航空公司戰(zhàn)略分析報告

1、課程論文中國南方航空公司戰(zhàn)略分析 課程 公司戰(zhàn)略治理 授課教師 王琴 學(xué)生姓名 干存銀 學(xué)號 2006115156 班級 06工商治理 日期 2008/12/1目錄背景介紹.4戰(zhàn)略治理四要素.4業(yè)務(wù)組合.5資源配置.5競爭優(yōu)勢.6協(xié)同優(yōu)勢.6一般環(huán)境分析.8政治環(huán)境.9經(jīng)濟環(huán)境.9技術(shù)環(huán)境.9社會文化環(huán)境10產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析.10現(xiàn)有競爭強度分析.10潛在進入者分析.11供應(yīng)商分析.11買方分析12替代品分析12公司遠景與使命.13公司使命與目標13公司遠景13外部因素分析:機會與威脅.15行業(yè)外部因素評價矩陣.15南航公司外部因素評價矩陣16南航公司的機會與威脅評述16機會評述.17威脅評述.1

2、9內(nèi)部因素分析:優(yōu)勢與劣勢.20南航公司內(nèi)部因素評價矩陣20南航公司的優(yōu)勢與劣勢評述21優(yōu)勢評述23劣勢評述.25綜合分析.26南航電影公司的SWOT綜合分析圖26南航公司的SWOT綜合分析列表27公司的人力資源戰(zhàn)略.27南方航空并購后人力資源整合背景27文化變革下的人力資源治理能力整合28能力理論視角下的人力資源整合.29結(jié)語.30參考資料來源.30一 背景介紹南方航空(集團)公司(CZ/CSN)：中國南方航空公司成立于1991年2月1日。1993年10月10日以中國南方航空公司為核心企業(yè)成立南方航空(集團)公司,為中國首批55家試點企業(yè)集團之一。1998年經(jīng)營國內(nèi)航線283條,國際和地區(qū)航

3、線55條,飛行12個國家和地區(qū)的14個都市。公司在河南、湖南、深圳海口、珠海、汕頭、桂林、廈門、貴陽建立分公司的控股公司。中國南方航空股份有限公司股票1997年7月在海外上市,募集資金7.19億美元。上市后公司總股本33.7億股,其中南方航空(集團)公司持有的國家股權(quán)占65.2,外資股占34.8%。在接下來的時刻至今，中國南方航空股份有限公司是國內(nèi)運輸飛機最多、航線網(wǎng)絡(luò)最密集、年客運量最大的航空公司。截止2005年底，南航經(jīng)營包括波音777、747、757、737，空客A330、321、320、319、300在內(nèi)的客貨運輸飛機247架。2005年，國際國內(nèi)航線557條,通往全球142個大中都市

4、。形成了以廣州、北京為中心樞紐，密集覆蓋國內(nèi)，全面輻射亞洲，連接歐美澳洲的強大航線網(wǎng)絡(luò)。2005年，公司年旅客運輸量超過4400萬人次，進入世界航空客運十強行列，已連續(xù)26年居國內(nèi)各航空公司之首，取得了卓越的成就。二 戰(zhàn)略治理四要素：1業(yè)務(wù)組合南方航空公司除了主營航空客運業(yè)務(wù)外，還擁有飛行訓(xùn)練中心、乘務(wù)員培訓(xùn)中心,與北京航空航天大學(xué)聯(lián)合開辦飛行員培訓(xùn)班并在澳大利亞進行初高級飛行訓(xùn)練,與美國洛克希德、香港和記黃埔合營廣州飛機維修工程有限公司(GAMECO),同時兼營航空食品、飯店、旅游、飯店計算機系統(tǒng)等、還治理河南南陽、湖銷衡陽等機場。1998年旅客運輸量1488萬人,運輸總周轉(zhuǎn)量19億噸公里,

5、貨郵運輸量34.6萬噸?？梢娔戏胶娇展镜臉I(yè)務(wù)多元化。2資源配置：南航目前的要緊成本構(gòu)成是航油消耗、飛機折舊及租賃費、維修費用、起降及地面服務(wù)費。所占比例分不約35%、15%、15%、14%左右。 下面是08年中期的一組數(shù)據(jù)：國際客運收入38.89與去年同期比例111.3%貨運收入18.51與去年同期比例109.3%營運開支總額280.02與去年同期比例113.9%航班營運開支160.74與去年同期比例121.5%飛機及運輸服務(wù)開支41.61與去年同期比例104.7%維修支出23.54與去年同期比例100%宣傳及銷售開支15.96與去年同期比例98%單位：億元公司正在積極加強航油成本操縱，包括

6、完善飛機指令性加油系統(tǒng)、完善節(jié)油獎勵方法、運用風(fēng)險治理手段，實施航油套期保值，穩(wěn)定油價，操縱航油成本等。關(guān)于機務(wù)維修成本，公司將加強監(jiān)修、完善航材共同庫建設(shè)、抓好航材采購治理。在地面服務(wù)費和起降費成本操縱方面，公司會充分利用談判技巧、航班安排、對等服務(wù)等降低起降及服務(wù)費。通過這些舉措將有效操縱公司的成本。公司在其非主營業(yè)務(wù)的資源配置比例由于我沒有找到相關(guān)資料臨時不祥。 3競爭優(yōu)勢：2003年1月1日起，重組后的國航、東航、南航三大民航運輸集團的航班代號將分不統(tǒng)一為CA、MU和CZ，同時西南航、中航、西北航、云南航、北方航、新疆航原有代號將不再使用。統(tǒng)一航班代號后，三大航空集團的飛機也將分不統(tǒng)一

