn)計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選

58、擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進(jìn)行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)當(dāng)是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接

59、待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以

60、下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計劃。要學(xué)會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問