HR開發(fā)與管理的戰(zhàn)略性角色（PPT 99）

1、HR開發(fā)與管理的戰(zhàn)略性角色11.1 題解：人力資源管理與開發(fā)（1）人：經(jīng)濟人、理性人、社會人；關(guān)系人、面子人、懶人、勤奮人、善人、惡人、人的結(jié)構(gòu)分布、非理性人；（2）人力：動力、能力、創(chuàng)造力-財力、物力。力改變物體運動狀態(tài)的作用；力的3要素大小、方向、作用點；力量、能力（3）資源：資財?shù)膩碓崔o海財富的父母；為了創(chuàng)造財富而投入生產(chǎn)活動的一切要素，即可以投入到生產(chǎn)中去創(chuàng)造財富的一切生產(chǎn)條件。 資源類別：自然資源、資本資源、人力資源、信息資源、時間資源等。21）自然資源：未經(jīng)開發(fā)的土地、山川、河流、森林、礦藏等一般用于生產(chǎn)活動且未經(jīng)人加工的一切自然物。自然資源具有獨占性，在占有和使用中，具有排他性，

2、是一個你多我少，你增我減、你有我無的物質(zhì)。2）資本資源：資金、廠房、機器、設(shè)施等一般用于生產(chǎn)活動的一切經(jīng)人加工的自然物。資本資源也具有獨占性，在占有和使用中，具有排他性，也是一個你多我少，你增我減、你有我無的物質(zhì)。3）信息資源：對生產(chǎn)活動及其相關(guān)活動和事物描述的符號集合。信息資源具有共享性，在占有和使用的過程中不具有排他性，甚至可以互補，相互激發(fā)。34）時間資源：生產(chǎn)活動（或物質(zhì)運動）的順序更替和前后聯(lián)系的連續(xù)性表現(xiàn)。時間租不到、借不到、買不到、“定量供應(yīng)”、毫無調(diào)節(jié)的彈性，又最容易損耗、無法儲存，沒有替代品（德魯克）。時間資源具有強烈的時效性，平等性，單向的、不可逆，當(dāng)期不用，過期作廢。5）

3、人力資源：一般可用于生產(chǎn)活動的，一定范圍內(nèi)人口所具有的勞動能力的總和。前4種資源有一個共同的特點，都是被動性資源，都需要人來認(rèn)識、開發(fā)和利用。只有在人力資源的主導(dǎo)下，其他資源才能被賦予活力，才能創(chuàng)造出財富。人力資源具有主動性、能動性，是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，是一切資源的統(tǒng)治者和駕馭者。4（4）企業(yè)資源可分為4種，需有效整合： 1）實物資源：機器設(shè)備、廠房設(shè)施、辦公大樓、原材料、零配件等。有形、可見。 2）財務(wù)資源：金融資產(chǎn)，現(xiàn)金、股票、債券、對外投資、營運資本等。財務(wù)穩(wěn)定性、實力的體現(xiàn)。 3）人力資源：企業(yè)擁有的體現(xiàn)在全體雇員體力與智能上的經(jīng)濟資源，規(guī)模、結(jié)構(gòu)。不能直接反映企業(yè)的繁榮或經(jīng)營狀

4、況。4）品牌等無形資源：知名度、美譽度、消費者心目中的形象5人力資源的內(nèi)涵德魯克（1954）：是人，具有特殊資產(chǎn)的資源；Lvan Berg：可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)的活力、技能和知識；Nabil Elias：企業(yè)內(nèi)部成員及外部的與企業(yè)相關(guān)的人（總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客）等可提供潛在合作與服務(wù)及有利于企業(yè)預(yù)期經(jīng)營活動的人力總合。Rensis Lakere：企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽的價值。鄭紹濂（1995）：能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人的總合，包括數(shù)量和質(zhì)量。6臺灣黃忠英（1997）：人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有生物性其形成受時代

5、條件的制約；在開發(fā)過程中具有能動性；具有時效性；具有可再生性；智力與知識性。另：高價值創(chuàng)造；高風(fēng)險投入的資本；自我經(jīng)營、自我擴張的資本；經(jīng)營復(fù)雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。7（5）管理：計劃=定義目標(biāo)+制定策略+開發(fā)活動；組織=結(jié)構(gòu)+流程（組織分化度+行為規(guī)范化度+決策權(quán)分布度）；領(lǐng)導(dǎo)=人際交往活動（傾聽+反饋+授權(quán)+訓(xùn)導(dǎo)+沖突管理+談判）；控制=監(jiān)視+糾偏；人事=選+用+育+留。8 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 高層 28% 36% 22% 14% 中層 18% 33% 36% 13% 基層 15% 24% 51% 10%9（6）人力資源管理Raymond A Noe：指影響雇員的行為

6、、態(tài)度以及績效的政策、管理實踐及制度。Gary Dessler：完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的概念和技術(shù)。臺灣黃忠英：將組織所有人力資源做最適當(dāng)?shù)拇_保（acquistion）、開發(fā)（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），以及為此所規(guī)劃、執(zhí)行和統(tǒng)制的過程。10（7）開發(fā)：自我櫥窗圖。案例：業(yè)務(wù)員小張，憑借個人興趣，經(jīng)過一年的認(rèn)真和努力工作，由生手變成行家里手，業(yè)績節(jié)節(jié)上升。就在這時，卻對工作失去了興趣，并產(chǎn)生了“疲倦感”，工作對他不再有新鮮感，也不再成為刺激他的動力。加之在該公司今后的上升空間很小，沒有吸引他要進一步攀登的臺階