7、標志和名稱。具體航空公司情況見下表：中國航空集團國航北京國航內(nèi)蒙國航天津國航西南國航重慶國航浙江中國東方航空集團東方航空西北航空云南航空中國南方航空集團南方航空北方航空新疆航空其他航空公司廈門航空上海航空海南航空四川航空深圳航空山東航空南方航空公司在國內(nèi)整個航空客運市場位居第三，僅次于中航，東航，形成了寡頭壟斷之態(tài)勢，具有一定的競爭優(yōu)勢。1進入壁壘與退出壁壘首先航空業(yè)關(guān)于資金的需求量專門大，在資金上就限制了潛在的競爭者的進入那個市場。同時，假如一個公司差不多涉獵航空業(yè)假如他選擇退出該領(lǐng)域，那么他的價值只能以清算價值來進行計算，損失當然可不能是小數(shù)目。同時航線的有限限制了那個市場的整體規(guī)模，也就

8、使得該市場中的差不多占有這類資源的公司能夠不懼以后的進入者。2航空公司的人力資源豐富由于航空客運這一行業(yè)的利潤高于整個市場的平均利潤，使得那個行業(yè)的從事人員能夠享有更高的待遇，這也使得這一行業(yè)變得專門有吸引力。航空公司對前來應(yīng)聘者要求甚高，然而專門多人都向往能夠在航空公司里面能有一職。這也使得公司在招攬人才方面不存在什么問題。然而在這一單一的行業(yè)內(nèi)，人力資源依舊頗為緊張的。然而南航在關(guān)注職員方面做得與整個行業(yè)內(nèi)的其它公司比較起來，口碑最好。這也使得南航?jīng)]有出現(xiàn)像東航的職員罷工事件。相反有了空姐制止了劫機事件的發(fā)生，這在業(yè)界引起了廣泛的好評。3良好的口碑與眾多的榮譽 中國南方航空公司堅持“安全第

9、一”的核心價值觀。中國南方航空堅持“以人為本”的治理理念，實施文化戰(zhàn)略，以“讓南航成為客戶的首選，成為溝通中國與世界的捷徑”為公司使命，以“南航人、客戶至上、安全、誠信、行動、和諧”為核心價值觀，倡導(dǎo)“對職員關(guān)懷，對客戶熱心，對同事誠心，對公司忠心，對業(yè)務(wù)用心”的企業(yè)文化。中國南方航空股份有限公司稟承“客戶至上”的承諾，通過提供“可靠、準點、便捷”以及“規(guī)范化與個性化有機融合”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，致力滿足并超越客戶的期望。1995、2001、2003、2004、2007年度，五度奪得中國民航航空安全年度大獎“金鵬杯”；2002年，在美國財寶雜志評出的中國上市公司100強中，名列第13位；2002年，被

10、中國航務(wù)周刊評為”中國十大第三方物流新銳企業(yè)”；2002、2004年，兩度榮獲世界知名旅游傳媒TTG頒發(fā)的“中國最佳航空公司”獎項；2004年1月，榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的全球優(yōu)質(zhì)服務(wù)至高榮譽“五星鉆石獎”；2004年12月31日，南航新疆分公司(原新疆航空公司)順利實現(xiàn)運輸飛行安全50周年，再次刷新了中國民航運輸飛行安全的最高紀錄；2007年5月20日，南航以連續(xù)安全飛行400萬小時，獲得民航總局頒發(fā)的飛行安全最高獎飛行安全四星獎。2005年4月，被貨運物流資訊(CARGONEWS ASIA)雜志評為 “中國地區(qū)最優(yōu)秀航空貨運承運人”。該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合公布的2

11、007年度中國企業(yè)500強排名中名列第八十。良好的口碑與聲譽使得南航在同行業(yè)內(nèi)成為乘客的首選。這也使得公司在宣創(chuàng)效果上能夠達到事半功倍的效果。4協(xié)同優(yōu)勢：南方航空公司除了從事其主營業(yè)務(wù)外，還有相關(guān)的業(yè)務(wù)，包括開辦飛行員培訓(xùn)班，合營廣州飛機維修工程有限公司，同時兼營航空食品、飯店、旅游、飯店計算機系統(tǒng)等、還治理河南南陽、湖銷衡陽等機場。這使得該公司在進展壯大死神的同時，有著前向與后項一體化的進展策略。充分利用自身的資源，使之效用能得以充分發(fā)揮，不必通過高額的成本得到自己想要的結(jié)果，既提高了利潤又壯大了自己，一舉多得。一般環(huán)境分析：政治環(huán)境中國大陸的航空公司依照市場占有份額來看,排名靠前的差不多上

12、是國有控股,其余大部分為民營控股.中國國內(nèi)環(huán)境穩(wěn)定,政局安定,有利于各大航空公司的進展.同時國家在政策上對各公司給予扶持與關(guān)心.經(jīng)濟環(huán)境：中國在世界經(jīng)濟多元化進展的今天,其戰(zhàn)略地位可見一斑.盡管現(xiàn)在電子信息技術(shù)迅猛進展,減少了人員的流淌,然而在中國那個航空市場中,依舊專門具有優(yōu)勢.由于最近由次貸危機引起的全球經(jīng)濟衰退,在那個大環(huán)境下,各航空公司也出現(xiàn)了嚴峻損失.各公司也在進行著整合業(yè)務(wù),縮小成本支出.同時現(xiàn)時期原油價格下調(diào),這也是個利好消息.在這一時期,經(jīng)濟局勢不夠明朗,各航空公司在做著預(yù)防風(fēng)險的工作,其業(yè)務(wù)上在前三個季度,出現(xiàn)了嚴峻的虧損,然而第四時期有望獲利.技術(shù)環(huán)境：由于中國的航空業(yè)起步

13、的比較晚,在國際上不具有競爭優(yōu)勢.尤其在技術(shù)開發(fā)上,處于落后地位,這與我們的差不多國情有關(guān).在與國際上其他航空公司的競爭上，處于劣勢，要緊包括以下兩點：網(wǎng)絡(luò)安全存在隱患盡管國內(nèi)各大航空公司的信息服務(wù)越來越多，也越來越完善，然而顧客在網(wǎng)上訂票時，網(wǎng)上支付票款，有時候會出現(xiàn)信用卡密碼丟失，使得我們不敢完全相信網(wǎng)絡(luò)。同時，網(wǎng)上的信息刷新的不夠快，使得信息延遲自身技術(shù)的落后國內(nèi)任何一家航空公司豪華客機差不多上差不多上向波音公司購買所得，同時在技術(shù)開發(fā)部門上落后，沒有自己的核心技術(shù)。在技術(shù)上要緊依靠與國際上專門從事技術(shù)開發(fā)的公司合作以獲得技術(shù)上的扶持。各公司的維修部門當客運飛機出現(xiàn)部門時，過分的依靠專家

