綠色建材公司經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)

1、泓域/綠色建材公司經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)綠色建材公司經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111110215 一、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111110215 h 2 HYPERLINK l _Toc111110216 二、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc111110216 h 4 HYPERLINK l _Toc111110217 三、 企業(yè)的資源 PAGEREF _Toc111110217 h 7 HYPERLINK l _Toc111110218 四、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc111110218 h 14 HYPER

2、LINK l _Toc111110219 五、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法 PAGEREF _Toc111110219 h 17 HYPERLINK l _Toc111110220 六、 計(jì)劃的執(zhí)行與控制 PAGEREF _Toc111110220 h 21 HYPERLINK l _Toc111110221 七、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制 PAGEREF _Toc111110221 h 24 HYPERLINK l _Toc111110222 八、 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃 PAGEREF _Toc111110222 h 28 HYPERLINK l _Toc111110223 九、 生產(chǎn)計(jì)劃 PAGEREF _To

3、c111110223 h 35 HYPERLINK l _Toc111110224 十、 企業(yè)的質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc111110224 h 38 HYPERLINK l _Toc111110225 十一、 技術(shù)與研發(fā)管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc111110225 h 43 HYPERLINK l _Toc111110226 十二、 技術(shù)與研發(fā)管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc111110226 h 45 HYPERLINK l _Toc111110227 十三、 公司概況 PAGEREF _Toc111110227 h 46 HYPERLINK l _Toc111110

4、228 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111110228 h 46 HYPERLINK l _Toc111110229 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111110229 h 47 HYPERLINK l _Toc111110230 十四、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111110230 h 47 HYPERLINK l _Toc111110231 十五、 人力資源配置 PAGEREF _Toc111110231 h 53 HYPERLINK l _Toc111110232 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111110232 h 53 H

5、YPERLINK l _Toc111110233 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc111110233 h 55 HYPERLINK l _Toc111110234 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111110234 h 61經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類型1、按戰(zhàn)略性質(zhì)分類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略按照性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)分類，可分為增長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和復(fù)合型戰(zhàn)略。（1）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略又稱成長(zhǎng)型戰(zhàn)略或進(jìn)攻型戰(zhàn)略，是企業(yè)采取擴(kuò)大投資、開發(fā)新技術(shù)、研制新產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、開拓新市場(chǎng)等措施和手段的戰(zhàn)略。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的核心是發(fā)展和壯大，目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，獲得更

6、高的收入水平和盈利水平。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中最廣泛采用的戰(zhàn)略，又是最受企業(yè)員工歡迎的戰(zhàn)略。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略或維護(hù)型戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的核心是在穩(wěn)定中求發(fā)展，目標(biāo)是維護(hù)企業(yè)現(xiàn)有地位，并逐步提高和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。（3）緊縮型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略又稱撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位，又無(wú)法改變這種狀況時(shí)，逐漸收縮甚至退出原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，收回資金，以圖東山再起的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的核心是主動(dòng)撤退，目標(biāo)是妥善地轉(zhuǎn)移企業(yè)的資源，減少企業(yè)的退出障礙和成本，使企業(yè)渡過危機(jī)，保證

7、企業(yè)的安全。（4）復(fù)合型戰(zhàn)略。復(fù)合型戰(zhàn)略又稱混合型戰(zhàn)略，是企業(yè)同時(shí)交叉、組合使用兩種或兩種以上的一種戰(zhàn)略。實(shí)際上，各種戰(zhàn)略經(jīng)過排列組合，可以形成無(wú)數(shù)不同的復(fù)合型戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或是企業(yè)經(jīng)營(yíng)研究人員可以根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及生命周期的發(fā)展變化情況，對(duì)不同的事情選擇不同的復(fù)合型戰(zhàn)略。2、按戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)方式分企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略按照競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)分類，可分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略又稱為低成本戰(zhàn)略，是企業(yè)在某一行業(yè)領(lǐng)域中使產(chǎn)品成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而取得地位的一種戰(zhàn)略?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是使企業(yè)的產(chǎn)品成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低，做到相同的價(jià)格條件下質(zhì)量和附加值較高，或相同

8、的質(zhì)量條件下價(jià)格較低，目標(biāo)是盡一切可能降低成本，做到性價(jià)比最高，從而使企業(yè)取得較多的利潤(rùn)后再行投資，保持和擴(kuò)大領(lǐng)先領(lǐng)域。（2）差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略又稱特色經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是企業(yè)力求在本行業(yè)建立區(qū)別于其他企業(yè)的獨(dú)特品質(zhì)，從而得到超過一般報(bào)酬水平的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是以產(chǎn)品特色贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)是通過給市場(chǎng)提供特色產(chǎn)品而超越同類產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品獲得額外加價(jià)并增加其競(jìng)爭(zhēng)力，提高其收入水平和盈利水平。（3）目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是企業(yè)將目標(biāo)集中在某一特定的顧客群體或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一特定地段區(qū)域市場(chǎng)，即在行業(yè)內(nèi)很小的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的

9、核心是將企業(yè)力量集中于一點(diǎn)以贏得優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)是以高效率為一狹窄的對(duì)象服務(wù)，從而超越在較廣領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，提高其收入水平和盈利水平。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征根據(jù)上述企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有以下特征。1、全局性這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最基本的特征。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對(duì)象，是指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)一切活動(dòng)的總謀劃，其目的是要確定企業(yè)的總目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總行動(dòng)，追求企業(yè)的總效益。雖然這種管理也包括企業(yè)的局部活動(dòng)，但是這些局部活動(dòng)是作為總體活動(dòng)的有機(jī)組成部分在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。在我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全局性特征不僅表現(xiàn)在企業(yè)自身的全局上，而且表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要與國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、技

10、術(shù)、社會(huì)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，與國(guó)家發(fā)展的總目標(biāo)相適應(yīng)。隨著我國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還應(yīng)與世界的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展相適應(yīng)。2、系統(tǒng)性系統(tǒng)性就是把企業(yè)各個(gè)方面作為一個(gè)彼此密切契合的、有機(jī)聯(lián)系的整體。對(duì)于不同的部門，應(yīng)當(dāng)有不同部門戰(zhàn)略，不同的層次的系統(tǒng)，同樣也應(yīng)當(dāng)有不同層次的戰(zhàn)略。就一個(gè)企業(yè)而言，不能只是局限于某一個(gè)部門，某一個(gè)層次孤立的制定戰(zhàn)略，而應(yīng)當(dāng)考慮各個(gè)部門、各個(gè)層次的條件，充分調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等一切資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)等各種管理功能綜合運(yùn)用起來，以達(dá)到企業(yè)總體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)。一般來講，對(duì)于大型企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括三個(gè)層次：第一層次是

11、公司戰(zhàn)略；第二層次是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略；第三層次是職能戰(zhàn)略。3、長(zhǎng)遠(yuǎn)性從企業(yè)發(fā)展的角度來看，企業(yè)今天的行動(dòng)是為了執(zhí)行昨天的戰(zhàn)略，企業(yè)今天制定的戰(zhàn)略正是為了明天更好地行動(dòng)，因此企業(yè)戰(zhàn)略的擬定要著眼于企業(yè)未來的生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)著眼于未來，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，是企業(yè)未來較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，而不應(yīng)著重眼前利益。因此一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，其目的是創(chuàng)造企業(yè)的未來。但是企業(yè)戰(zhàn)略的制定是以企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源的情況為出發(fā)點(diǎn)，并且對(duì)企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用，所以，企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性離不開當(dāng)前，也要以企業(yè)的過去和現(xiàn)在作為依據(jù)，不能脫離現(xiàn)實(shí)。4、風(fēng)險(xiǎn)

