證券公司組織結(jié)構(gòu)分析

1、33/35證券公司組織結(jié)構(gòu)1、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析1.1證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析1.2證券公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例分析2、證券公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式分析2.1證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)2.2證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)2.3證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)2.4控股公司型組織結(jié)構(gòu)3、控股公司型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)展中的可能問題內(nèi)容提要證券公司組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展是循著從簡單到復(fù)雜的路徑演變的，各種組織結(jié)構(gòu)是與證券公司不同的規(guī)模、進(jìn)展時(shí)期及進(jìn)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的。最初證券公司采取的是職能部門型的組織結(jié)構(gòu)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，職能部門復(fù)雜化且效率低下，組織結(jié)構(gòu)按地域劃分橫向進(jìn)展為分公司型，按業(yè)務(wù)劃分縱向進(jìn)展為事業(yè)部型，并進(jìn)一步演

2、變?yōu)榫仃囀浇M織結(jié)構(gòu)。當(dāng)投資銀行向巨型化進(jìn)展之后，證券公司的組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，公司的內(nèi)部組織外部化，某些部分就成為獨(dú)立的企業(yè)，向控股公司型演化，成為了“金融航母”。事實(shí)上，證券公司往往混合式地采取各種組織結(jié)構(gòu)，如同時(shí)采取子公司和分公司兩種形式，并在控股公司下采取事業(yè)部制，而事業(yè)部之下采取職能部門制。證券公司治理方法明確規(guī)定，證券公司能夠設(shè)立分公司和控股子公司?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)在中國證券公司的采納，將有利于公司提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，有利于培育大型證券公司，還有利于監(jiān)管能力的提高?？毓晒拘徒M織結(jié)構(gòu)進(jìn)展中，對經(jīng)營治理的要求提高，監(jiān)管的難度加大，現(xiàn)行規(guī)定對子公司的設(shè)立限制較多，這些問題都應(yīng)引起重視，

3、并采取適當(dāng)措施解決之。一、證券公司組織結(jié)構(gòu)的一般性分析（一）證券公司組織結(jié)構(gòu)的理論分析證券公司內(nèi)外各種因素的變化會對證券公司的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生阻礙，這些因素包括公司的規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)等。證券公司的規(guī)模越大，組織的構(gòu)成就越專業(yè)化，越復(fù)雜。奉行防守型戰(zhàn)略的證券公司其組織結(jié)構(gòu)的特征是嚴(yán)格操縱，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高；奉行進(jìn)攻型戰(zhàn)略的證券公司采取分權(quán)化的松散型結(jié)構(gòu)。由于證券市場處于經(jīng)常性快速變動狀態(tài)，因?yàn)榄h(huán)境的不穩(wěn)定，要求證券公司組織結(jié)構(gòu)也具有相對靈活的動態(tài)性。環(huán)境越復(fù)雜，就越需要協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的各種活動，形成統(tǒng)一的整體。證券公司采取有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)常變動自己的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)環(huán)境的變

4、化。因此，并不存在一個適應(yīng)各個證券公司的組織結(jié)構(gòu)，各證券公司的組織結(jié)構(gòu)是依照各自的規(guī)模、戰(zhàn)略等因素而決定和設(shè)計(jì)的。然而，證券公司組織結(jié)構(gòu)又有一些具有共性的東西，尤其是在組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展過程中有相似之處。科層結(jié)構(gòu)是一種最差不多的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)，在現(xiàn)代證券公司組織結(jié)構(gòu)中仍可找到科層結(jié)構(gòu)的蹤影?？茖咏Y(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)分工和專業(yè)化，明確規(guī)定職權(quán)、等級制度?？茖又浦薪M織層次過多會引起溝通成本的劇增，同時(shí)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，延長了信息溝通的渠道，從而增加信息傳遞的時(shí)刻，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會造成治理上的“真空地帶”。 科層組織中下級沒有主動性、制

5、造性，易使組織僵化，缺乏適應(yīng)環(huán)境變化的彈性。而證券業(yè)是一個知識密集型的產(chǎn)業(yè)，證券公司的組織結(jié)構(gòu)要能充分發(fā)揮個人的智慧，同時(shí)要注意組織結(jié)構(gòu)能隨時(shí)適應(yīng)不同的環(huán)境。職能部門化的組織結(jié)構(gòu)形式相對科層組織而言，更適應(yīng)證券公司的特征。職能部門是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。因?yàn)槁毮苁莿澐只顒宇愋?、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行的分工和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)能夠帶來專業(yè)化分工的種種好處。隨著證券公司的進(jìn)展和金融產(chǎn)品多樣化，把性質(zhì)不同和客戶不同的產(chǎn)品集中在同一部門，會給部門治理帶來日益增多的困難。事業(yè)部制是企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，新的部門不斷增加，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)難以操縱許多部門治理工作的情況下產(chǎn)生的。

6、與擴(kuò)大了的企業(yè)規(guī)模相對應(yīng)，證券公司的最高治理層除了保留一些必要的職能外，依照證券公司提供的金融服務(wù)產(chǎn)品或所服務(wù)的客戶來設(shè)立事業(yè)部。所謂事業(yè)部制，確實(shí)是把企業(yè)按業(yè)務(wù)或地區(qū)劃分成各個事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，易于區(qū)分和攤派各種金融服務(wù)的收益與成本，考察和比較不同的金融服務(wù)對證券公司的貢獻(xiàn)，各個部門對證券公司的貢獻(xiàn)容易辨認(rèn)，因此，可能導(dǎo)致部門間的競爭。加以正確引導(dǎo)，能夠促進(jìn)不同的產(chǎn)品部門努力改善本單位工作。事業(yè)部還可依照地理因素來設(shè)立，這在證券公司通常稱為分公司。組織活動在地理上的分散帶來的交通和信息溝通困難是設(shè)立分公司的要緊理由。因此，隨