14、之類的，沒有自己的專業(yè)維修隊伍。社會文化環(huán)境：國內(nèi)各大航空公司所面的社會文化環(huán)境要緊包括以下幾點：中國社會越來越重視自己的傳統(tǒng)文化節(jié)日，中國是一個具有5000年悠久歷史的進展中國家，關(guān)于傳統(tǒng)文化的重視程度達到了一定的高度尤其是對中秋，清明確定為國定假期，使得客流量增加。由于空運是最安全的一種運輸方式，因此一般情況下，在不考慮價格的情況下，坐飛機是一種能夠節(jié)約時刻的選擇。同時由于空運能在最短的時刻內(nèi)到達目的地，因此在全球化的今天，時刻等于生命使得我們的空運成為首選。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：現(xiàn)有競爭強度分析：在航空運輸全球化的背景下，航空業(yè)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的特征越來越明顯，許多國家的航空業(yè)出現(xiàn)集團化趨勢。

15、在歐洲，2003年法國航空公司和荷蘭皇家航空公司合并成立了法/荷航空集團，2005年德國漢莎航空集團并購了新瑞士航空公司。在北美，美國聯(lián)合航空公司與三角航空公司已就合并開始洽談，合眾國航空公司向達美航空公司發(fā)起了收購攻勢，美國6家航空公司有可能整合為3家。在亞太，2006年國泰航空公司整合港龍航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同時，國際航空運輸市場競爭中，國際航空聯(lián)盟的作用正在增強。機遇與挑戰(zhàn)并存，中國的航空公司要融入國際化市場，應(yīng)對國際競爭，必須細分市場，有序競爭，做強做大。當下，國內(nèi)乃至國際航空市場進展迅猛，激烈的行業(yè)競爭差不多沒有給中國的航空公司留下更多的空間，因此選擇一條最適

16、合中國航空業(yè)的進展道路差不多迫在眉睫。在國內(nèi)市場上，國航，東航，南航作為那個市場上的三大巨頭，如何將自己做強做大，真是一個難題。潛在進入者的分析：要想進入航空市場最大的困難是資金以及航線的取得。航空業(yè)被稱為“燒鈔票”的行業(yè)，因為航空業(yè)投入大、資產(chǎn)負債率高，而規(guī)模再大的航空公司也不可能涵蓋所有的航線，這位具備資金實力的潛在進入者的進入這一航業(yè)有了可能。但由于原油價格的波動，盡管近期原油價格下跌，但這一頹勢不知何時止住，因此在這一時刻進入的可能性較小。又因為盡管航空業(yè)客座率接著上升，但以市場現(xiàn)有的水平依舊供大于求，因此潛在的進入者關(guān)于南航的威脅較小。供應(yīng)商分析：南方航空公司客運，貨運飛機要緊來自世

17、界飛機第一生產(chǎn)商，波音公司。由于南航現(xiàn)在已具備各類飛機總數(shù)為93架，同時由于這一行業(yè)的客座率除了在某些時段迅速飚高以外，一般都沒有達到理想的要求。在客運流量需求高的時候，能夠增加班次即可解決問題。又因為一架飛機的使用壽命一般在20年，因此南航在對客機的需求上不時專門多。然而作為客機的動力源，原油的價格08年上半年還在持續(xù)走高，這使得在能源緊俏的今天加大原油的儲備量是關(guān)鍵。現(xiàn)在原油的價格下調(diào)，為南航提供了一個契機。買方分析：從民航業(yè)的運營數(shù)據(jù)能夠?qū)ｉT清晰地看到，首先，自2004年以來，民航用飛機投放速度明顯加快，并呈逐年上升的趨勢，2004-2006年民航用飛機數(shù)量同比增長速度分不為13.55%

18、、14.46%、15.64%。其次，自2004年以來，民航用飛機日利用小時數(shù)明顯提升，平均飛機日利用小時從2003年的8小時迅速提升到9.4小時，在2003年之前中國民航的飛機日利用小時差不多上在8.5小時以下，因此能夠推斷自2004年開始中國民航的飛機日利用小時顯著提升。這也就講明了人們關(guān)于飛機這一交通工具的需求增高，同時隨著中國加入WTO以來，貿(mào)易往來也加大了對貨運飛機的需求。因此，在買方市場上，這一點關(guān)于南航來講是個利好消息。同時南航這幾年屢創(chuàng)紀錄，使得在同行業(yè)的競爭中，往往成為顧客的首選。替代品分析：航空公司主營業(yè)務(wù)是提供客運，貨運服務(wù)。其能夠替代其業(yè)務(wù)的要緊包括，火車，船運，還有一些

19、長途客運汽車。在跟其替代品的競爭中，航空公司具有自己的優(yōu)勢因此也存在一定的弊端?？者\作為一種最便捷最省時的運輸手段，同時也是耗費最高的，這就使得其替代品的存在是必定的。相比較船運，火車，空運的安全性，耗時短也使得其存在一定的市場空間。公司的遠景與使命：公司使命：中國南方航空股份有限公司堅持“安全第一”的核心價值觀，安全基礎(chǔ)堅實。同時，中國南方航空股份有限公司稟承“客戶至上”的承諾，通過提供“可靠、準點、便捷”以及“規(guī)范化與個性化有機融合”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，致力滿足并超越客戶的期望。作為國內(nèi)的航空業(yè)領(lǐng)軍人物，南航人一直篤信付出等于回報，一直都致力于搞好服務(wù)工作，為消費者提供溫馨的關(guān)懷，使得每一位旅客有

