A.O.史密斯案例一個半自動化的管理樣本(doc10)

1、.：.；A.O.史密斯案例：一個半自動化的管理樣本讓年消費才干20萬臺的消費線，在不繼續(xù)增資擴產(chǎn)的情況下，到達50萬臺的實踐產(chǎn)能；客戶可隨時以恣意量、恣意種類組合下單，卻仍能保證交貨時間并實現(xiàn)零庫存；讓不按計件制拿工資、不發(fā)額外獎金的工人情愿時辰開動腦筋為公司的技術(shù)改良出謀劃策 這些，恐怕是很多消費企業(yè)都想處理的問題。A.O.史密斯中國熱水器，用了七年的時間根本實現(xiàn)了上述管理目的。有業(yè)內(nèi)人士以為，單位面積產(chǎn)能的繼續(xù)提高是令其快速獲得不俗市場戰(zhàn)績的直接緣由。但究其根本，在繼續(xù)改良CI的企業(yè)文化下，于管理、運作等組織環(huán)節(jié)中不斷閃現(xiàn)的種種創(chuàng)意思想，以及零轉(zhuǎn)換時間的柔性化消費管理方式，應該才是讓A.O

2、.史密斯可以搏殺于400多個熱水器品牌的混戰(zhàn)中還能立于不敗之地的關(guān)鍵。 請看本期管理案例。 “繼續(xù)不斷地提出好點子不是靠一兩個人，而是靠一批人 CI衍生創(chuàng)意思想 在A.O.史密斯以下簡稱A.O.的消費線中，有一道非常重要的工序為每臺熱水器內(nèi)膽特別噴涂上一種20世紀30年代誕生的“金圭秘方涂層。這個工序主要是為了使產(chǎn)品有效抗銹、防腐、防垢，且能接受宏大沖力而不破損，但是在進入國內(nèi)市場相當長一段時間內(nèi)，A.O.都是沿用慣常的“手工噴涂法。即以“三班倒的順序安排一員工站在噴涂工位上，按照“開轉(zhuǎn)盤、取噴槍、手工噴涂、掛噴槍、吹邊的固定工序，以40秒一個的速度為每個熱水器內(nèi)膽底蓋鍍上一層“金圭。 “辛勞

3、還不算什么，只是不同人噴涂的厚度不同，令產(chǎn)品質(zhì)量的一致性難以得到保證。而且，每當互換不同種類底蓋時，所耗費時間也相當漫長。不斷在該工位上任務的噴涂工郭玉林說。 但如今，記者在A.O.曾經(jīng)看不到這道工序“三班倒的情景了，郭玉林如今只需按動一下電鈕，裝有底蓋的托盤就會自動旋轉(zhuǎn)，斜上方的噴槍就開場勻速自動噴涂?！岸颐看胃膿Q不同種類的內(nèi)膽時，也只需預設好參數(shù)和噴槍角度就可以了。郭邊向記者演示邊說。 “就是這個令單位噴涂時間縮短為15秒，效率提高了20，并省掉一個人工的技術(shù)改造方案，完全是由該工位上一名學歷不過大專的工人琢磨出來的。A.O.的CI工程部經(jīng)理張雷通知記者。 當然，并不是每個消費企業(yè)都有C

4、I工程部。 CI是英文Continuous Improvement繼續(xù)改良的縮寫。最早是由日本人提出，屬于“精益消費實際中最為重要的幾個模塊之一的管理思想。 上面的那個例子，在A.O.還能舉出很多，由于與普通制造企業(yè)普遍采用全自動化消費組裝方式不同，A.O.自從進入中國市場便不斷采取半自動化的任務方式與消費流程?！斑@樣做的益處便是令我們的管理、運作等組織環(huán)節(jié)中的種種創(chuàng)意思想得以有的放矢地順利實施。張雷說。 但是，一個普遍的問題是，即使是在開展CI已相對較成熟的企業(yè)，也大都只局限于消費一線的廣泛運用，不能做到真正的“全員參與。而把CI在全公司包括分支機構(gòu)的采購、消費、銷售、物流、效力等各個環(huán)節(jié)展

5、開，應該說是A.O.的一大突破。 “截止到目前，在A.O.的870名員工中，參與過CI流程的有209人，參與率為24。張雷說。記者留意到，這些以CI工程“提出者或“實施者 的身份參與CI的人員，涉及到設計部、采購部、組裝車間、制造車間、制造工程部、市場部、銷售部、售后效力部等公司一切部門。 “A.O.不設專家團、專家組，由于我一直以為，繼續(xù)不斷地提出好點子不是靠一兩個人，而是靠一批人。A.O.的總經(jīng)理丁威說，“只需鼓勵每一位員工發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，并倡導他們勇于承當CI提案，分析問題，實施改良方案，才干真正處理問題，推進公司各方面的繼續(xù)改良。 “說來能夠難以置信，有時一個破費無幾的CI工程，真

