工業(yè)企業(yè)管理新論

1、第一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)類型 一、 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)（一）領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個(gè)人、群體或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)過程。其本質(zhì)是 一種人與人的關(guān)系。該定義表明： （領(lǐng)導(dǎo)三要素）：領(lǐng)導(dǎo)必須有部下或追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備影響追隨者的能力和力量；領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。( 區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別（二）領(lǐng)導(dǎo)行為影響領(lǐng)導(dǎo)行為的相關(guān)因素：1、領(lǐng)導(dǎo)者 2、被領(lǐng)導(dǎo)者 3、環(huán)境（分一般環(huán)境和特殊環(huán)境）（三）領(lǐng)導(dǎo)的功能1 、強(qiáng)調(diào)目標(biāo) 2、協(xié)助工作 3、改善關(guān)系 4、支持成員二、領(lǐng)導(dǎo)的類型（1）專制型（ 2）民主型（ 3）放任型第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)： 早期對領(lǐng)導(dǎo)的研究主要以研究

2、領(lǐng)導(dǎo)者具備的素質(zhì)為主，力圖分析領(lǐng)導(dǎo)者所具備的個(gè)人特征，故稱為領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么樣。一、 斯托格蒂爾的六類領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論美國俄亥俄州立大學(xué)工商研究所的斯托格蒂爾教授把領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)歸納為六類1、身體特性 2 、社會(huì)背景特征 3 、智力特征 4 、個(gè)性特征 5 、與工作相關(guān)的特征6 、社交特征二、包莫爾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論美國普林斯頓大學(xué)包莫爾提出了一個(gè)企業(yè)家應(yīng)具備的十個(gè)條件1 、合作精神 2 、決策能力 3 、組織能力 4 、精于授權(quán) 5 、善于應(yīng)變 6 、敢于求新 7 、勇于負(fù)責(zé) 8 、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 9 、尊重他人 10 、品德高尚三、鮑爾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論麥肯錫公司的創(chuàng)始人之一的馬文- 鮑爾在 1997

3、年出版的領(lǐng)導(dǎo)的意志中指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須養(yǎng)成以下 14 種品質(zhì) 1 、值得信賴 2 、公正 3 、謙遜的舉止 4 、傾聽意見 5 、心胸寬闊 6 、對人要敏銳 7 、對形式要敏銳 8 、進(jìn)取、進(jìn)取、進(jìn)?。ㄗ钪匾钠焚|(zhì)之一）9、卓越的判斷力 10 、寬宏大量 11 、靈活性和適應(yīng)性12 、穩(wěn)妥而及時(shí)的決策能力13 、激勵(lì)人的能力14 、緊迫感四、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的局限性三種領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論都試圖說明有效的領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人素質(zhì)方面又特定的模式，領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是先天的，但事實(shí)上， 人所具有的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)可以通過領(lǐng)導(dǎo)角色的認(rèn)知，有學(xué)習(xí)而獲得， 領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境、職位等外界因素也會(huì)加速這一過程，即沒有一個(gè)普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)標(biāo)

4、準(zhǔn)。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的行為理論領(lǐng)導(dǎo)的行為理論就是研究領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所采取的領(lǐng)導(dǎo)行為以及不同的領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的影響， 以期尋求最佳領(lǐng)導(dǎo)行為的理論，即研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該怎么做的理論。其研究始于二十世紀(jì)40 年代。一、 四種領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)理論這是美國行為科學(xué)家利克特提出的，又稱為支持關(guān)系理論。 他認(rèn)為在所有的管理工作之中，對人的領(lǐng)導(dǎo)是最重要的中心工作， 其它工作都要取決于它。 造成生產(chǎn)率差異的主要原因是所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式不同。并將領(lǐng)導(dǎo)方式歸納為以下四種： （1）專制式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)利集中在最高一級(jí)，下級(jí)無任何發(fā)言權(quán)）；（ 2）仁慈式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)力控制在最高一級(jí)，授予中下層部分權(quán)利）；（3）集權(quán)式民主領(lǐng)導(dǎo)（重要任務(wù)的

5、決定權(quán)仍在最高一級(jí)） ；（ 4）參與式民主領(lǐng)導(dǎo)（這是利克特的理想體系）。二、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體美國管理學(xué)家羅伯特 - 坦南鮑姆和沃倫 - 施密特于 1958 年提出，該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的， 這些領(lǐng)導(dǎo)方式形成一個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體。其中兩個(gè)極端是獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式和民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)者行使權(quán)力的范圍與下級(jí)自由活動(dòng)的范圍形成一種此增彼減的關(guān)系（如圖：課本第七頁）。他們在這個(gè)連續(xù)統(tǒng)一體中舉出了七種有代表性的方式。同時(shí)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式要考慮三個(gè)因素，即領(lǐng)導(dǎo)者的因素、員工的因素、環(huán)境的因素。三、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖美國俄亥俄州大學(xué)教授多基爾和弗西曼在做了成千上萬次測量后，發(fā)現(xiàn)總是有兩種領(lǐng)導(dǎo)行為突顯出來，

6、并把這兩種因素分別命名為“主動(dòng)結(jié)構(gòu)型”（主要以工作為中心）與“體貼型”（主要以人際關(guān)系為中心）。領(lǐng)導(dǎo)的行為風(fēng)格特征可有四種典型組合，即低組織高關(guān)心人、低組織低關(guān)心人、高組織低關(guān)心人、高組織高關(guān)心人。四、管理方格理論美國管理學(xué)家布萊克和穆頓提出的管理方格論。按領(lǐng)導(dǎo)者“對生產(chǎn)的關(guān)心”和“對員工的關(guān)心”這兩個(gè)基本因素以不同程度結(jié)合，共劃分81 個(gè)方格。 5 種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1） 1.1型“貧乏型管理”9.1型“獨(dú)裁的，重任務(wù)型的管理”或“權(quán)威性管理”1.9型“鄉(xiāng)村俱樂部型管理“（4） 5.5型“中庸之道型“（5） 9.9型“團(tuán)隊(duì)型“，最佳方式。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論： 不存在一種到處適

7、用的領(lǐng)導(dǎo)方式，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，即領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，故又稱為領(lǐng)導(dǎo)情境理論?？杀硎緸镋=f(I,F,S),其中 E代表領(lǐng)導(dǎo)方式； I 代表領(lǐng)導(dǎo)者特征； F 代表被領(lǐng)導(dǎo)者特征； S代表環(huán)境； f 代表函數(shù)關(guān)系。一、菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論美國管理學(xué)家菲德勒是第一個(gè)把個(gè)性測量與情境分類聯(lián)系起來的研究領(lǐng)導(dǎo)效率的人。定義（核心內(nèi)容）：人們之所以成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個(gè)性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。主要內(nèi)容有以下三點(diǎn)：1、LPC量表（ LPC, least preferred co-worker）高 LPC成績的領(lǐng)

8、導(dǎo)人具有面向關(guān)系的個(gè)性特征（關(guān)系導(dǎo)向型），低 LPC成績的領(lǐng)導(dǎo)者具有面向生產(chǎn)的個(gè)性特征（任務(wù)導(dǎo)向型）。2、決定領(lǐng)導(dǎo)方式的三個(gè)權(quán)變因素（1）職位權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威在很大程度上能使組織成員遵從。 （2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，即任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。（3） 上下級(jí)關(guān)系， 指領(lǐng)導(dǎo)者受下級(jí)愛戴、 尊敬和信任以及下級(jí)愿意追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。菲德勒認(rèn)為這一點(diǎn)非常重要。3 特征與情境菲德勒將以上三種因素組合成8 種情況。三種條件均具備或基本具備，是有利的領(lǐng)導(dǎo)情境（情境 1、2、3）；三種條件均不具備，是不利的領(lǐng)導(dǎo)情境（情境8）。在有利和不利兩種情況下，采用“任務(wù)導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)方式