20、一個舒服的旅程，讓每一次空運都按時保質(zhì)的完成。南航堅持“以人為本”的治理理念，實施文化戰(zhàn)略，以“讓南航成為客戶的首選，成為溝通中國與世界的捷徑”為公司使命，以“南航人、客戶至上、安全、誠信、行動、和諧”為核心價值觀，倡導(dǎo)“對職員關(guān)懷，對客戶熱心，對同事誠心，對公司忠心，對業(yè)務(wù)用心”的企業(yè)文化。（二）公司目標與公司遠景：十七大會議以后，南航的進展目標包括以下幾點：一是要扎實推進南航的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是南航落實科學(xué)進展觀，實現(xiàn)又好又快進展的重大舉措，具有戰(zhàn)略性、前瞻性和指導(dǎo)性，需要進一步加強。這項工作特不是要強調(diào)公司的一盤棋思想，在航材治理、運力調(diào)配等方面要樹立整體觀念。北京樞紐的建設(shè)是南航

21、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)。近年來，南航北京分公司的工作和南航北京樞紐建設(shè)取得了重大進步和較好的成績，為公司的雙樞紐建設(shè)和南航的品牌形象建設(shè)作出了重大貢獻，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)得到了十七大代表的專門高評價。另外，北京分公司全體干部職員鍥而不舍、敢于拼搏的精神對南航實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作出了精神層面的貢獻。北京樞紐的建設(shè)不管在硬件上依舊品牌形象上都成為南航學(xué)習(xí)的典范。南航要把北京樞紐的建設(shè)放在南航戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和進展全局的角度去考慮，認識到建設(shè)北京樞紐不僅僅是北京分公司的事，也是全公司的事。 二是扎實推進組織轉(zhuǎn)型。南航做了一個專門好的嘗試，成立了市場營銷委員會，目前運行比較順暢。此外，南航今年在人力資源方面做了專門多工作，招收

22、了150名自費飛行員，節(jié)約了1億元的成本支出。明年，南航預(yù)備再招聘400名自費飛行員，將為公司節(jié)約2.8億元資金。這種市場化的運作方式成效顯著，為南航節(jié)約了專門多費用，要沿著這條路接著走下去。在培訓(xùn)方面，南航將堅持系統(tǒng)培訓(xùn)，以自己培訓(xùn)為主，市場培訓(xùn)為輔。 三是扎實推進公司文化建設(shè)。南航不僅要提煉出新的文化、價值觀，還要強調(diào)勞動者素養(yǎng)的提高。南航以后的進展將是以職員素養(yǎng)的不斷提高為支撐，加入天合聯(lián)盟也要求南航迅速提高職員的能力。另外，個人的職業(yè)操守、個運氣行和個人道德觀念對企業(yè)進展也特不重要，南航明年將在這些方面多下工夫。 四是鞏固和進展黨的先進性教育成果，堅持不懈地抓好黨建工作和黨風(fēng)廉政建設(shè)工

23、作，發(fā)揮黨員的先鋒榜樣作用、黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨委的政治核心作用。通過努力，提高南航的綜合競爭力，使得南航的地位得以提升，并回饋社會。外部因素分析：機會與威脅行業(yè)外部因素評價矩陣（EFE）外部分析表格關(guān)鍵外部要素權(quán)數(shù)國航南航東航春秋等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)宏觀經(jīng)濟進展0.1540.640.640.640.6航油供應(yīng)0.1140.444.10.454.20.463.90.43飛機制造業(yè)的進展0.0591.80.0910.05其他運輸業(yè)的進展0.093.40.313.50.323.50.322.50.23消費者購買力水平0.101

24、3.10.3140.4航空業(yè)相關(guān)政策0.0940.363.50.323.50.323.20.29信息技術(shù)的進展0.051.50.081.50.081.50.0830.15下游產(chǎn)業(yè)的進展0.023.50.28產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度93.40.373.50.391.80.20航空業(yè)進展規(guī)模0.00.233航空安全0.063.70.2223.60.2163.50.2140.24金融危機0.0440.1640.164總和1.003.3123.2463.273.14EFE外部環(huán)境因素分析(

25、南方航空)關(guān)鍵外部因素權(quán)重等級加權(quán)分數(shù)機會宏觀經(jīng)濟進展0.1540.6飛機制造業(yè)的進展0.051.80.09消費者購買力水平1航空業(yè)相關(guān)政策0.093.50.32信息技術(shù)的進展0.051.50.08下游產(chǎn)業(yè)的進展0.082.50.2航空業(yè)進展規(guī)模0.073.30.23航空安全0.063.60.2160.651.83威脅航油供應(yīng)5其他運輸業(yè)的進展0.093.50.31產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭強度7金融危機0.0440.160.351.29總計1.003.12注: (1)本表中關(guān)于機會與威脅的介定不是依照其等級數(shù)是否超過或低于3。對企業(yè)有利的確實是機會,

26、反之為威脅. (2)本表中，機會分數(shù)加權(quán)總值為1.83威脅分數(shù)加權(quán)總值為1.29。總分數(shù)加權(quán)總值為3.12。在關(guān)鍵外部競爭因素方面，南方航空公司機會與威脅并存.南方航空公司的機會與威脅評述：南方航空的進展機會：（1）“十五”期間中國經(jīng)濟形勢展望依照資料統(tǒng)計，中國在近幾年中經(jīng)濟進展迅速，歷年來差不多呈上升趨勢。中國在“十五”規(guī)劃初期GDP增幅可望達到7%，中期可望達到9%，人均GDP從2000年的4300美元增長至2005年7500美元，居民生活水平顯著提高。依照中國政府的規(guī)劃，上海充分利用現(xiàn)有經(jīng)濟基礎(chǔ)，以及對外貿(mào)易合作等經(jīng)濟活動的增加，進展成為亞太地區(qū)貿(mào)易、金融和交通中心。依照統(tǒng)計，下表從19

