4上海理光財務(wù)管理改革方案

1、無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 .精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 ：.；精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 無憂商務(wù)網(wǎng) 5ucom 共享和傳播管理資源，引導(dǎo)管理人實現(xiàn)杰出管理 公司改革方案之四上海理光機財務(wù)集中管理方案設(shè)計 謀劃設(shè)計：專家組 上海三元企業(yè)管理2001年12月20日目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc533415016 第一部分 現(xiàn)狀及緣由分析

2、 PAGEREF _Toc533415016 h 1 HYPERLINK l _Toc533415017 一、上海理光財務(wù)管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc533415017 h 1 HYPERLINK l _Toc533415018 二、問題及緣由分析 PAGEREF _Toc533415018 h 1 HYPERLINK l _Toc533415019 1、財務(wù)部職能定位問題 PAGEREF _Toc533415019 h 1 HYPERLINK l _Toc533415020 2、公司運轉(zhuǎn)機制問題 PAGEREF _Toc533415020 h 2 HYPERLINK l _Toc533

3、415021 3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題 PAGEREF _Toc533415021 h 4 HYPERLINK l _Toc533415022 4、各部門信息不集成，呵斥財務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入任務(wù)量很大 PAGEREF _Toc533415022 h 7 HYPERLINK l _Toc533415023 5、失敗本錢 PAGEREF _Toc533415023 h 7 HYPERLINK l _Toc533415024 6、以上問題總結(jié) PAGEREF _Toc533415024 h 8 HYPERLINK l _Toc533415025 第二部分 財務(wù)集中管理方案 PAGEREF _Toc53

4、3415025 h 10 HYPERLINK l _Toc533415026 一、成立方案財務(wù)部 PAGEREF _Toc533415026 h 10 HYPERLINK l _Toc533415027 二、建立全面預(yù)算體系 PAGEREF _Toc533415027 h 10 HYPERLINK l _Toc533415028 一全面預(yù)算根本思想 PAGEREF _Toc533415028 h 10 HYPERLINK l _Toc533415029 二選擇全面預(yù)算方法 PAGEREF _Toc533415029 h 11 HYPERLINK l _Toc533415030 三、實現(xiàn)集中信息

5、控制平臺 PAGEREF _Toc533415030 h 12 HYPERLINK l _Toc533415031 四、實行規(guī)范本錢管理制度 PAGEREF _Toc533415031 h 12 HYPERLINK l _Toc533415032 五、推行目的管理方法，構(gòu)建以財務(wù)管理為中心的運營機制 PAGEREF _Toc533415032 h 12 HYPERLINK l _Toc533415033 第三部分 全面預(yù)算管理推行方案 PAGEREF _Toc533415033 h 14 HYPERLINK l _Toc533415034 一、根底任務(wù) PAGEREF _Toc53341503

6、4 h 14 HYPERLINK l _Toc533415035 二、各部門功能定位 PAGEREF _Toc533415035 h 15 HYPERLINK l _Toc533415036 一高層管理者 PAGEREF _Toc533415036 h 15 HYPERLINK l _Toc533415037 二業(yè)務(wù)部門 PAGEREF _Toc533415037 h 15 HYPERLINK l _Toc533415038 三財務(wù)部門 PAGEREF _Toc533415038 h 16 HYPERLINK l _Toc533415039 三、全面預(yù)算管理推行方案 PAGEREF _Toc5

7、33415039 h 17 HYPERLINK l _Toc533415040 四、全面預(yù)算的編制流程 PAGEREF _Toc533415040 h 17 HYPERLINK l _Toc533415041 附件一 PAGEREF _Toc533415041 h 22 HYPERLINK l _Toc533415042 第一部分 規(guī)范本錢制度 PAGEREF _Toc533415042 h 22 HYPERLINK l _Toc533415043 第二部分 某集團公司規(guī)范本錢管理制度 PAGEREF _Toc533415043 h 28 HYPERLINK l _Toc533415044 第