9、效果好，對于中間狀態(tài)的情境 （情境 4、5、6、7），采用“關(guān)系導(dǎo)向型”的領(lǐng)導(dǎo)方式效果好。二、豪斯的途徑目標(biāo)理論加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯把激發(fā)動(dòng)機(jī)的期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖結(jié)合在一起，提出了途徑目標(biāo)理論。本質(zhì)上試圖解釋領(lǐng)導(dǎo)者行為對于組織成員動(dòng)機(jī)，滿意度和績效的影響。定義：領(lǐng)導(dǎo)的效率是以能激勵(lì)下級(jí)達(dá)成組織目標(biāo)并在其工作中是下級(jí)得到滿足的能力來衡量的，其中領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能是為下級(jí)設(shè)置和指明目標(biāo)、幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。其歸納的四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型： （1）指導(dǎo)性（ 2）支持型（3）參與型（4）成就導(dǎo)向型兩個(gè)權(quán)變因素：（1）員工的個(gè)性特點(diǎn)（2）工作環(huán)境的特點(diǎn)。該理論的核心：

10、領(lǐng)導(dǎo)者的影響作用在于采用與環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，并幫助下屬找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。三、 領(lǐng)導(dǎo)者參與理論這一理論是弗魯姆和耶頓提出來的應(yīng)變模式，該模型（理論） 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)效率的高低決定于各種權(quán)變因素，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的需要而隨時(shí)變動(dòng)（費(fèi)德勒模型把領(lǐng)導(dǎo)者的性格看作是固定不變的， 主張改變情境以配合領(lǐng)導(dǎo)者本身的特點(diǎn)）。提出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：獨(dú)裁 I （A1）：領(lǐng)導(dǎo)者使有所掌握的現(xiàn)有資料，自己獨(dú)立解決問題，作出決策。獨(dú)裁 II （AII ）：領(lǐng)導(dǎo)者從下屬獲取必要信息，然后自己作出決策。決策可以反映下屬意見，也可以不反映。協(xié)商 I （CI ）：以個(gè)別接觸方式讓下屬知道問題，取得下屬意見或建議，然后自己

11、做決策。決策可以反映下屬意見，也可以不反映。協(xié)商 II （ CII ）：與下屬集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見及建議，然后自己做決策。群體決策（ GII ）：與下屬集體討論問題，共同提出和評估方案，爭取獲得解決問題的一致意見。權(quán)變因素（ 7 個(gè)）：與決策質(zhì)量有關(guān)的有3 個(gè) A、是否存在能使某一解決方法更合理的質(zhì)量要求B、能否有足夠的信息作出高質(zhì)量的決策C、決策的問題是否結(jié)構(gòu)清晰與下屬有關(guān)的有4 個(gè)、下屬對解決辦法的程度是否會(huì)嚴(yán)重影響決策的有關(guān)實(shí)施E、如果領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自作出決策，下屬肯定會(huì)接受嗎 F、下屬能否贊同這種解決辦法所要達(dá)到的組織目標(biāo)G、準(zhǔn)備選用的解決辦法能否會(huì)在下屬中引起 沖突四、領(lǐng)導(dǎo)生命

12、周期理論（領(lǐng)導(dǎo)壽命循環(huán)理論）美國俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼首先提出。該理論是把“領(lǐng)導(dǎo)的行為四分圖”與阿吉里斯的不成熟成熟理論結(jié)合起來， 創(chuàng)造了三度空間領(lǐng)導(dǎo)效率模型，即加入第三個(gè)因素被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度（指一個(gè)員工的技術(shù)業(yè)務(wù)，對工作的理解、自我控制能力等。職工成熟度：由不成熟初步成熟比較成熟成熟逐級(jí)發(fā)展；領(lǐng)導(dǎo)行為：按照高工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作的順序逐漸推進(jìn)。有效領(lǐng)導(dǎo)曲線： 當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者處于不成熟狀態(tài)時(shí)，有“高任務(wù)低關(guān)系”的命令式最為有效；當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入初步成熟階段時(shí)， 取“高任務(wù)高關(guān)系”的說服式效果較好；當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入比較成熟階段時(shí)， 其任務(wù)行為要減少、放松， 而關(guān)系行為要加強(qiáng)

13、， 即采用參與式效果較好；被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者采取授權(quán)式的效果最好第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的前沿發(fā)展一、魅力領(lǐng)導(dǎo)理論由羅伯特 . 豪斯在馬克斯 . 韋伯理論基礎(chǔ)上提出來。豪斯認(rèn)為，具有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者擁有極大的影響力， 具有強(qiáng)烈的自信心、 強(qiáng)大的支配力以及對于信念和道德的堅(jiān)定性，他往往使下屬認(rèn)為跟隨他是正確的。同時(shí)，具有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還能夠提出一個(gè)富有想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，從而贏得追隨者的支持。具體說來具有魅力的領(lǐng)導(dǎo)具有以下特點(diǎn)：1、自信 2、有遠(yuǎn)見卓識(shí) 3、具有清楚表述目標(biāo)的能力4、對目標(biāo)的堅(jiān)定信念5、從不循規(guī)蹈矩6、變革的先鋒 7、環(huán)境敏感性二、領(lǐng)導(dǎo)交易理論該理論認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)者通

14、過明確的角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)和激勵(lì)下屬向著既 定的目標(biāo)前進(jìn)。 領(lǐng)導(dǎo)者可以用積極的獎(jiǎng)勵(lì)或者強(qiáng)化員工完成目標(biāo)的行為。即交易型領(lǐng)導(dǎo)者主要是給下屬布置任務(wù)， 指明途徑和方法， 采取一些與努力相交換的獎(jiǎng)勵(lì)措施，并不著力于發(fā)揮下屬的積極性和主動(dòng)性。 但交易型領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的職能，也沒有通過領(lǐng)導(dǎo)者魅力的展現(xiàn)來激勵(lì)被領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)者有以下特點(diǎn)：1、權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì) 2、主動(dòng)管理 3、自由放任三、領(lǐng)導(dǎo)變革理論變革型領(lǐng)導(dǎo)是一種更加理想化和更多授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。變革型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于培養(yǎng)下屬的能力，使他們不僅能完成已作了決策的任務(wù)，而且完全有能力解決領(lǐng)導(dǎo)者所提出的問題。在迅速變革的環(huán)境中，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是必須

15、的。變革型領(lǐng)導(dǎo)者具有以下特征：1、具有領(lǐng)導(dǎo)魅力2、有感召力 3、個(gè)性化關(guān)心美國管理學(xué)家傅伊德在上述基礎(chǔ)上又提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的五種新領(lǐng)導(dǎo)技能：1、遠(yuǎn)見卓識(shí) 2、控制技能 3、價(jià)值觀綜合技能4、授權(quán)技能 5、自知四、領(lǐng)導(dǎo)公仆理論羅伯特.K. 格林里夫認(rèn)為， 公仆型領(lǐng)導(dǎo)總是先服務(wù)后領(lǐng)導(dǎo)，其重點(diǎn)在于滿足他人 的需要，通過傾聽知道問題，并對此做出反應(yīng)。拉里列出了公仆型領(lǐng)導(dǎo)的十大特征：1、傾聽2、移情 3、診治 4、說服 5、清醒 6、遠(yuǎn)見 7、概念化 8、對員工成長的責(zé)任感9、服務(wù)員 10、建立共同體/第二章組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織與組織理論一、組織的定義： 1 、所謂的組織（ organ