27、99年起表示了近幾年內(nèi)中國經(jīng)濟增長情況（GDP）。中國歷年國內(nèi)生產(chǎn)總值統(tǒng)計表(1999-2003)2003年12月31日采集年份 國內(nèi)生產(chǎn)總值 第一產(chǎn)業(yè) 第二產(chǎn)業(yè) 第三產(chǎn)業(yè) 人均國內(nèi)生產(chǎn)總值(元/人)199982067.514472.040557.827037.76551200089468.114628.244935.329904.67086200197314.815411.848750.033153.076512002105172.316117.352980.236074.882142003116898.417092.161131.338675.09073注：單位：億元圖2：中國經(jīng)濟增長圖資

28、料來源：中國統(tǒng)計年鑒（2004年） （2）中國民航運輸業(yè)進展?jié)摿薮笾袊窈竭\輸業(yè)，特不是1980年改革開放以后，一直比較高速度增長。到1980年底航空運輸總周轉(zhuǎn)量為42935萬噸公里比1950年增長273.47倍，到1999年底為1061127萬噸公里，增長6758.77倍，平均年增長速度為18.63%，是同期國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP增長速度的2倍左右，高于世界航空運輸增長約3.6倍。因此，民航業(yè)同國民經(jīng)濟進展有著密不可分的聯(lián)系，并以國民經(jīng)濟進展為依托進展運輸業(yè) 。從目前的形勢來看，我國航空運輸市場的成長潛力巨大，已成為國外航空公司競爭進入的重點。上航地處上海如此的獨有區(qū)位優(yōu)勢、經(jīng)濟增長優(yōu)勢、基礎(chǔ)

29、設(shè)施優(yōu)勢，更是國外航空公司搶先進駐的首選，這為上航擴大與國外航空公司的戰(zhàn)略合作提供了難得的契機。同時，關(guān)于拓展公司業(yè)務(wù)包括飛機維修業(yè)、物流業(yè)務(wù)合作進展也是不可多得的機遇。（3）上海建成航空樞紐港的步伐加快依照上海市政府規(guī)劃，上海航空樞紐港到2005年旅客的吞吐量將突破2000萬人次，貨郵吞吐量突破100萬噸。確定上海作為亞太地區(qū)航空樞紐港是一項意義深遠的國家戰(zhàn)略，上海不僅具有成為國際國內(nèi)符合航空樞紐的區(qū)位優(yōu)勢，而且差不多覆蓋了61%國內(nèi)航線市場，因而成為實施這一項目是國家的戰(zhàn)略。上海市政府亮出上?！笆濉彼{圖時，向世人宣布建設(shè)浦東國際機場工程，初步確定以浦東國際機場為主，虹橋國際機場為輔的亞太

30、地區(qū)航空樞紐港，在“十五”期間使之成為全球化機場的中樞輻射的能力成為現(xiàn)實。南方航空進展的威脅:（1）民航總局直屬企業(yè)“三大集團”的重組2002年4月中國民航總局直屬企業(yè)三大集團重組，倍受關(guān)注的民航重組方案即：以國航為基礎(chǔ)、聯(lián)合中航（包括中航浙江公司）、西南航組建新的航空集團公司，以東航為基礎(chǔ)、聯(lián)合云南航、兼并西北航組建新的航空集團公司，以南航為基礎(chǔ)、聯(lián)合北方航、新疆航組建新的航空集團公司。三大集團的重組是一個以政府部門為產(chǎn)業(yè)重組的輔助主體，以大型航空企業(yè)集團為產(chǎn)業(yè)重組的基礎(chǔ)主體的實施方案。三大集團重組以后，市場占有率將在80%左右，民航業(yè)的行業(yè)集中后即壟斷競爭度大大提高，這將對南方航空企業(yè)進一

31、步進展帶來專門大的壓力，并會使有些中小企業(yè)失去生存的空間。（2）航空機票價格競爭日益激烈隨著中國民航業(yè)改革的逐步深入，各地民航客、貨市場的競爭態(tài)勢達到了白熱化程度，“票價大戰(zhàn)”愈演愈烈。盡管民航總局頻頻發(fā)出通知，各航空公司的所有航班均禁止隨意變動機票價格、班次必須按分布方案執(zhí)行，不得隨意調(diào)整航班。但有些航空公司仍然我行我素，這給市場有序的競爭帶來更大“比拼”余地。（3）安全新形勢特不嚴峻從2000年以來航空形勢特不嚴峻，即使特不安全的航空公司和性能專門好的飛機，也可能會發(fā)生飛行事故。如法國航空公司的協(xié)和飛機都被停飛。中國國內(nèi)的航空形勢同樣令人擔憂，以2002年的國內(nèi)安全形勢來看，在2002年4

32、月15日-5月7日期間短短23天連續(xù)發(fā)生了兩起空難事故。(4).當前經(jīng)濟形勢的持續(xù)低迷,資金市場供給資源萎縮,而需求量遠遠大于供給,使得資金稀缺性得以進一步體現(xiàn).沒有足夠的資金空間就無法談起進一步進展.因此當前的政策鼓舞企業(yè)進一步借貸,也是有利的一面.然而經(jīng)濟形勢的不樂觀使得前途不夠明朗.七.內(nèi)部因素分析：優(yōu)勢與劣勢行業(yè)內(nèi)部因素評價矩陣（EFE）外部分析表格關(guān)鍵外部要素權(quán)重行業(yè)一般水平 南航等級加權(quán)分數(shù)等級加權(quán)分數(shù)資產(chǎn)負債水平0.04機隊規(guī)模0.088安全操縱0.1530.453.50.525技術(shù)水平0.33航線網(wǎng)絡(luò)0.124.2

