高性能聚丙烯項目工程組織與管理手冊（范文）

1、泓域/高性能聚丙烯項目工程組織與管理手冊高性能聚丙烯項目工程組織與管理手冊xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110068502 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110068502 h 3 HYPERLINK l _Toc110068503 二、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110068503 h 4 HYPERLINK l _Toc110068504 三、 精準實施強鏈補鏈 PAGEREF _Toc110068504 h 4 HYPERLINK l _Toc110068505 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110

2、068505 h 6 HYPERLINK l _Toc110068506 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110068506 h 7 HYPERLINK l _Toc110068507 六、 工程項目質量管理責任體系 PAGEREF _Toc110068507 h 13 HYPERLINK l _Toc110068508 七、 工程項目質量管理 PAGEREF _Toc110068508 h 18 HYPERLINK l _Toc110068509 八、 試運行階段的工作內容 PAGEREF _Toc110068509 h 19 HYPERLINK l _Toc110068510

3、九、 試運行階段工程咨詢單位質量管理的工作內容 PAGEREF _Toc110068510 h 20 HYPERLINK l _Toc110068511 十、 人員吸納 PAGEREF _Toc110068511 h 21 HYPERLINK l _Toc110068512 十一、 團隊組織計劃 PAGEREF _Toc110068512 h 25 HYPERLINK l _Toc110068513 十二、 職能式 PAGEREF _Toc110068513 h 30 HYPERLINK l _Toc110068514 十三、 矩陣式 PAGEREF _Toc110068514 h 32 HY

4、PERLINK l _Toc110068515 十四、 工程項目管理組織設計的依據與原則 PAGEREF _Toc110068515 h 35 HYPERLINK l _Toc110068516 十五、 項目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc110068516 h 39 HYPERLINK l _Toc110068517 十六、 施工合同訂立 PAGEREF _Toc110068517 h 55 HYPERLINK l _Toc110068518 十七、 施工合同履行 PAGEREF _Toc110068518 h 63 HYPERLINK l _Toc110068519 十八、 貨

5、物采購合同的履行 PAGEREF _Toc110068519 h 94 HYPERLINK l _Toc110068520 十九、 材料采購合同的主要內容 PAGEREF _Toc110068520 h 98 HYPERLINK l _Toc110068521 二十、 投資計劃 PAGEREF _Toc110068521 h 100 HYPERLINK l _Toc110068522 建設投資估算表 PAGEREF _Toc110068522 h 102 HYPERLINK l _Toc110068523 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc110068523 h 103 HYPERLI

6、NK l _Toc110068524 流動資金估算表 PAGEREF _Toc110068524 h 104 HYPERLINK l _Toc110068525 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc110068525 h 106 HYPERLINK l _Toc110068526 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc110068526 h 107 HYPERLINK l _Toc110068527 二十一、 經濟效益 PAGEREF _Toc110068527 h 108 HYPERLINK l _Toc110068528 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGE

7、REF _Toc110068528 h 108 HYPERLINK l _Toc110068529 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110068529 h 110 HYPERLINK l _Toc110068530 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110068530 h 112 HYPERLINK l _Toc110068531 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110068531 h 114 HYPERLINK l _Toc110068532 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110068532 h 116公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：x

8、x投資管理公司2、法定代表人：陳xx3、注冊資本：1400萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-12-137、營業(yè)期限：2011-12-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大

9、決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。產業(yè)環(huán)境分析堅持走綠色循環(huán)低碳發(fā)展之路，以轉型升級和提質增效為核心，積極推進傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級，發(fā)揮新興產業(yè)引領作用，著力推進“中國制造2025”和“互聯(lián)網”行動計劃，構建生態(tài)文明引領、資源高效利用、產業(yè)相互融合的循環(huán)型的現(xiàn)代工業(yè)體系，大力推行新型工業(yè)化，塑造生態(tài)型工業(yè)城市特色，全面實現(xiàn)小康社會的發(fā)展目標。精準實施強鏈補鏈（一）做大做強領軍企業(yè)大力培育一