7、和目標(biāo)。因而想到了辭職。問題：小張為什么想到辭職？要不要挽留小張？如何挽留小張？11分析：業(yè)務(wù)員小張，憑借個人興趣（動力新鮮興趣，好奇興趣；責(zé)任感；忠誠；承諾；契約；習(xí)慣）經(jīng)過一年的認(rèn)真和努力（態(tài)度、行為）工作，由生手變成行家里手（知識能力），業(yè)績節(jié)節(jié)上升（績效）。就在這時，卻對工作失去了興趣，并產(chǎn)生了“疲倦感”，工作對他不再有新鮮感，也不再成為刺激他的動力。加之在該公司今后上升空間很小，沒有吸引他要進一步攀登的臺階和目標(biāo)（HR、激勵、環(huán)境；選用育留）因而（工作沒意思，發(fā)展沒前途）：想到了辭職（or怠工）121.2 HR管理：從操作性到戰(zhàn)略性20世紀(jì)早期，人事管理工作者第一次從基層管理者那里接

8、過了雇員的雇用和解雇工作，掌管工資發(fā)放和管理福利計劃，當(dāng)時的人事工作很大程度上是保證企業(yè)遵守日常的管理秩序，人事工作的重心主要是如何保護組織，而不是對于組織的有效性如何做出積極的貢獻。今天，人力資源管理的角色正在從保護者（維持者、被動者）和甄選者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略伙伴（主動者）和變革的催化劑。如果說公司的競爭力取決于它的雇員，那么負責(zé)獲取、培訓(xùn)、評價以及報酬的職能就應(yīng)當(dāng)在企業(yè)取得成功的過程中發(fā)揮更大的作用。因此，把雇員作為一種競爭優(yōu)勢就出現(xiàn)了一個新的研究領(lǐng)域：戰(zhàn)略人力資源管理（strategic human resource management）。13141516戰(zhàn)略人力資源管理所謂戰(zhàn)略人力資源管理

9、，就是指“為了提高企業(yè)績效水平，培育富有創(chuàng)新性和靈活性的組織文化，而將企業(yè)的人力資源管理活動同戰(zhàn)略目標(biāo)和目的聯(lián)系在一起的做法?！边@些人力資源管理活動應(yīng)當(dāng)能夠塑造雇員的能力和行為，幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略，因此就引出了支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理戰(zhàn)略：聯(lián)邦快遞（FedEx）：通過富有獻身精神的雇員來達到高水平的客戶服務(wù)質(zhì)量以及較高的利潤率。（建立良好的雙向溝通機制，把不具有以人為本價值觀的潛在管理者篩選出去；提高具有競爭力的薪資以及績效獎勵；公平對待所有員工并且對所有的雇員提供保障；利用內(nèi)部晉升和各種雇員開發(fā)活動來為所有的雇員提供運用其技能和發(fā)揮才能的機會。17戰(zhàn)略執(zhí)行例子：聯(lián)邦快遞的競爭戰(zhàn)略就是通

10、過提供高水平的客戶服務(wù)和保證準(zhǔn)時郵遞來將自己與競爭對手區(qū)別開來。這個戰(zhàn)略就需要公司有一批具有獻身精神的員工寧可多走幾步路也要把事情做到最好，它與競爭對手所使用的基本技術(shù)都是類似的，其贏得競爭優(yōu)勢就是公司的雇員隊伍的服務(wù)，這就意味著它設(shè)計出的人力資源管理過程必須能夠使他幫助公司創(chuàng)建一支富有獻身精神、高素質(zhì)的并且以客戶為導(dǎo)向的雇員隊伍。18戰(zhàn)略制定例子：戰(zhàn)略制定就是對SWOT加以確認(rèn)、分析和平衡，人力資源在這個過程中可以發(fā)揮重要作用，比如在環(huán)境掃描中，即確認(rèn)和分析對于公司成功至關(guān)重要的外部機會和威脅：是否有能力進行人力資源談判，合并的員工能吃進來但能否消化？內(nèi)部的人力資源儲備是否能夠支持戰(zhàn)略的達成

11、，內(nèi)部的人力資源狀況的優(yōu)勢和劣勢？競爭對手的狀況信息，如競爭對手制定的新的獎勵計劃、勞動合同中的用工規(guī)定；還有些公司甚至圍繞人力資源優(yōu)勢來制定自己的戰(zhàn)略。19抬頭看路是戰(zhàn)略，低頭做事是戰(zhàn)術(shù)16種提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐（1）就業(yè)保障：組織的長期承諾換來員工的忠誠、承諾和愿意為組織利益付出額外努力；（2）招聘時的挑選：以正確的方式挑選合格的員工。一個非常合格的員工要比不合格的員工的勞動生產(chǎn)率高出兩倍。此外，招聘時的挑選，向求職者發(fā)出的信息是，他們加入的是一個精英組織，同時它對雇員的績效有高度期望。（3）高工資：比競爭者付出的工資高。高工資傾向于吸引更加合格的求職者，減少流動性，發(fā)出的信息是

