管理統(tǒng)計案例庫

1、一、金山集團(tuán)公司是一個歷史悠久的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)規(guī)模較大，市場產(chǎn) 銷兩旺，發(fā)展前景非常樂觀。公司經(jīng)過充分的市場調(diào)研后認(rèn)為應(yīng)該擴(kuò)大生產(chǎn)能力， 在2005年底前新建一條生產(chǎn)線，公司為此需要籌集2億元資金，全部需要從外 部籌措。公司在2004年12月31日的有關(guān)財務(wù)資料如下：1、普通股4000萬股；2、抵押公司債券15000萬元，利率為4%；3、所得稅率為30%；4、市場部預(yù)測本年度息稅前利潤EBIT為8000萬元。財務(wù)經(jīng)理設(shè)計了兩套籌資方案：方案一：發(fā)行公司債券20000萬元，設(shè)定債券年利率為8%，每年付息一次， 還本10%。方案二：以增發(fā)股票的方式籌資，即發(fā)行4000萬股票以籌集20000萬元

2、。要求：分析上述兩種籌資方案對公司收益及控制權(quán)的影響，從中選出較佳的籌資方 案。二、A公司、B公司和C公司為國內(nèi)某家電產(chǎn)品的三家主要生產(chǎn)商。該種家 電產(chǎn)品的市場價格競爭比較激烈。B與C公司同在一省，A公司在相距1000公 里外的另外一省。A公司和C公司規(guī)模較大，市場占有率和知名度高，營銷和 管理水平也較高。B公司通過5年前改組后，轉(zhuǎn)產(chǎn)進(jìn)入家電行業(yè)，規(guī)模較小，資 金上存在一定問題，銷售渠道不足。但是，B公司擁有一項該種家電的關(guān)鍵技術(shù)，而且是未來該種家電的發(fā)展方向，需 要投入資金擴(kuò)大規(guī)模和開拓市場。A公司財務(wù)狀況良好，資金充足，是銀行比較 依賴的企業(yè)，其管理層的戰(zhàn)略目標(biāo)是發(fā)展成為行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)，在

3、市場份額和技 術(shù)上取得優(yōu)勢地位。2003年底，在得知C公司有意收購B公司后，A公司開始 積極籌備并購B公司。并購預(yù)案A公司準(zhǔn)備收購B公司的全部股權(quán)。A公司的估計價值為10億元，A公司收購 B公司后，兩家公司經(jīng)過整合，價值將達(dá)到16億元。B公司要求的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出 價為4億元。A公司預(yù)計在收購價款外，還要為會計師費(fèi)、評估費(fèi)、律師費(fèi)、財 務(wù)顧問費(fèi)、職工安置、解決債務(wù)糾紛等收購交易費(fèi)用支付1.2億元。B公司的盈利能力和市盈率指標(biāo)20012003年稅后利潤分別為：1200萬元、1800萬元和2100萬元。其中： 2003年12月20日，B公司在得知A公司的收購意向后，處置了一處長期閑置 的廠房，稅后凈收益

4、為600萬元，已計入2003年損益。B公司的市盈率指標(biāo)為 20。要求：1. A公司運(yùn)用市盈率法分析計算B公司的價值，以及并購凈收益。2. A公司根據(jù)B公司價值和并購收益，結(jié)合其他情況，進(jìn)行此項收購的利弊分析， 作出是否并購的判斷。三、華源集團(tuán)總部設(shè)于上海，隸屬國務(wù)院國資委，有著顯赫的“央企”身份， 旗下?lián)碛衅呒疑鲜泄荆?004年曾以494.16億元營業(yè)收入位列中國1000家大企 業(yè)集團(tuán)第29位。2005年以來，華源集團(tuán)不斷曝出資金危機(jī)。9月以后，伴隨多 家債權(quán)銀行起訴，“華源危機(jī)”達(dá)至頂峰。華源集團(tuán)為何會陷入如些險地？華源集團(tuán)成立于1992年，13年來的發(fā)展堪 稱一部“并購史”。在公司創(chuàng)辦人

5、員周玉成的引領(lǐng)下，以紡織業(yè)起家的華源在13 年間發(fā)動各種并購近90起，總資產(chǎn)從創(chuàng)立之初的1.4億元增至如今的572億元， 所涉產(chǎn)業(yè)早已跳出紡織一隅，拓展全農(nóng)業(yè)機(jī)械、醫(yī)藥等領(lǐng)域。創(chuàng)立伊始，華源提 出的第一個口號是“打造中國華源長江工業(yè)走廊”。當(dāng)時，國內(nèi)紡織業(yè)已被收做 “夕陽產(chǎn)業(yè)”，華源并購上海及周邊省份諸多紡織企業(yè)，其資產(chǎn)置入華源股份、 華源發(fā)展兩家上市公司，號稱“貫通紡織產(chǎn)業(yè)鏈”。幾年后，華源又提出了一個 新的口號一一“打造中國農(nóng)機(jī)的航空母艦”。從1996年起的三年間，華源一口氣 并購了近十家農(nóng)機(jī)企業(yè)，全面進(jìn)入農(nóng)業(yè)機(jī)械行業(yè)。其間，華源將農(nóng)機(jī)資產(chǎn)包裝后， 于1998年以凱馬B股上市。也正是從染指