10、批具有核心競爭力的領軍企業(yè)。鼓勵石化化工龍頭企業(yè)通過兼并重組等方式提高產業(yè)集中度和資源配置效率，進一步延伸產業(yè)鏈。支持符合條件的企業(yè)申報并優(yōu)先納入省重點上市后備企業(yè)，按照省級財政對省重點上市后備企業(yè)有關獎勵政策給予上市分階段獎勵；對企業(yè)年營業(yè)收入首次超過100億元的，省級財政予以一次性300萬元獎勵。支持符合條件的企業(yè)發(fā)行中期票據、短期融資券、企業(yè)債券、公司債券等各類債券融資工具。支持符合條件的優(yōu)質重點企業(yè)上市融資、再融資。（二）積極培育中小企業(yè)推動產業(yè)鏈上中小微企業(yè)“專精特新”發(fā)展，形成大中小企業(yè)分工協(xié)作、互利共贏的產業(yè)組織結構。持續(xù)推進“小升規(guī)”“規(guī)改股”“股上市”，加快培育一批制造業(yè)單項

11、冠軍、隱性冠軍和和專精特新“小巨人”企業(yè)，對新認定的省“專精特新”中小企業(yè)和國家專精特新“小巨人”企業(yè)，由省級財政分別予以一次性獎勵，對實施中小企業(yè)梯度培養(yǎng)成效明顯的設區(qū)市，予以最高500萬元獎勵。（三）加強產業(yè)鏈項目招引聚焦重點領域，發(fā)揮全省重大活動集中簽約項目聯(lián)合推進工作機制作用，加快對接引進一批產業(yè)鏈補鏈項目、延伸項目、升級項目。對引進全球500強、全球行業(yè)龍頭企業(yè)、中國企業(yè)500強、中國民營企業(yè)500強、國家制造業(yè)單項冠軍企業(yè)中民營企業(yè)及其控股一級子公司投資的制造業(yè)項目且已落地的，按單個項目投資額大小給予相應設區(qū)市民營企業(yè)對接牽頭部門前期工作經費獎勵。用好“98”投洽會、進博會等重要展

12、會平臺，力爭更多優(yōu)質外資項目落地。鼓勵化工園區(qū)（集中區(qū)）開展產業(yè)鏈上下游專場對接，策劃實施一批延鏈補鏈強鏈項目，補齊化工新材料發(fā)展短板。對招引重大項目落地填補產業(yè)鏈空白、提升產業(yè)核心競爭力的有關部門予以重大項目前期經費支持。（四）強化重點產業(yè)協(xié)同著力推動石化化工產業(yè)與電子信息、紡織鞋服、新能源電池等下游產業(yè)融合，鼓勵開展產品推介、上下游協(xié)作配套、產能對接等“手拉手”活動，促進企業(yè)持續(xù)加大本省采購、增強上下游產業(yè)鏈協(xié)同，促進一大批配套、協(xié)作企業(yè)發(fā)展。鼓勵企業(yè)間建立長期戰(zhàn)略合作，穩(wěn)定重點產業(yè)鏈、供應鏈，實現(xiàn)石化化工產業(yè)與支柱產業(yè)、傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)之間的集群式聯(lián)動和全產業(yè)鏈發(fā)展。必要性分析1、提升公司核

13、心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目基本情況（一）項目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項目聯(lián)系人陳xx（三）項目建設單位概況本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業(yè)立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?！皾M足社會和業(yè)主的需要，是我們不

14、懈的追求”的企業(yè)觀念，面對經濟發(fā)展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業(yè)。公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產品升級，為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質的產品和服務。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產品服務、可靠的質量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質產品及服務。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量

15、發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（四）項目實施的可行性1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利