12、性由于任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定都不可能是在信息絕對(duì)充分的條件下制定的，都是對(duì)未來的預(yù)測(cè)。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展和變化是十分激烈的，機(jī)會(huì)和危機(jī)是隨時(shí)都存在的。隨著時(shí)間的變化，情況可能會(huì)發(fā)生巨大的改變，很多機(jī)會(huì)往往是轉(zhuǎn)瞬即逝。并且企業(yè)戰(zhàn)略的制定本身就帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，因?yàn)閼?zhàn)略制定本身就不一定能夠準(zhǔn)確的把握經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因而戰(zhàn)略管理必然帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略管理的這種風(fēng)險(xiǎn)性特征要求戰(zhàn)略決策者必須有膽有識(shí)，敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，敢于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。同時(shí)，要求決策者必須隨時(shí)關(guān)注環(huán)境的變化，并且能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，以便提高企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。5、抗?fàn)幮云髽I(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的威脅、壓力和

13、挑戰(zhàn)的整套行動(dòng)方案。制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的就是要在激烈競(jìng)爭(zhēng)中壯大自己的實(shí)力，使本企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)和資源的斗爭(zhēng)中占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。它是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制定的，具有直接的對(duì)抗性。它區(qū)別于那些不考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純以改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平為目的的行動(dòng)方案不同。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是一種具有“火藥味”的，而非“和平”狀態(tài)下的計(jì)劃，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)與嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中產(chǎn)生并發(fā)展起來的。企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，就是要在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中使自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)性特征，最終戰(zhàn)勝對(duì)手，贏得市場(chǎng)和顧客，使自己立于不敗之地。6、相對(duì)穩(wěn)定性戰(zhàn)略必須在一定時(shí)期內(nèi)具有穩(wěn)定性，才能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中具有指

14、導(dǎo)意義，如果朝令夕改，就會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生混亂，從而給企業(yè)帶來?yè)p失。雖然企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境及自身經(jīng)營(yíng)狀況是動(dòng)態(tài)的，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的戰(zhàn)略也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境及自身經(jīng)營(yíng)狀況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境的多變性，但是這種調(diào)整不應(yīng)過于頻繁。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而這種長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)本身就需要較長(zhǎng)的時(shí)間，甚至有時(shí)候要以犧牲短期利益為代價(jià)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略若不能保持相對(duì)穩(wěn)定性，不僅難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，而且會(huì)使付出的努力付諸東流，造成無(wú)法彌補(bǔ)的損失，尤其會(huì)使企業(yè)員工無(wú)所適從并感到失望，進(jìn)而使企業(yè)組織的凝聚力和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率下降。因而企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)具有相對(duì)穩(wěn)定性的特征。企業(yè)的資源企業(yè)的資

15、源是指能夠給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的任何要素，是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必備條件，包括有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和人力資源。每個(gè)企業(yè)都有多種資源，這些資源各有不同的特點(diǎn)和作用。1、企業(yè)資源的分類什么樣的資源對(duì)企業(yè)最有價(jià)值呢？巴爾奈曾列舉出五項(xiàng)能構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源的條件：在創(chuàng)造價(jià)值過程中發(fā)揮重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本價(jià)獲得的。2、有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)是比較容易確認(rèn)和評(píng)估的一類資產(chǎn)，它包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源，一般可以從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上查到。一般物質(zhì)資源包括原材料、廠房設(shè)備、倉(cāng)儲(chǔ)存貨等；財(cái)務(wù)資源包括現(xiàn)金流量、負(fù)債能力等。物質(zhì)資源的分析主要包括：企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備分析、原材料及零部件供應(yīng)的分析、

16、企業(yè)能源供應(yīng)的分析。財(cái)務(wù)資源分析主要是指中期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，而不是短期的財(cái)務(wù)形勢(shì)。因此要把更多的注意力放在長(zhǎng)期的企業(yè)凈收入趨勢(shì)及總資產(chǎn)利用上，并計(jì)算出企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)為保持戰(zhàn)略所要求的增長(zhǎng)率而必須進(jìn)行再投資的數(shù)量。分析人員應(yīng)對(duì)企業(yè)資金來源、資金使用結(jié)構(gòu)狀況、企業(yè)獲利能力及經(jīng)濟(jì)效益的狀況、企業(yè)利潤(rùn)分配、成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)等狀況進(jìn)行分析，從而找出企業(yè)財(cái)力資源存在的弱點(diǎn)，以便采取措施加以改進(jìn)。3、無(wú)形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)是企業(yè)不可能從市場(chǎng)上直接獲得，不能用貨幣直接度量，也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，包括企業(yè)的商譽(yù)、技術(shù)、文化等。無(wú)形資產(chǎn)往往是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步積累起來的，雖然不能直接轉(zhuǎn)化為貨

17、幣，但卻同樣能給企業(yè)帶來效益，因此同樣具有價(jià)值。（1）技術(shù)資源。技術(shù)資源是指所擁有的技術(shù)訣竅、專利、工藝技術(shù)水平、新技術(shù)的研究開發(fā)水平和投入水平。技術(shù)資源是重要的無(wú)形資產(chǎn)，包括其先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性。企業(yè)要把適應(yīng)顧客的需求變化，生產(chǎn)并不斷開發(fā)新產(chǎn)品及服務(wù)作為其首要任務(wù)。產(chǎn)品及服務(wù)的開發(fā)和生產(chǎn)依賴企業(yè)所擁有的技術(shù)資源。一旦企業(yè)擁有了某種專利、版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無(wú)形資產(chǎn)去建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然如果某項(xiàng)技術(shù)易于被模仿，或者主要由某個(gè)人所掌握，而這個(gè)人又很容易流動(dòng)，那么，該項(xiàng)技術(shù)的戰(zhàn)略價(jià)值將大大降低。企業(yè)的技術(shù)獲得主要有通過聯(lián)合開發(fā)新技術(shù)、委托開發(fā)、引進(jìn)技術(shù)、購(gòu)買專利這樣幾種方式。（

18、2）商譽(yù)資源。商譽(yù)是指一家企業(yè)由于顧客信任、管理卓越、生產(chǎn)效率高或其他特殊優(yōu)勢(shì)而具有的企業(yè)形象，它能夠給企業(yè)帶來超過正常收益率水平的獲利能力。企業(yè)商譽(yù)通常包括企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、銷售網(wǎng)絡(luò)、管理水平等）、品牌聲譽(yù)（商品品質(zhì)、商標(biāo)、包裝等）和商業(yè)道德（經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、售后服務(wù)、員工素質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)方式）等方面的內(nèi)容。正確理解商譽(yù)的特征，依法保護(hù)企業(yè)的商譽(yù)，客觀公正地評(píng)估商譽(yù)的價(jià)值，是企業(yè)發(fā)展中必須解決的戰(zhàn)略問題。通常來說企業(yè)的商譽(yù)具有以下特征：復(fù)雜性，是指商譽(yù)形成的原因是復(fù)雜的。長(zhǎng)期性，是指商譽(yù)是企業(yè)通過長(zhǎng)期、連續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)而逐漸形成的。依附性，是指商譽(yù)在無(wú)形資源中屬于不