7、著通訊技術(shù)的進(jìn)展，那個理由已不再那么重要。取而代之的是社會文化環(huán)境方面的理由。依照地理位置的不同設(shè)立治理部門，甚至使不同區(qū)域的經(jīng)營單位成為相對自主的治理實(shí)體，能夠更好地針對各地區(qū)的客戶和經(jīng)營者的行為特點(diǎn)來開展業(yè)務(wù)。在國際范圍內(nèi)從事經(jīng)營業(yè)務(wù)的跨國投資銀行尤其如此。實(shí)際上，證券公司是不可能只依照單一標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)的。在事業(yè)部制和分公司制中，在依照產(chǎn)品或區(qū)域劃分的部門的情況下，不僅公司總部保留了必要的人事、財(cái)務(wù)等職能部門，而且事業(yè)部或分公司也設(shè)立了一些必要的職能部門。典型的形式確實(shí)是矩陣組織，這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。矩陣組織具有專門大的彈性和適應(yīng)性，能夠依照工作的需要，集中

8、各種專門的知識和技能，短期內(nèi)迅速完成重要的任務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)日趨金融化，金融工具品種越來越多，證券公司的分工細(xì)化，證券公司的縱向等級層次增多，組織的地理分布廣泛，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，大型證券公司采取了控股公司的組織結(jié)構(gòu)。證券公司總部只持有子公司的部分或全部股份。因此，一方面證券公司的各子公司具有更大的經(jīng)營獨(dú)立性，另一方面證券公司總部只對子公司的部分或全部投資負(fù)有限責(zé)任。也確實(shí)是講，控股公司型組織結(jié)構(gòu)具有分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的功能。控股公司型組織結(jié)構(gòu)，使市場的交易成本與企業(yè)的組織成本之間得到較好的平衡。我們明白，企業(yè)和市場是兩種能夠互相替代的機(jī)制，當(dāng)市場的交易費(fèi)用專門高的時(shí)候，市場不再是協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動的有效方式

9、，而應(yīng)通過企業(yè)將交易內(nèi)部化來節(jié)約交易費(fèi)用。即用各種要素（資本、勞動、經(jīng)營治理才能等）所有者之間的長期契約來代替市場上大量的短期契約，用治理的權(quán)威來代替市場的議價(jià)。因此，企業(yè)是為了降低交易成本而形成的一種經(jīng)濟(jì)組織。此外，機(jī)會主義和有限理性與不確定性等環(huán)境因素相互作用導(dǎo)致市場機(jī)制失靈，也需要用內(nèi)部組織機(jī)制代替市場協(xié)調(diào)。但企業(yè)本身也是有組織費(fèi)用的。與市場的平等交易不同，企業(yè)是依照組織結(jié)構(gòu)來運(yùn)作的，會帶來許多方面的費(fèi)用，還有 “阻礙費(fèi)用”。在企業(yè)組織中，決策者總要靠下級提供信息和建議才能做出決策。如此，不管是有意依舊無意，下級都總是會力圖向上級提供對自己有利的信息和建議，以阻礙上級的決策。企業(yè)規(guī)模越大

10、，層次越多，治理者權(quán)力越大，這些方面的費(fèi)用、信息成本、治理成本、監(jiān)督成本就會越高，以至于可能超過市場協(xié)調(diào)方式下的交易成本。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度時(shí)，組織費(fèi)用的邊際增加額與交易費(fèi)用的邊際減少額相等，公司就可不能再擴(kuò)大規(guī)模。因?yàn)樵贁U(kuò)大規(guī)模，組織費(fèi)用就更高，抵消了采納企業(yè)替代市場減少的交易費(fèi)用。而對金融企業(yè)來講，“大即是美”，證券公司追求更大的過程中，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，治理幅度和層次增加，為了幸免企業(yè)組織費(fèi)用的上升超過交易費(fèi)用的節(jié)約導(dǎo)致的不經(jīng)濟(jì)，采取了內(nèi)部結(jié)構(gòu)外在化方式，即公司的組織結(jié)構(gòu)中納入子公司這種法律實(shí)體，而證券公司也就成為控股公司。此外，證券公司采取控股公司組織形式的一個重要緣故是，在證券公司

11、的擴(kuò)張過程中，兼并收購是一種最常用的方式，有的被收購方的股權(quán)收購之后，就成為收購方的子公司。（二）證券公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例分析本文選取了國外的高盛、美林和國內(nèi)的國泰君安作為證券公司組織結(jié)構(gòu)的實(shí)例進(jìn)行分析。高盛是頂尖的承銷商，科技企業(yè)的承銷業(yè)務(wù)尤為突出；美林則是以零售業(yè)務(wù)起家的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的巨擎；國泰君安則是國內(nèi)業(yè)務(wù)覆蓋范圍最廣的券商之一。這三者的組織結(jié)構(gòu)均具有較強(qiáng)的代表性。1、高盛高盛在全球投資銀行業(yè)中占有重要的地位，為各國的政府、企業(yè)、機(jī)構(gòu)和個人提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。在各類要緊的金融服務(wù)領(lǐng)域中，美國高盛公司均名列前茅。財(cái)寶雜志排名前500家大企業(yè)中有300多家是美國高盛公司的長期客戶。高