6、農(nóng)機(jī)板塊開始，初嘗勝果的周玉成及 其統(tǒng)率的華源愈加沉迷于縱橫捭闔的產(chǎn)業(yè)整合，“企業(yè)家就是要賭一賭的”，周玉 成說。從2000年起，華源又揮師醫(yī)藥業(yè)，2002年以11億元購入上藥集團(tuán)40% 股份；2004年，再以13元持有北藥集團(tuán)40%股權(quán)。南北兩大醫(yī)藥集團(tuán)并入，使 華源系的資產(chǎn)規(guī)模由150億元驟增至逾500億元。但是，大規(guī)模并購并有給華源帶來預(yù)期的效益，頹勢很早就已呈現(xiàn)出來。自 1999年起，因經(jīng)營不善，旗下農(nóng)機(jī)企業(yè)虧損嚴(yán)重，華源開始逐步退出農(nóng)機(jī)業(yè)， 至2005年5月已告全線退出。農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)旗艦凱馬馬B股如今已轉(zhuǎn)型生產(chǎn)輕型卡 車，農(nóng)機(jī)板塊的突進(jìn)以失敗告終。自1999年起，因紡織業(yè)整合難有起色，在

7、華 源集團(tuán)內(nèi)部已呈邊緣化。當(dāng)年華源大舉進(jìn)軍醫(yī)藥，志在打通醫(yī)藥和紡織兩大產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)生整合效應(yīng)。但至今， 整合效應(yīng)未顯，紡織板塊日頹，醫(yī)藥板內(nèi)部亦難有協(xié)同。2004年收購北藥集團(tuán) 之舉，當(dāng)時被譽(yù)為“蛇吞象”的典范，其實(shí)更像是華源故伎重施的驚險一躍。華源集團(tuán)歷年的并購擴(kuò)張在很大程度上賴于銀行貸款。2002年為收購上藥 集團(tuán)，曾向上海銀行、浦東發(fā)展銀行等銀行組成的銀團(tuán)專項款貸款6億元；集團(tuán) 的銀行貸款長年維持在近60億元的規(guī)模，2005年以來，因部分銀行收貸，集團(tuán) 貸款余額縮減全約43億元。而納入華源集團(tuán)合并財務(wù)報表的11家核心企業(yè)，其 整體銀行負(fù)債逾250億元?！叭A源集團(tuán)”導(dǎo)火索是2005年9月中旬上

8、海銀行對華源一筆1.8億元貸款 到期。此筆款是當(dāng)年華源為收購上藥集團(tuán)而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀 行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔(dān)心華源無力還貸，遂加 緊催收貸款。上海銀行“逼債”，導(dǎo)致華源貸款銀行整體催收貸款，并引起多起 訴訟，華源集團(tuán)旗下多家上市公司股權(quán)相繼被凍結(jié)。在華源啟動并購擴(kuò)張的早期，因其顯赫的央企身份，注定有著便于從國家銀 行貸款的天然優(yōu)勢。在長年的銀企合作中，華源與多家銀行結(jié)成了非同一般的緊 密關(guān)系。但是，對長年扶持華源開疆拓土的銀行來說，近年緊速擴(kuò)張的金融及產(chǎn) 業(yè)界巨頭（如德隆、格林柯爾等）的轟然倒塌，正如一場場接連上演的驚心動魄 的鬧劇，銀行開始重新關(guān)

9、注自身的風(fēng)險，對昔日的親密伙伴投以審慎的目光?！叭A 源風(fēng)波”爆發(fā)前，上海各家銀行行長專門碰頭，一致認(rèn)為周玉成膽子太大，貸款 過多，再不收貸必有風(fēng)險。而且，當(dāng)時周玉成正在國外，華源集團(tuán)又在公開招聘 總裁，群龍無首之際，加劇了債權(quán)銀行對華源的不信任感。13年來，華源集團(tuán)僅以區(qū)區(qū)數(shù)億元資本金為基礎(chǔ)，高度依賴銀行貸款支撐， 在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷復(fù)制名為“并購一重組一上市一整合”，實(shí)則有 并購無重組、有上市無整合的模式。一方面是舉貸擴(kuò)張，一方面是效益不彰，“華 源危機(jī)”事實(shí)上一直潛伏。當(dāng)并購發(fā)動機(jī)所燃燒的油料一銀行貸款一終于被阻斷 之時，這家13年來從未停止過奔騰的并購戰(zhàn)車終于熄火。試從公司理財