12、公司珍惜它的雇員。（4）激勵性薪資：允許那些產(chǎn)生績效和盈利率水平提高的雇員們分享利益。雇員們認(rèn)為這種實踐既公平又公正。如果由雇員們的才智和努力所產(chǎn)生的獲益都歸最高管理部門所有，那就是不公平的，員工將會變得氣餒，并放棄其努力。20（5）員工持股：通過向雇員提供諸如公司股票份額和利潤分享方案等，把組織的股權(quán)利益給予雇員。如果恰當(dāng)加以實施，員工持股可以讓雇員們的利益與股東的利益密切結(jié)合起來。這樣雇員將可能對其組織、戰(zhàn)略和投資政策抱持一種長期的展望。（6）信息分享：向雇員提供有關(guān)運作、生產(chǎn)率、盈利率的信息。為雇員提供正確評價自己的利益與公司的利益是怎樣關(guān)聯(lián)的信息基礎(chǔ)，并因此為他們提供所需要的信息，去做

13、想要成功就必須去做的事。（7）參與和授權(quán)：鼓勵決策的分散化、擴大員工參與以及在控制其工作過方面的授權(quán)。組織應(yīng)當(dāng)從一種層級控制和協(xié)調(diào)活動的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。研究表明，員工參與既能提高雇員的滿意度，又能提高生產(chǎn)率。21（8）團隊和工作再設(shè)計：使用跨學(xué)科的團隊以協(xié)調(diào)和監(jiān)控他們自己的工作。通過設(shè)定與恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲾?shù)量和質(zhì)量相關(guān)的規(guī)范，團隊對個體施加某種強烈的影響。當(dāng)存在著對群體努力的獎勵時，當(dāng)群體對工作環(huán)境擁有某種自主權(quán)和控制權(quán)時，以及當(dāng)群體受到組織嚴(yán)肅對待時，更有可能產(chǎn)生來自群體影響的正面結(jié)果。（9）培訓(xùn)和技能開發(fā)：為工人們提供完成其工作所必須的技

14、能。培訓(xùn)不僅保證雇員和經(jīng)理們能勝任其工作，而且也顯示了公司對其雇員們的承諾。（10）交叉使用和交叉培訓(xùn)：培訓(xùn)人們?nèi)氖聨醉棽煌墓ぷ?。這樣可以使工作變得有趣，并為經(jīng)理們提供安排工作日程的更大彈性，例如他可以用一個受過訓(xùn)練的工人代替一個缺勤的工人去履行職責(zé)。22（11）象征性的平均主義：平等對待雇員可以通過取消諸如經(jīng)理餐廳和專用泊車位之類的行動而做到。減少社會類別體現(xiàn)了減少相互對立的思想，并且提供一種每個人都為一個共同目標(biāo)而工作的感覺。（12）工資濃縮：縮小雇員間薪資差別的程度，薪資濃縮可以通過減少人際競爭和提高合作帶來生產(chǎn)率提高。（13）內(nèi)部晉升：將處于較低組織層次上的雇員加以晉升去填補職務(wù)空

15、缺。晉升增加培訓(xùn)和技能開發(fā)，給雇員一個“好好干”的激勵，并且能提供一種關(guān)于工作場所的公平和正義的感覺。（14）長期展望：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期展望。在短期內(nèi)，與盡力維持就業(yè)保障相比，解雇員工也許有利可圖，減少培訓(xùn)經(jīng)費也是保持短期利潤的快捷方式。但是，一旦通過使用這些人力資源管理實踐以獲得競爭優(yōu)勢，那么這種優(yōu)勢就有可能更為持久。23（15）對實踐的衡量：組織應(yīng)當(dāng)衡量諸如雇員態(tài)度、各種方案和創(chuàng)新的成功以及雇員績效水平等方面。衡量能夠通過指明“何者重要”而指引行為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，相對于衡量標(biāo)準(zhǔn)，他們表現(xiàn)得有多好。（16）貫穿性的哲學(xué)：擁

16、有把各種個體的實踐連接成一個凝聚性整體的根本管理哲學(xué)。1-15項實踐的成功一定程度上都依賴于形成一個關(guān)于成功的基礎(chǔ)和怎樣管理人的價值和信念系統(tǒng)。如某微型設(shè)備公司的貫穿性哲學(xué)是“持續(xù)快速改進、授權(quán)、無縫的組織界限、高期望和技術(shù)卓越”。人力資源管理獲得競爭優(yōu)勢的工具，勞倫斯S克雷曼著，孫非等譯，03.1，機械工業(yè)出版社241.3 企業(yè)核心能力1.3.1對企業(yè)核心能力的不同認(rèn)識（1）加里 哈默爾、普拉哈拉德（強調(diào)技能和技術(shù)的組合能力）：組織的一種集體學(xué)習(xí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多樣化的生產(chǎn)技能以及把眾多的技術(shù)流一體化的組織能力（1990）。能夠提供給消費者特殊價值的一系列技能和技術(shù)的組合（1994），如

17、Sony的核心能力是微型設(shè)計，創(chuàng)造出便攜式電子產(chǎn)品；聯(lián)邦快遞的核心能力是物流管理、準(zhǔn)時送貨；西南航空安全、低價格、方便性。（2）Teece ，Pisano ，Shuen（1990）（強調(diào)技能、資產(chǎn)和規(guī)則）：提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則。25（3）Ericsson, Mickelson（1998）（強調(diào)組織資本和社會資本的融合合）：組織資本和社會資本的有機結(jié)合，組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方面，而社會資本顯示了社會環(huán)境對企業(yè)核心能力的重要性。（4）麥肯錫（Hamel,Heece;1994）（強調(diào)知識和技能的組合）：組織內(nèi)部一系列互補的知識和