16、ization）, 是指這樣一個(gè)社會(huì)實(shí)體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系。（注意組織的三重含義）2、斯格特指出組織的三大特點(diǎn)（1）具有可持續(xù)性（ 2）具有可控性（ 3）具有可靠性。二、組織理論1 、研究組織的 理論： 組織 理論（ organizationtheory ）： 宏觀角度研 究 組織行為學(xué)（organization behavior）: 關(guān)注個(gè)體行為2、組織理論的發(fā)展： 以 1960 年為界， 發(fā)生了三大變化 （1）開放系統(tǒng)模型取代了封閉系統(tǒng)模型（ 2） 著重組織內(nèi)部特征的研究轉(zhuǎn)變到主要對組織的外部聯(lián)系和進(jìn)程的研究（3）從

17、追求具有普遍性的組 織設(shè)計(jì)運(yùn)作的原則轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)變（contingency）主導(dǎo)的理念（認(rèn)同組織形式的多樣性和組織行為的多樣性，不存在最佳的組織方式，只有最適應(yīng)組織環(huán)境變化的組織）三、組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：確保組織能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的定義：是組織分工與協(xié)作的體系，包括縱橫兩個(gè)方面構(gòu)成的結(jié)構(gòu)框架（縱向上的分工， 橫向上的協(xié)作）。組織結(jié)構(gòu)的縱橫分工： 1、縱向上的分工：指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將組織學(xué)要完成的工作進(jìn)行分解，并將從事工作的個(gè)體組成部門，再將各個(gè)部門組合成整體；2、橫向上的協(xié)作，指確保部門間的溝通與合作的制度設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)圖：對組織活動(dòng)和過程的形象化表示。組織結(jié)構(gòu)的維度（ dim

18、ensions ）：選擇任何一種組織結(jié)構(gòu)、無論是簡單還是復(fù)雜，都涉及到組織活動(dòng)的一些基本的特征，這樣描述組織特征的結(jié)構(gòu)要素被稱之為組織結(jié)構(gòu)的維度。分類： I: 組織設(shè)計(jì)的情境維度：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、文化、規(guī)模II:組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度： 專業(yè)化分工、 部門化、管理幅度與權(quán)力層次級(jí)、 集權(quán)與分權(quán)、 規(guī)范化（來構(gòu)成組織設(shè)計(jì)的框架） 。第二節(jié)、影響組織設(shè)計(jì)的情境維度權(quán)變理論（ contingencytheory ）：現(xiàn)今組織研究中應(yīng)用最為廣泛的理論方法，勞倫斯與駱奇與 20世紀(jì) 60 年代創(chuàng)立，其實(shí)質(zhì)是指組織內(nèi)在特征要適應(yīng)外在環(huán)境的變化?？筛爬橐痪湓挘鹤罴训慕M織方式有賴于組織環(huán)境的特征。該理論的興起

19、， 從根本上動(dòng)搖了建立在具有普遍適應(yīng)性原則上管理學(xué)的基礎(chǔ)，在組織學(xué)范疇確立了不存在適用于所有組織的最佳組織方式這一假設(shè)。影響組織結(jié)構(gòu)選擇的要素，也可稱作權(quán)變要素。權(quán)變理論的局限性（不足） ：強(qiáng)調(diào)權(quán)變因素對組織結(jié)構(gòu)的影響，在一定程度上忽略了組織結(jié)構(gòu)對環(huán)境、戰(zhàn)略等權(quán)變因素的反作用。情境維度分述一、環(huán)境（企業(yè)應(yīng)盡可能減少環(huán)境不確定性帶來的影響）從根本上講，企業(yè)減少不確定性的方式有二：一是主動(dòng)創(chuàng)造有利于自身的環(huán)境；二是通過有效的內(nèi)部管理， 即組織內(nèi)部的確定性來適應(yīng)外部環(huán)境的不確定性，前者稱為積極的環(huán)境適應(yīng)， 后者反之。原則上說： 1、環(huán)境的不確定性越強(qiáng)，意味著其變化難以預(yù)測，對組織的靈活性要求就越高，

20、 因此具有層次扁平、分權(quán)等特性的組織結(jié)構(gòu)（有機(jī)結(jié)構(gòu)）就越有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。2、環(huán)境的不確定性相對較低，意味著穩(wěn)定和可預(yù)測、多層級(jí)、管理幅度窄、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)（機(jī)械結(jié)構(gòu)）就更為有效。二、戰(zhàn)略錢德勒：組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略環(huán)境的變化引起戰(zhàn)略的變化，而戰(zhàn)略的變換又會(huì)引起組織結(jié)構(gòu)的變化，即戰(zhàn)略具有先導(dǎo)性， 而組織結(jié)構(gòu)往往是滯后的。 波特的三種基本的競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（多層級(jí)、管理幅度窄、集權(quán)式結(jié)構(gòu)） 、差異化戰(zhàn)略（層級(jí)扁平、分權(quán)式的結(jié)構(gòu)） 、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略分別決定了不同的組織結(jié)構(gòu)。在一定條件下，組織結(jié)構(gòu)會(huì)對戰(zhàn)略的選擇起到限制作用，出現(xiàn)戰(zhàn)略從屬于結(jié)構(gòu)。三、技術(shù)技術(shù)：組織理論中所使用的技術(shù)這一術(shù)語，指企

21、業(yè)組織完成其特定工作所需要的手段，通常由機(jī)器設(shè)備等硬件與組織成員的知識(shí)、技能等軟件所構(gòu)成。最早研究技術(shù)對組織 （結(jié)構(gòu)） 影響的研究者當(dāng)推任德沃德，他認(rèn)為不同的技術(shù)對個(gè)人和組織產(chǎn)生不同種類的需求，而這些需求又必須通過適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)來滿足，并得出以下三點(diǎn)：1、 技術(shù)越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也就越復(fù)雜，結(jié)構(gòu)對技術(shù)多樣性的反應(yīng)即組織的分化。2、技術(shù)不確定性越大，則形式化和集中化的程度越低。 3、技術(shù)間相互依賴性越大，就必須投入越多的資源用于協(xié)調(diào)。四、文化20 世紀(jì) 80 年代興起的組織文化論（企業(yè)文化論）為人們不再滿足基于傳統(tǒng)的合理主義的解釋和指導(dǎo)提供了更深層次的理論依據(jù)?；舴蛩沟俚碌膰椅幕Ｐ停何屙?xiàng)基本的文化

22、價(jià)值觀：權(quán)力化程度、個(gè)人主義、男性主義、不確定性規(guī)避和長期取向（為其他學(xué)者所追加），這五項(xiàng)對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的選擇起重要作用。具有高不確定性規(guī)避特征的國家企業(yè)，偏好集權(quán)式、多層級(jí)結(jié)構(gòu)。具有低不確定性規(guī)避特征的國家企業(yè)，偏好選擇分權(quán)式的扁平結(jié)構(gòu)。五、規(guī)模衡量規(guī)模的指標(biāo)：員工人數(shù)；在組織變革中，大企業(yè)組織變革的總趨勢：大結(jié)構(gòu)小運(yùn)作；中小企業(yè)在組織發(fā)展過程中呈現(xiàn)小結(jié)構(gòu)，大運(yùn)作特點(diǎn)第三節(jié)、影響組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度一、專業(yè)化分工職能：基本業(yè)務(wù)、輔助業(yè)務(wù)分工：業(yè)務(wù)的的細(xì)分最終決定誰具體擔(dān)任什么工作，這便是分工。分工的實(shí)質(zhì)： 把一項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作分解成若干部分或步驟、每個(gè)人專門承擔(dān)其中的一部分，而不是全部。為什么要