16、于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有

17、研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。到2025年，化工園區(qū)（集中區(qū)）產值貢獻率提至70%以上。石化產業(yè)鏈不斷延伸和完善，向化工新材料、高端石化產品、精細化學品方向發(fā)展，高附加值產品比重進一步提高。（五）項目建設選址及建設規(guī)模項目選址位于xxx（待定），占地面積約88.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。項目建筑面積9737

18、6.33，其中：主體工程70367.72，倉儲工程12142.48，行政辦公及生活服務設施9562.52，公共工程5303.61。（六）項目總投資及資金構成1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資40002.56萬元，其中：建設投資33290.82萬元，占項目總投資的83.22%；建設期利息333.56萬元，占項目總投資的0.83%；流動資金6378.18萬元，占項目總投資的15.94%。2、建設投資構成本期項目建設投資33290.82萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用27934.22萬元，工程建設其他費用4

19、523.00萬元，預備費833.60萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資40002.56萬元，其中申請銀行長期貸款13614.69萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入（SP）：69900.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：59379.72萬元。3、凈利潤（NP）：7663.10萬元。4、全部投資回收期（Pt）：6.89年。5、財務內部收益率：11.78%。6、財務凈現(xiàn)值：1377.32萬元。（九）項目建設進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備

20、注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積97376.33容積率1.661.2基底面積35786.87建筑系數(shù)61.00%1.3投資強度萬元/畝356.052總投資萬元40002.562.1建設投資萬元33290.822.1.1工程費用萬元27934.222.1.2工程建設其他費用萬元4523.002.1.3預備費萬元833.602.2建設期利息萬元333.562.3流動資金萬元6378.183資金籌措萬元40002.563.1自籌資金萬元26387.873.2銀行貸款萬元13614.694營業(yè)收入萬元69900.00正常運營年份5總成本費用萬元59379.726利潤總額萬元1

21、0217.477凈利潤萬元7663.108所得稅萬元2554.379增值稅萬元2523.4210稅金及附加萬元302.8111納稅總額萬元5380.6012工業(yè)增加值萬元18722.5413盈虧平衡點萬元34662.80產值14回收期年6.89含建設期12個月15財務內部收益率11.78%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元1377.32所得稅后工程項目質量管理責任體系工程項目具有投資大、規(guī)模大、建設周期長、生產環(huán)節(jié)多、參與主體多、影響因素多等特點，不論是哪個環(huán)節(jié)出了問題，都會導致質量缺陷、甚至重大質量事故的產生。因此，建設工程質量管理最基本的原則就是建立健全質量責任體系，明確各方主體責任。國務院于20

22、00年1月發(fā)布施行的建設工程質量管理條例（以下簡稱條例），對建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位和工程監(jiān)理單位五方主體的質量責任和義務做出了明確規(guī)定（一）建設單位的質量責任和義務建設單位作為工程項目的投資人，是工程項目的重要責任主體。建設單位有權選擇承包單位，有權對建設過程檢查、控制，支付工程款，對工程進行驗收，在工程建設各個環(huán)節(jié)負責綜合管理工作，在整個建設活動中居于主導地位。因此，保證工程項目質量，首先要對建設單位的行為進行規(guī)范，對其質量責任予以明確。條例明確規(guī)定，建設單位主要承擔以下質量責任和義務：建設單位應當將工程發(fā)包給具有相應資質等級的單位，不得將建設工程肢解發(fā)包。建設單位應當依法對

23、工程建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購進行招標，不得迫使承包方以低于成本的價格競標。建設單位必須向有關的勘察、設計、施工、監(jiān)理等單位提供與建設工程有關的原始資料，原始資料必須真實、準確、齊全。建設單位不得明示或者暗示設計單位或者施工單位違反工程建設強制性標準，降低建設工程質量，不得任意壓縮合理工期。建設單位不得使用未經審查批準的施工圖設計文件。建設單位在領取施工許可證或者開工報告前，應當按照國家有關規(guī)定辦理工程質量監(jiān)督手續(xù)。建設單位應當保證由其采購的建筑材料、建筑構配件和設備符合設計文件和合同要求，不得明示或者暗示施工單位使用不合格的建筑材料、建筑構配件