18、技能的組合，它具有使企業(yè)的一項或多項業(yè)務(wù)達到一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和一線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力：來源于科學(xué)技術(shù)知識、獨有數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；一線執(zhí)行能力：最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會因一線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化。26優(yōu)秀企業(yè)的運作特征品牌資本市場規(guī)模核心技術(shù)人才一致性標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)明紀(jì)律卓越執(zhí)行能力明星企業(yè)的優(yōu)勢運作對競爭優(yōu)勢的重要程度百年、國際化知名品牌雄厚資本實力擁有全球化規(guī)模和擴張技術(shù)IT、管理平臺及產(chǎn)品開發(fā)能力人才整齊，平均素質(zhì)較高形成一套行之有效、高度一致的標(biāo)準(zhǔn)和流程嚴(yán)明的組織紀(jì)律和考核制度將計劃落到實處、保持規(guī)范的執(zhí)行能力并不是最必要的，新公司不

19、斷產(chǎn)生，即使百年品牌也可在一夜之間毀掉只是企業(yè)競爭力條件之一，并不能保證企業(yè)的成功先入者不一定成功，往往后來者居上無論擁有何種先進技術(shù)和產(chǎn)品，現(xiàn)在要取代只是數(shù)月之間人才是關(guān)鍵因素，但只有在合適的文化下才能發(fā)揮作用，文化更重要幾個人執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)不難，數(shù)萬人執(zhí)行同一標(biāo)準(zhǔn)難上加難制定紀(jì)律不難，讓每一個人不折不扣嚴(yán)格執(zhí)行難上加難一個人擁有執(zhí)行能力不難，讓一個組織、一個團隊擁有一致的行動力，獲得一致的結(jié)果難上加難易難難上加難27現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)的競爭優(yōu)勢能力平臺 運營能力實現(xiàn)增長的能力資源分配能力業(yè)績管理能力銷售管理區(qū)域營銷發(fā)展新銷售渠道開發(fā)基本法/業(yè)務(wù)政策品牌/市場支持KPI管理體系風(fēng)險管控體系人才培養(yǎng)培

20、訓(xùn)與訓(xùn)練產(chǎn)品與服務(wù)構(gòu)建核心能力平臺是實現(xiàn)良性發(fā)展的基礎(chǔ)281.3.2 企業(yè)核心能力的特征所謂核心能力，就是組織自主擁有的、能為顧客提供獨特價值的、競爭對手短期難以模仿的各種知識、技能、技術(shù)、管理要素的組合。其特征：（1）價值性（valuable）：價值=收益/成本；（2）獨特性（unique）：形成企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性，獨一無二；（3）難以模仿性（inimitable）：難以進入；（4）組織化（organized）：組織化的系統(tǒng)能力。291.3.3 核心能力的來源核心能力的來源：智力資本：企業(yè)的市場價值與財務(wù)報表的賬面價值存在巨大差異，差額則來源于智力資本。智力資本（OECD）：指一個

21、公司兩種無形資產(chǎn)的經(jīng)濟價值：組織資本和人力資本（組織的智力與組織員工的智力）30組織資本：組織成員在特定的組織環(huán)境下協(xié)同工作而形成的、能夠為組織創(chuàng)造價值的資本形式，根植于企業(yè)的價值觀體系、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、組織制度、知識管理系統(tǒng)、客戶和公共關(guān)系系統(tǒng)。包括：（1）部分編碼化或全部編碼化的組織共享的知識、信息和數(shù)據(jù)；（2）制造流程與方法、分銷模式與體系、研發(fā)模式與體系；（3）組織的愿景與核心價值觀、組織運行機制、典型人物與案例、報酬與激勵系統(tǒng)；（4）與顧客、供應(yīng)商、合作伙伴、社區(qū)、政府以及其他利益相關(guān)者的關(guān)系；（5）商標(biāo)、專利、品牌知名度、客戶關(guān)系和客戶忠誠度31人力資本：蘊藏于組織中、能夠產(chǎn)生

22、價值增值的人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團隊意識等各要素的集合。包括個人的知識、經(jīng)驗和技能；個性品質(zhì)、態(tài)度、可靠性和組織忠誠感等；內(nèi)驅(qū)力，如分享信息的渴望，對團隊的參與和對組織目標(biāo)的關(guān)注；學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造性。32康奈爾大學(xué)Snell教授：企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的智力資本，包括人力資本、社會資本和組織資本，而這些資本又來源于組織中的知識、技術(shù)、關(guān)系和客戶四方面的資源。知識與技術(shù)更多地儲藏于員工個體之中；關(guān)系和流程更多地存在于組織系統(tǒng)之中。知識、技術(shù)、關(guān)系和客戶都無法單獨形成企業(yè)的核心能力，必須通過相互整合共同支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過人與組織系統(tǒng)的有機整合，形成企業(yè)的人力資本、社會

23、資本和組織資本，進而形成企業(yè)的核心能力。33（1）知識：顧客知識、技術(shù)知識、運營知識和管理知識（2）技術(shù)：員工掌握的能夠在組織中進行分享、傳播和增值的核心技術(shù)；如IT業(yè)的主頁技術(shù)、軟件安裝、客戶購買系統(tǒng)等。（3）關(guān)系：組織所建立和維持的各類社會關(guān)系所形成的一種資源，如客戶的熟悉程度、頂尖的專家顧問、與供應(yīng)商的合作關(guān)系、員工參與等；（4）流程：組織內(nèi)部運作的業(yè)務(wù)流程和管理流程，包括客戶細分、準(zhǔn)時生產(chǎn)、模塊用戶化、以訂單為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)等。341.3.4人力資源管理模型（1）康奈爾大學(xué)Snell教授基于企業(yè)核心能力理論提出了“戰(zhàn)略核心能力核心人力資本”模型。該模型以全球化和知識經(jīng)濟為研究背景，系統(tǒng)