6、的就能一舉發(fā)明下幾十萬乃至幾百萬元的本錢縮減。張雷說。去年一年，由A.O.員工提出并完成的CI工程有192個，而今年僅到6月底的就已有256個。 “CI不能作為某項運動，時不時地迸發(fā)性搞上一陣 讓員工習慣于突破陳規(guī) “對于我們，如何推行CI管理理念，確實是過去消費車間中面臨的最大挑戰(zhàn)。由于在消費企業(yè)，員工的素質(zhì)還是參差不齊的。丁威坦言。這也正是在進入中國市場的前五年，A.O.指點層破費最多精神去做的事，“他要想盡一切能夠的方法，自上而下地向工人們灌輸新思想、轉(zhuǎn)換舊觀念。CI要求的是一種耐性與體系化，它不能作為某項運動，時不時地迸發(fā)性搞上一陣。丁威強調(diào)。 在A.O.的消費車間里，為方便員工簡單描

7、畫“思想火花而設計的“一分鐘CI故事表格，隨手可拿可填。而在每個部門中，A.O.會特別安排受過專門培訓的兼職CI輔導員，讓他們在本人的部門內(nèi)扮演起CI教師、教練、協(xié)調(diào)員、溝通員與推進者的角色?！斑@種種作為，目的只是希望盡最大能夠鼓勵和方便每一位員工隨時隨地提出或?qū)嵤┫M制造、質(zhì)量控制、運作流程、運營管理的合理化建議。張雷說。當然，在這里，鼓勵機制也非常重要。一本“CI積分獎品手冊，為A.O.制定出了細致嚴謹?shù)腃I積分獎勵框架，并列出小到鑰匙扣，大到IBM T40筆記本等多達29種獎品，供員工用參與CI工程獲得的積分換領。而在公司的內(nèi)部網(wǎng)站AOSWEB上，員工可隨時經(jīng)過特別設定的綜合CI查詢系統(tǒng)

8、，自在查詢積分和參與過的CI工程。 而觀賞交流、升遷體系、職業(yè)培訓，亦是A.O.七年來不斷堅持采用，并以為效果更加杰出的員工鼓勵方式。 “老總丁威會時不時地親身出馬，為我們講課，前不久剛剛?cè)ミ^深圳信濃電機廠調(diào)查觀賞的李師傅通知記者，“公司的一切非管理崗位，也都是在全公司張貼競崗通知，明確表示將優(yōu)先錄用在CI任務中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。 李師傅出去這一次，收獲可不小，他給同事們帶回了信濃電機廠有效控制涂膠量的“滴管滴膠法，“這個完全可嫁接在我們的商用線上的一些接頭密封涂膠工序里，以便處理因工人力度不同而呵斥涂膠不勻，少那么漏水，多那么構(gòu)成膠凝塊掉落于內(nèi)膽之中堵塞進出水管的難題。李顯得很興奮。 繼續(xù)性鼓

9、勵與培育，使員工漸漸習慣于突破慣常合理的陳規(guī)，疑心一切過去的條條框框，并可以隨時運用數(shù)據(jù)統(tǒng)計，打好每一筆小算盤。而在建議被公司采用后，他們還會自發(fā)組織起義務型的團隊對工程進展分析與實施。 “甚至就連工人空手走路的間隔 太長會呵斥時間與空間的浪費這種小細節(jié)，都會被細心的員工留意到，并想法加以改良。張雷說。 “反復的轉(zhuǎn)換將迫使員工必需睜大眼睛，集中精神關(guān)注訂單上的每一處細微要求 柔性化管理超群整合才干零轉(zhuǎn)換時間 超越800余種的產(chǎn)品類型、年產(chǎn)50萬臺的消費義務只需4條長約50余米的消費流水線。 由于對客戶沒有下單數(shù)量及種類的限制，在A.O.接到的訂單上，單一型號種類的產(chǎn)品往往多那么百臺，少那么一兩