12、盛的組織結(jié)構(gòu)是按客戶及產(chǎn)品范圍雙重標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的，部門劃分為投資銀行事業(yè)部、商人銀行事業(yè)部、投資治理事業(yè)部、信息技術(shù)事業(yè)部、全球投資研究事業(yè)部、固定收益貨幣及商品事業(yè)部、股票事業(yè)部、養(yǎng)老金治理事業(yè)部、服務(wù)部門和財(cái)務(wù)人力資源治理部。高盛在倫敦、東京和香港分不設(shè)有地區(qū)總部，并在全球19個國家41個都市設(shè)有分公司或辦事處。圖1：高盛的組織結(jié)構(gòu)圖2、美林美林作為知名的投資銀行，在全球范圍對公司、政府機(jī)構(gòu)以及個人投資者提供投資、融資、咨詢及財(cái)務(wù)顧問等服務(wù)，是頂尖的債券和股票做市商之一。美林是世界上最大的金融資產(chǎn)治理者之一，客戶資產(chǎn)達(dá)1.8萬億。美林擁有廣泛的零售網(wǎng)絡(luò)，是全世界最大的綜合投資銀行之一。美林的部

13、門設(shè)置是按客戶種類或者講是服務(wù)對象劃分的，美林要緊的業(yè)務(wù)部門是：私人客戶小組、公司及機(jī)構(gòu)客戶小組及資產(chǎn)治理小組。美林的分支機(jī)構(gòu)分布在44個國家之中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)依托分布在全球各地的附屬公司開展。盡管美林的部門劃分看起來較為簡單，但美林的每一部門的業(yè)務(wù)都特不復(fù)雜，因?yàn)槊恳活惪蛻舻男枨蠖加梢粋€部門來滿足，而客戶的需要是廣泛的。圖2：美林的組織結(jié)構(gòu)3、國泰君安國泰君安是目前國內(nèi)規(guī)模最大，經(jīng)營范圍最寬，機(jī)構(gòu)分布面最廣的證券公司之一。國泰君安是2000年唯一一家在一、二級市場排名同時(shí)進(jìn)入前三名的券商。其組織結(jié)構(gòu)中部門的設(shè)置較為全面，并有一些其他券商并未普遍設(shè)立的部門。國泰君安下設(shè)研究所、信息技術(shù)部、清算部、

14、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、企業(yè)融資部、收購兼并部、固定收益部、國際業(yè)務(wù)部、證券投資部、資產(chǎn)托付治理部、資產(chǎn)保全部，國泰君安還設(shè)有若干分公司和海外子公司。圖3：國泰君安的組織結(jié)構(gòu)二、證券公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式分析（一）證券公司職能部門型組織結(jié)構(gòu)證券市場進(jìn)展之初，中國的證券公司規(guī)模較小，業(yè)務(wù)也較為單一。組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)較為簡單，按照職能分為內(nèi)部治理部門和業(yè)務(wù)部門，內(nèi)部治理部門有行政、財(cái)務(wù)、電腦等部門，業(yè)務(wù)部門則包括投資銀行、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)治理及研究進(jìn)展部。A證券公司行政部電腦部財(cái)務(wù)部研究進(jìn)展部資產(chǎn)治理部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部投資銀行部圖4：證券公司職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是明確。在職能型組織結(jié)構(gòu)之下，每一部門均

15、有明確的職能，每一個人都能了解其本身的任務(wù)。職能式組織是一種具有高度穩(wěn)定性的組織。但職能性組織的明確和穩(wěn)定，也容易使得職能型組織中的人員，甚至包括職能部門的治理人員在內(nèi)，形成本位主義。職能型組織缺乏彈性，這種組織只能使其職員將工作做得較前略佳，而不能激發(fā)其職員同意新觀念與新的工作方式。 在小規(guī)模的證券公司中，職能部門間溝通情況通常比較良好。但等進(jìn)展到中等規(guī)模時(shí)，問題發(fā)生了。隨業(yè)務(wù)進(jìn)展，職能部門越來越復(fù)雜，就難免會產(chǎn)生磨擦，隨之而來的確實(shí)是誤會、爭吵和分成派系，這就需要運(yùn)用微妙、昂貴和苦惱的治理手段不可如調(diào)解員、委員會、會議、解決糾紛人員之類，白費(fèi)時(shí)刻同時(shí)不能解決多少問題。證券公司的規(guī)模假如超過

16、中型以上，則職能型組織結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)。證券公司的組織結(jié)構(gòu)就發(fā)生了兩個方向的變化，一是按地域的劃分設(shè)立分公司，二是按業(yè)務(wù)的劃分設(shè)立事業(yè)部。（二）證券公司分公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是中國證券公司的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為證券公司貢獻(xiàn)著相當(dāng)大比重的利潤，各證券公司均極為重視營業(yè)部的建設(shè)與進(jìn)展，在公司營業(yè)部數(shù)量達(dá)到一定程度之后，一個總部直接對幾十家甚至上百家營業(yè)部進(jìn)行治理就顯得有些力不從心，各證券公司往往設(shè)立地區(qū)治理總部對當(dāng)?shù)鼗蜉爡^(qū)內(nèi)的營業(yè)部進(jìn)行治理，并逐漸開展其他業(yè)務(wù)進(jìn)而成為分公司，形成了分公司型組織結(jié)構(gòu)。分公司型組織結(jié)構(gòu)為證券公司依照地域或業(yè)務(wù)設(shè)立分公司，同時(shí)按照一級法人的形式授權(quán)分公司進(jìn)行業(yè)務(wù)經(jīng)營和治理，適合我