23、分工（1）通過分工將復(fù)雜業(yè)務(wù)單純化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率（2）分工使業(yè)務(wù)專業(yè)化分工的負(fù)面效應(yīng)（ 1）分工單純化造成心理厭倦、疲勞和壓力，導(dǎo)致質(zhì)量低下，影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高（ 2）分工會(huì)影響組織內(nèi)人員的流動(dòng)性，因此而降低組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力（3）分工會(huì)形成組織內(nèi)部門之間的對立，加劇組織內(nèi)部的沖突。 從而（ 1）20 世紀(jì) 60 年代提出“工作豐富化” 概念（2）90 年代，哈默爾和錢皮提倡“流程再造”，認(rèn)為分工越細(xì)，工作越簡單，但流程越復(fù)雜， 協(xié)調(diào)（管理）越難，導(dǎo)致效率低。二、部門化1、定義：部門化就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)把組織成員組合成不同的部門，每一個(gè)部門設(shè)置一個(gè)負(fù)責(zé)人， 由其管轄該部門，進(jìn)行內(nèi)外協(xié)

24、調(diào)。2、常用的部門化方式：按人數(shù)劃分部門：適用范圍僅限于組織最基層部門，逐漸被淘汰按時(shí)間劃分部門：當(dāng)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)需要連續(xù)不斷循環(huán)進(jìn)行時(shí)，按此劃分。按職能劃分部門：本質(zhì)特征為部門專業(yè)化，是傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)最為廣泛采用的基本方法（該劃分的優(yōu)缺點(diǎn)P32-33）按產(chǎn)品劃分部門： 本質(zhì)特征為部門獨(dú)立化， 最顯著特點(diǎn)在于分權(quán)與協(xié)調(diào)。 （職能式分工的部門如何轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品化的部門）按地區(qū)劃分部門：針對規(guī)模大而經(jīng)營區(qū)域分散的企業(yè)。按顧客劃分部門：另一種意義的產(chǎn)品部門化。部門劃分的組合及其發(fā)展趨勢：1、以顧客為基礎(chǔ)的部門化越來越受關(guān)注。2、固化的職能性部門正在被跨越傳統(tǒng)部門界限的多功能工作團(tuán)隊(duì)所取代。三、管理

25、幅度與權(quán)利層級(jí)1、管理幅度定義：管理者能夠有效地管理其部下的人數(shù)稱之為管理幅度，它決定了組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力層級(jí)（層次）高長型和扁平型（各自的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)P36）層級(jí)的關(guān)系： 在人數(shù)相同的條件下， 組織的管理幅度越小， 層級(jí)越多， 越趨于集權(quán)， 命令（ 指揮鏈）、信息傳播的通道越長；反之，管理幅度越大，層級(jí)越少，越趨于分權(quán)與授權(quán)，命令、信息傳播通道短。2、管理幅度的選擇：因組織而異，依據(jù)員工素質(zhì)，授權(quán)的明確程度，工作性質(zhì)和信息溝通技術(shù)等變量確定。四、集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。一般而言， 集權(quán)化程度高的組織由于決策

26、權(quán)集中于高層，有利于決策的調(diào)整， 但由決策轉(zhuǎn)入實(shí)施的過程較長； 分權(quán)化程度高的組織具有決策速度快，有利于提高全員的參與意識(shí)等優(yōu)點(diǎn)，但決策的調(diào)整較難。五、規(guī)范化定義：規(guī)范化就是組織對其各項(xiàng)工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度，企業(yè)管理的規(guī)范化程度越高，意味著員工對承擔(dān)的業(yè)務(wù)越?jīng)]有自主決定的權(quán)力。一般來說，越是日常反復(fù)性的業(yè)務(wù)，人員變動(dòng)大的業(yè)務(wù)，其規(guī)范化程度應(yīng)該越高。企業(yè)通過職位說明書和各種規(guī)章制度來實(shí)施規(guī)范化?！袄獾脑怼钡谒墓?jié)、組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)一、簡單組織結(jié)構(gòu)特征：經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)未分化，專業(yè)化分工程度度，部門化程度低，管理幅度大，層級(jí)扁平規(guī)范化程度低優(yōu)點(diǎn)：決策快、實(shí)施快、管理費(fèi)用低、上下易于溝通、對外

27、部變化反應(yīng)敏捷缺點(diǎn)：抗風(fēng)險(xiǎn)能力很差二、職能結(jié)構(gòu)形成分兩個(gè)階段先由簡單結(jié)構(gòu)逐漸分化出基本職能。然后，進(jìn)一步分離出輔助職能，形成直線+參謀結(jié)構(gòu)。參謀是指由組織中的輔助性職能形成部門，其職權(quán)主要就特定的專業(yè)問題向直線管理者提出提議。直線是指組織中的基本職能形成的部門，具有命令、指揮的職權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：可獲得專業(yè)化分工之上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和高效率運(yùn)作，集權(quán)有利于充分發(fā)揮強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作用。缺點(diǎn)：部門之間橫向溝通難，經(jīng)營者負(fù)擔(dān)過重，不利于經(jīng)營者培養(yǎng)。當(dāng)出現(xiàn)以下問題時(shí)，需要調(diào)整結(jié)構(gòu)：1、高度集權(quán)，無法授權(quán)2、（層級(jí)增加導(dǎo)致）決策速度緩慢3、控制困難 4、綜合管理能力缺乏5、橫向協(xié)調(diào)困難職能結(jié)構(gòu)內(nèi)部協(xié)調(diào)的主要方式是通

28、過設(shè)置聯(lián)絡(luò)員、聯(lián)系小組或?qū)I(yè)委員會(huì)等橫向機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：事業(yè)部結(jié)構(gòu)也叫分部結(jié)構(gòu)，是指根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、消費(fèi)者、流程等標(biāo)準(zhǔn)建立起來的直線部門職能完備、相對獨(dú)立的組織形式。 該組織結(jié)構(gòu)常適用于實(shí)施多元化戰(zhàn)略或經(jīng)營區(qū)域在地理上較為分散的大型企業(yè)。（一）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工責(zé)任感、自律性、增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的整體適應(yīng)性；形成內(nèi)部競爭；有利于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)未來經(jīng)營者缺點(diǎn)：爭奪企業(yè)內(nèi)部有限資源形成沖突；重復(fù)投資降低資源利用效率； 整體上增大企業(yè)的管理成本。（二）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組建與SBU日本著名的經(jīng)營學(xué)家伊丹敬之和加護(hù)忠男指出在具體導(dǎo)入事業(yè)部結(jié)構(gòu)時(shí)，要解決好三個(gè)問題1、以什么標(biāo)準(zhǔn)劃分事業(yè)部

29、2、怎樣整合事業(yè)部劃分之后需要共同利用的經(jīng)營資源3、怎樣構(gòu)建公司總的輔助性職能部門。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組建發(fā)展可概括為一下三個(gè)階段：第一階段：最容易分離的部分+最低限度的輔助功能第二階段：逐漸完善輔助功能。第三階段：過渡到SBU（Strategic Business Unit,戰(zhàn)略經(jīng)營單位）。最早采用 SBU的是通用電器公司（ GE），SBU最大的特點(diǎn)在于其具有戰(zhàn)略制定功能。四、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)勢：對變化快、不確定性高的環(huán)境做出快捷、靈活的反應(yīng)，能最大限度地利用經(jīng)營資源（尤其是人力資源）劣勢：加劇職能部門與產(chǎn)品部門（項(xiàng)目組）之間的沖突；相互推諉責(zé)任；不同上句的不一致指令使下屬無所適從；頻繁的沖突影響效率；

30、增大管理成本。適用范圍：咨詢、廣告、航空、建筑、研究開發(fā)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、大學(xué)等組織中。五、新型的組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)的共有特性：組織經(jīng)營功能的強(qiáng)化、橫向溝通的強(qiáng)化、結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和組織邊界模糊等。（一）團(tuán)體結(jié)構(gòu)1、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展經(jīng)過了自我管理團(tuán)隊(duì)、解決問題團(tuán)隊(duì)和多功能團(tuán)隊(duì)三個(gè)發(fā)展階段。2、團(tuán)隊(duì)的三要素：（1）可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需要的資源。擁有具備各種技能的員工。被賦予決策權(quán)。（二）虛擬結(jié)構(gòu)（來源于日本稱之為“系列（keiretsu）”的組織形態(tài)）定義：是企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟，大都以合作協(xié)議等方式， 而非股權(quán)聯(lián)盟的方式結(jié)成一個(gè)互惠互利的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。運(yùn)作方式：外部委任（ OEM、委托銷售、