10、臺。而這便意味著照訂單順序消費的A.O.必需采用一種同樣高轉(zhuǎn)換頻率的消費組織方式，才可防止出現(xiàn)消費線的停頓與堵塞。否那么，即使是運輸?shù)能囕v晚到了半小時、或是某種物料的配送遲來了幾分鐘，都將使 “柔性化目的難以為繼?！耙谷嵝曰嬲靡詫崿F(xiàn)，就必需做到人、機、物、法的全面配合。張雷解釋，“人是指各部門的管理者及工人的協(xié)同： “機指設備、工裝、工位、工具的配套、到位：“物指內(nèi)膽、控制器、導線等物料配送到指定工位的準時準量：“法那么代表系統(tǒng)的作業(yè)指點書及涉及每一道工序的過程控制手段。 每當接到訂單后，消費方案員和銷售效力部人員就會一同對該訂單進展預處置，在分清這是什么類型的訂單、要什么時候發(fā)貨、有無

11、缺料、能否立刻消費等相關(guān)信息后，就會進而整理出一個第二或第三天就將開場投產(chǎn)的消費方案，并按訂單順序及產(chǎn)品型號做好消費方案單。 隨后，在每天上午十點召開的消費會議上，消費總監(jiān)、車間經(jīng)理及消費效力部、儲運部、質(zhì)量部的管理者們，將集體討論這一消費方案單能否按時完成，需求怎樣配合等等。 當討論、修正、確定終了，這一消費方案單就被下發(fā)到每條消費線，由消費方案員將其貼到看板上，實行目視化管理，以讓一切相關(guān)員工都清楚地知道在每一個時段本人都該做什么、該預備什么，并按單執(zhí)行。 現(xiàn)實上，對制造企業(yè)而言，在一條消費線上大批量消費同一類型產(chǎn)品，無疑是最為便利、本錢也最低的任務方法。但A.O.為什么要如此與眾不同？

12、“以前我曾任務于美國一家名為DOVER杜瓦的公司，擔任消費原資料的組織任務。當時公司要求我們盡量采用同集團內(nèi)一家兄弟公司的油缸供應，但與它的協(xié)作真的非常不快。由于其為了本人消費方便、任務輕松，竟然做出3天內(nèi)消費方案徹底凍結(jié)、不可改動的規(guī)定，也就是說，它的客戶無論何時下單，等待開產(chǎn)的最短周期也必需是3天以上。正是這樣的閱歷，讓丁威充分體驗到了企業(yè)以客戶為導向，而不是以本錢為導向，對客戶將意味著怎樣的貼心與尊重。 于是自從接盤A.O.，丁便定下規(guī)矩消費的最大目的是要在保證質(zhì)量的前提下，盡能夠縮短交貨期，以提高對客戶的呼應速度。而為使這一規(guī)定得以有效貫徹，A.O.還特別圍繞交貨期制定了對消費車間的“

13、COTComplete On Time， 訂單按期交付率考核目的。 然而想到不代表做到。如何經(jīng)過內(nèi)部入手，調(diào)整消費組織方式從而有效達成目的，在相當長一段時間內(nèi)成為丁威心中揮不去、解不開的困擾。而1992年的一次美國調(diào)查，令他忽然茅塞頓開。 在美國一家專業(yè)制造馬達電機的公司，丁威偶爾發(fā)現(xiàn)其消費車間的工人在做電機組裝時，一直是在一條消費線上把幾種型號種類交叉輪換著做。即哪怕今天的義務量總共是要做500個A、500個B，工人也仍會采取先做5個A，再做5個B，再做5個A、5個B這樣周而復始的輪番消費方式。 “起初我真的是非常不解，非常迷惑，但看來看去，總算瞧出了門道。丁威說，“這樣的消費方式雖然外表上

14、似乎慢了一些，卻能得到額外的益處。首先是組裝工人不會養(yǎng)成只憑閱歷做事的習慣，以為下一個跟手頭做的這一個一定是一樣的，反復的轉(zhuǎn)換改動將迫使他們必需一直睜大眼睛，集中精神去關(guān)注每一個訂單上的每一處細微要求。此外，這種輪換消費方式代表的本質(zhì)上是一種小批量、多種類的消費才干，所以公司在接單時便不用特別在意用戶的下單種類及數(shù)量，幾百幾千臺的大單能做，只訂一兩臺的小單也照樣能做。 回到國內(nèi)，丁便與A.O.的工程師一道設計研發(fā)出“快速線、壁掛線、容積線、商用線這4條“整合了多種類、多尺寸、多規(guī)格消費才干的消費線?！安坏?jié)省掉60萬80萬元人民幣的引進本錢，最重要的是在適用性上能與A.O.的消費組織流程非常合拍。 根底設備建造好之后，A.O.又開場琢磨如何到達最小轉(zhuǎn)換時間?！坝捎谠谝粭l整合度極強的消費線上按照客戶訂單消費，就意味著我們很能夠經(jīng)常要面對只做2 個