10、的角度分析華源危機(jī)產(chǎn)生的主要原因。華源集團(tuán)成長過程中所進(jìn)行的投資決策和融資決策存在哪些缺陷?通過對華源集團(tuán)成長性破產(chǎn)過程的分析，能夠得到哪些教訓(xùn)和啟示？四、已知A公司有關(guān)資料如下：A公司資產(chǎn)負(fù)債表200 X年12月31日單位：萬元資產(chǎn)年初年末負(fù)債及所有者權(quán)益年初年末流動資產(chǎn)流動負(fù)債合計175150貨幣資金5045長期負(fù)債合計245200應(yīng)收賬款凈額6090負(fù)債合計420350存貨92144待攤費(fèi)用2336流動資產(chǎn)合計225315所有者權(quán)益合計280350固定資產(chǎn)合計475385總計700700總計700700同時，該公司200X年上年度銷售利潤為16%，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為0.5次，權(quán)益乘數(shù)為2.5

11、，所有者權(quán)益報酬率為20%，200 X年度銷售收入為350萬元，凈利 潤為63萬元。要求根據(jù)上述資料：計算200X年年末的流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率和權(quán)益乘數(shù)。計算200X年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售利潤率和所有者權(quán)益報酬率請畫出杜邦分析圖五、微軟CEO鮑爾默致雅虎董事會收購要約微軟首席執(zhí)行官史蒂文鮑爾默(Steven A. Ballmer)寫給雅虎董事會、波斯托 克及楊致遠(yuǎn)的收購要約全文：致：雅虎董事會主席羅伊波斯托克雅虎首席執(zhí)行官楊致遠(yuǎn)及雅虎董事會諸位成員 尊敬的雅虎各董事會成員:我謹(jǐn)代表微軟董事會各董事會成員，向你們提出一項有關(guān)雅虎和微軟業(yè)務(wù)進(jìn) 行合并的請求。根據(jù)我們的提議，微軟將收購雅虎所

12、有已發(fā)行股票，對雅虎每股 普通股的出價為31美元。支付方式可通過現(xiàn)金，也可使用股票交換方式，如果 以股票形式支付，則以微軟股票2008年1月31日的收盤價為標(biāo)準(zhǔn)，即31美元 相當(dāng)于0.9509股微軟普通股。微軟將給予雅虎每位股東充分選擇權(quán)，既可選擇 接受現(xiàn)金，也可選擇接受微軟普通股，同時滿足下列要求：總而言之，如果按比 例分配，雅虎一半普通股將可用作與微軟普通股交換，另一半雅虎普通股將轉(zhuǎn)換 為接受現(xiàn)金權(quán)。我們上述合并請求不帶有任何附加條件。與雅虎普通股在2008年1月31日19.18美元的收盤價相比，我們的出價高 出了 62%。顯而易見，如果考慮到少數(shù)股東、非控制權(quán)財產(chǎn)和現(xiàn)金等因素，上述 對貴

13、公司營業(yè)資產(chǎn)的暗含溢價已相當(dāng)可觀。無論貴公司采用何種財經(jīng)核算方式 EBITDA（未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤）、自由現(xiàn)金流、營業(yè)現(xiàn)金流、 凈收入或分析師目標(biāo)股價等等，我們的提議都代表了貴公司股東巨大價值。我們相信，對于雅虎股東們來說，微軟代表著非常具有吸引力的投資機(jī)會。 過去三年中，微軟實(shí)現(xiàn)了年均營收增長率為15%，年均利潤增長率為26%，年均 股本回報率為35%。過去一年中，微軟給公司股東帶來的投資回報率為8%，過去 三年中的相應(yīng)回報率為28%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的相應(yīng)回報率。在我 們看來，隨著我們核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長、Windows Vista操作系統(tǒng)的發(fā)布以及其 他市場戰(zhàn)略

14、的推出，微軟將有著良好的市場增長潛力。 微軟一直認(rèn)為，如果 微軟同雅虎實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)合并，將使兩家公司的各自股東利益實(shí)現(xiàn)最大化，同時將誕 生一家運(yùn)營效率更高、競爭能力更強(qiáng)的企業(yè)，并能為我們客戶提供更有價值的服 務(wù)。在2006年底和2007年初期間，我們兩家公司曾一起探討過雙方可以合作的 各種可能方式。這些探討都基于一個前提：即微軟和雅虎的在線業(yè)務(wù)應(yīng)該通過某 種方式聯(lián)合起來，從而于在線服務(wù)市場創(chuàng)建出一家更有實(shí)力的競爭者。我們當(dāng)時 探討了多種潛在方式，其中包括商業(yè)合作伙伴關(guān)系和合并建議，但貴公司當(dāng)時拒 絕了我們提出的合并建議。雖然我們兩家公司的商業(yè)合作伙伴關(guān)系已被證明行之 有效，但微軟目前認(rèn)為，目前唯一