8、三部分 規(guī)范本錢實施的詳細(xì)實施案例 PAGEREF _Toc533415044 h 錯誤！未定義書簽。 第一部分 現(xiàn)狀及緣由分析一、上海理光財務(wù)管理現(xiàn)狀上海理光財務(wù)部現(xiàn)有員工11人，分別承當(dāng)現(xiàn)金、記帳、總帳等任務(wù)，大致分工如下：記帳5人、出納1人、審計1人、預(yù)算1人、銷售公司1人、PCB公司2人。財務(wù)部的會計計帳職能根本實現(xiàn)，但未能發(fā)揚其管理睬計和財務(wù)管理的功能。二、問題及緣由分析1、財務(wù)部職能定位問題理光公司的財務(wù)部目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持才干之發(fā)揚。公司目前尚未真正推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理理念亦未得到各部門的了解與注重。雖然財務(wù)部門每年編制預(yù)算，但編制過程和執(zhí)

9、行過程皆流于方式。企業(yè)運營過程中，全面預(yù)算是以財務(wù)為中心的管理活動的任務(wù)根底，企業(yè)必需強調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行任務(wù)，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實際的對比分析中提高管理程度。 緣由：沒有構(gòu)成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施 深化緣由：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。 再深化緣由：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實現(xiàn)，呵斥公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)根底；另一方面能夠受高層管理者的運營理念和管理思想影響2、公司運轉(zhuǎn)機制問題企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差別緣由：業(yè)務(wù)整合不夠。深化緣由：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本

10、部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門呵斥一定難度；2考評鼓勵制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對各部門而言沒有太大的意義。據(jù)悉，PG活動在年末開展節(jié)省獎勵，詳細(xì)內(nèi)容待核實。 緣由：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的規(guī)范本錢管理體系，因此考評體系與之不配套3各部門的費用變動緣由分析表能否認(rèn)期編制并呈報中高層管理者尚未得到業(yè)務(wù)部門證明。從目前來看，財務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，任務(wù)即完成，而未開展追蹤檢查任務(wù)。各部門超支緣由的分析解釋無人擔(dān)任，無人監(jiān)視，因此各部門能否會進展緣由分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。緣由：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必

11、需進展費用變動緣由分析，雖然原那么上各部門應(yīng)該進展緣由解釋，但未構(gòu)成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接擔(dān)任人，財務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)任務(wù)應(yīng)由誰擔(dān)任、向誰匯報，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。深化緣由：企業(yè)制度執(zhí)行不力。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財務(wù)部門的內(nèi)部控制職能有待加強，銷售、制造、采購、倉儲與財務(wù)部門間的協(xié)作與監(jiān)控才干尚未實現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核與控制。公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報關(guān)單、AIS票和月報，并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題：1采購合同副本不提交財務(wù)部。 緣由：在消費物資管理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時無太大的參考價值

12、，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。2貨運代理合同亦不提供財務(wù)部，呵斥財務(wù)部門在付款時無法對應(yīng)付款進展監(jiān)控 緣由：管理不善。 處理方式：要求資材部盡快提供合同副本給財務(wù)部；同時修正相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報告制度；同時進展業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運營方式。3部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財務(wù)部。 緣由：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財務(wù)部可從月報中查悉訂單數(shù)量。 4訂單發(fā)出時，部品無單價。 緣由：訂單能夠因周期較長而無法確定價錢，只能在到貨后確定。 5發(fā)票與月報數(shù)有差別 緣由：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報僅統(tǒng)計入庫額度。較為嚴(yán)重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨

13、物管理存在破綻，此類部品的后續(xù)流程在運轉(zhuǎn)上缺乏核對和控制。 深化緣由：責(zé)任不明，無人擔(dān)任。6存在帳實不符景象，但對此沒有有效的管理控制措施，財務(wù)部沒有起到監(jiān)視管理作用。緣由：責(zé)任不夠明晰深化緣由：考評制度不夠完善，任務(wù)人員責(zé)任感不強2資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控資產(chǎn)歸口管理分散。目前資產(chǎn)管理是由五個部的七個科室擔(dān)任，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承當(dāng)起資產(chǎn)管理的作用令人疑心。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：1資產(chǎn)采購的監(jiān)視管理不夠完善緣由：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)運用情況信息缺乏匯總，無法有效控制反復(fù)采購等問題。2設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計提攤銷，呵斥部分設(shè)備折舊期太長。