33、0.50440.48旅客群體0.073.20.2243.10.217成本操縱0.083.50.2830.24產(chǎn)品性價比20.24銷售渠道0.0540.240.2服務(wù)質(zhì)量0.1130.333.10.341運營效率0.04總和13.1483.229南航IFE內(nèi)部要素分析內(nèi)部戰(zhàn)略要素權(quán)重等級加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢機隊規(guī)模0.083.50.28安全操縱25技術(shù)水平3服務(wù)質(zhì)量41運營效率0.1240.480.521.716劣勢資產(chǎn)負債水平0.042.50.12產(chǎn)品性價比0.122.00.240銷售渠道0.0540

34、.2旅客群體0.073.10.217航線網(wǎng)絡(luò)0.1240.48成本操縱0.0830.240.481.497總計1.003.213注:表中以行業(yè)水平加權(quán)分數(shù)高于或等于南航的加權(quán)分數(shù)為南航的劣勢.其余為南航的優(yōu)勢.從中可得南航在行業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢大于劣勢,具有競爭力.優(yōu)勢評述: （1）企業(yè)良好的經(jīng)營狀況及成長空間 由于南航近幾年注重治理,榮譽方面收獲頗分,中央政策差不多向南航傾斜,具備一定的優(yōu)勢.盡管目前處于國內(nèi)市場上的第三大航空公司,但進展?jié)摿薮?（2）較強的財務(wù)治理能力南方航空公司從進入調(diào)整進展時期，開始建立了“成本與收入”財務(wù)治理的數(shù)學(xué)模型，從運營的邊際成本與收益治理入手分析數(shù)據(jù)，為指導(dǎo)市場營銷

35、提供了有力的依據(jù)。因而，南航是在民航業(yè)中按財務(wù)分析的數(shù)據(jù)制定營銷策略的航空公司，并將票價升降幅度定在較好的適應(yīng)市場競爭需求的范圍內(nèi)。由于符合市場經(jīng)濟的規(guī)律。近幾年在中國民航業(yè)當中運營收益排名第一.南方航空公司十分注意活化內(nèi)部財務(wù)治理,領(lǐng)先在中國民航使用ORICAL財務(wù)治理系統(tǒng)，全面規(guī)范預(yù)算治理，各項費用支出得到嚴格操縱。1999年通過自己開發(fā)與社會開發(fā)結(jié)合先后建立了財務(wù)收入分析系統(tǒng)、財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)、航材采購監(jiān)督系統(tǒng)等。這些財務(wù)治理系統(tǒng)的建立，使南航公司財務(wù)治理工作在原有基礎(chǔ)上得到專門大的提高。1998-1999年全民航10次運輸成本指標中有8項指標處于國內(nèi)民航業(yè)領(lǐng)先水平。（3）較為合理的人機比及

36、人力資源結(jié)構(gòu)南方航空公司人力資源狀況關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略進展，關(guān)系到企業(yè)的長盛不衰的大問題。這一點在下面的南航人力資源觀有所體現(xiàn).南方航空公司的劣勢（1）公司戰(zhàn)略進展實質(zhì)性啟動速度不快南航這幾年來盡管持續(xù)加速進展，形成一定的規(guī)模和能力，但在戰(zhàn)略進展上特不是聯(lián)合兼并的進程中進展速度不快，也阻礙南航進展進程，特不在民航三大集團重組后，南航戰(zhàn)略問題成為至關(guān)重要的關(guān)鍵問題。（2）某些專業(yè)部門的人才比較缺乏航空公司的競爭最終是人才的競爭，特不是行業(yè)內(nèi)高級專業(yè)技術(shù)人才的儲備，目前上航某些專業(yè)部門的專業(yè)人才比較缺乏，如飛行技術(shù)過硬的飛行人員，地面機務(wù)維修高級工程師、技師、高級專業(yè)營銷人員和IT專業(yè)技術(shù)人員，這些

37、人才問題是阻礙公司進展的瓶頸。（3）企業(yè)機隊資本、財務(wù)實力不強，再上新臺階難度加大三大集團組建后，南航的資本、航線產(chǎn)品目前比不上三大集團的綜合實力，特不是三大集團組建后，競爭格局形成了三大集團與中小航空公司的比拼。南航要緊追國航,東航并最終超越它，其規(guī)模方面跨上新臺階的難度異乎平常的加大。八.綜合分析南方航空公司的SWOT綜合分析圖機會 機會劣勢優(yōu)勢1.831.291.72661.49威脅 威脅南方航空公司SWOT分析表 內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢S機隊規(guī)模使得運營便利,能夠適時調(diào)整運營量技術(shù)水平的進展,服務(wù)質(zhì)量的提高,使得南航品牌具有吸引力規(guī)范化的治理體系較為合理的人機比和人員結(jié)構(gòu)良好的干部骨干隊

38、伍和領(lǐng)導(dǎo)能力劣勢W資產(chǎn)負債水平限制南航進一步擴大規(guī)模單個專業(yè)部門的專業(yè)人才儲備不足機隊規(guī)模、資本、航線產(chǎn)品的綜合實力不具備目標市場競爭優(yōu)勢機會O1、宏觀經(jīng)濟,飛機制造業(yè),消費者購買力水平的進展推動南航進展2、航空業(yè)的政策扶持利于南航的進展3、上下游產(chǎn)業(yè)的帶動作用SO戰(zhàn)略抓住公司能力優(yōu)勢和所處的區(qū)域優(yōu)勢，搶占南方航空市場的競爭主動權(quán)充分發(fā)揮自身的有利因素和進展空間，大力推進與國外航空公司的戰(zhàn)略合作加強品牌建設(shè)，不斷提高市場競爭力WO戰(zhàn)略利用世界區(qū)位人才優(yōu)勢，聘用合適的優(yōu)秀人才抓住全國經(jīng)濟的巨大空間，加快進展步伐威脅T 1、航油的供給限制南航降低成本2、票價大戰(zhàn)愈演愈烈3、金融危機的不定期發(fā)生,加