15、可行的方案就是我們曾經(jīng)提議過的請求：微軟 與雅虎合并。2007年2月期間，我本人收到了貴公司董事長的一封信件。該信件稱，雅 虎董事會認(rèn)為，“目前還不是討論公司股東看法以達(dá)成收購交易的適當(dāng)時機(jī)”。 那封信件認(rèn)為，當(dāng)時這種認(rèn)識的基礎(chǔ)理由是：雅虎董事會相信，如果公司管理層 能良好執(zhí)行既定的市場戰(zhàn)略，則雅虎將實(shí)現(xiàn)“潛在增長”。這些戰(zhàn)略包括巴拿馬 (Panama)網(wǎng)絡(luò)廣告項目、人事及業(yè)務(wù)調(diào)整等。目前時間已經(jīng)過去一年，但雅虎的 競爭實(shí)力與當(dāng)時相比并沒有實(shí)質(zhì)性提高。在網(wǎng)絡(luò)廣告市場持續(xù)增長的同時，網(wǎng)絡(luò)廣告平臺經(jīng)濟(jì)、搜索技術(shù)開發(fā)的重要 性也日益彰顯，使目前已到了業(yè)界進(jìn)行業(yè)務(wù)重組的最佳時機(jī)。如今，網(wǎng)絡(luò)廣告市 場僅

16、被一家企業(yè)所壟斷，而這家公司也正通過收購方式進(jìn)一步加強(qiáng)其壟斷優(yōu)勢。 如果微軟與雅虎進(jìn)行合并，將使消費(fèi)者、廣告商和出版商具有替代性選擇機(jī)會。 我們兩家公司合并后，將在以下四個領(lǐng)域內(nèi)展開通力合作：拓展市場規(guī)模：如果 微軟與雅虎合并，將使雙方在網(wǎng)絡(luò)廣告平臺業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)效應(yīng)，而目 前僅有一家競爭者在該市場占據(jù)主導(dǎo)地位。這種規(guī)模化效應(yīng)包括了搜索和非搜索 廣告業(yè)務(wù)中的協(xié)同能力，而這種協(xié)同能力又能給廣告商和出版商帶來更大價值。 此外，我們兩家公司合并后，將使我們能更有效地進(jìn)行相應(yīng)資本支出。擴(kuò)大開發(fā)能力：我們兩家公司合并后，雙方的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊將可完成多個技 術(shù)開發(fā)項目，如獨(dú)立搜索引擎、獨(dú)立廣告平臺等

17、。通過兩家公司合并，還能我們 的技術(shù)創(chuàng)新水平將更上層樓，極大提高用戶體驗，實(shí)現(xiàn)搜索技術(shù)的突破，并大幅 增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)廣告平臺的實(shí)力。就目前而言，我們兩家公司在上述功能應(yīng)用開發(fā)上都 還有待加強(qiáng)。提高運(yùn)營效率：我們兩家公司合并后，將可簡化多余人員和重疊業(yè)務(wù)，從而 大幅提高營收和利潤水平。增強(qiáng)用戶體驗：我們兩家公司合并后，我們將可把雙方的開發(fā)人員聚集在一 起，然后致力于網(wǎng)絡(luò)視頻、手機(jī)服務(wù)、電子商務(wù)、社交媒體、社交網(wǎng)站等產(chǎn)業(yè)領(lǐng) 域的技術(shù)開發(fā)。我們希望能有機(jī)會進(jìn)一步與貴公司商談，以討論如何整合和優(yōu)化雙方的現(xiàn)有 業(yè)務(wù)，并打造出一家全球領(lǐng)先、在網(wǎng)絡(luò)廣告領(lǐng)域具有出色運(yùn)營能力的科技公司。 我們還想指出的是，對于貴公司

18、的技術(shù)工程師、核心負(fù)責(zé)人及所有員工，我們都 將提供非常具有吸引力的待遇。我們此前已經(jīng)投入了人力物力，以分析我們兩家 公司合并的可能性。我們得出的結(jié)論是，我們雙方合并計劃將最終得到相關(guān)管理 部門的批準(zhǔn)。我們希望與貴公司就此展開進(jìn)一步商談。如果時貴公司愿意，微軟 內(nèi)部和外部律師已作好了與貴公司法律顧問及早進(jìn)行商談的準(zhǔn)備。我們提議的 前提是，一是與貴公司就合并協(xié)議展開談判，二是有機(jī)會行使有限制和明確的運(yùn) 營權(quán)力。此外，由于我們的合并提議包含了微軟普通股，我們也將向雅虎提供在 微軟行使有限制和明確運(yùn)營權(quán)力的機(jī)會。我們已經(jīng)作好向貴公司提交合并協(xié)議草 案的準(zhǔn)備，并希望與貴公司立即就此展開商談。考慮這次合并