14、比如TX1系列，方案按3年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再消費，而設(shè)備本錢尚未攤銷終了。緣由：折舊計提方式不盡合理、折舊期太長深化緣由：產(chǎn)品決策不準(zhǔn)確。3帳面資產(chǎn)與實物資產(chǎn)能否對應(yīng)，財務(wù)部不能給出一定的回答。資產(chǎn)管理條例要求每年12月中旬，在財務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)清點，在清點過程中，財務(wù)部未跟蹤整個過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的任務(wù)。因此，各歸口部門能否真正開展了清點任務(wù)，財務(wù)部能否起到了監(jiān)視作用不得而知。緣由：擔(dān)任資產(chǎn)管理人員由于某些緣由不能參與清點，故未跟蹤清點任務(wù)。深化緣由：詳細(xì)清點任務(wù)程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，呵斥責(zé)任不明。主管人員由于某些緣由暫時離任，主管部門應(yīng)保證該

15、任務(wù)的正常開展。3資產(chǎn)運用、處置情況不能準(zhǔn)確，不能及時匯報。緣由：資產(chǎn)管理報告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)運用等統(tǒng)計情況的匯報；亦無人對此報告擔(dān)任。深化緣由：責(zé)任不明。4、各部門信息不集成，呵斥財務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入任務(wù)量很大 緣由：一是由于EDP系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，EDP的部分?jǐn)?shù)據(jù)必需反復(fù)輸入；二是由于訂單生成時無法確定價錢，因此訂單發(fā)出時皆以0.01計價，導(dǎo)致財務(wù)部在付款、本錢核算等任務(wù)時必需重新調(diào)整價錢5、失敗本錢19月份失敗本錢很高，約達(dá)2000多萬元按工時等實踐損失核算，不含時機損失分析緣由：9月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。深化緣由：失敗本錢的產(chǎn)生是一個系統(tǒng)

16、問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商管理、員工培訓(xùn)等多個方面。2失敗本錢的緣由分析停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗本錢損失的1/4；二是部品不良呵斥斷料，能夠源于供應(yīng)商所供部質(zhì)量量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在缺乏；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品消費過程。四是班車誤點等偶爾要素。改造損失：一是制品改造費用，由于設(shè)計失誤、決策不準(zhǔn)而呵斥的返工損失；二是維修費，即制質(zhì)量量不佳引起的維修損失。6、處理以上問題的措施財務(wù)管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其任務(wù)需求其他相關(guān)的部門的配合與支持，尤其需求高層管理者的注重與推進。理光財務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)視控制造用并未能有效

17、地發(fā)揚出來，這需求引起公司管理層的注重。審計人員應(yīng)從財務(wù)部中獨立出來，并對高層管理者擔(dān)任。高層管理者對其所反映信息應(yīng)給予注重并采取相應(yīng)措施，否那么能夠致使審計任務(wù)流于方式，并不能發(fā)揚其應(yīng)有作用。財務(wù)制度必需嚴(yán)厲執(zhí)行。理光目前的一大問題是“有法不依。比如，資材部的合同副本必需提交財務(wù)部，以做核實之用，否那么財務(wù)部無法起到監(jiān)視審核作用；再如，資產(chǎn)管理任務(wù)，清點損失與報廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)厲按制度實施。部分財務(wù)制度需進一步完善和健全。如信息報告制度、報銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的運營目的和內(nèi)控要求來進展修正。部門之間的協(xié)作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心