17、國現(xiàn)時(shí)期證券公司的經(jīng)營治理和規(guī)模的要求，此種組織結(jié)構(gòu)要緊適合于規(guī)模較小的證券公司進(jìn)行運(yùn)作，與目前大多數(shù)證券公司采納的地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)相比，具有以下諸多優(yōu)點(diǎn)：1、便于證券公司開展業(yè)務(wù)證券公司在某地區(qū)注冊并設(shè)立分公司，分公司擁有完整的組織架構(gòu)，更重要的是擁有自己的一系列治理特色、制度、營業(yè)執(zhí)照和公章以及總公司的授權(quán)，能獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和進(jìn)行形象宣傳，加強(qiáng)分公司所在地區(qū)的業(yè)務(wù)和客戶基礎(chǔ)，能迅速提升市場占有率。與設(shè)立地區(qū)總部的組織結(jié)構(gòu)相比，盡管地區(qū)總部也能開展獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，然而由于沒有公章、營業(yè)執(zhí)照和公司的治理體系（因?yàn)榈貐^(qū)總部只是證券公司內(nèi)部的一個大部門而已）不能以公司的名義對外開展業(yè)務(wù)，開展業(yè)務(wù)必須

18、通過總公司進(jìn)行，造成地域差異的不便，也難以自如地對外開展業(yè)務(wù)。比如A證券有限責(zé)任公司在大連、上海、重慶、深圳等重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立分公司，業(yè)務(wù)輻射全國，各分公司設(shè)立自己的組織結(jié)構(gòu)，擁有投資銀行部、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)治理部等業(yè)務(wù)部門，分公司可依照地區(qū)實(shí)際情況和進(jìn)展目標(biāo)建立適合自己的組織結(jié)構(gòu)，形成獨(dú)具特色的經(jīng)營治理風(fēng)格和個性化服務(wù)，如此不但能加強(qiáng)經(jīng)營治理和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的信任度，有利于迅速擴(kuò)大客戶群，而且能在集團(tuán)內(nèi)部形成分公司之間的業(yè)務(wù)競賽和協(xié)同作戰(zhàn)，有利地激勵和促進(jìn)公司業(yè)務(wù)進(jìn)展。圖5：分公司型組織結(jié)構(gòu)圖2、有利于監(jiān)管部門對券商的地區(qū)和分塊業(yè)務(wù)的監(jiān)管“在規(guī)范中進(jìn)展，在進(jìn)展中規(guī)范”是我國證券市場的基調(diào)，證

19、券公司作為證券市場的重要參與者自然成為我國證券市場監(jiān)管的要緊對象之一，近期，國務(wù)院公布通知，要求加強(qiáng)對金融機(jī)構(gòu)包括證券公司、保險(xiǎn)公司、基金治理公司等的監(jiān)督和治理。此舉從長遠(yuǎn)來看對證券公司是一次利好，證券公司只有業(yè)務(wù)規(guī)范，風(fēng)險(xiǎn)治理有效，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，才能沿著正確的路線迅速進(jìn)展壯大。中國證監(jiān)會作為我國證券市場的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，肩負(fù)著歷史的重任，與其派出機(jī)構(gòu)一起執(zhí)行監(jiān)管職責(zé)。而由于證券公司業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及的地域廣，依照目前證券公司地區(qū)總部型組織結(jié)構(gòu)，中國證監(jiān)會各地派出機(jī)構(gòu)監(jiān)管對象為各證券公司的地區(qū)總部，由于地區(qū)總部事實(shí)上為證券公司的內(nèi)設(shè)部門，又無營業(yè)執(zhí)照，無法擔(dān)負(fù)起責(zé)任，派出機(jī)構(gòu)只能針對處

20、于異地的證券公司總部，造成監(jiān)管難度大。假如證券公司采納分公司型組織結(jié)構(gòu)，各分公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分明，而且證監(jiān)會派出機(jī)構(gòu)面對的是處于派出機(jī)構(gòu)所在區(qū)域的證券公司分公司，采取“一對一”的監(jiān)管方式（如下圖），必要時(shí)才面對證券公司總部，給監(jiān)督治理帶來極大的方便。監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管 圖6：“一對一”的監(jiān)管方式圖3、稅務(wù)機(jī)關(guān)對券商的監(jiān)督治理和便于稅收的征繳國家稅務(wù)總局于2001年2月9日公布的關(guān)于匯總（合并）納稅企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一計(jì)算、分級治理、就地預(yù)交、集中清算所得稅問題的通知，通知要求對匯總納稅企業(yè)實(shí)行“統(tǒng)一計(jì)算、分級治理、就地預(yù)交、集中清算”的征收治理方法，匯總企業(yè)及成員所得稅的征收治理由所在地主管稅務(wù)機(jī)關(guān)分不