24、分析了企業(yè)如何通過有效的人力資本管理進行知識競爭，獲取和保持自身的競爭優(yōu)勢。通過有效的知識管理培育核心能力，建立和維持競爭優(yōu)勢。該模型認(rèn)為企業(yè)的核心能力是能夠給顧客帶來特殊價值的一系列技術(shù)和技能的組合，具有價值性、特殊性、可擴展性和持續(xù)學(xué)習(xí)四個基本特征，其中價值性和特殊性是區(qū)分企業(yè)核心能力要素的關(guān)鍵。35363738（2）人力資源管理實踐支持企業(yè)競爭優(yōu)勢模型（人力資源管理：獲得競爭優(yōu)勢的工具）3940（3）文躍然模型：對企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力進行評價和診斷的GREP模型。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)（governance）：股權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)利結(jié)構(gòu)和利益動機機制；企業(yè)的資源（resource）：資本、人力、

25、品牌、政府資源及其他資源；企業(yè)家（enterpriser）：企業(yè)家的基本素質(zhì)、管理團隊和企業(yè)家后備隊伍的培養(yǎng)；企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)（product service）：企業(yè)所選擇的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、行業(yè)的競爭藥店、產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等。 41（4）麥肯錫業(yè)績管理理念4243444546471.5人力資源價值鏈1.5.1什么是價值鏈理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年提出的。 48波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動

26、可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”491.5.2價值鏈的三個主要環(huán)節(jié)人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條

27、價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié), 價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。 50（1）價值創(chuàng)造?！皟r值創(chuàng)造”強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。它要求人們確定這樣一種理念：知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，而其中的主導(dǎo)要素是知識創(chuàng)新者和企業(yè)家，盡管他們的人數(shù)占不到企業(yè)的20%，但他們卻創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的價值。因此，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，同時也要注重通過開發(fā)提升員工的價值。51（2）價值評價。第二個環(huán)節(jié)是“

28、價值評價”強調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評價考核體系，這一體系包括個性特質(zhì)評價、職業(yè)行為能力評價和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核。 52個性特質(zhì)評價：指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)，或者說是“主題特征”。進行個性特質(zhì)評價首先要建立企業(yè)內(nèi)部各種職務(wù)的素質(zhì)模型。比方說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新、成就追求、重團隊協(xié)作、善溝通、學(xué)習(xí)等方面的個性特質(zhì)；中試崗位要求任職者具備愛挑毛病，窮根問底，影響需求高于親和需求，影響沖動強于避免討厭的沖動等方面的個性特質(zhì)；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性；能把握商機，對別人施加影響；能經(jīng)受挫折，不怕被拒絕；善于談吐等個性特質(zhì)。以上所說的不同素質(zhì)要求也就形成了不同職務(wù)

29、的素質(zhì)模型。在這個基礎(chǔ)上，也就可以建立相應(yīng)的測評體系，用以測定有關(guān)員工是否具備某一職務(wù)所要求的個性特質(zhì)。 53職業(yè)行為能力評價：指的是評價員工是否具備某一職務(wù)所要求的職務(wù)行為能力，或者說是職務(wù)勝任力。職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務(wù)進行橫的和縱的劃分以后，明確各種職務(wù)的角色定位和價值要求，進而制訂出各種職務(wù)的行為能力標(biāo)準(zhǔn)。比如，有一家大型企業(yè)規(guī)定，招聘工程師的行為能力標(biāo)準(zhǔn)為：能進行人力資源需求調(diào)查，收集、分析有關(guān)資料，制訂出人員需求方案；能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關(guān)勞動法規(guī)和人員甄選、面試的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；能處理應(yīng)聘人員的分流、安置工作；能從事招聘管理制度建設(shè)。

30、有了這個行為能力標(biāo)準(zhǔn)，就可以用它來衡量應(yīng)聘者或擬任者是否具備相應(yīng)的職務(wù)行為能力，凡符合標(biāo)準(zhǔn)的，證明其具備這種職務(wù)行為能力，因而也具備這一職務(wù)的任職資格；凡不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的，則證明其不具備這種職務(wù)行為能力，因而也不具備這一職務(wù)的任職資格。 54關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核指的是考核員工的工作是否達到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。對員工進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個體系中，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度一致。即企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立決不是某個領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋想出來的，而是經(jīng)過對企

31、業(yè)成功的關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進行分析、研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目，進而確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。比如，某公司經(jīng)過研討后，認(rèn)為該企業(yè)成功的關(guān)鍵要素為：人員與文化、技術(shù)領(lǐng)先、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些要素所體現(xiàn)的重點業(yè)務(wù)，如技術(shù)領(lǐng)先體現(xiàn)在產(chǎn)品品種、推向市場速度等重點業(yè)務(wù)；市場優(yōu)勢體現(xiàn)在市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)等重點業(yè)務(wù)，這些重點業(yè)務(wù)也就成為企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目。在這個基礎(chǔ)上，也就可以確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。接著，要把企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到各個部門和單位，最后分解到每個員工，要使不同功能領(lǐng)域的員工相互合作，把力量集中在爭取企業(yè)的共同成果上。55（3）價值分配?！皟r