19、將對我們兩家公司的股東帶來重大影響，同時考慮到消息發(fā)布 后會被人斷章取義，我們決定將于明天上午將該信件文本予以公開發(fā)布。鑒于我們提議及上述探討的重要性，我們希望雅虎董事會能慎重考慮我們的 提議。我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和我本人將非常樂意與貴公司管理層及董事會盡早展開面 談?？紤]到貴公司的答復(fù)有多種可能，我們保留使用各種必要手段的權(quán)力，以確 保雅虎股東們有機(jī)會考慮我們提議將給他們帶來的價值。我們相信，這次合并提議將為提高雅虎股東和員工價值提供了獨(dú)一無二的機(jī) 會，合并后的新公司將占據(jù)更為有利的市場地位，以向用戶和廣告商提供更有價 值的服務(wù)。我們希望貴公司和公司董事會能分享我們的熱情，并熱忱希望能盡早 得到令人

20、欣喜的答復(fù)。您誠摯的：微軟公司首席執(zhí)行官 史蒂文鮑爾默 敬上 2008年1月31日要求：試就微軟對雅虎的收購進(jìn)行評價。六、深圳金蝶財務(wù)軟件有限公司吸引風(fēng)險投資1、公司背景1993年8月，徐少春的深圳愛普電腦公司、香港招商局社會保險公司及美 籍華人三方合資，成立了深圳金蝶軟件科技有限公司，注冊資本為500萬人民幣。公司建立之初，財務(wù)軟件領(lǐng)域競爭激烈，用友、萬能、安易等在國內(nèi)市場上 占有很大份額，作為后來者的金蝶公司如果沒有自己的獨(dú)特之處將很難立足。金 蝶總裁徐少春提出了 “突破傳統(tǒng)會計核算、跨進(jìn)全新財務(wù)管理”的觀念，并且緊 緊抓住與國際接軌這一核心，快速開發(fā)新產(chǎn)品。1993年底金蝶公司推出了 V

21、2.0 和V3.0DOS版財務(wù)軟件。1995年底，金蝶依據(jù)敏銳的市場判斷力率先開發(fā)出全 新的Windows產(chǎn)品，在同業(yè)引起了極大轟動。該產(chǎn)品經(jīng)過有關(guān)部門的嚴(yán)格測試， 于1996年4月被評為“中國首家Windos版優(yōu)秀財務(wù)軟件”。在此之后，金蝶再接再厲，縮短產(chǎn)品更新周期，在產(chǎn)品技術(shù)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于其 他財務(wù)軟件，并大力提倡決策支持型軟件。1997年，金蝶公司率先推出32種決 策知識型財務(wù)軟件。1998年2月，金蝶公司宣布與微軟公司在開發(fā)技術(shù)等方面 進(jìn)一步合作，并推出國內(nèi)第一家三層結(jié)構(gòu)技術(shù)基于大型數(shù)據(jù)庫（C/S）版本的財 務(wù)軟件。金蝶公司在不斷創(chuàng)新的過程中也完成了企業(yè)發(fā)展的三級跳躍。企業(yè)的經(jīng) 營能力在

22、機(jī)會面前一次次經(jīng)受住了考驗，銷售額決速提高，與世界軟件巨頭微軟 公司進(jìn)行全方位合作，極大增強(qiáng)了公司的開發(fā)實(shí)力。金蝶公司所處的軟件產(chǎn)業(yè)作為一種高效益、高投入、高風(fēng)險的行業(yè)，其商品 化需要大量的資金投入。同時，召集大量人才進(jìn)行開發(fā)，大量的市場宣傳和售后 服務(wù)，都需要一定資金的先期投入。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠公司自身積累已不能 實(shí)現(xiàn)金蝶的戰(zhàn)略需要和可持續(xù)發(fā)展，必須依靠資本市場來完成高效率的積累。但 由于公司沒有足夠的資產(chǎn)作抵押（500萬元的固定資產(chǎn)），最終只獲得了 80萬 元貸款。因此，向銀行貸款這條路走不通。2、風(fēng)險資產(chǎn)的介入總部設(shè)在美國波士頓的國際數(shù)據(jù)集團(tuán)（IDG）是集出版、信息網(wǎng)絡(luò)、展覽、 市場