39、大了融資難度ST戰(zhàn)略利用南航的體制機制優(yōu)勢，增加市場營銷能力依靠南航的規(guī)范化、標準化治理能力，不斷提高自身的安全治理水平和產(chǎn)品品質(zhì)WT戰(zhàn)略利用中國民航三大集團的矛盾與對抗，揚長避短加強與大集團協(xié)調(diào)合作。增強資源互補優(yōu)勢加強與國外航空公司的合作，彌補在國際市場上競爭力的不足上述分析表明，南航目前要緊選擇SO戰(zhàn)略，即充分利用公司現(xiàn)有的資源與能力優(yōu)勢，抓住上海建成亞太航空樞紐港步伐加快的進展機遇，選擇增長型戰(zhàn)略（SO）。九.公司的人力資源戰(zhàn)略：南方航空并購后人力資源整合背景 2002年底，以中國南方航空公司為主體，聯(lián)合中國北方航空公司（以下簡稱北航）、新疆航空公司（以下簡稱新疆航），組建了中國南方航

40、空集團公司。2004年，南方航空股份有限公司與南航集團簽訂資產(chǎn)買賣合同，以人民幣1691224.46萬元的代價，收購南航集團、北方航空、新疆航空的與航空業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn)，標志著南航股份與北方航空、新疆航空的聯(lián)合重組正式完成。通過這次規(guī)模空前的大收購，南方航空急劇擴充至3萬余人，總資產(chǎn)超過 700億元，成為占據(jù)國內(nèi)最大市場份額的航空企業(yè)。 但并購后的整合之難，遠遠超出預(yù)想。北航、新疆航的并入，以及2005年南航集團和南方航空高層大換班令南方航空治理層的關(guān)系更趨復(fù)雜，削弱了治理效率。并購初期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴展，在各種規(guī)章制度體系完善的同時，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)、僵化的治理體制以及濃厚的官僚作風(fēng)，令職

41、員喪失創(chuàng)業(yè)激情與熱情，從而導(dǎo)致企業(yè)治理費用的增長。在南航處于重組困難、深圳航空等民營企業(yè)迅速崛起的情況下，又容易造成人心不穩(wěn)，關(guān)鍵職員流失。因此，進行人力資源的有效整合，愛護并增強人力資源治理能力，是并購后南航治理層一直在關(guān)注的問題。 二、文化變革下的人力資源治理能力整合 所謂人力資源能力，確實是進行整合后職員能夠制造最大價值的能力，這種能力的維護不僅依靠個人的進展，也必須得到組織相關(guān)系統(tǒng)的支持。而人力資源治理能力確實是企業(yè)在何種程度上能通過治理活動來保證并購后人力資源能力的保持、轉(zhuǎn)移和增強。有研究認為，企業(yè)并購整合中文化的相似性能在人力資源個人層面上降低文化適應(yīng)的壓力，從而推動整合過程的順利

42、開展。可見，要保持人力資源整合的順利進行，發(fā)揮人員的最大價值，首先必須有支持職員融合的企業(yè)文化，有什么樣的文化便決定了職員有什么樣的行為，這是人力資源能力建設(shè)的基礎(chǔ)，也是實施并購后人力資源戰(zhàn)略的依據(jù)。 國有企業(yè)的文化是否具有競爭力與人力資源能力緊密相關(guān)，南方航空并購后人力資源整合的一大特色便是在文化變革的背景下進行整合，這將對并購后的總體人力資源治理能力產(chǎn)生巨大的阻礙。南方航空是中國第一家在并購時進行文化審計的國有企業(yè)，文化審計的結(jié)果為人力資源整合能力的建設(shè)指明了方向，因此提到南航的人力資源整合，就不得不提到文化的因素。 2002年，羅蘭貝格咨詢公司與南航進展戰(zhàn)略研究項目組共同對南航、北航、新

43、疆航進行了文化審計。首先，對中高層治理人員就企業(yè)文化問題進行深度訪談，了解高層人員如何描述自己的企業(yè)文化，并了解他們對南航大伙兒庭文化差異的看法；其次，依照文化訪談的結(jié)果設(shè)計職員問卷，深入了解各企業(yè)真實的文化是什么、這種文化形成的背后緣故以及如何定性這種文化的先進性和有效性。 文化審計的結(jié)果顯示，不管從具體文化要素的描述上，依舊從文化形成的驅(qū)動要素上，三家航空公司之間不存在本質(zhì)上的文化差異，然而三家企業(yè)的現(xiàn)有文化差不多過時。從本質(zhì)上講，三家航空企業(yè)的文化能夠定義為一種家庭式的缺乏競爭力的企業(yè)文化：人情味濃、官本位思想強烈、注重面子、關(guān)系導(dǎo)向等等。這種文化盡管可不能成為整合的障礙，但不能給企業(yè)接

44、著提供凝聚力和競爭優(yōu)勢，會成為南航大伙兒庭以后進展的障礙。因此，必須在保留三方公司原有文化積極方面的同時，以原南航文化為基礎(chǔ)，對并購后的大伙兒庭進行文化的再定義，由此“南航心約”應(yīng)運而生?！澳虾叫募s”一方面體現(xiàn)了文化作為共同價值觀以及標準的某種約定含義；另一方面，新的文化強調(diào)“用心為人、處事”，它要緊包括五個方面的內(nèi)涵對職員關(guān)懷、對客戶熱心、對同事誠心、對公司忠心、對業(yè)務(wù)用心“五心”是南航的差不多精神。 南航心約將“對職員關(guān)懷”擺在第一位，核心是樹立人才觀念，堅信公司成敗的關(guān)鍵在于能否使職員發(fā)揮巨大的力量和才能，倡導(dǎo)“以人為本”的新文化，而在核心價值觀中，南航人也是核心中的核心。那個概念得到各