32、值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計。 1）薪酬設(shè)計首先要根據(jù)HR市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追蹤型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。 562）其次，要通過職位評估，確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計，進入世界500強的企業(yè)中，有1/3采用了Hay公司的職位評估要素。其職位評估要素有三個方面：“知能”要素，包括技術(shù)知

33、識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等項目；“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；“應(yīng)負責(zé)任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質(zhì)等項目。以這套評價要素為標(biāo)準(zhǔn)來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標(biāo)準(zhǔn)。這是一套比較科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)。 57從激勵的角度看，人力資源價值鏈的三個環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說，激勵的依據(jù)是價值評價，激勵的手段是價值分配，而激勵的目的在于使企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。 581.5.3 經(jīng)營者的價值分配中國歷來有“不患貧而患不均”的傳統(tǒng)思想，在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)

34、經(jīng)營者與普通員工的收入差距很小，效益好的企業(yè)和效益差的企業(yè)區(qū)別也不大。即使進入市場經(jīng)濟時代，這種傾向在相當(dāng)多企業(yè)中還是保持著。比如，紅塔山集團原總裁褚時健領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)年創(chuàng)利近200億，而他年度的最高獎金也只拿到20萬元。假如在西方的大企業(yè)集團當(dāng)總裁，他的年薪肯定要過千萬。在市場經(jīng)濟條件下，這種狀況勢必造成他心里的不平衡。 591.5.4 知識型員工的薪酬中國歷來有“官本位”的傳統(tǒng)，誰的“官”大，誰的薪資就高。這一傳統(tǒng)也影響到企業(yè)。在不少企業(yè)就存在這種情況，有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關(guān)系好，謀個部長、副部長之類的一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，而有的人盡管學(xué)歷高、職稱高、能

35、力高，但因為資歷短，職位被占滿了，因而工資比那些當(dāng)部長、副部長的少很多。 601.5.5 普通員工的薪酬在相當(dāng)一部分中國企業(yè)，由于沒有建立起一套科學(xué)的價值評價體系及職位評估體系，因而在確定員工的工資時，往往帶有主觀隨意性，對一些關(guān)系比較親近，或善于吹牛拍馬“順著桿子往上爬”的人給予高工資，而實際上，這些人的工作并沒有為企業(yè)帶來較高的價值與利益。相反的，有的員工扎扎實實做好本職工作，實實在在為企業(yè)帶來了價值和利益，但因為不善于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，不善于取悅領(lǐng)導(dǎo)，因而只能領(lǐng)取比較低的工資標(biāo)準(zhǔn)。 61要解決以上問題，關(guān)鍵在于鍛煉好企業(yè)的“價值鏈”，只有建立起科學(xué)的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效

36、的激勵機制，從而推動企業(yè)員工，特別是企業(yè)家和知識創(chuàng)新者為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。 621.6 人力資源能力成熟度模型（P-CMM）P-CMM：由美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個管理架構(gòu)，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關(guān)的核心問題。該理論架構(gòu)來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等多方面的管理實踐，。能夠指導(dǎo)組織改善人力資源管理流程；幫助組織提高人力資源的成熟度；建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃；設(shè)立優(yōu)先方案；對人力資源發(fā)展與業(yè)務(wù)流程管理進行有效整合；營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。63HR能力成熟度模式People-CMM：為實施連續(xù)改進組織的員工的能力的實踐提供一張路

37、線圖。一夕之間將組織內(nèi)所有員工的專業(yè)能力全數(shù)提升至最佳是不可能的。P-CMM就是要介紹組織一些循序漸進、按部就班提高員工專業(yè)能力方法和步驟。 在P-CMM的定義中，每一個階段都是一次獨特的轉(zhuǎn)型，都會對組織員工產(chǎn)生一種獨一無二的文化為了能夠達到這樣的目的，組織要建立一個功能強大的系統(tǒng)，把員工吸引、組織、激勵、發(fā)展起來。這樣，一個整合的People-CMM系統(tǒng)便在不斷協(xié)調(diào)組織目的、業(yè)績以及變革需求的過程中建立起來。 64 P-CCM 10項原則原理（1）在一個成熟組織內(nèi)，其專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效息息相關(guān)。 （2）人力資源能力是競爭力基礎(chǔ)和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉。 （3）人力資源能力必須被定義在與

38、達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)。 （4）知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上。 （5）能力要能夠從多方面被評估和提高，包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力。 65（6）組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關(guān)重要的人力資源能力。 （7）運營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關(guān)。 （8）人力資源能力的提高是一個結(jié)構(gòu)化了的過程，可以通過一系列成功實踐和程序來實現(xiàn)。 （9）在人力資源能力提高過程中，組織負責(zé)提供機會，員工負責(zé)利用機會。 （10）當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。66P-CCM的5個層級：（1）初級層（Initial Level

39、）。 典型特征： 工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。 （2）可管理層（Managed Level）。 典型特征：工作超負荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。 （3）可定義層（Defined Level）。 雖然存有一定的人力資源管理實踐，但缺少不同部門間的一致性和協(xié)同性。組織缺少實施人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理的契機，因為人力資源能力所依據(jù)的公共知識和技能在這一階段還未識別出來。 67（4）可預(yù)測層（Predictable Level）。組織對其人力資源能力架構(gòu)所產(chǎn)生的效能進行探索， 并有能力對其進行量化管理。當(dāng)組織具備對績效