23、研究和咨詢?yōu)橐惑w的世界最大的信息服務(wù)商，業(yè)務(wù)遍布世界80多個國家和 地區(qū)，1997年銷售總額達(dá)20.5億美元。經(jīng)過3個月的閃電接觸，1998年5月18日，金蝶公司在北京宣布，IDG在 中國的風(fēng)險投資公司廣州太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)有限公司向金蝶公司投資2000萬 元人民幣，以支持該公司的科研開發(fā)和國際性市場開拓工作，這是IDG對華軟件 產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資中最大的一筆投資，也是繼四通利方之后，國內(nèi)IT業(yè)接受的數(shù)額 最高的風(fēng)險投資。IDG廣州太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金之所以選擇金蝶作為投資對象，除了金蝶 超過1億的銷售額和綜合管理軟件開發(fā)取得的可喜進(jìn)展外，還因為金蝶這個團(tuán)隊 具備超前的戰(zhàn)略眼光和企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計能力，始終

24、保持著穩(wěn)定的務(wù)實(shí)風(fēng)格和創(chuàng)新精 神。此外，金蝶是一個典型的民營企業(yè)，企業(yè)機(jī)制靈活，在思想觀念上比較開放， 善于接受新事物，同時也非常歡迎這種形式的投資注入。IDG廣州太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金以參股形式對金蝶進(jìn)行投資后，折價入 股，成為金蝶的股東之一，享受股東的權(quán)利，但對金蝶公司不控股，不參與經(jīng)營， 只是通過不斷進(jìn)行一些有益的輔助工作，如介紹和引進(jìn)專家作報告、開研討會、 幫助企業(yè)作決策咨詢、提供開發(fā)方向的建議等方式來施加影響。第一筆資金到位 后，IDG委派王樹擔(dān)任金蝶的董事進(jìn)行控制，王樹不過問金蝶公司的經(jīng)營。這看 似寬松的合作之下，風(fēng)險投資帶給金蝶的風(fēng)險意識和發(fā)展壓力陡然增加。因為按 照合作協(xié)議，金

25、蝶在獲得第一筆投資后的一年間，即1998年取得200%的增長， 才能獲得IDG的第二筆1000萬元的投資。正是這種風(fēng)險壓力，促使金蝶公司迅 速調(diào)整自己。3、風(fēng)險投資對金蝶公司的影響首先，公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定。金蝶公司在1998年底完成了財務(wù)軟件領(lǐng)域向 企業(yè)管理軟件領(lǐng)域的戰(zhàn)略性拓展，并提出了跨入國際管理軟件十強(qiáng)之列的宏偉戰(zhàn) 略目標(biāo)。這個戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，對整個管理層產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。例如。金蝶公 司倡導(dǎo)“激情管理，認(rèn)為企業(yè)有一種原動力，這種原動力需要去激發(fā)，一種以 系統(tǒng)化、全面化為主要特征的管理模式便于激發(fā)這種原動力，這種管理模式就是 激情管理，其核心是企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)大理想，這極大地激發(fā)了員工的能動性

26、。其次，金蝶公司過去對軟件的開發(fā)高度重視，而對市場占有率卻相對忽視。 風(fēng)險投資資金進(jìn)入后，提出一定的收入和利益增長指標(biāo)，都需要依靠市場來實(shí)現(xiàn)， 于是市場占有率變成了金蝶公司的營銷重點(diǎn)和宣傳重點(diǎn)。這就如同催化劑，加速 了整個公司的成長。此外，IDG廣州太平洋技術(shù)創(chuàng)業(yè)投資基金不僅僅給金蝶帶來了 2 000萬元的 投資，還通過幫助金蝶公司與國際大公司進(jìn)行交流，把國外一些全新的觀點(diǎn)帶給 金蝶，使金蝶走上了一條國際化發(fā)展道路。同時，金蝶可借助IDG的商業(yè)資源， 與毗鄰的香港優(yōu)勢互補(bǔ)，從而進(jìn)一步拓展金蝶產(chǎn)品的國際性銷售渠道，使金蝶公 司在成為國際性的財務(wù)軟件公司的成長中更上一層樓。4、得到風(fēng)險投資后的深圳

27、金蝶的發(fā)展金蝶公司在獲得風(fēng)險投資后至今，一直發(fā)展順利。1999年，誕生的K / 3ERP是中國中小企業(yè)市場技術(shù)最先進(jìn)的管理企業(yè)軟件， 也是目前中國市場占有率最高的企業(yè)管理軟件。2000年，發(fā)布中國本上第一個 系統(tǒng)級中間件Apusic J2EE應(yīng)用服務(wù)器。金蝶成為國內(nèi)唯一一家獲邀參加JAVA 標(biāo)準(zhǔn)制定的軟件廠商。2001年，金蝶在香港上市，成為中國第一個登陸國際資 本市場的獨(dú)立軟件廠商。2003年，金蝶正式對外發(fā)布了第三代產(chǎn)品金蝶EAS (Kingdee Enterpr1sc Application Suite).開辟了中國管理軟件運(yùn)營模式的新天地。2005年，金蝶 在香港聯(lián)合交易所主板成功上市