18、，否那么不利于系統(tǒng)整體效率的提高。責(zé)任不明，職責(zé)不清的景象必需改善。第二部分 財務(wù)集中管理方案成立方案財務(wù)部公司財務(wù)部職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務(wù)管理為中心的管理職能，提高財務(wù)部的決策支持才干，公司有必要加強財務(wù)的方案管理職能，將財務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)榉桨肛攧?wù)部。二、建立全面預(yù)算體系一全面預(yù)算根本思想分銷制造財務(wù)全面預(yù)算建立在各部門協(xié)作根底上，它將企業(yè)制造、銷售與財務(wù)信息有機結(jié)合，從而加強企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)才干與控制才干，因此需求：高層指點的支持。中高層管理人員培訓(xùn)，強化全面預(yù)算管理理念。加強對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，一致全面預(yù)算管理方法。二選擇全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動預(yù)算

19、等。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)根底信息任務(wù)和管理信息系統(tǒng)完善后，可思索采用滾動預(yù)算或零基預(yù)算。預(yù)測方法： 環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預(yù)測：德爾菲法；要素評分法等 定量預(yù)測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a對方案部門、銷售部門等人員進展定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b利用計算機決策支持功能。三、實現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財務(wù)構(gòu)成了企業(yè)運營活動的三大根底模塊，三大模塊的信息集成與有效協(xié)作將極大提高企業(yè)的運營效率和競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需求加強部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的方案與控制才干之目的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強有力的技術(shù)支持

20、工具，它可以有效地實現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實施提供支持。四、實行規(guī)范本錢管理制度方案與控制為管理的兩大根底職能，需求規(guī)范本錢體系的支持。規(guī)范本錢為方案與控制任務(wù)提供了規(guī)范和根據(jù)。結(jié)合本公司的運營特征，理光應(yīng)確定規(guī)范本錢體系的詳細(xì)內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要根據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。詳細(xì)作法參照附件1五、推行目的管理方法，構(gòu)建以財務(wù)管理為中心的運營機制目的管理是職工參與管理的一種有效方式，它可以有效調(diào)發(fā)動工積極性，提高企業(yè)的任務(wù)效率。目的管理的主要內(nèi)容：目確實定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價。目的管理的根本過程：公司的高層管理者確定運營目的，比如年度運營目的、工

21、程運營目的等。高層管理者將目的分解，并向下級單位分配目的目的分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者A與下一層次直線部門的管理者A1協(xié)商確定該層次A1的目的。A1的目確實定后，該管理者同樣需分解目的，并向次層次各門的管理者A11分配，分配時亦采用協(xié)商方式，確定A11層的目的由此，逐級將目的分解至個人目的管理需求有效的鼓勵措施保證，該鼓勵制度必需與成果掛鉤。目的管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動了員工積極性，但方式必需隨之進展鼓勵制度的調(diào)整，假設(shè)缺乏與成果掛鉤的鼓勵措施的保證，目的管理往往流于方式，起不到應(yīng)有的作用。第三部分 全面預(yù)算管理推行方案一、根底任務(wù)根據(jù)理光公司目前運營情況，全面預(yù)算體系的編

22、制過程中，三項根底任務(wù)必需強化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)任務(wù)逐層展開：一是針對中高層的培訓(xùn)；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算任務(wù)的開展。改善根底管理：根底資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。理光公司在消費、采購、庫存、財務(wù)、人事等方面的大量根底數(shù)據(jù)資料尚需進一步分析、整理并充實完善之。歷年運營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、目確實定、規(guī)范設(shè)立等尚未不夠完善，比如規(guī)范本錢系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。業(yè)務(wù)運作流程的審核與再造。公司每年編制全面預(yù)算時，首先需進展業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的根底上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制任務(wù)。流程再造任務(wù)相對復(fù)雜且需求較多時間和精

23、神，該任務(wù)應(yīng)引起相關(guān)部門的注重。集成信息系統(tǒng)。該活動已引起理光公司管理層的注重，目前亦預(yù)備成立信息中心并著手進展部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將為全面預(yù)算管理提供有力的技術(shù)支持。二、各部門功能定位一高層管理者明確目的：公司下年度的運營目的、開展方向定位。確定核算體系。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立工程組，工程組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算目的。注：理光目前情況下，高層管理者還有一項重要任務(wù)是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報告制度。二業(yè)務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理念審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測下一年度業(yè)務(wù)、本錢、費用情況。提交部門預(yù)測報告和方