40、過程定量分解和控制的能力時，則自然就具備了足夠的知識對組織流程進行持續(xù)改善。 （5）最優(yōu)化層（Optimizing Level）。經(jīng)過第四層之后，組織已具備足夠的知識做持續(xù)提高，這是整個組織都聚焦于組織流程的持續(xù)改進和提高。 這些提高具體表現(xiàn)在個人及部門能力的提高、關(guān)鍵流程績效的提高、人力資源實踐水平的提高。 組織利用在第四層業(yè)已建立起來的量化管理手段來促進第五層的持續(xù)提高。在達到第五層之后，變革管理已經(jīng)是組織內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)程序，而持續(xù)改善提高將是組織的長期目標(biāo)。68 P-CCM包含5個成熟階段，成為企業(yè)實現(xiàn)以下目的基礎(chǔ)：持續(xù)提高員工個人能力；建設(shè)積極高效的團隊；激勵改進業(yè)績；培育企業(yè)實現(xiàn)未來業(yè)務(wù)計

41、劃所需的人力資源。 每一個成熟階段都是一個定義明確的發(fā)展平臺，組織發(fā)展所需的新的人力資源能力在此得到確立。 通過引入成熟度架構(gòu)，組織能夠有效避免引入組織員工尚不能接受的人力資源實踐。 69如美國項目管理協(xié)會(PMI) 專家小組及哈佛大學(xué)的知名學(xué)者把“項目管理成熟度模型”集中用于企業(yè)信息化項目的規(guī)劃與管理，在大量實踐的基礎(chǔ)上率先在1998年5月提出了組織的項目管理成熟度模型（OPM3）；美國一流企業(yè)與跨國公司著名咨詢顧問和培訓(xùn)師Harold kerzner博士在2001年提出了他的項目管理成熟度模型；PM Solutions 也于2001年提出了一種項目管理成熟度模型。在此主要介紹PM Solu

42、tions項目管理成熟度模型PMMM。70采用PM Solutions提出的項目管理成熟度模型作為標(biāo)桿管理研究的基礎(chǔ)。該模型基于兩維架構(gòu)：第一維反映了成熟度級別，它是基于軟件工程研究所（SEI）所提出的能力成熟度模型（CMM）的結(jié)構(gòu),能力成熟度模型作為過程建模和組織成熟度評估的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)可；第二維則指出了項目管理中所涉及到的關(guān)鍵領(lǐng)域，其所采用的是項目管理協(xié)會(PMI)所提出的項目管理九大知識領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，而這九大知識領(lǐng)域又被分解為42個關(guān)鍵的管理過程，從而更加嚴(yán)格的定義了項目管理成熟度。該模型所基于的兩維架構(gòu)如圖所示：7172成熟度級別 PM Solutions提出的項目管理成熟

43、度模型包括五個級別的成熟度，這一點于CMM是完全一樣的，PMMM不同于CMM的地方是：PM Solutions創(chuàng)建了一個PMI的 PMBOK與等級水平間的交叉矩陣，如前圖所示。73水平1：初始過程在這一層次，盡管組織對項目管理的過程有一定的認(rèn)識，但沒有制定管理標(biāo)準(zhǔn)，也沒有提供完全的支持。管理過程缺少相應(yīng)的文檔或者文檔是零散隨意的。它們拒絕變革，而且有些從未超越過這個層次。超越第一層次的起點，是對項目管理的原則有一個全面的、基本的理解。管理層確知項目定義，在第一層次中，組織認(rèn)識到項目管理的重要性，對項目管理可能有一個粗略的了解，或者根本一點都不了解74在一個組織能夠升級到第二層次之前，要實施五項

44、重要的行動。它們是：籌備項目管理的初步培訓(xùn)和教育；鼓勵雇員參加項目管理專業(yè)人員（PMP）認(rèn)證或雇用PMP；鼓勵員工開始用通用項目管理術(shù)語進行溝通；了解有效的項目管理工具；逐漸形成對項目管理原則項目管理知識體系（PMBOK）的理解75成功地達到第一層次，通常有一定的難度。達到第一個層次所需要的時間可能是幾個月，也可能是幾年，這取決于下列因素：公司的類型（項目主導(dǎo)型或非項目主導(dǎo)型）；項目的大小與特性；領(lǐng)導(dǎo)支持的力度；領(lǐng)導(dǎo)支持的可見度；現(xiàn)有企業(yè)文化的強勢；以前的項目管理經(jīng)驗；公司的盈利率；經(jīng)濟條件（通貨膨脹、經(jīng)濟蕭條等）；培訓(xùn)的速度。76水平2：結(jié)構(gòu)過程和標(biāo)準(zhǔn)水平3：組織標(biāo)準(zhǔn)和制度化的過程水平4：管

45、理過程水平5：優(yōu)化的過程 77什么是OPM3？OPM3是組織項目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity of Model）的英文縮寫。 運用OPM3，組織能夠?qū)ψ约旱某墒於冗M行測量、比較和評估。 美國項目管理學(xué)會（PMI）通過對600例最佳組織項目管理實踐的分析，發(fā)布了這一模型，作為組織學(xué)習(xí)和評價的標(biāo)準(zhǔn)。 78OPM3模型的梯級OPM3模型為組織項目管理成熟度設(shè)定了4個梯級：標(biāo)準(zhǔn)化的（Standardizing）可測量的（Measuring）可控的（Controlling）持續(xù)改進的（Continuously Improving）；