31、委托研究開發(fā)） 、合作協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟和特許經(jīng)營等特點(diǎn)：組織邊界模糊；決策集中化程度高；部門化程度低。（與傳統(tǒng)企業(yè)的比較P43）（三）組織設(shè)計(jì)的新趨勢從縱向型結(jié)構(gòu)向橫向型結(jié)構(gòu)的變化。從執(zhí)行常規(guī)的職務(wù)向承擔(dān)充分授權(quán)的角色的轉(zhuǎn)變。從正式控制系統(tǒng)向信息高度共享的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。從僵化型文化向適應(yīng)型文化轉(zhuǎn)變第三章決策理論第一節(jié)決策概念及其分類定義：決策是針對存在問題或進(jìn)取愿望，制定各種可行的解決方案、選擇并執(zhí)行最佳方案的全部活動(dòng)過程。決策過程的特點(diǎn)： 1、是全部活動(dòng)的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的過程的完整結(jié)合；2、既包括決策的拍板，又包括拍板之后的分析、明確問題、制定備選方案、也包括拍板之后的決策實(shí)施。決策分類一、戰(zhàn)

32、略決策與戰(zhàn)術(shù)決策（按決策的重要性劃分）戰(zhàn)略決策：對長期性、全局性、方向性的重大問題決策，通過處理全新的、內(nèi)部結(jié)構(gòu)無序的重大問題。）戰(zhàn)術(shù)決策：對局限性、并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策服務(wù)的問題決策，帶有實(shí)戰(zhàn)性，所處理問題信息量較多，風(fēng)險(xiǎn)可以估計(jì)，表現(xiàn)出一定的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)。二、程序化決策與非程序化決策 （西蒙教授劃分根據(jù)決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度和解決問題的可用技術(shù)）程序化決策：指決策的問題經(jīng)常出現(xiàn)，以至于決策過程的每一步驟都有規(guī)范化的程序，這些程序可以重復(fù)地使用解決同類問題。）非程序化決策：指對沒有固定程序和常規(guī)辦法的、一次性新問題的決策，這些問題難以量化，而要靠決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信念、才干來決策。三、確定型決

33、策，風(fēng)險(xiǎn)型決策，不確定型決策（對可能出項(xiàng)情況的了解程度劃分）確定型決策： 指決策者不僅已知可行方案肯定面臨的情況，知道其相應(yīng)的損益結(jié)果。）風(fēng)險(xiǎn)型決策：當(dāng)決策能否達(dá)到預(yù)期結(jié)果、取決于外部條件提供的機(jī)會(huì)時(shí)，稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。）不確定型決策：決策者對不同可行方案可能出現(xiàn)的或面臨的情況毫無把握四、單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策（依據(jù)決策目標(biāo)數(shù)量劃分）單目標(biāo)決策：當(dāng)決策要達(dá)到的目標(biāo)只有一個(gè)。）多目標(biāo)決策：當(dāng)決策要達(dá)到的目標(biāo)是兩個(gè)以上。五、單階段決策和多階段決策）單階段決策：對某個(gè)時(shí)段問題的決策）多階段決策：特點(diǎn)是一個(gè)決策問題由多個(gè)不同階段的問題組成前一階段的最優(yōu)決策結(jié)果直接影響下一階段決策的出發(fā)點(diǎn)必須做出各個(gè)階段

34、的決策，但每個(gè)階段最優(yōu)決策結(jié)果之和并不能構(gòu)成整體的最優(yōu)結(jié)果。第二節(jié)決策過程決策的思維過程可分為： 管理經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性認(rèn)識(shí)階段，完整的系統(tǒng)概念形成階段 （從感性認(rèn)識(shí)到理性認(rèn)識(shí)），拍板即抉擇方案，實(shí)施和評價(jià)決策效果以形成新的管理經(jīng)驗(yàn)階段。具體階段為（決策過程）：1、激發(fā)因素（主要指危機(jī)意識(shí)和進(jìn)取心） （促進(jìn)決策的因素， 分為市場調(diào)查與預(yù)測結(jié)果管理實(shí)際存在的問題管理者進(jìn)取精神）2、管理經(jīng)驗(yàn)判斷、創(chuàng)造性認(rèn)識(shí)：西蒙認(rèn)為，人們在某些方面并不顯得那樣無能為力， 創(chuàng)造性思維幫助他們解決了一個(gè)又一個(gè)新問題，不斷積累的管理經(jīng)驗(yàn)和無盡的創(chuàng)造性思維是促成決策形成初步理性概念的源泉。（3）形成系統(tǒng)概念：首先進(jìn)一步感性認(rèn)識(shí)

35、，收集信息資料，其次制定備選方案，再次評價(jià)備選方案（4）拍板階段：從備選方案中選出最優(yōu)方案。（ 5）實(shí)施和效果評價(jià)階段第三節(jié)決策經(jīng)驗(yàn)方法一、個(gè)人直觀判斷法： 憑借個(gè)人積累起來的知識(shí)和認(rèn)識(shí)，對決策問題各種可能方案以及整個(gè)決策過 程的結(jié)果作出判斷， 其又可劃分為： （一）連鎖推斷法 （因果推斷法或相關(guān)推斷法） ，是根據(jù)政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展趨勢來判斷決策問題的方法，主要方法有：（1）時(shí)間關(guān)系推斷：包括時(shí)間 先后關(guān)系推斷和平等關(guān)系推斷。（2）方向關(guān)系推斷：不同因素的變動(dòng)方向又順向和逆向之分，即多種因素相互影響而導(dǎo)致變動(dòng)方向如果一致，同增同減， 則它們之間存在順向相關(guān)關(guān)系；如果變動(dòng)方向此長彼消，

36、則因素之間是逆向相關(guān)關(guān)系。 （二）對比類推法 （1）問題性質(zhì)類似的對比類推 （ 2） 問題發(fā)生時(shí)間相同或近乎條件下的對比類推（3）問題發(fā)生地點(diǎn)相同的對比類推（4）產(chǎn)品類似的對比類推二、集體經(jīng)驗(yàn)判斷法（一）與問題有關(guān)的內(nèi)部人員集體判斷法：（1）采取的方法可以是面對面的會(huì)議式和“背靠背” 的意見征詢式。（ 2）要求參加者在互不知曉的情況下回答表中問題，最后由負(fù)責(zé)人整理答案，綜合意見。（二）與問題無關(guān)的內(nèi)部人員集體判斷法：與問題無關(guān)的人員一般沒有什么利害顧慮，受到的約束少，思想活躍，思維更開闊，采取形式同（一）。（三）外部專家判斷法特爾菲法（蘭德公司）：指以匿名方式反復(fù)征詢外部專家意見，直到獲得 一

37、致結(jié)果為止。特點(diǎn)（ 1）匿名性：不公開專家姓名（ 2）反饋性：參加問題咨詢的專家要參與多輪（23 輪）反饋才能取得一致意見（3）統(tǒng)計(jì)性：征詢結(jié)果一般要做統(tǒng)計(jì)處理。第四節(jié)決策創(chuàng)造方法一、頭腦風(fēng)暴法（ Brainstorming）：美國學(xué)者亞歷克斯 - 奧斯本提出并最先用于廣告創(chuàng)意，通過召集 68 人為一組，并遵守以下規(guī)則： （ 1）拒絕裁判性的思想和評價(jià)，即為了鼓勵(lì)創(chuàng)新（2）歡迎隨心所欲的思考（ 3）想法或設(shè)想越多越好（4）允許“搭車”，尋求綜合或改進(jìn)。二、戈登法：美國學(xué)者威廉- 戈登提出，即先把要解決的問題（屬陌生問題）聯(lián)想到自己比較熟悉的領(lǐng)域， 期待從熟悉領(lǐng)域產(chǎn)生創(chuàng)新設(shè)想，然后將熟悉領(lǐng)域與原