21、屬地進(jìn)行監(jiān)督和治理，總分公司體制的企業(yè)以總公司和符合獨(dú)立核算條件的各級分公司為就地預(yù)交所得稅的成員企業(yè)。依照上述規(guī)定，假如屬于總部型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，其地點(diǎn)總部由于不具備獨(dú)立核算條件（能夠默認(rèn)為如此）費(fèi)用和收入既可在當(dāng)?shù)睾怂?，也可在公司總部進(jìn)行核算，就地預(yù)交的所得稅只有營業(yè)部的一部分，如此不利于稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)范和完善匯總納稅企業(yè)所得稅的征收治理工作。而分公司型組織結(jié)構(gòu)的證券公司，由于其下屬分公司符合獨(dú)立核算條件，所得稅就地預(yù)交，便于證券公司經(jīng)營治理和稅務(wù)治理。綜合上述分析，在我國目前國情和證券公司進(jìn)展時(shí)期下，分公司型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為許多證券公司比較科學(xué)的選擇。（三）證券公司事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)分公司是按

22、地域范圍設(shè)置的，而事業(yè)部則是按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍來設(shè)置的。如高盛公司按業(yè)務(wù)及產(chǎn)品范圍將公司劃分為投資銀行事業(yè)部、商人銀行事業(yè)部、投資治理事業(yè)部、信息技術(shù)事業(yè)部、全球投資研究事業(yè)部、固定收益貨幣及商品事業(yè)部、股票事業(yè)部、養(yǎng)老金治理事業(yè)部。每一事業(yè)部有其本身的治理階層，自行經(jīng)營事業(yè)部的業(yè)務(wù)，公司由一群“自立營運(yùn)”的業(yè)務(wù)單位組成。每一事業(yè)部關(guān)于總公司，必須貢獻(xiàn)一份實(shí)質(zhì)的利潤，總公司的利潤應(yīng)為各事業(yè)部利潤的總和。事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)，有高度穩(wěn)定性，但也富于適應(yīng)性。能使經(jīng)理人的視線和努力得以直接專注于企業(yè)的績效和成果。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)，在于經(jīng)理人進(jìn)展方面。這種組織最能夠培養(yǎng)及考驗(yàn)經(jīng)理人。運(yùn)用適當(dāng)?shù)氖?/p>

23、業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，則公司高層治理者不必分心于日常工作，而能集中其精力與時(shí)刻，用于方向、籌劃、目標(biāo)和阻礙企業(yè)整體或阻礙企業(yè)遠(yuǎn)程以后的關(guān)鍵性決策。 在客戶需求走向綜合化、多樣化的國際金融服務(wù)潮流中，事業(yè)部的組織架構(gòu)的挑戰(zhàn)是如何業(yè)務(wù)整合與業(yè)務(wù)聯(lián)動。矩陣治理制受到了重視。它把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或工程項(xiàng)目、服務(wù)項(xiàng)目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一名治理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目小組的工作。參加項(xiàng)目小組的成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一方面受項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)，另一方面受原屬職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。自八十年代起一些國際上大型投資銀行采納了一種全球性網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)或稱矩陣結(jié)構(gòu)。矩陣

24、式的設(shè)計(jì)不僅出現(xiàn)在事業(yè)部的設(shè)計(jì)交叉上，如高盛的亞洲總部、歐洲總部等與投資銀行事業(yè)部等多個按業(yè)務(wù)范圍劃分的事業(yè)部并行，兩者之間存在著矩陣的關(guān)系。同時(shí)，矩陣設(shè)計(jì)還貫穿在證券公司事業(yè)部的內(nèi)部，形成了矩陣的嵌套。如高盛的投資銀行事業(yè)部內(nèi)，設(shè)置了多個部門如公司融資部、收購兼并部、房地產(chǎn)部，同時(shí)該事業(yè)部又設(shè)立跨部門甚至是跨事業(yè)部（如不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)的事業(yè)部）的多個小組，如高科技小組、TME（資訊、媒體、娛樂）小組、能源電力小組、金融機(jī)構(gòu)小組等。矩陣式的組織治理加上事業(yè)部制的組織架構(gòu)，能使整個龐大的組織仍能高速度地對客戶及市場進(jìn)行第一時(shí)刻反應(yīng)，并充分利用公司的資源。 業(yè) 務(wù)（事業(yè)部）上海分公司 地大連分公

25、司 域投資銀行事業(yè)部資產(chǎn)治理事業(yè)部圖7：證券公司的矩陣結(jié)構(gòu)高科技小組 項(xiàng)能源電力小組 目收購兼并部公司融資部 職 能圖8：投資銀行事業(yè)部內(nèi)的矩陣結(jié)構(gòu)（四）控股公司型組織結(jié)構(gòu)分公司型組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)覆蓋地域在本國的證券公司，隨著我國加入WTO的步伐臨近，我國證券公司將逐漸開展國際業(yè)務(wù)，與國際大型投資銀行合作，將會在國外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成跨國證券公司，資產(chǎn)規(guī)模迅速增加，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，涉及的地域?qū)挸?，客戶分布在世界各國，到時(shí)證券公司采納分公司型組織結(jié)構(gòu)將存在一定的局限性，不利于公司業(yè)務(wù)的開展和擴(kuò)張，因?yàn)榉止拘徒M織結(jié)構(gòu)的證券公司為一級法人制，分公司并沒有法人資格，這時(shí)應(yīng)采納控股型組織