46、OPM3模型劃分了3個版圖：項目管理（Projects）項目組合管理（Programs）項目投資組合管理（Portfolios）。79把握了組織項目管理的成功要素后，就能夠以此為依據(jù)對現(xiàn)有項目管理的成熟度進行評估。 然后，再根據(jù)最佳實踐經(jīng)驗和認(rèn)定的能力要求，指明項目管理的努力方向，幫助組織改進提高。80OPM3的起源OPM3由美國項目管理學(xué)會（PMI）組織開發(fā)。開發(fā)OPM3的原因是，PMI意識到為了協(xié)助組織有效管理各種項目、提高組織戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，很有必要出臺一個新的項目管理標(biāo)準(zhǔn)，盡管實踐中已有項目管理知識體系（PMBOK），但后者局限于對單個項目的管理。 通過為期5年、超過30個國家、800

47、位項目經(jīng)理的試用和改進后，OPM3第一個版本于2003年12月問世。81OPM3模型構(gòu)成要素OPM3模型包含3個基本要素： 知識評估改進。 OPM3模型的運用 OPM3是一個分級的通用模型，它適用于不同規(guī)模、不同行業(yè)以及不同地區(qū)的各類組織，它既適用于盈利性組織，同樣也適用于非盈利性組織。OPM3還可以應(yīng)用于組織的部門級單位，如戰(zhàn)略事業(yè)單元 82OPM3模型步驟 流程獲取組織項目管理實踐的認(rèn)識，把握成功項目管理的要素。 評估組織現(xiàn)有項目管理的成熟度。 立足于組織項目管理的現(xiàn)有成熟度，并根據(jù)所掌握的項目管理最佳實踐經(jīng)驗，為組織改進提高指明方向和路徑。 OPM3模型優(yōu)勢 優(yōu)點它是同類中的先行者，它是

48、第一個同時涵蓋組織項目管理、項目組合管理、項目投資組合管理等三個版圖的成熟度模型。 OPM3能夠與全球普遍接受的項目管理標(biāo)準(zhǔn)PMBOK協(xié)調(diào)聯(lián)合運用。83OPM3模型假定條件OPM3堅信組織戰(zhàn)略執(zhí)行的效果與其項目管理能力、項目組合管理能力，以及項目投資組合管理能力密切相關(guān)。 參考書： Project Management Institute - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 841.7人力資源管理的問題與趨勢1.7.1熱點、難點HR問題（1）如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求設(shè)計和開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)？（2）如何實現(xiàn)與企業(yè)的年

49、度經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)模式、組織模式、業(yè)務(wù)流程、財務(wù)系統(tǒng)、研產(chǎn)銷系統(tǒng)等組成的經(jīng)營管理系統(tǒng)對接？（3）人力資源管理如何適應(yīng)工作方式的變化？（4）在知識經(jīng)濟和變革時代，人力資源管理如何推動企業(yè)的組織與管理變革，以適應(yīng)裁員、人才流動與文化融合等變革？（5）組織扁平化條件下，如何通過勞動契約與心理契約提高員工對組織的承諾與認(rèn)同？85（6）在職能性工作向團隊工作、固定工作向創(chuàng)新性工作轉(zhuǎn)化的條件下，如何構(gòu)建職位分析系統(tǒng)和職位說明書、開發(fā)新的職位評價技術(shù)？（7）如何根據(jù)企業(yè)的競爭要求構(gòu)建分層分類的素質(zhì)模型（技能、行為、態(tài)度、價值觀、個性和內(nèi)驅(qū)力）？（8）如何根據(jù)戰(zhàn)略要求進行人員招聘、甄選合錄用？如何處理空降部隊與

50、地面部隊的關(guān)系？（9）如何處理企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與人才招募的關(guān)系？使企業(yè)獲得人才招募與應(yīng)用的價值與成本的平衡？（10）如何進行人才的分層分類以及針對不同類型的人才采取不同的雇傭模式？86（11）如何根據(jù)職業(yè)生涯通道設(shè)計分層分類的培訓(xùn)體系？（12）如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計績效評價體系，實現(xiàn)個人績效、團隊績效和組織績效的聯(lián)動？（13）勞動合同法對企業(yè)勞資關(guān)系的短期影響及持續(xù)影響？（14）如何構(gòu)建中國企業(yè)的人力資價值鏈？（15）企業(yè)核心能力研究（16）卓越績效管理研究（17）全面績效管理研究（18）基于心理感受的人力資源科學(xué)管理問題871.7.2 未來發(fā)展趨勢（1）知識經(jīng)濟時代是人才主權(quán)時代，也是一個人才

51、“贏家通吃”的時代。（2）員工是客戶，HRM就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。（3）人力資源管理的重心知識型員工管理。（4）人力資源管理的核心人力資源價值鏈管理。（5）企業(yè)與員工關(guān)系的新模式以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（6）人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移。（7）人力資源管理的全球化、信息化。（8）人才流動速率加快，流動交易成本與流動風(fēng)險增加，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè)。88（9）溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。（10）人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化、職業(yè)化。（11）傳統(tǒng)企業(yè)、中小型企業(yè)如何建立有效的人力資源管理系統(tǒng)？（12）中國人力資源管理的文化特色？（13）人力資源的正式管理與非正式管理？89思考及作業(yè)文獻檢索選擇一個有意義的研究題目90從傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)理論的假設(shè)與方法出發(fā)，海外華人的這次壯舉是難以解釋的。例如，分析一下他們的“成本”和“收益”:向單位請假，長途奔波數(shù)小時，凌晨時分就守候在現(xiàn)場，冒著被襲擊的危險，喊“破”