24、案實現(xiàn)目的預(yù)測資源耗用量和才干需求注：理光目前情況下，各業(yè)務(wù)部門還有一項重要任務(wù)是修訂和整理根本資料：物料代碼整理、物料清單BOM、任務(wù)中心才干、運作效率等三財務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理念配合工程組組織全面預(yù)算規(guī)范本錢核算各部門目的平衡編制預(yù)算報告三、全面預(yù)算管理推行方案2001年9-12月：以財務(wù)部為中心，試行全面預(yù)算管理。2002年1-12月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計與分析任務(wù)，總結(jié)閱歷與問題，有條件地開展部分根底任務(wù)。2002年6月起：著手準(zhǔn)確2003年預(yù)算，有條件情況下，按以下流流程開展預(yù)算編制任務(wù)。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核 會計科目確定 預(yù)算編制 預(yù)算報告a審計 每年9月份 每

25、年9、10、11、12月 每年12月底b每年7、8、9月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運作流程業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部操作任務(wù)流之整合，有關(guān)人員須獲得一致：方法a，理光可以思索建立全面審計制度，審計人員按規(guī)定審計業(yè)務(wù)流程，及時發(fā)現(xiàn)問題、匯報問題并提出再造意見；方法b，在目前審計人員才干不具備或?qū)徲嬛贫炔唤∪闆r下，可經(jīng)過工程小組方式，每年7、8、9月份組織工程小組進展業(yè)務(wù)流程審計，并提出修正意見。組織體系各部門功能設(shè)計、功能詳細(xì)描畫、管理縱向、橫向關(guān)系之整合須獲得一致。會計科目確定：以高層管理者和財務(wù)部為主，組織工程小組，確定會計科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。核算目的及費用分?jǐn)偙壤_實定。預(yù)算編制小組與高層管理者

26、及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價錢、費用分?jǐn)偙壤?。組織預(yù)算a成立預(yù)算編制工程組；b確定目的；c業(yè)務(wù)部門信息整理；d財務(wù)部匯總；e規(guī)范本錢目的修訂；f業(yè)務(wù)部門目的修訂；g預(yù)算定稿。編制預(yù)算報告：a銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算；b消費預(yù)算；c直接資料預(yù)算；d直接人工預(yù)算；e制造費用預(yù)算；f單位本錢與期末存貨預(yù)算；g銷售及管理費用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收支預(yù)算；I現(xiàn)金預(yù)算；j估計損益表；k估計資產(chǎn)負(fù)債表；l估計財務(wù)情況變動表。全面預(yù)算報告的詳細(xì)內(nèi)容運營預(yù)算宏觀經(jīng)濟運轉(zhuǎn)趨勢及其對本企業(yè)業(yè)務(wù)開展之影響分析任務(wù)目的的設(shè)定主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術(shù)的可行性研討分析圖表業(yè)務(wù)情況分析圖表產(chǎn)品、價

27、錢、分銷渠道、推行、效力程度、組織、競爭才干之存在問題及處理方法銷售規(guī)模、營業(yè)收入預(yù)算表分部門、個人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品，應(yīng)收款預(yù)算表。資源配置部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動資金需求分析消費預(yù)算直接資料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算單位本錢與期末存貨預(yù)算資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資方案流動資產(chǎn)需求方案財務(wù)預(yù)算主要運營目的銷售及管理費用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤目的等預(yù)算分月、分季、年度累計、整年度之實踐目的本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比估計的損益表分月、分季、年度累計、整年度之實踐目的本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比估計的資產(chǎn)負(fù)債表分月、分季、年

28、度累計、整年度之實踐目的本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比估計的現(xiàn)金流量預(yù)算表分月、分季、年度累計、整年度之實踐目的本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比存貨預(yù)算表分月、分季、年度累計、整年度之實踐目的本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比五、全面預(yù)算編制的組織與管理：一把手工程。全面預(yù)算編制過程中，公司高層必需給予全力支持。由一名對會計、方案值管理、軟件較知曉的高級管理者詳細(xì)擔(dān)任全面預(yù)算任務(wù)，此人應(yīng)具有較強的協(xié)調(diào)才干。以任務(wù)方案節(jié)點圖控制進程，確保年底前完成，明年執(zhí)行。任務(wù)過程：總部利潤中心基層利潤中心總部利潤中心總部各利潤中心簽字確認(rèn)作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件附件一第一部分 規(guī)范本錢