38、陌生問題聯(lián)系起來，從而尋求創(chuàng)新方案。三、形態(tài)分布法： 美籍瑞士學(xué)者茨維基提出，他將決策的問題拆分成若干決策因素并將它們作為矩陣的 1,m 行，然后擬出各決策因素對應(yīng)的可能形態(tài)，最后, 通過矩陣按列交差組合找到可能的創(chuàng)新性方案。第五節(jié)、不確定型決策不確定型決策是指決策者對自然狀態(tài)發(fā)生的概率未知，僅依自己的經(jīng)驗(yàn)、性格及其努力進(jìn)行決策， 帶一定的主觀性。一、最大最小準(zhǔn)則悲觀主義原則（小中取大法） ，從各個(gè)行動(dòng)的最小收益中選擇最大的方案為最優(yōu)方案。二、最大最大準(zhǔn)則樂觀主義原則（大中取大法），從各個(gè)方案的最大收益中，選擇收益最大的方案為最優(yōu)三、赫爾維茨準(zhǔn)則折衷主義原則，樂觀系數(shù)為（ 0 1） , 公式為

39、：方案折衷收益CV=?（方案最大受益） +（ 1- ）（方案最小收益）；則CV越大，方案越優(yōu)，越趨近于 1，越樂觀。四、最小最大后悔值準(zhǔn)則保守主義原則，方案后悔值=（該狀態(tài)下）最大收益 -（該狀態(tài)下）方案收益，然后選取其值最小者為最優(yōu)。五、等概率決策準(zhǔn)則平均主義原則，由拉普拉斯提出， 利用等概率來計(jì)算各個(gè)行動(dòng)方案的期望收益。第六節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)型決策（使用了概率）一、期望收益決策法；二、決策樹法（例題）三、風(fēng)險(xiǎn)決策中的效用及效用曲線： 一般情況下， 用 i 表示最大的效用值， 用 o 表示最小的效用值， 效用值是相對的數(shù)值關(guān)系， 它的大小用來表示決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等主觀因素確定的效用值繪制而成的曲線。

40、運(yùn)用的是心理實(shí)驗(yàn)法。 效用曲線的不同類型（ 1）保守型 隨著收益額的增加而效用遞增，但遞增速率卻越來越慢，即不愿冒過大風(fēng)險(xiǎn)。 （ 2）中間型 損益值和效用值按相同比率增加或減少（ 3）冒險(xiǎn)型 隨收益增加，效用也增大，但效用曲線增加速度越來越快。第七節(jié)、多目標(biāo)決策方法層次分析法Saaty 教授在 70 年代中期提出了層次分析理論，包括措施層：決策問題的可行方案；準(zhǔn)則層：評價(jià)方案優(yōu)劣的準(zhǔn)則；目的層：解決問題所追求的總目標(biāo)。一、層次分析法的基本原理：其基本原理可歸納為（一）層次分析法的數(shù)學(xué)原理特征向量法（ W=maxW）（二）遞階層次結(jié)構(gòu)原理層次自上而下的逐層支配關(guān)系（三）兩兩比較的標(biāo)度與判斷原理（

41、四）層次排序原理（1）層次單排序原理：確定各層次中因素對相鄰上一層的各因素的優(yōu)先次序（ 2）一致性檢驗(yàn)原理：對角線元素為1. 右上角和左下角元素互為倒數(shù)。因素優(yōu)先次序的傳遞關(guān)系。（ 3）層次總排序及一致性檢驗(yàn)：計(jì)算同一層次上不同因素對總目標(biāo)的優(yōu)先次序稱為層次總排序。二、層次分析法的基本步驟和分析計(jì)算過程（例題）基本步驟： 1、建立層次結(jié)構(gòu)模型2、構(gòu)造判斷矩陣3、層次單排序 4、層次總排序 5、一致性檢驗(yàn)第四章人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源（ human resources ）（一）人力資源的定義： 宏觀定義： 能夠推動(dòng)特定社會(huì)系統(tǒng)發(fā)展進(jìn)步并達(dá)成其目標(biāo)的該系統(tǒng)的人們的能力的總和；

42、該定義突出了人力資源的三屬性：歸屬性、功用性以及能力的包容性。微觀定義： 特定企業(yè)組織所擁有的能推動(dòng)其持續(xù)發(fā)展，達(dá)成其組織目標(biāo)的成員能力的總和。（二）人力資源在經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)活動(dòng)中的作用1、人力資源在經(jīng)濟(jì)增長中的作用：（1）人力資源是經(jīng)濟(jì)增長的第一資源（2）當(dāng)代發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)增長主要依賴人力資源（3）發(fā)展中國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長必須走依靠人力資源之路（4）人力資源質(zhì)量是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵2、人力資源對企業(yè)競爭力的重要意義：（1）人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素（為 什么？ P79）（ 2）人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品和服務(wù)差別優(yōu)勢的決定性因素（3）人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素（4）人力資源

43、是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代立于不敗之地的寶貴財(cái)富二、人力資源管理（一）人力資源管理的定義：1、宏觀定義 ; 是對人力資源的計(jì)劃、組織、控制、從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應(yīng)在生產(chǎn)的要求、保證社會(huì)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行和發(fā)展。2、微觀定義：是一種組織管理職能。它涉及充分發(fā)揮組織成員的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力，提高組織工作效能的一系列管理方法和手段，在秩序和功能上表現(xiàn)為對組織成員的吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價(jià)和調(diào)整的一系列活動(dòng)過 程。（二）人力資源的特點(diǎn)與對人管理人力資源的特點(diǎn)：生物性（活性、耗能性、動(dòng)態(tài)發(fā)展性、趨利避害性、情緒性）思維性（意識(shí)性、能動(dòng)性、主觀性、智慧性）社會(huì)性（參照性、互動(dòng)性、文化制度制約性、情感性

44、） 整合性。（三）人力資源管理的職能1、吸引潛在員工 2. 、錄用員工 3、保持員工 4、發(fā)展員工 5、評價(jià)員工 6、調(diào)整員工；這六大職能在實(shí)踐中表現(xiàn)為十大工作內(nèi)容：人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃工作（崗位、職務(wù)）分析人員 招聘員工培訓(xùn)與開發(fā)員工職業(yè)發(fā)展管理績效考核薪酬福利管理勞動(dòng)關(guān)系管理人力資源的跨文化管理。（四）人力資源管理工作與企業(yè)競爭力的關(guān)系：人力資源工作員工輸出企業(yè)組織輸出（因果鏈）第二節(jié)人力資源規(guī)劃、工作分析與人員招聘一、人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的定義： 是指根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況， 制定不要的人力資源獲取利用、保持和開發(fā)策略， 確定組

45、織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益的過程。（二）人力資源規(guī)劃的作用：1、對組織整體系統(tǒng)的作用（ 1）作為管理職能子系統(tǒng)支持組織整體系統(tǒng)功能發(fā)揮（ 2）平衡企業(yè)組織的人力資源供給，確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)（3）增強(qiáng)企業(yè)組織適應(yīng)性，使組織更具競爭力。 2、對人力資源管理自身的作用（1）為工作分析提供依據(jù)（2）是員工配置的基礎(chǔ)（ 3）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)（4）是員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)（三）人力資源規(guī)劃的程序：1、調(diào)查分析； 2、預(yù)測供需； 3、制定規(guī)劃； 4、實(shí)施評估。（四）人力資源需求預(yù)測1、人力資源需求調(diào)查；2、人力資源需求預(yù)測方法：主觀預(yù)測法（包括專家個(gè)人征詢、專家集體咨詢、德爾