19、可確指的無(wú)形資源，它不能離開企業(yè)的其他資源而單獨(dú)存在和單獨(dú)出售。經(jīng)濟(jì)性，是指客觀公正的評(píng)價(jià)與良好的聲譽(yù)會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（3）文化資源。企業(yè)文化用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言來表達(dá)，是指企業(yè)全體職工在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行為規(guī)范，企業(yè)文化是一種管理文化、經(jīng)濟(jì)文化及微觀組織文化。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)大致可分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層、制度層和精神層。物質(zhì)層是企業(yè)文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，其往往能折射出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、工作作風(fēng)和審美意識(shí)；制度層是企業(yè)文化的中間層次，主要是指對(duì)企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，它集中體現(xiàn)了企業(yè)文

20、化的物質(zhì)層及精神層對(duì)職工和企業(yè)組織行為的要求；精神層是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和職工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化的物質(zhì)層和制度層的基礎(chǔ)和原則。企業(yè)文化理論的出現(xiàn)，使得以前被視為管理難題的組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾，管理者與被管理者的矛盾等有希望得到解決，具體而言，企業(yè)文化具有以下五個(gè)作用。第一，導(dǎo)向作用。即把企業(yè)職工個(gè)人目標(biāo)引導(dǎo)到企業(yè)所確定的目標(biāo)上來。第二，約束作用。企業(yè)常常制定出許多規(guī)章制度來保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，但是很難規(guī)范職工的每個(gè)行為，而企業(yè)文化則是用一種無(wú)形的文化上的約束力量，形成一種行為規(guī)范，制約職工的行為，以此來彌補(bǔ)規(guī)章制度的不足。第

21、三，凝聚作用。企業(yè)文化是一種黏合劑，把各個(gè)方面、各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力及向心力，使職工個(gè)人的思想感情和命運(yùn)與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感到個(gè)人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個(gè)集體，將企業(yè)視為自己最神圣的東西，與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。第四，激勵(lì)作用。企業(yè)文化的核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念，優(yōu)秀的企業(yè)文化就是要?jiǎng)?chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍，往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制，使每個(gè)成員所作出的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到職工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，由此激勵(lì)職工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和企業(yè)發(fā)展而勇于獻(xiàn)身，不斷進(jìn)取。第五，輻射作用。企業(yè)文化塑造著企業(yè)的形象。優(yōu)良的

22、企業(yè)形象是企業(yè)成功的標(biāo)志，包括兩個(gè)方面：一是內(nèi)部形象，它可以激發(fā)企業(yè)職工對(duì)本企業(yè)的自豪感、責(zé)任感和崇尚心理；二是外部形象，它能夠更深刻地反映出該企業(yè)文化的特點(diǎn)及內(nèi)涵。企業(yè)文化好比人的性格，每個(gè)企業(yè)都有不同于其他企業(yè)的文化，企業(yè)文化可能是創(chuàng)新、開放、進(jìn)取的，也可能是保守、嚴(yán)厲或自由的。成功的企業(yè)一定有成功的文化要素，成功的企業(yè)戰(zhàn)略一定非常重視企業(yè)文化。企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略管理會(huì)產(chǎn)生阻礙：一方面，企業(yè)文化理念的不當(dāng)固化，會(huì)遮住戰(zhàn)略管理者的視野，使他們常常不能覺察到外部條件的變化；另一方面，當(dāng)特定的文化在過去曾經(jīng)行之有效時(shí)，很自然的做法是在未來仍固守這一文化，盡管發(fā)生重大戰(zhàn)略內(nèi)外因素的變化。因此，企業(yè)文化

23、應(yīng)與戰(zhàn)略發(fā)展一道“與時(shí)俱進(jìn)”、“與時(shí)俱進(jìn)”。如果企業(yè)的戰(zhàn)略可以利用文化上的優(yōu)勢(shì)，如積極的進(jìn)取創(chuàng)新精神和較強(qiáng)的道德信念，那么，管理者便往往可以迅速和容易的實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。從企業(yè)戰(zhàn)略管理角度看，企業(yè)文化應(yīng)是戰(zhàn)略的支持，而絕不能成為戰(zhàn)略的阻礙。4、人力資源所謂人力資源主要是指組織成員向組織提供的技能、知識(shí)以及推理和決策能力，我們通常把這些能力稱為人力資本。在技術(shù)飛速發(fā)展和信息化加快的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源在組織中的作用也越來越突出。一個(gè)企業(yè)的能力不僅取決于其擁有的資源數(shù)量，而且更重要的是取決于它是否具有將各種資源整合的能力。而這種能力只有人力資源才能提供。人力資源管理的結(jié)果和最終目的是要提高員工和企業(yè)

24、的工作效率和效益，人力資源分析的內(nèi)容主要有：（1）對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的分析。主要對(duì)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的年齡、文化程度、來源、工資狀況進(jìn)行分析，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)管理能力與素質(zhì)、威信、思想狀態(tài)、人際關(guān)系等方面進(jìn)行分析。（2）對(duì)企業(yè)管理人員的分析。主要對(duì)企業(yè)管理人員數(shù)量占全體職工的比例、管理人員的年齡、來源、文化程度、工資狀況進(jìn)行分析，對(duì)管理人員的工作能力、工作效率與素質(zhì)、健康狀況、思想狀態(tài)進(jìn)行分析。（3）對(duì)企業(yè)技術(shù)人員的分析。主要對(duì)技術(shù)人員的數(shù)量占全體職工的比例、技術(shù)人員的年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化程度及工資狀況進(jìn)行分析，技術(shù)人員中從事研究與開發(fā)工作的技術(shù)人員比例、近年來技術(shù)工作的績(jī)效及獎(jiǎng)罰、進(jìn)修工作情況等

25、。（4）對(duì)企業(yè)員工的分析。主要對(duì)企業(yè)員工的數(shù)量、男女比例、年齡、來源、文化程度及工資狀況進(jìn)行分析，對(duì)員工的思想狀態(tài)、素質(zhì)、健康狀況、勞動(dòng)效率、工資福利；獎(jiǎng)罰、培訓(xùn)等方面進(jìn)行分析。企業(yè)的能力企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并發(fā)揮其生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。這些能力存在于企業(yè)的日常工作之中。單獨(dú)一項(xiàng)資源并不能產(chǎn)生實(shí)際的能力，能力來自對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行有效的組合。能力是企業(yè)若干資源有機(jī)組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、組織能力等組成。1、研發(fā)能力科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項(xiàng)十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)能力分析主要包括以下幾個(gè)方面：企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是其能力

26、的。具體體現(xiàn)?？蒲信c開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學(xué)技術(shù)水平方面有四個(gè)層次：即科學(xué)發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進(jìn)、設(shè)備工藝的技術(shù)改造。一個(gè)企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個(gè)層次或哪個(gè)層次的組合，決定著企業(yè)在科研、開發(fā)方面的長(zhǎng)處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)的方向。科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊(duì)伍的現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)從根本上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。分析科研隊(duì)伍的現(xiàn)狀和趨勢(shì)就是要了解他們是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品，是否有能力改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)工藝?？蒲薪?jīng)費(fèi)分析。企業(yè)的科研設(shè)施、科研人才和科研活動(dòng)要有足夠的科研經(jīng)費(fèi)予以支持，因而應(yīng)根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力作出預(yù)算。2、生產(chǎn)能力生產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行資