28、，完成資本市場的再次飛躍。同年，金蝶隆重推 出小企業(yè)管理軟件殺手級產(chǎn)品會蝶KIS專業(yè)版，并盛大發(fā)布“一本萬利”的 渠道招募計劃，聯(lián)合伙伴重拳出擊小企業(yè)管理軟件市場。2006年，金蝶推出“讓ERP個性計劃”，以隨需應(yīng)變的BOS平臺構(gòu)筑尊重企 業(yè)管理個性控的企業(yè)管理系統(tǒng)，成為個性化ERP的領(lǐng)導(dǎo)者。七、金杯汽車巨額應(yīng)收賬款案例曾在我國證券市場闖蕩多年的金杯汽車，其2001年的年報富有戲劇性。2002 年4月13日，金杯汽車發(fā)布了業(yè)績預(yù)虧公布：金杯汽車2001年度業(yè)績交出現(xiàn)巨 額虧損。隨后，該公司又公布了 2001年度經(jīng)營業(yè)績預(yù)虧的補(bǔ)充公告，公告中解 釋道，造成巨額虧損是由于公司變更會計政策，計提壞賬

29、準(zhǔn)備產(chǎn)生的。金杯汽車 在公布了預(yù)虧公告及補(bǔ)充公告之后，直到4月底，才公布2001年度報告。在金杯汽車遲緩公布年報的背后，自然是一份令人不滿意的答卷。金杯汽車 2001年度報告顯示，主營業(yè)務(wù)收入64846.90萬元，同比減少18% ；凈利潤 -82503.87萬元，同比減少420%；調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)1.252元，同比減少27%； 股東權(quán)益155085.29萬元，同比減少34%；每股收益-0.7551元，凈資產(chǎn)收益率 -53.25%，均有大幅度的下滑。造成金杯汽車巨額虧損的主要原因是，在公司的資產(chǎn)構(gòu)成中，充斥著大量的 應(yīng)收賬款。截至報告期末，該公司的應(yīng)收賬款高達(dá)19.87億元，其中5年期以上 的

30、應(yīng)收賬款達(dá)7.88億元，占應(yīng)收賬款總額的39.6%。按賬齡分析法金杯汽車需要 計提的壞賬準(zhǔn)備金高達(dá)9.47億元，占應(yīng)收賬款總額的47.6%。正是巨額的壞賬， 導(dǎo)致金杯汽車的巨額虧損，這說明公司在資產(chǎn)動作上存在很多問題。案例思考題（1）金杯汽車公司的應(yīng)收賬款管理方面可能出現(xiàn)了什么問題？（2）可以從哪幾個方面加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理？八資料：中天公司為一從事路橋建設(shè)的上市公司，屬于證監(jiān)會行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)中 的基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，其2002、2003、2004年經(jīng)過審計的若干重要財務(wù)指標(biāo)如表7-13 所示。表 7-13年度2004 年2003 年2002 年總資產(chǎn)（萬元）60005300051000負(fù)債（萬元）20

31、0001500015000股東權(quán)益（萬元）400003800036000凈利潤（萬元）410038002700凈資產(chǎn)收益率（）10.25107.5扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤（）400028002500扣除非經(jīng)常性損益的凈資產(chǎn)收益率（）107.366.942005年3月，中天公司經(jīng)省級人民政府推薦，報中國證監(jiān)會審批，擬發(fā)行 可轉(zhuǎn)換公司債券11000萬元，4年期，利率按現(xiàn)行銀行同期存款利率執(zhí)行。發(fā)行 債券籌集的資產(chǎn)將用于道路橋梁的基礎(chǔ)建設(shè)。另外，上表關(guān)于公司的債務(wù)中，有 2002年1月1日發(fā)行的面值為4000萬元、3年期一次還本付息的債券。中天公司董事會對本次發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債的轉(zhuǎn)股期限擬為自發(fā)行之日

32、起9個 月后轉(zhuǎn)換為基準(zhǔn)，下浮一定幅度作為轉(zhuǎn)股價格；該轉(zhuǎn)股價格確定之后，在轉(zhuǎn)股期 限內(nèi)，無論公司股份是否發(fā)生變動，都不再做任何調(diào)整。要求：（1）試分析發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券相對于其他長期籌資方式的優(yōu)缺點(diǎn)。（2）根據(jù)以上資產(chǎn)，分析中天公司是否符合發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的條件，并說 明理由。（3）中天公司董事會對本次發(fā)行擬定的可轉(zhuǎn)換公司債券的期限和轉(zhuǎn)為股票 的期限是否符合有關(guān)規(guī)定？并說明理由。（4）中天公司董事會擬定的可轉(zhuǎn)換債券的轉(zhuǎn)股價格和對轉(zhuǎn)股價格不作任何 調(diào)整的說明是否符合有關(guān)規(guī)定？并說明理由。九、嘉華快餐公司在一家公園內(nèi)租用了一間售貨亭向游人出售快餐?？觳凸九c 公園簽訂的租賃合同的期限為3年，3年后售貨亭作