29、制度規(guī)范本錢制度猛烈的市場競爭下，市場決議了產(chǎn)品的價錢，產(chǎn)品本錢的高低也就決議了企業(yè)效益的高低，這樣，改善本錢管理便成為提高企業(yè)競爭才干的內(nèi)在要求和現(xiàn)實選擇。國外先進企業(yè)的閱歷，改動了原有的責(zé)任本錢管理方式，全面推行規(guī)范本錢管理，是企業(yè)財務(wù)制度改革的重要內(nèi)容。推行規(guī)范本錢制度的緣由企業(yè)不斷采用的是責(zé)任本錢管理制度，本錢目的以上年實績?yōu)楦锥右源_定，并以消費廠為責(zé)任單位，其主要內(nèi)容是：以責(zé)任本錢下降為中心，結(jié)合重點費用控制，重點目的跟蹤分析，強化根底任務(wù)。這種被國內(nèi)企業(yè)廣泛采用的管理方法，在降本錢、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點也較明顯：1、缺乏科學(xué)性。責(zé)任本錢把本錢的降低幅度作為本錢管

30、理程度的標(biāo)志。一方面由于基數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其本錢管理程度；另一方面無限制地降低本錢能夠起到副作用。2、短少系統(tǒng)性。企業(yè)產(chǎn)品本錢程度是企業(yè)內(nèi)部各方面任務(wù)的反映，本錢管理任務(wù)應(yīng)與其他任務(wù)如方案管理等有機結(jié)合。責(zé)任本錢管理往往在企業(yè)方案之外，再加一塊靠降低本錢來添加效益的義務(wù)，實踐上使責(zé)任本錢不能以方案的方式下達(dá)，短少嚴(yán)肅性。3、很難納入公司的CIMS。采用CIMS是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。它是將公司各項管理任務(wù)科學(xué)地、有機地、納入計算機系統(tǒng)，是管理方法、管理手段的飛躍。責(zé)任本錢管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入CIMS。另外，責(zé)任本錢同國外先進企業(yè)的本錢程度短少可比性；責(zé)任本錢的制定客觀成

31、分比較多，核算量比較大，致使本錢管理人員不能把主要精神放在推進現(xiàn)場本錢管理上。國外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)如：新日鐵、浦項、美鋼聯(lián)等內(nèi)部本錢控制方法無一不在采用規(guī)范本錢制度。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的管理計算機系統(tǒng)，在工序本錢控制方面頗具特征，即：可按班查詢各工序主要技術(shù)經(jīng)濟目的的動搖對本錢或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時調(diào)整作業(yè)方式，強化本錢控制。規(guī)范本錢制度抑制了責(zé)任本錢管理制度的缺陷，是一種可以提供確切本錢信息的先進的本錢計算和控制系統(tǒng)。它以企業(yè)本錢管理開展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行方式，準(zhǔn)本錢管理系統(tǒng)概述規(guī)范本錢系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程見圖所示。 規(guī)范本錢制 定匯總產(chǎn)品實踐本錢本錢差

32、別處置規(guī)范本錢計算發(fā)生實踐本錢消費制造活動本錢差別分析規(guī)范本錢計算規(guī)范本錢計算規(guī)范本錢計算規(guī)范本錢系統(tǒng)包括規(guī)范本錢、差別分析和差別處置三個有機組成部分。規(guī)范本錢及其制定規(guī)范本錢是經(jīng)過準(zhǔn)確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，來評價實踐本錢、衡量任務(wù)效率的一種估計本錢。規(guī)范本錢根本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費，因此被以為是一種“應(yīng)該本錢。 制定規(guī)范本錢，通常先確定直接資料和直接人工的規(guī)范本錢，其次確定制造費用的規(guī)范本錢，最后確定單位產(chǎn)品的規(guī)范本錢。每項本錢規(guī)范是用量規(guī)范和價錢規(guī)范兩項內(nèi)容的乘積。 價錢規(guī)范，包括原資料單價、小時工資率、小時制造費用分配率等。由會計部門和其他有關(guān)部門共同的研討確定。采購部門