27、源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面符合要求的條件下形成有競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)能力。3、營(yíng)銷能力企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力是適應(yīng)市場(chǎng)變化、積極引導(dǎo)消費(fèi)、爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的能力，它是企業(yè)決策能力、應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。而市場(chǎng)營(yíng)銷能力的強(qiáng)弱是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的優(yōu)劣、影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此掌握和分析企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力是分析企業(yè)內(nèi)部條件的中心工作。營(yíng)銷能力的分析主要包括：企業(yè)是否對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了有效的細(xì)分；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是否進(jìn)行了合理定位；市場(chǎng)份額是否在擴(kuò)大；目前的分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì)；是否擁有有效的銷售組織；是否進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)研；產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好；其定價(jià)是否

28、適當(dāng)；企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告、公共關(guān)系戰(zhàn)略；市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效；企業(yè)營(yíng)銷人員是否受過足夠的培訓(xùn)，是否有豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。4、組織能力企業(yè)的一切活動(dòng)說到底都是組織的活動(dòng)，組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的組織管理問題并加，以改進(jìn)，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。良好的組織應(yīng)符合以下基本原則：目標(biāo)明確、組織有效、統(tǒng)一指揮、責(zé)權(quán)對(duì)等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、溝通有效、管理幅度與管理層次有機(jī)結(jié)合、有利于人才成長(zhǎng)和合理使用、有良好的組織氛圍。組織能力分析主要包括：組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)戰(zhàn)略及變化的要求，組織結(jié)構(gòu)類型是否適當(dāng)，

29、是否實(shí)行了合理的授權(quán)及必要的集權(quán)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的方法有多種，如運(yùn)籌學(xué)法、定額法、比例法、滾動(dòng)計(jì)劃法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計(jì)劃方法：滾動(dòng)計(jì)劃法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法。（一）滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)劃的方法。靜態(tài)的計(jì)劃方法往往是把一項(xiàng)計(jì)劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計(jì)劃。而滾動(dòng)計(jì)劃是把近期的詳細(xì)計(jì)劃與遠(yuǎn)期的粗略計(jì)劃結(jié)合起來，采取逐期向前移動(dòng)的形式。在移動(dòng)的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及時(shí)調(diào)整。長(zhǎng)期計(jì)劃一般按年度滾動(dòng)，短期計(jì)劃可按季度或月度滾動(dòng)，即每季或每月編制一次計(jì)劃，每次向前滾動(dòng)季或一月，如此不斷滾動(dòng)，不斷延伸。知滾動(dòng)計(jì)劃法的特

30、點(diǎn)：動(dòng)態(tài)性。隨著時(shí)間的推移，計(jì)劃不斷向前延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，屬動(dòng)態(tài)型計(jì)劃；連續(xù)性。任何時(shí)候，企業(yè)都有遠(yuǎn)近結(jié)合的計(jì)劃。它使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期安排相互照應(yīng)、緊密結(jié)合，保證了各種計(jì)劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細(xì)遠(yuǎn)粗。即近期計(jì)劃制訂得詳細(xì)、具體，較遠(yuǎn)期計(jì)劃制定得較粗、概括。滾動(dòng)計(jì)劃法的優(yōu)點(diǎn)十分明顯：使計(jì)劃更加切合實(shí)際。由于人們永遠(yuǎn)無(wú)法對(duì)未來環(huán)境的變化做出準(zhǔn)確的判斷，所以，計(jì)劃越長(zhǎng)，準(zhǔn)確率越低，實(shí)施的難度也就越大，而滾動(dòng)計(jì)劃解決了這些問題。滾動(dòng)計(jì)劃法加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高了計(jì)劃的適應(yīng)性。它能根據(jù)社會(huì)需求的變化來及時(shí)調(diào)整企業(yè)的計(jì)劃，有利于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。滾動(dòng)計(jì)劃是一個(gè)動(dòng)

31、態(tài)計(jì)劃，它定期地對(duì)整個(gè)計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整，使計(jì)劃盡可能切合實(shí)際，真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用。滾動(dòng)計(jì)劃法的缺點(diǎn)在于加大了計(jì)劃的工作量，但隨著計(jì)算機(jī)的普及和輔助計(jì)算功能的加強(qiáng)，這一難點(diǎn)也得以很好解決。（二）網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)絡(luò)分析法）于20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國(guó)，最初運(yùn)用于國(guó)防導(dǎo)彈工程，后被廣泛運(yùn)用于組織管理活動(dòng)中。它是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖、表格或矩陣表示各項(xiàng)具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，找出從開工到完工所需時(shí)間最長(zhǎng)的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對(duì)系統(tǒng)進(jìn)

32、行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對(duì)各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗來完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃與控制方法。對(duì)那些有多個(gè)部門、多種資源、多個(gè)環(huán)節(jié)所組成的大型工程項(xiàng)目，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃方法制定行動(dòng)方案最為合適，可以達(dá)到減少時(shí)間的目的。1、PERT網(wǎng)絡(luò)分析法的特點(diǎn)易掌握。這種方法無(wú)需掌握高深的定量分析方法，對(duì)于基層管理者很容易掌握。設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖可以清楚地獲得計(jì)劃中的關(guān)鍵作業(yè)，便于管理者對(duì)它們進(jìn)行監(jiān)督、控制。系統(tǒng)性。通過箭線關(guān)系，能把整個(gè)計(jì)劃中的各項(xiàng)工作之間的內(nèi)在聯(lián)系和制約關(guān)系清楚地表示出來，使管理者對(duì)他們各自在計(jì)劃中所處的地位和作用一目了然，便于他們有條不紊的進(jìn)行全面考慮和安排，處

33、理好局部和整體之間的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體效益的最優(yōu)化。動(dòng)態(tài)性。PERT網(wǎng)絡(luò)分析法把計(jì)劃執(zhí)行過程看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，可不斷根據(jù)計(jì)劃實(shí)施情況的信息反饋，調(diào)動(dòng)非關(guān)鍵路線上的人力、物力和財(cái)力加強(qiáng)關(guān)鍵作業(yè)，確保預(yù)定目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)?？煽匦浴＠镁W(wǎng)絡(luò)技術(shù)編制的計(jì)劃便于組織和控制，特別對(duì)于復(fù)雜的大項(xiàng)目，可分成許多子系統(tǒng)來分別控制。網(wǎng)絡(luò)圖提供了明確的活動(dòng)分工以及相應(yīng)的期限要求，這就為管理人員提供了控制標(biāo)準(zhǔn)；網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)每一道工序或作業(yè)的計(jì)算分析，給管理人員指明了計(jì)劃中的關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線以及控制的重點(diǎn)，并為管理人員采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧┲该髁朔较?，有助于提高控制的效果。?）網(wǎng)絡(luò)圖的組成部分網(wǎng)絡(luò)圖由箭線、虛箭線、結(jié)點(diǎn)

34、和路線四部分組成。箭線。箭線代表一項(xiàng)工作、作業(yè)、活動(dòng)，由箭頭和箭尾組成，箭尾表示活動(dòng)的開始，箭頭表示活動(dòng)的結(jié)束。活動(dòng)的時(shí)間一般寫在箭線的下方?；顒?dòng)的名稱可以用文字和代號(hào)表示，一般寫在箭線的上方。箭線的長(zhǎng)短與活動(dòng)所需的時(shí)間無(wú)關(guān)，可長(zhǎng)可短可彎曲，但不能中斷。在網(wǎng)絡(luò)圖上，箭線把各個(gè)結(jié)點(diǎn)連接起來，以表明各項(xiàng)作業(yè)或各道工序之間的先后順序和相互關(guān)系。虛箭線。虛箭線用帶箭頭的虛線表示，代表活動(dòng)時(shí)間為零。結(jié)點(diǎn)。結(jié)點(diǎn)用圓圈表示，表示某項(xiàng)活動(dòng)的開始或結(jié)束。結(jié)點(diǎn)不占用時(shí)間，也不消耗資源，只是表示某項(xiàng)活動(dòng)起點(diǎn)和終點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)圖中的第一個(gè)結(jié)點(diǎn)稱為始點(diǎn)，最后一個(gè)結(jié)點(diǎn)稱為終點(diǎn)，一般用雙圓圈表示；介于始點(diǎn)與終點(diǎn)之間的結(jié)點(diǎn)稱為中間