45、分公司職員的一致認同，認為“南航心約”事實上確實是一種職員與企業(yè)之間的心理契約，它能使南航內(nèi)個人與他人在動態(tài)的條件下不斷保持與企業(yè)的良好關(guān)系，充分把自己視為人力資源開發(fā)的主體，將個體的進展充分整合到企業(yè)的進展之中，從而打造永久充滿活力的企業(yè)?！澳虾叫募s”進一步加強了各公司之間的溝通，加強了對南航大伙兒庭的認同，減少了南航并購后職員融合中的摩擦。據(jù)不完全統(tǒng)計，職員對南航文化的認知度從過去的30%提升到81.5%。 三、能力理論視角下的人力資源整合 1.南航的人才觀 （1）“南航心約”與人才觀?！澳虾叫募s”在南航并購整合中為人力資源能力建設(shè)奠定了基礎(chǔ)，其人才觀能夠從南航精神第一條對職員關(guān)懷中找到答

46、案?！靶募s”的行為期望是尊重每一位職員，“我們相信每一位職員的能力，同時相信其情愿發(fā)揮最大潛力”：“我們激發(fā)和關(guān)心職員去實現(xiàn)更高的期望、標準和具有挑戰(zhàn)性的目標”：“世上無無用職務(wù)，人間無無才之人。金無足赤，人無完人。我們相信，南航職員都各有所長，是企業(yè)不可或缺的人才”。正是將這些價值觀不斷地通過各種方式灌輸給職員，讓職員對公司充滿信心，贏得了并購后總公司和分公司職員的忠誠。 （2）關(guān)鍵職員的激勵與挽留?！霸诤娇展荆P(guān)鍵職員有三類：一是飛行員，二是機務(wù)人員，三是營銷人員”，為了保留這些人才，南航在并購后針對每一類職員采取了相應(yīng)的挽留措施。對飛行員實行了薪酬改革，提高了待遇；對機務(wù)人員進行工程師

47、技術(shù)評定，雖無行政職位，但收入增加，同時級不越高，工資差距越大；對營銷人員實行基于業(yè)績的獎勵制度。 （3）加強領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)水平建設(shè)。文化審計結(jié)果表明，三家公司治理人員水平和能力低于職員的期望值，在領(lǐng)導(dǎo)魄力、主動性、正直誠信和職員表率方面差距甚大。為此，南航將高層領(lǐng)導(dǎo)分批送往清華大學(xué)同意MBA教育，同時在公司內(nèi)部舉辦創(chuàng)建“四好”班子的活動。 2.保持職員隊伍的穩(wěn)定 南航高層領(lǐng)導(dǎo)在講話中反復(fù)強調(diào)，穩(wěn)定是改革的前提。筆者在訪談中得知，南方航空在保持并購時期人力資源的穩(wěn)定性方面要緊采取了兩項措施：一是溝通，二是對高層領(lǐng)導(dǎo)的職位進行調(diào)動。具體措施如下： 第一，羅蘭貝格咨詢公司深入訪談發(fā)覺，少部分

48、中高層治理人員對聯(lián)合重組持懷疑態(tài)度，有些人認為南航大伙兒庭無法克服聯(lián)合重組中面臨的機制方面的問題；也有人對自己的位置和利益表示擔憂，因而反對重組。為了穩(wěn)定人力資源隊伍，在溝通效果不大的情況下南航果斷地將其更換，或采取明升暗降等措施，對具有關(guān)鍵才能但情緒不行的治理人員堅決講不，以保證整合氣氛的和諧穩(wěn)定，減少整合阻力。 第二，羅蘭貝格咨詢公司深入訪談還發(fā)覺，部分北航和新疆航的職員對聯(lián)合重組抱有過高的期望，比較一致的看法是加入南航后，工資會有專門大增長，技術(shù)水平、治理水平和服務(wù)水平會有大幅度提高。對此，南航在并購中通過系統(tǒng)性的溝通以保證整合后北航和新疆航的職員不至于有大的失望。 第三，南方航空高層關(guān)

49、注溝通的藝術(shù)和方式。藝術(shù)上，高層會議通常會使用“聯(lián)合重組”而甚少使用“并購”、“兼并”或“收購”如此的字眼。方式上，采納各種能與職員交流的方式：職員會議、一對一交談、正式文件、網(wǎng)絡(luò)、視頻等，并將之成為慣例。另外，在總部和各分公司每一層辦公樓和電梯間都有可視電視視頻，稱之“南航視窗”，通過視窗及時公布當天最新的消息，及時將南航動態(tài)和治理者的態(tài)度告知基層職員，及時消除南航北方分公司和新疆分公司職員的可怕、恐慌、迷惑等并購綜合癥，使南航其他方面的整合順利進行。 3.職位改革：將技術(shù)與行政分開 并購后的南航致力于組織結(jié)構(gòu)扁平化建設(shè)。人員增多，職位減少，人力資源整合中勢必涉及到職位的變動，這直接關(guān)系到核

50、心職員的利益和工作安全感知，同時選拔領(lǐng)導(dǎo)人的程序公平感知也將直接阻礙到留下來的職員今后的工作態(tài)度和積極性，這些矛盾假如處理不行，則會引起關(guān)鍵職員的流失，直接阻礙整合后的人力資源的核心能力。 在這種情況下，南方航空提出職位改革打算，將技術(shù)人員與行政人員分離。這種改革打算實際上也是為職員量身定做的職業(yè)進展打算，其中包含了兩個方面，一是走行政治理路線，二是走技術(shù)路線，并將薪酬福利合理聯(lián)系起來，同一級不的行政人員與技術(shù)人員在企業(yè)內(nèi)地位、待遇各方面平等，職員能夠依照自身特點與企業(yè)需求，在非治理類與治理類通道上選擇以后的職業(yè)生涯路徑。采納技術(shù)與行政分開的方法不僅處理了職位矛盾，而且優(yōu)化了職位配備，加強了職員的工作安全感知。 4.公平的競爭機制 文化審計的結(jié)果表明，三家原公司的職員最擔心的是并購整合中得不到公平的對待。建立以能力為基礎(chǔ)的競爭機制，在某種程度上能夠闡釋公司對公平性的看重，更重要的是能夠建立一種競爭性的文化，從而激發(fā)人力資源的潛在能力，這是進行人力資源整合的組織支持。為此，南航針對空缺崗位，采納面向企業(yè)內(nèi)部全部職員的公開選拔制度，在公