26、結(jié)構(gòu)更為有優(yōu)勢。舉個簡單的例子講明上述的問題，A證券公司已進(jìn)展成為跨國公司，業(yè)務(wù)遍布在世界各國，仍然采納分公司型組織結(jié)構(gòu)，在美國設(shè)立了一家分公司，當(dāng)分公司在美國開展投資銀行業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)承銷一家美國企業(yè)的股票，由于承銷過程中簽署的法律文件必須由具有法人資格的A證券公司總部進(jìn)行，不能由該分公司簽署，因此分公司不能獨(dú)立完成此項(xiàng)工作，必須派人本國總部完成簽署和蓋章等承銷工作，造成人力、財(cái)力和時(shí)刻的白費(fèi)。假如A證券公司采納的是控股型組織結(jié)構(gòu)，在美國設(shè)立子公司，由于子公司具有法人資格，能夠獨(dú)立完成承銷工作，既給工作帶來便利和高效，又不必造成上述的白費(fèi)。因此，在證券公司進(jìn)展成跨國公司，業(yè)務(wù)涉及的地域?qū)挸?，通?/p>

27、采納控股型組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，原是為了解決企業(yè)規(guī)模的問題而設(shè)計(jì)的。但各事業(yè)部的規(guī)模通常有適當(dāng)?shù)南薅?，在企業(yè)規(guī)模方面也有其限制條件。在公司業(yè)務(wù)進(jìn)展，規(guī)模更大之后，事業(yè)部就會變得臃腫，一個事業(yè)部的規(guī)模成長得太大了，則其所屬的職能部門將超過其能有效執(zhí)行其職能的限度，則該整個事業(yè)部將變得笨重、遲鈍，而不能執(zhí)行其任務(wù)。解決的方法是使得某些部分成為獨(dú)立的企業(yè)，即內(nèi)部組織外部化，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)向控股公司型演化，由公司擁有或控股若干個子公司，公司的業(yè)務(wù)在每個子公司之間分配。JP摩根大通就下設(shè)資本公司、證券有限公司、擔(dān)保信托公司、投資治理公司、顧問公司、期貨公司等若干子公司。1、控股公司型組織結(jié)構(gòu)的設(shè)

28、計(jì)事實(shí)上，國際上大型的證券公司，差不多上混合式地采取各種組織結(jié)構(gòu)，如同時(shí)采取子公司和分公司兩種形式，并在控股公司下采取事業(yè)部制，而事業(yè)部之下采取職能部門制。各子公司、分公司、事業(yè)部形成覆蓋全球的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，子公司內(nèi)部又將產(chǎn)品種類與地理區(qū)域的權(quán)責(zé)融合在一起，連同各項(xiàng)治理職能，再次建立起三維的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，從而使產(chǎn)品、地理與職能的經(jīng)營活動得以更好協(xié)調(diào)。A證券公司分公司1 分公司2分公司n子公司1（以下同子公司2）子公司2事業(yè)部n事業(yè)部2事業(yè)部1職能部門n職能部門2職能部門1圖9：控股公司型組織結(jié)構(gòu)事 投資研究事業(yè)部業(yè)部 投資銀行事業(yè)部 亞洲分歐洲公司顧問公司投資治理公司子 公 司圖10：證券公司的三

29、維組織結(jié)構(gòu)信息技術(shù)的進(jìn)展，使證券公司在向控股公司型進(jìn)展之后出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢。扁平化是相關(guān)于等級式而言的。扁平化治理的實(shí)現(xiàn)得益于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，極大地改變信息的傳遞方式，過去所難于克服的不同層級間的信息不對稱問題獲得極大解決。證券公司內(nèi)部的任一部門，都可從網(wǎng)絡(luò)所構(gòu)筑的內(nèi)部信息平臺上了解到信息的變動。網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用將使整個治理體系趨向透明，取消了大多數(shù)傳統(tǒng)的治理環(huán)節(jié)，如不用層層請示逐級下達(dá)，部門協(xié)調(diào)因信息不對稱問題的極大解決而更富效率。扁平化治理模式的特點(diǎn)，是精煉了治理層次。它較好的解決了等級式治理的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下等的弊端，使整個的治理由垂直治理向扁平化治理方向進(jìn)展，從而減少

30、相應(yīng)的組織治理費(fèi)用，加快了信息流的速率，提高決策效率，公司對市場反應(yīng)的主動性更為明顯。2、設(shè)立控股公司型組織結(jié)構(gòu)在中國的現(xiàn)實(shí)意義中國證券公司所采取的組織架構(gòu)差不多上是職能型、事業(yè)部型與營業(yè)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。大型的證券公司為便于治理，在不同地區(qū)設(shè)了分公司，總公司對分公司和營業(yè)部實(shí)行授權(quán)治理。應(yīng)該講，當(dāng)前中國證券公司的架構(gòu)是差不多符合其業(yè)務(wù)進(jìn)展需要的。只是，隨著證券公司走向大型化、綜合化，設(shè)立子公司的需要也就日益迫切，證券公司治理方法明確規(guī)定，證券公司能夠設(shè)立分公司和控股子公司。如此一些大型證券公司就能夠?qū)I(yè)務(wù)部門改造成子公司，將地區(qū)治理總部改造成分公司。治理方法一旦正式出臺，將推動一批擁有子公