33、是資料價錢的責(zé)任部門，勞資部門和消費部門對小時工資率負(fù)有責(zé)任，各消費車間對小時制造費用率承當(dāng)責(zé)任，在制定有關(guān)價錢規(guī)范時應(yīng)與其協(xié)商。差別分析本錢差別是指產(chǎn)品實踐本錢與規(guī)范本錢之間的差額。實踐本錢大于規(guī)范本錢，其差額稱為不利要素；實踐本錢小于規(guī)范本錢，其差額稱為有利差別。規(guī)范本錢系統(tǒng)中，實踐發(fā)生的本錢被分為規(guī)范本錢部分和本錢差別部分，分別記入不同的帳戶。本錢差別是實踐本錢脫離估計規(guī)范的信號，是需求給予留意并處理的問題，反映本錢控制的業(yè)績。本錢差別分析是指確定本錢差別的數(shù)額，將其分解為不同的差別工程，并在此根底上調(diào)查發(fā)生的詳細(xì)緣由并提出分析報告。本錢差別分析的主要工程包括原料耗費量差別、原資料價錢差

34、別、人工工時差別、人工工資率差別、制造費用耗費差別、制造費用效率差別等。本錢差別分析是規(guī)范本錢系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。只需經(jīng)過本錢差別分析，查明詳細(xì)緣由，才干為實現(xiàn)本錢控制開辟道路。差別處置差別處置是指在期末把規(guī)范本錢和本錢差別重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實踐本錢。本錢差別的處置，應(yīng)根據(jù)實踐本錢脫離規(guī)范本錢的程度而定。假設(shè)本錢差別數(shù)字不大，可以把差別全部作為當(dāng)期銷貨本錢的調(diào)整工程；假設(shè)差別較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)廢品和本期產(chǎn)品銷售本錢之間按比例分配，使之能反映實踐本錢程度。規(guī)范本錢系統(tǒng)經(jīng)過規(guī)范本錢的制定、差別的分析和處置，將本錢的事前方案、日?？刂坪妥罱K產(chǎn)品本錢確實定有機地結(jié)合起來，組成一套行之有

35、效的本錢控制系統(tǒng)。推行規(guī)范本錢制度的效果以寶鋼為例 寶鋼推行的規(guī)范本錢制度是以工序機組或作業(yè)區(qū)為主體，以規(guī)范化作業(yè)和方案值管理為根底，以CIMS為手段的本錢管理制度。建立后獲得明顯效果。1、本錢規(guī)范的制定以規(guī)范化作業(yè)和方案值為根底，實現(xiàn)了本錢管理與寶鋼基層管理的結(jié)合，為全員參與本錢管理提供了有利條件。 2、規(guī)范本錢制度實現(xiàn)本錢信息的瞬時普通一班為周期反響，處理了過去按月反響本錢信息的滯后問題，為工序本錢控制發(fā)明了良好條件。 3、規(guī)范本錢制度將本錢管理的中心落在工序機組。根據(jù)全過程本錢控制的要求，選擇科學(xué)的、先進的本錢規(guī)范來衡量工序本錢程度，屏棄了片面追求降低幅度的本錢管理方式；同時將各工序的本錢控制結(jié)果與各責(zé)任者的業(yè)績掛鉤，進而到達(dá)本錢控制的目的。規(guī)范本錢制度把本錢核算的重點放在本錢差別的提示和處置上，這項任務(wù)由計算機自動完成，使核算任務(wù)量大大減少，本錢管理人員能集中主要精神去推進現(xiàn)場本錢任務(wù)。規(guī)范本錢制度為實現(xiàn)全面本錢管理提供了能夠，為實施有效的預(yù)