24、和設備。建設單位收到建設工程竣工報告后，應當組織設計、施工、監(jiān)理等有關單位進行竣工驗收。建設工程經驗收合格的，方可交付使用。建設單位應當嚴格按照國家有關檔案管理的規(guī)定，及時收集、整理建設項目各環(huán)節(jié)的文件資料，建立、健全建設項目檔案，并在建設工程竣工驗收后，及時向建設行政主管部門或者其他有關部門移交建設項目檔案。（二）勘察、設計單位的質量責任和義務勘察單位依據建設項目的目標，查明并分析、評價建設場地和有關范圍內的地質地理環(huán)境特征和巖土工作條件，編制建設項目所需的勘察文件，提供相關服務和咨詢。設計單位依據建設項目的目標，對其技術、經濟、資源、環(huán)境等條件進行綜合分析，制定方案，論證比選，編制建設項目

25、所需的設計文件，并提供相關服務和咨詢。條例規(guī)定，勘察、設計單位主要承擔以下質量責任和義務：從事建設工程勘察、設計的單位應當依法取得相應等級的資質證書，并在其資質等級許可的范圍內承攬工程。勘察、設計單位必須按照工程建設強制性標準進行勘察、設計，并對其勘察、設計的質量負責。勘察單位提供的地質、測量、水文等勘察成果必須真實、準確。設計單位應當根據勘察成果文件進行建設工程設計。設計單位在設計文件中選用的建筑材料、建筑構配件和設備，應當注明規(guī)格、型號、性能等技術指標，其質量要求必須符合國家規(guī)定的標準。設計單位應當就審查合格的施工圖設計文件向施工單位作出詳細說明。設計單位應當參與建設工程質量事故分析，并對

26、因設計造成的質量事故，提出相應的技術處理方案。（三）施工單位的質量責任和義務施工單位是從事土木工程、建筑工程、線路管道設備安裝、裝修工程施工承包的單位。條例規(guī)定，施工單位主要承擔以下質量責任和義務：施工單位應當依法取得相應等級的資質證書，并在其資質等級許可的范圍內承攬工程。施工單位應當建立質量責任制，確定工程項目的項目經理、技術負責人和施工管理負責人，對建設工程的施工質量負責?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO工程分包給其他單位的，分包單位應當按照分包合同的約定對其分包工程的質量向總承包單位負責，總承包單位與分包單位對分包工程的質量承擔連帶責任。施工單位必須按照工程設計圖紙和施工技術標準施工，不得擅自修改工

27、程設計，不得偷工減料。施工單位必須按照工程設計要求、施工技術標準和合同約定，對建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土進行檢驗，檢驗應當有書面記錄和專人簽字；未經檢驗或者檢驗不合格的，不得使用。施工單位必須建立、健全施工質量的檢驗制度，嚴格工序管理，作好隱蔽工程的質量檢查和記錄。隱蔽工程在隱蔽前，施工單位應當通知建設單位和建設工程質量監(jiān)督機構。施工人員對涉及結構安全的試塊、試件以及有關材料，應當在建設單位或者工程監(jiān)理單位監(jiān)督下現(xiàn)場取樣，并送具有相應資質等級的質量檢測單位進行檢測。施工單位對施工中出現(xiàn)質量問題的建設工程或者竣工驗收不合格的建設工程，應當負責返修。施工單位應當建立、健全教育培訓制度，