35、結(jié)點(diǎn)，表示中間各項(xiàng)活動(dòng)的開始和結(jié)束，一般用單圓圈表示。在繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)，對(duì)各個(gè)結(jié)點(diǎn)要按其先后次序進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)，始點(diǎn)編號(hào)可以從“0”開始，也可從“1”開始，標(biāo)示在圓圈里面。路線。路線是指在網(wǎng)絡(luò)圖中，由起點(diǎn)到終點(diǎn)各條可能的通道，由一系列首尾相連的結(jié)點(diǎn)和箭線所組成的。在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中，往往有多條時(shí)間長(zhǎng)短不一的路線，其中，在路線上的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間之和最大的路線，稱為關(guān)鍵路線，它直接影響整個(gè)計(jì)劃完成的時(shí)間期限，一般用粗線或紅線加以標(biāo)識(shí)。除關(guān)鍵路線外，網(wǎng)絡(luò)圖上的其他路線均為非關(guān)鍵路線。（3）繪制網(wǎng)絡(luò)圖有3個(gè)步驟一是找到所需資料，弄清各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，明確計(jì)劃的各種要求。比如：明確各項(xiàng)作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、各項(xiàng)

36、作業(yè)的先后約束條件、哪些作業(yè)是平行并列關(guān)系等；二是繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)任務(wù)分解、作業(yè)時(shí)間和先后邏輯關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)圖表示法畫出草圖，然后在上述基礎(chǔ)上，按照各工序在計(jì)劃任務(wù)中的先后關(guān)系，進(jìn)行規(guī)范法，形成正式的網(wǎng)絡(luò)圖；三是找出關(guān)鍵線路，即在路線上的各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間之和最大的路線。計(jì)劃的執(zhí)行與控制計(jì)劃沒有執(zhí)行之前還只是紙上談兵，對(duì)整個(gè)組織沒有起到什么作用。只有當(dāng)付諸于實(shí)施，它才會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生影響。為了使計(jì)劃在執(zhí)行過程中不出差錯(cuò)，控制必不可少。控制和計(jì)劃是個(gè)問題的兩個(gè)方面，管理人員首先要制訂計(jì)劃，然后計(jì)劃又成為評(píng)定行動(dòng)及其效果是否符合需要的標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。沒有計(jì)劃就無(wú)法衡量行動(dòng)是否偏

37、離計(jì)劃，更談不上糾正偏差。因此，計(jì)劃是控制的前提，控制則是完成計(jì)劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃的比較，就不知道計(jì)劃是否完成，計(jì)劃也就毫無(wú)意義。在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，控制既是一次管理循環(huán)的終點(diǎn)，又是新輪管理循環(huán)的起點(diǎn)，它是實(shí)現(xiàn)當(dāng)前階段企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃的有力保證，也是企業(yè)修正發(fā)展目標(biāo)和制訂下一輪計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)?？刂频男问蕉喾N多樣，按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)就有不同的控制類型。如：按控制主體分有內(nèi)部控制、外部控制；按控制對(duì)象分有財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制等；按控制的時(shí)間分有事先控制、事中控制和事后控制。本書主要介紹的分類是按控制時(shí)間分的。事先控制。事先控制又稱預(yù)先控制，是一種“防隱患于未然”的控制，是

38、指通過觀察和收集信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，提前采取措施，將可能發(fā)生的問題（事故、偏差等）消除在萌芽狀態(tài)，這是控制的最高境界。其目的是防止使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事先控制的內(nèi)容有兩方面：一是管理人員必須在活動(dòng)開始之前就檢查企業(yè)是否已經(jīng)或能夠籌措到符合計(jì)劃要求的各類資源；二是檢查加工后的資源是否符合需要。如果預(yù)測(cè)的結(jié)果符合企業(yè)需要，那么企業(yè)活動(dòng)就可以按照原定的程序進(jìn)行，如果不符合，就需要做出相應(yīng)的改變。它的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在：事前控制由于是在工作開始之前進(jìn)行的控制工作，因此可以做到防患于未然，降低風(fēng)險(xiǎn)；而且事前控制容易被員工接受，因?yàn)椴会槍?duì)任何人，避免了不必要的沖突。當(dāng)然，事先控制也有其缺點(diǎn)，比

39、如，要做到事先控制必須滿足這樣幾個(gè)條件：必須對(duì)計(jì)劃工作和控制系統(tǒng)進(jìn)行仔細(xì)分析，確定變量，必須建立事前控制的系統(tǒng)模型、必須注意保持模型的動(dòng)態(tài)性；必須定期分析評(píng)估實(shí)際輸入變量和計(jì)劃輸入變量之間的差異等。所以，在實(shí)際工作中，要做到這些十分困難。事中控制。事中控制又稱現(xiàn)場(chǎng)控制或即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，管理者現(xiàn)場(chǎng)采用的糾正措施，以保證目標(biāo)或計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)。它主要通過管理人員深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行有效的控制，主要有工作監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)兩項(xiàng)職能。工作監(jiān)督是按照預(yù)定的指標(biāo)檢查正在進(jìn)行的工作，以保證目標(biāo)的順利完成；指導(dǎo)是指管理者針對(duì)工作過程中出現(xiàn)的新問題，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)給予指導(dǎo)。在事中控制中，雖然控制的

40、標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃工作確定了的，但控制效果還是更多地依賴于現(xiàn)場(chǎng)管理者的個(gè)人素質(zhì)、作風(fēng)等因素。因此，事中控制對(duì)管理人員的要求比較高。事中控制有它的優(yōu)點(diǎn)，如：保證計(jì)劃的執(zhí)行、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、及時(shí)糾偏等。但也有其缺點(diǎn)：控制的效率受管理者的時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水平的影響；應(yīng)用范圍較窄，受工作性質(zhì)的影響；容易在控制者與被控制者之間形成對(duì)立的情緒，影響工作者的積極性和主動(dòng)性。事后控制。事后控制又稱反饋控制，這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)差異并找出原因，擬定糾正措施以防止偏差繼續(xù)存在。其目的不是改進(jìn)本次活動(dòng)，而是力求能“吃一塹，長(zhǎng)一智”，改進(jìn)下一次的行動(dòng)質(zhì)量。在實(shí)際工作中，事后控制得到了廣泛的應(yīng)

41、用，因?yàn)樗梢酝ㄟ^總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為未來計(jì)劃的制訂和活動(dòng)的安排提供借鑒，避免下一次類似問題出現(xiàn)。但事后控制也有不足的地方，如：它只能亡羊補(bǔ)牢、無(wú)法補(bǔ)償此次的損失等。沒有絕對(duì)好的控制方式，也不存在絕對(duì)差的控制方式。根據(jù)活動(dòng)性質(zhì)不同，選擇不同的控制方式或者結(jié)合起來用是最明智的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制雖然計(jì)劃的種類各種各樣，但編制程序都是一樣的。一般應(yīng)遵循如下步驟：調(diào)查研究，對(duì)組織所面臨的環(huán)境做一個(gè)掃描。組織的環(huán)境包括內(nèi)、外兩方面。內(nèi)部環(huán)境主要是指廠房、設(shè)備方面的資金、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方針、政策、企業(yè)已擬定的主要規(guī)劃、企業(yè)的管理人員、企業(yè)文化等；外部環(huán)境主要是指整個(gè)社會(huì)環(huán)境，比如：有關(guān)社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)的法