46、菲法）和定量分析預(yù)測法（包括工作負(fù)荷法、散點(diǎn)分析法、趨 勢預(yù)測數(shù)量模型等）。（五）人力資源供給預(yù)測：1. 組織內(nèi)人力資源供給預(yù)測：一般采用人員代替法和馬爾柯夫矩陣法；2. 組織外人力資源供給預(yù)測及考慮因素。二、工作分析（一）工作分析的概念和作用1、工作分析：指通過進(jìn)行一系列有關(guān)工作崗位信息的收集、分析、綜合來完整地確認(rèn)崗位工作整 體，說明崗位工作內(nèi)容、 要求、責(zé)任、 勝任素質(zhì)及工作環(huán)境條件以為人力資源管理提供工作方便資料的活動(dòng)過程。2、工作分析的作用：（ 1）為人員招聘挑選提供任職依據(jù)（2）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)（3）為績效考核提供效標(biāo)依據(jù)（ 4）為工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)（5）有助于界定

47、責(zé)任、權(quán)力，避免工作沖突（ 6）提供工作序列關(guān)系，有利晉升、 調(diào)動(dòng)員工（ 7）有利于企業(yè)搞好安全、衛(wèi)生、保健工作。（二）工作分析的方法和內(nèi)容三、人員招聘（一）招聘的意義： 1、人員招聘是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性工作2、人員招聘為企業(yè)補(bǔ)充新生力量 3、人員招聘有助于減少人員流動(dòng)，提高員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性4、人員招聘有助于減少員工培訓(xùn)、開發(fā)的開支并能提高培訓(xùn)效果5、人員招聘有助于使人力資源管理工作更多集中于員工素質(zhì)提高 上，而非糾錯(cuò)和監(jiān)控“問題員工”（二）招聘原則：目標(biāo)定位于提高企業(yè)競爭力的原則、計(jì)劃性原則、確保招聘質(zhì)量的原則、科學(xué)性原則、公開公平公正的原則、努力降低成本的原則、符合國家有關(guān)法律法規(guī)的

48、原則（三）招聘程序： 人力資源需求診斷確立任職資格及選撥內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)部門提出總經(jīng)理批準(zhǔn)人力資源管理部門聯(lián)系招聘廣告篩選應(yīng)聘申請測評、面試體檢背景調(diào)查錄用決策與批準(zhǔn)發(fā)通知報(bào)到、培訓(xùn)、訂勞動(dòng)合同（四）招聘實(shí)務(wù)：（五）內(nèi)部招聘：優(yōu)點(diǎn)：1、提高員工的士氣、拼搏精神，促進(jìn)績效提高2、使員工對組織目標(biāo)有更高認(rèn)同感，對組織政策、文化、人際關(guān)系有更高適應(yīng)性3、激發(fā)員工獻(xiàn)身精神和忠誠度，促進(jìn)其 長期行為，減少跳槽率4、對應(yīng)聘者知根知底，擇才風(fēng)險(xiǎn)小、安全、可靠5、員工適應(yīng)時(shí)間短、培訓(xùn)需求少、即便培訓(xùn)，周期也短，培訓(xùn)費(fèi)用低6、節(jié)約人力、財(cái)力，減少招聘成本。缺點(diǎn)： 1、應(yīng)聘失敗，影響員工情緒，挫傷積極性2、應(yīng)聘成

49、功者，從“同事”到“領(lǐng)導(dǎo)”的角色轉(zhuǎn)變較為困難3、成員接受地位差異轉(zhuǎn)變難，新上任者權(quán)威難樹立4、可能導(dǎo)致“近親繁殖”，帶來企業(yè)組織人員同質(zhì)化的弊端5、因有上下關(guān)系的影響，易致新提拔者按領(lǐng)導(dǎo)意圖行事，缺乏創(chuàng)新、革新的精神第三節(jié)員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理一、員工培訓(xùn)： 指組織在員工已經(jīng)進(jìn)入組織之后所進(jìn)行的提高這些員工人力資本價(jià)值的人力資源管理活動(dòng)。一般分為職前教育和職中培訓(xùn)( 一 ) 職前教育：指授予新員工企業(yè)組織規(guī)范、工作規(guī)范、人際交往、團(tuán)隊(duì)合作規(guī)范以使新員工熟悉企業(yè)組織環(huán)境、適應(yīng)工作的過程。（二）職中培訓(xùn)： 指使員工獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識(shí)、技能、能力和態(tài)度以改進(jìn)其工程、提高其工作績

50、效的過程。（三）員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)：指確定培訓(xùn)內(nèi)容、選擇培訓(xùn)對象、運(yùn)用學(xué)習(xí)原理設(shè)計(jì)培訓(xùn)方法的過程。（四）員工培訓(xùn)的方法：分為脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)（五）培訓(xùn)效果的評估： 培訓(xùn)效果指培訓(xùn)中受訓(xùn)者所獲得的知識(shí)、技能、才干和其他特性應(yīng)用于工作并提高績效的程度。二、員工職業(yè)生涯發(fā)展管理第四節(jié)、績效管理與薪酬設(shè)計(jì)一、績效管理概述（一）績效：包括1、組織（團(tuán)隊(duì)）績效：包括有效性（滿足顧客需求的程度）、效率（組織使用資源的節(jié)約程度）和可變性（組織適應(yīng)未來變化的能力）2、員工績效：有兩種定義觀點(diǎn)（1）產(chǎn)出/ 結(jié)果概念：傾向于把工作看成各種待完成任務(wù)的集合，用于滿足所定義的目標(biāo)（2）行為概念：績效是個(gè)人或體統(tǒng)的所作所

51、為，總之，績效是行為和產(chǎn)出的綜合。（二）績效管理定義：是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出， 并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和員工做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，或者說績效管理就是管理者和員工共同對員工的工作行為和產(chǎn)出進(jìn)行管理?？冃Ч芾砼c績效評估的區(qū)別（1）將績效評估等同于績效管理是片面的，二者是相關(guān)但不同的兩個(gè) 概念（ 2）績效評估是績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理是一個(gè)完整的管理過程（3）績效管理側(cè)重于信息溝通與績效溝通，績效管理伴隨著管理活動(dòng)的全過程，強(qiáng)調(diào)事先的溝通與承諾。（4）績效評估是管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，側(cè)重于判斷和評估， 只出現(xiàn)在特定的時(shí)期， 是一種事

52、后的評價(jià)。（ 5）績效管理更加人本化，它強(qiáng)調(diào)組織與員工管理，控制員工績效，績效評估則是強(qiáng)調(diào)組織，上司來來考察評估員工的績效?？冃Ч芾淼膬?nèi)容：借用全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)（ Plan,Do,Check,Action），其核心是一個(gè)由各種活動(dòng)構(gòu)成的循環(huán)過程， 該循環(huán)從對員工績效的定義和計(jì)劃開始，包括績效的實(shí)施和管理、 檢查（評估）績效、績效反饋等，這幾項(xiàng)活動(dòng)不斷循環(huán)，且每次循環(huán)后便上升到一個(gè)新的高度。（三）績效管理的作用意義1、績效管理是人力資源管理的核心，即是（1）組織戰(zhàn)略（ 2）區(qū)別化福利設(shè)計(jì)（ 3）薪酬設(shè)計(jì)（ 4）職業(yè)生涯發(fā)展（ 5）培訓(xùn)開發(fā)體系（ 6）人員招聘（ 7）工作分析（ 8） 人