31、司、分公司、合資公司和海外分支機(jī)構(gòu)的大型綜合類控股集團(tuán)式證券公司涌現(xiàn)，能夠可能國內(nèi)大型證券公司將會向控股公司進(jìn)展。（1）提高效率，降低風(fēng)險(xiǎn)證券公司的規(guī)模擴(kuò)大之后，產(chǎn)生以下現(xiàn)象：一是橫的部門增設(shè)。證券公司事業(yè)部在規(guī)模較小時(shí)，往往只需3-5個職能部門，到了業(yè)務(wù)擴(kuò)展以后，部門便感不夠，逐漸增設(shè)。職能化之后還要專業(yè)化，因此一個一個的分開起來，形成單獨(dú)的部門。二是縱的層次加多，在組織規(guī)模較大、職員人數(shù)較多的機(jī)構(gòu)中，組織的層次必定增多。三是委員會及工作小組林立 。在縱橫組織紛繁的狀況下，工作傳遞費(fèi)時(shí)，手續(xù)煩雜，效率低落，補(bǔ)救的方法確實(shí)是設(shè)立委員會或工作小組，凡屬緊要工作，都由有關(guān)部門派人員共同處理，故在大

32、規(guī)模的事業(yè)部組織中，常有數(shù)不清的委員會和工作小組的存在。上述三個現(xiàn)象違背了內(nèi)部經(jīng)濟(jì)性原則，企業(yè)的效率變得不理想。通過設(shè)立子公司，對內(nèi)部資源的分類、整合、策劃和調(diào)配，節(jié)約了成本，提高了公司的效率。除了提高效率之外，證券公司設(shè)立子公司向控股公司轉(zhuǎn)型還有利于風(fēng)險(xiǎn)操縱。在控股公司之下，不同的業(yè)務(wù)由不同的子公司來運(yùn)作，這些子公司具有獨(dú)立的法人地位，人員、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)是分開的，各子公司自己獨(dú)立運(yùn)作，風(fēng)險(xiǎn)在不同業(yè)務(wù)間傳遞的可能性比在同一公司中要小的多。證券公司各子公司之間，自然會產(chǎn)生“防火墻”。同時(shí)，證券公司的子公司在某一業(yè)務(wù)方面的虧損可能會由其他子公司業(yè)務(wù)的盈利來彌補(bǔ)，某一子公司的虧損可不能給其他子公司帶來

33、財(cái)務(wù)沖擊，證券公司賣掉一些不盈利的公司，能夠?qū)崿F(xiàn)證券公司資源的重新整合。因此總體上證券公司可保持一種平衡的進(jìn)展。控股公司下的各子公司獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任。（2）培育大型證券公司國際上超大型“航空母艦”式的投資銀行，差不多上通過一系列的收購和兼并活動，進(jìn)展壯大為金融集團(tuán)，并通過控股的金融機(jī)構(gòu)從事專業(yè)化的金融服務(wù)。以美林證券為例，它在40年代成為大型證券公司，60年代分不收購德旺證券和埃迪證券，將業(yè)務(wù)伸入政府證券業(yè)務(wù)和貨幣治理與咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域；1970年，美林收購固德波帝證券公司以及跨國收購一家加拿大投資銀行，開始大規(guī)模進(jìn)入國際市場；1974年，美林收購家庭生命保險(xiǎn)公司，涉足保險(xiǎn)業(yè)，全方位拓展業(yè)務(wù)，最終形成

34、美林在世界投資銀行業(yè)中的領(lǐng)先地位。我國證券公司不管在規(guī)模實(shí)力上依舊經(jīng)營水平上均遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際大型證券公司。在全球經(jīng)濟(jì)一體化、資本流淌國際化的形勢下，在我國加人WTO以后，資本市場的對外開放將是必定，我國證券公司將不可幸免地與國外的金融“航母”競爭，如何迅速壯大實(shí)力、增強(qiáng)國際競爭力，將是擺在國內(nèi)證券公司面前的首要任務(wù)。我國必須培育自己的超級證券公司，除了考慮增量資本的注入外，還有存量資本的調(diào)整也不容忽視，事實(shí)差不多證明超級證券公司形成的捷徑確實(shí)是證券公司間的重組。然而，證券公司重組的障礙重重，一是證券公司作為國有企業(yè)，容易碰到產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)和體制障礙；二是地點(diǎn)愛護(hù)主義和地區(qū)利益分割，給證券公司的跨地區(qū)

35、重組帶來了專門大的障礙；三是合并過程中業(yè)務(wù)剝離存在障礙。通過設(shè)立子公司可成為突破上述障礙的方法。證券公司作為其設(shè)立的子公司的控股股東或大股東，可對子公司的分立、合并做出決定；而子公司被合并，證券公司仍在當(dāng)?shù)?，較之證券公司被異地公司合并，地點(diǎn)政府相對容易同意；子公司的設(shè)立便于合并過程中的業(yè)務(wù)剝離，如僅合并投行業(yè)務(wù)，則將投行業(yè)務(wù)剝離成立子公司再行合并。三、控股公司型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)展中的問題證券公司治理方法（征求意見稿）在證券公司治理的諸多方面體現(xiàn)了創(chuàng)新精神,其中最為顯著的創(chuàng)新是明確了證券公司能夠按業(yè)務(wù)設(shè)立子公司。同意證券公司設(shè)立子公司，將有利于各大證券公司展開兼并重組，提高我國證券公司的競爭力。事實(shí)上