42、律環(huán)境，整個(gè)社會(huì)的道德風(fēng)尚以及企業(yè)所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)等。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析，能準(zhǔn)確對(duì)企業(yè)定位，從而為能制訂一個(gè)科學(xué)、高效、可行的計(jì)劃做準(zhǔn)備。在現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)所處的環(huán)境隨時(shí)都在變動(dòng)，尤其是外部環(huán)境，這時(shí)也要依靠調(diào)查研究、分析信息，才能做出相應(yīng)的變動(dòng)，避開風(fēng)險(xiǎn)抓時(shí)機(jī)。確定目標(biāo)。目標(biāo)的選擇是計(jì)劃工作最為重要的內(nèi)容，很難想象一份計(jì)劃的目標(biāo)是盲目的。目標(biāo)的制定，首先應(yīng)關(guān)注目標(biāo)的價(jià)值。計(jì)劃目標(biāo)的價(jià)值應(yīng)與整個(gè)組織所追求的價(jià)值相一致，反之，計(jì)劃不但不能幫助企業(yè)，而且會(huì)起到南轅北轍的作用；其次要注意目標(biāo)的分解。組織在對(duì)未來的計(jì)劃中不止一個(gè)目標(biāo)，而是一個(gè)目標(biāo)體系。所以，當(dāng)組織的總目標(biāo)確定后，還要進(jìn)行目標(biāo)分解，哪些

43、是優(yōu)先要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，哪些可以緩一緩等。最后還要注意目標(biāo)應(yīng)有明確的衡量指標(biāo)，以便度量和控制。如果把“我們的工作在未來一年要再上一個(gè)新臺(tái)階”、“我們的工作一定要取得突飛猛進(jìn)的進(jìn)展”等類似口號(hào)作為計(jì)劃的目標(biāo)，結(jié)果這些目標(biāo)只會(huì)成為失敗的借口。擬訂供選擇的方案。目標(biāo)確定后，就要擬訂計(jì)劃方案，這種方案不是一個(gè)就足夠，而是多個(gè)，以便進(jìn)行比較、選擇。在擬訂方案時(shí)，要全面了解組織的情況，并預(yù)測(cè)未來的趨勢(shì)，不能隨意、想當(dāng)然地?cái)M訂計(jì)劃方案；同時(shí)應(yīng)注意集思廣益、大膽創(chuàng)新，充分發(fā)揮潛在的途徑。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪費(fèi)時(shí)間。評(píng)價(jià)備選方案。評(píng)價(jià)各種備選方案就是要根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)和調(diào)查、預(yù)測(cè)的

44、組織內(nèi)、外環(huán)境來權(quán)衡各種因素，比較各個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)工作可以從三個(gè)方面進(jìn)行：分析和認(rèn)識(shí)每個(gè)方案的限制性因素，也就是妨礙達(dá)到目標(biāo)的因素。例如，企業(yè)的目標(biāo)是增加利潤(rùn)，在有的方案中可能存在著資金限制因素、市場(chǎng)限制因素、技術(shù)限制因素等，對(duì)這些限制性因素的認(rèn)識(shí)，是評(píng)價(jià)工作的重要一環(huán)；全面掌握每個(gè)方案的實(shí)效，對(duì)每個(gè)方案可能取得的效果做全面的衡量。不僅要掌握每個(gè)方案的有形實(shí)效，如對(duì)擴(kuò)大再生產(chǎn)、增加利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，也要考慮它們的無(wú)形實(shí)效，如對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)形象等方面的影響；不僅要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的利益，還要考慮計(jì)劃執(zhí)行所帶來的損失，特別應(yīng)注意那些潛在的、間接的損失；要用總體的效益觀點(diǎn)

45、來衡量方案。這是因?yàn)閷?duì)某一部門有利的不一定對(duì)全局有利，對(duì)某項(xiàng)目標(biāo)有利的不一定對(duì)總體目標(biāo)有利。選擇方案。選擇方案是從諸多可行方案中選擇一個(gè)較滿意的方案，這一環(huán)節(jié)是整個(gè)計(jì)劃流程中最為關(guān)鍵的一步。選擇方案通常是在研究分析的基礎(chǔ)上或者依靠經(jīng)驗(yàn)判斷和試驗(yàn)做出的。人們通常認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)是最好的教師，某，項(xiàng)已成功的計(jì)劃，如果重要的因素沒有變化則沒有理由相信同樣的計(jì)劃會(huì)失敗。但是，由于客觀情況在不斷地變化，只憑經(jīng)驗(yàn)扶擇常會(huì)造成失誤。這時(shí)就需要調(diào)查、研究、分析的信息來協(xié)助，以便做出正確的選擇。需要注意的是，在選擇時(shí)應(yīng)集思廣益，傾聽他人意見，發(fā)揮他人潛能。對(duì)于一些依靠經(jīng)驗(yàn)和數(shù)學(xué)分析都不能做出正確決定的問題，通常是依靠實(shí)

46、驗(yàn)和試點(diǎn)來解決。例如一項(xiàng)新產(chǎn)品通常都要經(jīng)過試制、試銷并加以改進(jìn)才敢于大批生產(chǎn)。一項(xiàng)新的、重大的政策只有在局部進(jìn)行試點(diǎn)后，才敢于做出抉擇。擬訂支持計(jì)劃。計(jì)劃選定后，計(jì)劃工作并未結(jié)束。選定的計(jì)劃方案，般是組織的總體計(jì)劃，為了使它具有更強(qiáng)的針對(duì)性和可操作性，還需要制訂，系列支持總計(jì)劃的派生計(jì)劃，它們是總體計(jì)劃的子計(jì)劃，般由下級(jí)各層次和職能部門來制訂，如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、研究開發(fā)計(jì)劃、基本建設(shè)與技術(shù)改造計(jì)劃、物資供應(yīng)計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃以及基層單位的作業(yè)計(jì)劃。總體計(jì)劃要靠支持計(jì)劃來保證，支持計(jì)劃是總體計(jì)劃的基礎(chǔ)。制訂支持計(jì)劃，務(wù)必使有關(guān)人員和部門了解組織總體計(jì)劃的目標(biāo)、實(shí)施環(huán)境、主要政策、扶

47、擇理由，充分掌握總體計(jì)劃的指導(dǎo)思想和內(nèi)容；要協(xié)調(diào)并保證各項(xiàng)計(jì)劃方向的致，防止僅追求本單位目標(biāo)而影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的總體計(jì)劃和支持計(jì)劃構(gòu)成了組織的計(jì)劃體系。計(jì)劃的實(shí)施與反饋。編制完成的計(jì)劃，經(jīng)批準(zhǔn)后，付諸實(shí)施，但管理的計(jì)劃職能并未結(jié)束。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，管理者要不斷追蹤進(jìn)度和成效，分析和解決計(jì)劃執(zhí)行中存在的問題，在客觀環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，還要及時(shí)調(diào)整計(jì)劃方案，最后要對(duì)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。只有當(dāng)一項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行后取得了預(yù)定的成果，實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)，才可以說計(jì)劃是成功的。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的具體執(zhí)行計(jì)劃。它具體、詳細(xì)地規(guī)定了各個(gè)車間、工段、班組、每個(gè)工作地在較短的時(shí)間內(nèi)（月、旬、周、