28、加強對職工的教育培訓；未經教育培訓或者考核不合格的人員，不得上崗作業(yè)。（四）工程監(jiān)理單位的質量責任和義務工程監(jiān)理單位是受建設單位委托，依照國家法律規(guī)定要求和建設單位要求，在建設單位委托范圍內對建設工程進行監(jiān)督管理的單位。條例規(guī)定，工程監(jiān)理單位主要承擔以下質量責任和義務：工程監(jiān)理單位應當依法取得相應等級的資質證書，并在其資質等級許可的范圍內承擔工程監(jiān)理業(yè)務。工程監(jiān)理單位與被監(jiān)理工程的施工承包單位以及建筑材料、建筑構配件和設備供應單位有隸屬關系或者其他利害關系的，不得承擔該項建設工程的監(jiān)理業(yè)務。工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)

29、理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任。工程監(jiān)理單位應當選派具備相應資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場。監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行檢驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理。工程項目質量管理（一）工程項目質量管理的概念質量管理體系基礎和術語（GB/T190002016）對質量管理的定義是：關于質量的管理，即在質量方面指揮和控制組織的協(xié)調活動。據此，我們可以確定，工程項目質量管理是指在工程項目質量方面指揮和控制組織的協(xié)調活動。通常包括制定質量方針、質量目標和質量計劃，以及通過質量策劃、質量保證、質量控制和質量改進，組織實現(xiàn)這些質量目標的過程。工程項目質量管理的目的，是通過管理工

30、作，使建設項目科學決策、精心設計、精心施工、產品合格，保證投資目標的實現(xiàn)。（二）工程項目質量管理的特點與工業(yè)產品相比，工程項目質量管理具有如下特點：（1）工程項目的質量特性較多。除了項目的物理化學功能特性外，還要考慮可靠性、耐久性（壽命期內功能的持續(xù)性，減少維修量）、安全性（人身安全、運行安全）與環(huán)境的協(xié)調性。（2）工程項目形體龐大，高投入，周期長，牽涉面廣，風險多。（3）工程項目質量影響因素多。工程項目不僅受工程項目決策、勘察設計、工程施工的影響，還要受到材料、機械、設備的影響。工程所在地政治、經濟、社會環(huán)境以及氣候、地理、地質、資源等因素對工程項目質量的影響也不容忽視。（4）工程項目質量管

31、理難度較大。一種工業(yè)產品，生產工藝技術成熟后，有固定的生產線，建立穩(wěn)定的質量管理制度，可以連續(xù)多年進行批量生產。工程項目則不同，它是一次性成果，每個項目都有各自的特點和區(qū)別，質量管理工作需要不斷地適應新情況。同時，建設項目的周期長，實施過程中情況不斷變化，許多新因素不斷加入，這就給工程項目質量管理帶來難度。（5）工程項目質量具有隱蔽性。工程項目中分項工程交接多，中間產品多，隱蔽工程多，如不及時進行監(jiān)督檢查，事后很難發(fā)現(xiàn)內在的質量問題。因此，必須加強過程中的監(jiān)督檢查。試運行階段的工作內容試運行是業(yè)主方和承包方的交接考核過程，因此，試運行工作由業(yè)主方（包括作為業(yè)主代表的咨詢工程師）和承包方合作進行

32、，各方職責在合同中約定。一般由業(yè)主方全面負責組織和指揮，承包方負責指導和技術服務，包括編制試運行計劃、操作手冊、收集整理試運行質量記錄及編寫試運行總結等。試運行一般分為無負荷試車和投料試運行兩個階段。無負荷試車必須在機械竣工完成并達到規(guī)定要求后進行，也稱為竣工試驗。無負荷試車成功后，經業(yè)主和承包方檢查確認具備投料試車條件后方能進入投料試車運行階段。在各單項裝置試車合格以后，進行聯(lián)合投料試車。聯(lián)合投料試車的合格標準是打通流程，生產出合格產品，并達到設計要求。投料試運行達到規(guī)定要求并穩(wěn)定生產一段時間后開始生產考核。生產考核是對項目質量特性全面進行考核，合格后方能進行驗收。試運行階段工程咨詢單位質量