33、為臨時建筑將被拆除。經(jīng)過 一個月的試營業(yè)后，快餐公司發(fā)現(xiàn)，每天的午飯和晚飯時間買快餐的游客很多， 但是因為售貨亭很小，只有一個售貨窗口，所以顧客不得不排起長隊，有些顧客 因此而離開。為了解決這一問題，嘉華快餐公司設(shè)計了四種不同的方案，試圖增 加銷售量，從而增加利潤。方案一：改裝售貨亭，增加窗口。這一方案要求對現(xiàn)有售貨亭進(jìn)行大幅度的 改造，所以初始投資較多，但是因為增加窗口吸引了更多的顧客，所以收入增加 也會相應(yīng)較多。方案二：在現(xiàn)有的售貨窗口的基礎(chǔ)上，更新設(shè)備，提高每份快餐的供應(yīng)速度， 縮短供應(yīng)時間。以上兩個方案并不互相排拆，可以同時選擇。但是，以下兩個方案則要放棄 現(xiàn)有的售貨亭。方案三：建造一

34、個新的售貨亭。此方案需要將現(xiàn)有的售貨亭拆掉，在原來的 地方建一個面積更大、售貨窗口更多的新的售貨亭。此方案的投資需要最大，預(yù) 期增加的收入也最多。方案四：在公園內(nèi)租一間更大的售貨亭。此方案的初始支出是新售貨亭的裝 修費(fèi)用，以后每年的增量現(xiàn)金流出是當(dāng)年的租金支出凈額。嘉華快餐公司可用于這項投資的資金需要從銀行借入，資金成本為15%，與 各個方案有關(guān)的現(xiàn)金流量預(yù)計如表8-34所示。8-34四個方案的預(yù)計現(xiàn)金流量單位：元r ZxLz 方案投資額第1年第2年第3年增加新的售貨窗口-75000440004400044000革新現(xiàn)有設(shè)備-50000230002300023000建造新的售貨亭-125000

35、700007000070000租賃更大的售貨亭-1000120001300014000案例思考題（1）如果運(yùn)用內(nèi)含報酬率指標(biāo)，嘉華快餐公司應(yīng)該選擇哪個方案？（2）如果運(yùn)用凈現(xiàn)值指標(biāo)，嘉華快餐公司應(yīng)該選擇哪個方案？（3）如何解釋用內(nèi)含報酬率指標(biāo)和凈現(xiàn)值指標(biāo)進(jìn)行決策時所得到的不同結(jié) 論？哪個指標(biāo)更好？今日資本集團(tuán)總裁徐新演講實(shí)錄（節(jié)選）我們接觸過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)能夠在短期內(nèi)高速成長的企業(yè)很多，但能夠持續(xù) 成長的企業(yè)不多，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不可能沒有風(fēng)險，而且風(fēng)險高、收益不確定，因此， 風(fēng)險投資對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險都有自己獨(dú)到的認(rèn)識，也有一套自己的篩選企業(yè)的標(biāo) 準(zhǔn)。我們只會投資那些我們認(rèn)為風(fēng)險可控的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，并運(yùn)用

36、我們的資金和經(jīng)驗 幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)防范和降低風(fēng)險，這樣我們的投資才可能有回報。下面我就風(fēng)險投 資如何認(rèn)識和應(yīng)對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的風(fēng)險談一些體會。（一）企業(yè)家和管理層的道德風(fēng)險企業(yè)家和管理層的誠信很重要，我們把錢交給別人管理，就必須考察對方的 誠信狀況。我們一般要與包括管理層、經(jīng)銷商、供應(yīng)商在內(nèi)的各方進(jìn)行30次以 上的一對一訪談，歷時23個月，調(diào)查內(nèi)容主要是企業(yè)家的優(yōu)缺點(diǎn)、成功和失敗 的決策等等。我們在與企業(yè)簽訂框架性協(xié)議前有三個檢查點(diǎn)：一是打電話給競爭對手，了 解情況，要貨比三家，一般要看35家。二是誠信調(diào)查。實(shí)踐中查帳是很好的方 法，一般我們會查現(xiàn)金，檢查幾個月的現(xiàn)金帳本。我們看過兩家企業(yè)，第一家在 戰(zhàn)略和管理方面說得天花亂墜，但實(shí)際上故意做假帳，把自己另外的地產(chǎn)生意的 收入作為其利潤，缺少誠信，我們沒有投。第二家企業(yè)是個服裝企業(yè)，存貨多年 沒有清理，內(nèi)部管理十分混亂，管理能力不足，我們也放棄了。三是盈利正常化 調(diào)整。即核查扣除企業(yè)繳納社會保險后的實(shí)際盈利能力。我們