48、輪班、小時(shí)）的生產(chǎn)任務(wù)。因此，它是站在企業(yè)的每個(gè)生產(chǎn)單位或工作地的角度解決“生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)完成”的問題。因此、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是生產(chǎn)計(jì)劃的繼續(xù)、延伸和補(bǔ)充，與生產(chǎn)計(jì)劃構(gòu)成一個(gè)緊密的體系。1、成批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)成批生產(chǎn)類型在生產(chǎn)中占有較大的比重，而且其期量標(biāo)準(zhǔn)在相當(dāng)程度上包含了單件小批生產(chǎn)類型的期量標(biāo)準(zhǔn)，故成批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)具有一定的代表性。由于成批生產(chǎn)時(shí)按一定時(shí)間間隔依次成批地生產(chǎn)多種制品，因此，如何妥善安排生產(chǎn)的輪班，是其生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃所要解決的主要矛盾。成批生產(chǎn)的主要期量標(biāo)準(zhǔn)包括：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。第一，批量與生產(chǎn)間隔期。批量是指相同制品一次投入或產(chǎn)出的數(shù)量。也

49、就是消耗一次從準(zhǔn)備到結(jié)束時(shí)間所連續(xù)生產(chǎn)運(yùn)作的同種制品數(shù)量。生產(chǎn)間隔期又稱生產(chǎn)重復(fù)期，是指相鄰兩批相同制品投入或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。批量與生產(chǎn)間隔期這兩個(gè)期量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有很大影響：增大批量，延長(zhǎng)生產(chǎn)間隔期，會(huì)減少設(shè)備調(diào)整次數(shù)和費(fèi)用，提高設(shè)備利用率，有利于生產(chǎn)組織，保證產(chǎn)品質(zhì)量；但同時(shí)也導(dǎo)致延長(zhǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)周期、增加在制品數(shù)量、增加資金和生產(chǎn)面積占用的缺點(diǎn)；反之，減少批量，縮短生產(chǎn)周期，將出現(xiàn)與上述相反的結(jié)果。因此，合理確定批量和生產(chǎn)間隔期具有十分重要的意義。第二，生產(chǎn)周期。生產(chǎn)周期是指從原材料的投入生產(chǎn)起到最后完工為止的整個(gè)生產(chǎn)過程所經(jīng)歷的全部日歷時(shí)間。確定生產(chǎn)周期，一般首先根據(jù)生產(chǎn)流程確定各

50、工藝階段的生產(chǎn)周期，然后以批為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。第三，生產(chǎn)提前期。生產(chǎn)提前期有投入提前期和出產(chǎn)提前期之分，是指一批制品（毛坯、零件、產(chǎn)品）在各工藝階段投入或出產(chǎn)的日期比成品出產(chǎn)日期提前的天數(shù)。同時(shí)，生產(chǎn)提前期和生產(chǎn)周期有著密切的關(guān)系，且它是以產(chǎn)品最后出產(chǎn)時(shí)間為基準(zhǔn)，按反工藝順序，在確定了各工藝階段的生產(chǎn)運(yùn)作周期的基礎(chǔ)上確定的。2、大量大批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)大量大批生產(chǎn)的特點(diǎn)是產(chǎn)品品種少、產(chǎn)量大，工作地專業(yè)化程度高，通常有條件組織流水線生產(chǎn)。所以，大量大批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)與組織流水線生產(chǎn)有關(guān)，一般主要包括節(jié)拍、流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表、在制品占用量定額。（1）流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表。流水線標(biāo)準(zhǔn)工作

51、指示圖表是表明流水線上各工作地在正常條件下的具體工作制度和勞動(dòng)組織方式的一種標(biāo)準(zhǔn)圖表，是大量大批生產(chǎn)條件下編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、進(jìn)行日常管理不可缺少的一個(gè)重要期量標(biāo)準(zhǔn)。它不僅是協(xié)調(diào)各工序的生產(chǎn)效率、保證流水線按照規(guī)定的節(jié)拍進(jìn)行有節(jié)奏工作的基礎(chǔ)，而且是簡(jiǎn)化生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃工作、提高生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃質(zhì)量的有效工具。當(dāng)生產(chǎn)情況比較穩(wěn)定時(shí)，流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表本身就可以作為流水線的輪班生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。由于企業(yè)不同，流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表應(yīng)結(jié)合各自的特點(diǎn)分別編制。主要分為兩種：連續(xù)流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表和間斷流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表。連續(xù)流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表中，由于連續(xù)流水線的工序同期化程度比較高，各道工序的生產(chǎn)率

52、十分協(xié)調(diào)，工作穩(wěn)定，因此，其標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表的編制比較簡(jiǎn)單，只需對(duì)整條流水線規(guī)定其工作與中斷的時(shí)間和程序即可。間斷流水線標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表中，由于間斷流水線的工序同期化程度低，各道工序的加工時(shí)間不與流水線平均節(jié)拍相等或成整數(shù)倍關(guān)系，各道工序的生產(chǎn)率不相等，造成工序間有停歇等待現(xiàn)象，因此，其標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表的編制比較復(fù)雜，需按事先規(guī)定的流水線看管期，分別對(duì)每一道工序規(guī)定工作班內(nèi)的工作制度。具體編制如下：第一，確定看管期。所謂看管期，是流水線上的工作依次在其所操縱設(shè)備上生產(chǎn)規(guī)定數(shù)量制品所需間隔的最大值。在看管期內(nèi)，每道工序生產(chǎn)相同數(shù)量的Q的制品。間斷流水線上各道工序的生產(chǎn)率不等，這樣，生產(chǎn)率較高的工

53、序在生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的制品后，就可把設(shè)備停下來，而工人則到其他設(shè)備上去操作。因此，規(guī)定看管期及看管產(chǎn)量，是平衡各道工序生產(chǎn)率的一種有效措施。一般看管期不應(yīng)小于一個(gè)節(jié)拍，也不應(yīng)大于一個(gè)輪班，盡量是輪班時(shí)間的公約數(shù)。第二，確定看管期內(nèi)各工作地產(chǎn)量。第三，計(jì)算看管期內(nèi)各工作的時(shí)間及負(fù)荷。第四，繪制標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表，確定工作起止時(shí)間。對(duì)于負(fù)荷不滿的工作地，要在充分考慮工人兼管工作地的可能性的基礎(chǔ)上，確定其工作起止時(shí)間，進(jìn)而繪制標(biāo)準(zhǔn)工作指示圖表。第五，確定流水線上工人人數(shù)及勞動(dòng)組織形式。（2）在制品占用量定額。在制品是指從原材料投入到產(chǎn)成品入庫(kù)的生產(chǎn)過程中尚未完工的所有零部件及產(chǎn)品的總稱。在制品占用量定額