33、管理的工作內容工程咨詢單位在試運行階段的質量管理工作主要包括：1.督促承包方編制試運行管理計劃。試運行管理計劃的主要內容應包括：試運行的總說明、組織及人員、進度計劃、費用計劃、試運行文件編制要求、試運行準備工作要求、培訓計劃和業(yè)主及相關方的責任分工等內容。試運行管理計劃應按項目特點，合理安排試運行程序和周期，并與施工及輔助配套設施試運行相協(xié)調。2.督促承包方編制培訓計劃。培訓計劃應根據合同約定和項目特點進行編制。培訓計劃一般包括：培訓目標、培訓的崗位和人員、時間安排、培訓與考核方式培訓地點、培訓設備、培訓費用以及培訓教材等內容。3.協(xié)助建設單位編制試運行方案。試運行方案的主要內容應包括：工程概

34、況、編制依據和原則、目標與采用標準、試運行應具備的條件、組織指揮系統(tǒng)、試運行進度安排、試運行資源配置、環(huán)境保護設施投運安排、安全及職業(yè)健康要求、試運行預計的技術難點和采取的應對措施等。4.考核合同目標。合同目標考核的時間和周期應按合同約定或商定執(zhí)行。在考核期內當全部保證值達標時，合同雙方及相關方代表應按規(guī)定簽署合同目標考核合格證書。人員吸納(一）人員吸納的依據人員吸納的依據主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有

35、興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作？可得到的程度在必要的時間段內，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產生約束。(二）人員吸納的工作內容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數(shù)情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確?？傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。

36、人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外，正常情況下，應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現(xiàn)有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內部人員的

37、成本費用對于項目來說可能已經是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上，項目經理應根據團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。

38、團隊成員的確定。經過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目人員的安排。當人員已經穩(wěn)妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細的。(三）人員吸納的基本方法預安排。在一些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內部服務項目，人員安排在項目的有關批準文件中已被

39、確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大多數(shù)項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間段內得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專業(yè)或專業(yè)性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內部，也可以是公司內部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目

40、而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關問題可能比較多，特別是外部招聘。團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進

41、行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的角色可能由于項目

42、的進展情況，項目內外環(huán)境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信

43、息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反

44、映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定

45、是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間

46、、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項

47、目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規(guī)模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的

48、，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。職能式(一）職能式的組織結構形式項目職能式組織結構形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結構形式。職能式項目管理組織結構有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務、各專業(yè)技術、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內容按公司相關部門職能分工如下：有關技術方面的分析工作由通信項目部負責，財務分析部分由技術經濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成等等。具體地說，在

49、公司高級管理者的領導下，由各職能部門負責人構成項目協(xié)調層，由各職能部門負責人具體安排落實本部門內人員，完成項目的相關任務。協(xié)調工作主要在各部門負責人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務的人組成，項目領導或項目經理可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內各咨

50、詢公司中常見。(二）職能式組織結構的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎，所以項目管理的發(fā)展不

51、會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結構的缺點雖然職能式組織結構有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質量與進度都會產生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。矩陣式(一）

52、矩陣式的組織結構形式為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領導，項目經理往往直接向公司領導匯報工作。根據項目經理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。弱矩陣式項目組織結構一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經理，只有一個協(xié)調

53、員負責協(xié)調工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，相互協(xié)調進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經理職能由職能部門負責人分擔了。強矩陣式項目管理組織結構這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經理負責項目的管理與運行工作，項目經理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。平衡矩陣式項目管理組織結構這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目經理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡與調

54、整。(二）矩陣式組織結構的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目式組織結構的優(yōu)點：團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據自己部門的資源與任務情況來調整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結構的缺點雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。

55、主要有：項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要在項目經理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領導，即項目經理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目

56、的組織因素很多，上一節(jié)已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規(guī)模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管

57、理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資

58、源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要

59、包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協(xié)調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協(xié)調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與

60、方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組