36、，國際上超級航母式的投資銀行，差不多上通過一系列的收購和兼并活動進(jìn)展壯大起來的。治理方法還有利于其建立集團(tuán)化運(yùn)作的框架，形成金融證券控股公司，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在不久的今后，我國證券業(yè)必將出現(xiàn)控股型的金融證券集團(tuán)公司。1、控股公司對經(jīng)營治理水平的要求提高對控股公司的治理，需要的是一種社會化、集約化、國際化、綜合化的經(jīng)營治理理念，這就對傳統(tǒng)的封閉式的經(jīng)營觀念產(chǎn)生巨大的沖擊。需要建立更開放、更綜合、更有效的治理體制和經(jīng)營機(jī)制，包括更加有效的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)操縱度，更加科學(xué)的決策機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制，以及更加靈活、先進(jìn)的經(jīng)營治理方式和治理手段等，來適應(yīng)控股公司的經(jīng)營體制和模式。方法規(guī)定

37、，證券公司經(jīng)批準(zhǔn)能夠“發(fā)起設(shè)立或參股境外中資類證券機(jī)構(gòu)”,而且明確提示境內(nèi)機(jī)構(gòu)到境外設(shè)立證券公司、境外機(jī)構(gòu)在境內(nèi)設(shè)立證券公司及中外合營證券公司的治理方法立即由中國證監(jiān)會另行制定。在世界經(jīng)濟(jì)、金融一體化程度的加深，證券業(yè)的開放，令國外證券商在帶來資金的同時(shí)，還會將國際上先進(jìn)的經(jīng)營方式和治理理念注入到中國來，從而給國內(nèi)的證券公司和其他證券機(jī)構(gòu)帶來嶄新的視角。國內(nèi)券商內(nèi)部人操縱，政策干預(yù)的空間將日漸縮小，國內(nèi)券商將汲取國外投資銀行的精華，推動治理理念的更新，使自己的經(jīng)營治理水平提到更高的層次，向更高水平邁進(jìn)。我國券商將學(xué)習(xí)西方投資銀行規(guī)范、科學(xué)、主動地操縱風(fēng)險(xiǎn)的方式。變原來基于外部壓力的風(fēng)險(xiǎn)操縱、應(yīng)

38、付監(jiān)管式的風(fēng)險(xiǎn)操縱為自身需要的風(fēng)險(xiǎn)操縱，在形成一個嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)治理體系，建立嚴(yán)格的內(nèi)部交流制度、同行評價(jià)制度、嚴(yán)格的分工制度、項(xiàng)目審查制度、風(fēng)險(xiǎn)操縱制度等等，還要將風(fēng)險(xiǎn)按類型進(jìn)行細(xì)化，并分不設(shè)計(jì)操縱方法。以有效操縱和治理其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提供全面、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，更好地適應(yīng)激烈的市場競爭環(huán)境。2、控股公司的子公司設(shè)置限制較多目前證券公司的業(yè)務(wù)包括投行、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)治理等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，還有進(jìn)展迅速的企業(yè)收購、重組顧問，項(xiàng)目融資顧問，以及投資顧問業(yè)務(wù)等。方法列舉了證券公司能夠設(shè)立的子公司，均為從事單項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的公司,如設(shè)立從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)治理業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)和證券投資咨詢業(yè)務(wù)的子公司。盡管

39、子公司種類足以滿足目前的需要，但由于證券業(yè)務(wù)的創(chuàng)新日新月異，不能涵蓋今后可能的業(yè)務(wù)，可能會阻礙證券公司今后業(yè)務(wù)的進(jìn)展。另外，方法對能否設(shè)立從事多項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的子公司則沒有做出規(guī)定。從公司法的角度看,證券公司采取股份有限公司或有限責(zé)任公司形式，能夠設(shè)立子公司,只要符合設(shè)立條件,就應(yīng)該同意設(shè)立從事多項(xiàng)證券業(yè)務(wù)的子公司。方法對子公司的規(guī)定將傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)截然分開。而現(xiàn)實(shí)中專門難將一般經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)截然分開。純粹從事傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)或純粹從事網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的公司單獨(dú)存在的可能性不大。從進(jìn)展方向看，傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，在設(shè)立子公司上不宜將兩者截然分開。在混業(yè)經(jīng)營已成為全

40、球金融的進(jìn)展趨勢之下，金融控股公司模式差不多沖破了傳統(tǒng)的銀行、證券、保險(xiǎn)分業(yè)經(jīng)營的界限，在控股公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了混業(yè)或綜合經(jīng)營。對證券公司組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)展方向也產(chǎn)生了較大的阻礙，以業(yè)務(wù)種類來劃分業(yè)務(wù)部門的治理模式，正在向以客戶需求和客戶對象為中心的治理模式進(jìn)展。如將客戶需求分為資產(chǎn)托付、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)重組，將客戶對象分為機(jī)構(gòu)、個人等。美林、摩根斯坦利等大型投行，為了應(yīng)對混業(yè)經(jīng)營的競爭，在組織結(jié)構(gòu)中按客戶種類劃分業(yè)務(wù)部門，從而使以客戶為核心的治理方法有了組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。如美林將要緊業(yè)務(wù)部門分為公司機(jī)構(gòu)客戶組（CICG）、私人客戶組（PCG）和美林投資治理（MLIM）。方法按業(yè)務(wù)種類對子公司進(jìn)行了劃分，同意證券公司成立從事單項(xiàng)業(yè)務(wù)的子公司與證券公司向金融控股公司的進(jìn)展方向存在一定的矛盾。能夠僅就設(shè)立子公司的證券公司的資格做出一定限制，而對設(shè)立具體哪方面的子公司不一一指