54、是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行所必需的在制品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。它是在正確劃分在制品種類的基礎(chǔ)上，分別制定出來的。流水線內(nèi)部在制品占用量定額的制定：第一，工藝在制品占用量。工藝在制品占用量是指正在流水線上各工作地進(jìn)行加工、裝配或檢驗(yàn)的在制品。第二，周轉(zhuǎn)在制品占用量。周轉(zhuǎn)在制品占用量是指存在于間斷流水線上，是由于上下相鄰工序生產(chǎn)率不等或工作起止時(shí)間不同，為了使每個(gè)工作地能夠連續(xù)完成看管期內(nèi)的產(chǎn)量而在工序間存放的在制品。第三，運(yùn)輸在制品占用量。運(yùn)輸在制品占用量，是指流水線內(nèi)處于運(yùn)輸過程中或放置在運(yùn)輸工具上的在制品。通常對(duì)間斷流水線，認(rèn)為周轉(zhuǎn)在制品占用量能滿足運(yùn)輸過程需要，不考慮運(yùn)輸

55、在制品占用量。第四，保險(xiǎn)在制品占用量。保險(xiǎn)在制品占用量，是為了保證在流水線某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，生產(chǎn)仍能正常進(jìn)行而建立的在制品。一般只需在設(shè)備易發(fā)生故障、廢品發(fā)生可能性較大、負(fù)荷率較高的工序設(shè)置。當(dāng)供應(yīng)流水線節(jié)拍與需求流水線節(jié)拍相等時(shí)，流水線之間只有運(yùn)輸和保險(xiǎn)在制品；當(dāng)兩者不相等時(shí)，則只有周轉(zhuǎn)和保險(xiǎn)在制品，3、單件小批生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)因?yàn)閱渭∨a(chǎn)的特點(diǎn)是根據(jù)用戶要求，按訂單組織生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，每種產(chǎn)品的數(shù)量較少或單一，所以生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要問題就是控制好各工藝階段的投入和出產(chǎn)期限，努力縮短生產(chǎn)周期，以保證按期交貨，并盡可能實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，故其期量標(biāo)準(zhǔn)主要有生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、勞動(dòng)量日歷

56、分配圖等。它們的制定類似于成批生產(chǎn)期量標(biāo)準(zhǔn)的制定。4、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制，主要包括車間之間的作業(yè)計(jì)劃和車間內(nèi)部的作業(yè)計(jì)劃的編制。（1）車間內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制。車間內(nèi)部的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃比較簡(jiǎn)單且形式多樣。從計(jì)劃的執(zhí)行單位分，有工段、班組、工作地；從時(shí)間上分，有月、旬、周、日、輪班計(jì)劃。例如，大量大批生產(chǎn)車間通常是直接從下達(dá)的車間作業(yè)計(jì)劃中，按工段的專業(yè)分工排出工段的生產(chǎn)任務(wù)，并按日進(jìn)行平均分配即可。（2）車間之間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制。車間之間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制主要有以下幾種方法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)類型和期量標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的計(jì)量單位和正確的方法確定各個(gè)車間計(jì)劃期的生產(chǎn)任

57、務(wù)。第一種，在制品定額法。它是利用預(yù)先制定的在制品定額，來協(xié)調(diào)和規(guī)定各個(gè)車間生產(chǎn)任務(wù)的一種方法，使用于大量大批型企業(yè)。該辦法思路是：根據(jù)大量大批生產(chǎn)的在制品占用量相對(duì)較穩(wěn)定的特性，以預(yù)先確定的在制品定額和預(yù)計(jì)的在制品實(shí)際存量之間的差額依據(jù)，從使計(jì)劃期末在制品數(shù)量保持在規(guī)定的定額水平的要求出發(fā)，按反工藝順序確定各車間的計(jì)劃投入量和產(chǎn)出量，以保證各車間之間的銜接平衡。第二種，累計(jì)編號(hào)法。累計(jì)編號(hào)法，又稱提前期法，是根據(jù)生產(chǎn)提前期標(biāo)準(zhǔn)，用產(chǎn)品累計(jì)號(hào)數(shù)確定各車間生產(chǎn)任務(wù)的一種方法，適用于成批輪番生產(chǎn)。當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品按照生產(chǎn)的先后順序用累計(jì)編號(hào)表示時(shí)，由于各車間的投入和產(chǎn)出相對(duì)于最后生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成品出產(chǎn)具有

58、一定的提前期，因此，同一時(shí)刻不同車間投入和產(chǎn)出的產(chǎn)品號(hào)數(shù)是不同的。只要確定了提前期標(biāo)準(zhǔn)，也就確定了提前量標(biāo)準(zhǔn)，從而可以計(jì)算出計(jì)劃末各車間應(yīng)達(dá)到的投入和出產(chǎn)累計(jì)號(hào)數(shù)及其生產(chǎn)任務(wù)。第三種，生產(chǎn)周期法。生產(chǎn)周期法，是以生產(chǎn)周期為依據(jù)確定車間生產(chǎn)任務(wù)的一種方法，適用于單件小批生產(chǎn)型企業(yè)。該方法根據(jù)預(yù)先制定的生產(chǎn)周期標(biāo)準(zhǔn)和訂單規(guī)定的交貨期限，沿反工藝順序繪制生產(chǎn)周期圖表，依次確定產(chǎn)品或零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的投入和產(chǎn)出時(shí)間，明確各種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行匯總和協(xié)調(diào)平衡，形成各種產(chǎn)品投入和產(chǎn)出綜合進(jìn)度計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工作是生產(chǎn)管理的首要環(huán)節(jié)。它要為未來的時(shí)間期（計(jì)劃期）規(guī)定生產(chǎn)活動(dòng)的目標(biāo)和任務(wù)，

59、包括應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、產(chǎn)量和時(shí)間進(jìn)度，以指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)工作按經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求進(jìn)行。1、生產(chǎn)計(jì)劃的分類按計(jì)劃期的時(shí)間長(zhǎng)度可分為長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃三個(gè)層次。它們之間相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)配合。2、生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)要進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的編制，除了了解生產(chǎn)計(jì)劃的分類之外，還必須了解生產(chǎn)計(jì)劃的系列指標(biāo)，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃主要是由一系列具體的指標(biāo)計(jì)劃所構(gòu)成，例如：產(chǎn)品品種指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)、產(chǎn)值指標(biāo)。這些指標(biāo)各有不同的內(nèi)容和作用，并從不同的角度反映對(duì)生產(chǎn)的要求。品種指標(biāo)，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)出產(chǎn)的產(chǎn)品品名和品種數(shù)，包括新產(chǎn)品的品種數(shù)。產(chǎn)品品種按具體產(chǎn)品的用途、型號(hào)、規(guī)格來劃分。這一指標(biāo)不僅反映企業(yè)在產(chǎn)品品種方面滿足市場(chǎng)

60、需要的程度，也反映了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。產(chǎn)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)出產(chǎn)的符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品數(shù)量。產(chǎn)量指標(biāo)一般以實(shí)物單位計(jì)量，比如機(jī)床以“臺(tái)”表示，汽車以“輛”表示等。而有些產(chǎn)品僅用一種實(shí)物單位計(jì)量并不能充分表明其使用價(jià)值的大小，而用復(fù)式單位計(jì)量，如電動(dòng)機(jī)用“臺(tái)/瓦”表示，拖拉機(jī)用“臺(tái)/馬力”表示。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)反映企業(yè)向社會(huì)提供的使用價(jià)值的數(shù)量以及企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的水平。同時(shí)，它還是進(jìn)行企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)銷平衡、產(chǎn)供平衡、制訂成本和利潤(rùn)計(jì)劃以及勞動(dòng)工資和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。產(chǎn)值指標(biāo)，是指用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)。它通常分為總產(chǎn)值、凈產(chǎn)值和產(chǎn)品產(chǎn)值三種。其中，總產(chǎn)值，是指以貨幣表示的企業(yè)在計(jì)劃