53、力資源規(guī)劃的核心； 2. 績效管理是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的控制機(jī)制（1）存在因果鏈： 員工績效 部門績效組織績效企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（2）有助于員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)，促進(jìn)個(gè)人 職業(yè)發(fā)展（ 3）有助于直線部門經(jīng)理檢查和促進(jìn)部門的管理工作（4）是人力資源部門制定企業(yè)人力 資源政策和決策的依據(jù)（5）其結(jié)果反饋可為企業(yè)重大決策提供重要依據(jù)（四）績效管理體系，包括1、組織績效管理體系：績效管理體系通過建立績效標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)對績效 實(shí)施的管理、 進(jìn)行績效評估和績效反饋等活動(dòng)的循環(huán)，不斷提高員工績效， 進(jìn)而提高整個(gè)組織的績效。2、員工績效管理體系：對員工績效進(jìn)行指導(dǎo)、管理、考察、獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)展，通過一系列的活動(dòng)來發(fā)現(xiàn)和

54、解決影響員工績效問題的因素績效管理體系的組成部分：由績效計(jì)劃（活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃； 時(shí)間：新績效周期開始時(shí)）、績效實(shí)施與管理（活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議；時(shí)間：整個(gè)績效期間）、績效評估（活動(dòng)：評估員工績效；時(shí)間：績效周期結(jié)束） 和績效反饋面談 （活動(dòng)： 主管人員就評估的結(jié)果與員工討論； 時(shí)間：績效周期結(jié)束） 這四個(gè)不斷循環(huán)的過程組成（五）績效管理的原則 （1）以人為本（ 2）目標(biāo)一致（ 3）員工參與（績效管理的基本途徑）（ 4） 有效溝通（ 5）管理與支持相結(jié)合（ 6）科學(xué)考核（ 7）適度激勵(lì)（ 8）持續(xù)培訓(xùn)（六）績效考

55、核體系的設(shè)計(jì)涉及考核者的確定、考核信息源的確定、考核指標(biāo)類型的確定、考核方法類型的確定、考核周期的確定五個(gè)方面問題。（七）績效考核效果的評估二、薪酬設(shè)計(jì)（一）薪酬概述1、薪酬概念：（ 1）報(bào)酬是作為員工個(gè)人勞動(dòng)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞的總稱。分為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬 （直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（這一項(xiàng)便是薪酬）和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（這一項(xiàng)便是福利） 和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬薪酬與福利的關(guān)系：薪酬是激勵(lì)的直接手段，強(qiáng)度更大；副理事激勵(lì)的簡介手段，強(qiáng)度較弱。薪酬具有特許性、針對性；福利具有普遍性。一般地薪酬與福利間無必然聯(lián)系。2、薪酬的重要意義 （1）薪酬是調(diào)動(dòng)員工積極性的最基本手段 （基礎(chǔ)性、 自然性、主要性、份量大）（2）薪酬是員

56、工工作責(zé)任、 上級(jí)對其信任大小的象征 （3）薪酬是員工組織內(nèi)地位和榮譽(yù)的象征 （ 4） 薪酬直接影響員工消費(fèi)水平、經(jīng)濟(jì)地位、從而影響其社會(huì)地位。3、薪酬公平及其意義 薪酬公平：指員工對被公平對待的感受 薪酬公平的分類：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平、小組公平、程序公平 薪酬公平的作用：影響員工情緒，從而影響工作產(chǎn)出效率； 影響員工的去留傾向，決定跳槽率；影響企業(yè)對競爭企業(yè)的競爭力（二）企業(yè)薪酬的影響因素1、組織因素（薪酬觀、薪酬策略、企業(yè)薪酬決策定位） 2、社會(huì)因素（勞動(dòng)力市場、宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、政府法規(guī)、工會(huì)） 3 、員工因素 4 、員工從事的工作（三）薪酬設(shè)計(jì)的原理 I ：薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是工作分

57、析、其依據(jù)是工作評價(jià) II ：常見的工作評價(jià)方法有排列法、分離法、因素比較法和評分法第五節(jié)跨國經(jīng)營人力資源管理一、跨國經(jīng)營人力資源管理概述跨國經(jīng)營的結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)必須越來越多地實(shí)行全球化管理，相應(yīng)地也就使企業(yè)的管理人員面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；面臨跨國經(jīng)營對企業(yè)人力資源管理活動(dòng)影響的壓力，這些壓力主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面的問題：一是一些必須解決的具有共性的問題，即如何挑選、培訓(xùn)必須被派往海外工作的管理人員以及如何向他們支付報(bào)酬；二是由于不同國家之間存在多方面的 特定差別，所以企業(yè)必須根據(jù)所在國的特殊情況對公司總部的人力資源管理政策進(jìn)行微調(diào)。二、國際人力資源管理中的一般問題（一）跨國管理人員的甄選以個(gè)人工作經(jīng)

58、歷、非工作經(jīng)歷、教育背景和語言技能等方面選擇。實(shí)況預(yù)演是一種重要的甄選方法，即“提前把一切該想的都想到”；書面測試也是一種方法。（二）外派人員的定位和培訓(xùn) 接受四個(gè)層次的培訓(xùn)： 1、文化差異及其影響的培訓(xùn) 2、態(tài)度積極行為影響的培訓(xùn) 3、駐外工作生活知識(shí)培訓(xùn) 4、語言能力、調(diào)整、適應(yīng)能力培訓(xùn) 5、外派政策培訓(xùn)（三）外派人員的薪酬管理問題國際性薪酬管理面臨的主要問題有：1、企業(yè)維持全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的薪酬水平和薪酬政策與薪酬水平應(yīng)海外他國與地方勞動(dòng)力市場保持一致的矛盾2、薪酬數(shù)據(jù)收集困難以形成全公司的公平薪酬率3、對外管理人員制定長期性激勵(lì)計(jì)劃成為國際薪酬管理中越 來越重要的趨勢。三、人力資源管理

59、中的國別差異管理（一）國家間的差異及對人力資源管理的影響（二）文化差異的影響（三）經(jīng)濟(jì)因素的影響（四）勞動(dòng)力成本因素的影響（五）勞工關(guān)系因素的影響（六）地區(qū)經(jīng)濟(jì)共同市場的影響第六節(jié)、企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理一、企業(yè)人力資源管理的演變（四個(gè)主要階段）人事管理階段（ 20 世紀(jì)初）對抗工會(huì)階段（ 20 世紀(jì) 30 年代，工會(huì)運(yùn)動(dòng)的出現(xiàn)導(dǎo)致人事管理作用二次擴(kuò)大）法制管理階段（ 20 世紀(jì) 60 年代和 70 年代美國反歧視法大大推動(dòng)了法制管理）人力資源管理階段（ 20 世紀(jì) 70 年代至今） 二、人力資源管理功能和作用變化趨勢（一）功能變化趨勢1、員工福利 2 、新工作組織的設(shè)計(jì)3 、知識(shí)型工人比例

60、增大4 、職業(yè)階梯和薪資體系的建立5 、招聘 6 、培訓(xùn)（二）人力資源管理作用的變化主要有以下三個(gè)方面： 1、參謀和咨詢功能將大大擴(kuò)展2、直線功能將得到強(qiáng)化 3、制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用將越來越大三、戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的定義： 是指企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部的機(jī)會(huì)和威脅一定的情況下、企業(yè)為使自己保持或取得競爭優(yōu)勢而制定行動(dòng)計(jì)劃的過程。（二）人力資源管理在制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施中的作用1、提供有關(guān)公司外部機(jī)遇和所受威脅的判斷和預(yù)測2、提供關(guān)于公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的決策信息3、幫助企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的成功實(shí)施。4、人事政策對戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（三）人力資源管理的“戰(zhàn)略性”效果考核