汽車連接器公司人力資源管理手冊（參考）

1、泓域/汽車連接器公司人力資源管理手冊汽車連接器公司人力資源管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110797727 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110797727 h 2 HYPERLINK l _Toc110797728 二、 連接器行業(yè)發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc110797728 h 3 HYPERLINK l _Toc110797729 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110797729 h 5 HYPERLINK l _Toc110797730 四、 公司概況 PAGEREF _Toc110797730 h 6

2、HYPERLINK l _Toc110797731 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110797731 h 7 HYPERLINK l _Toc110797732 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110797732 h 7 HYPERLINK l _Toc110797733 五、 收集崗位評價有關(guān)信息的工作程序 PAGEREF _Toc110797733 h 7 HYPERLINK l _Toc110797734 六、 崗位評價方法的應(yīng)用程序 PAGEREF _Toc110797734 h 9 HYPERLINK l _Toc110797735 七、 員工福

3、利計劃 PAGEREF _Toc110797735 h 19 HYPERLINK l _Toc110797736 八、 員工福利管理 PAGEREF _Toc110797736 h 22 HYPERLINK l _Toc110797737 九、 績效考評標準及設(shè)計原則 PAGEREF _Toc110797737 h 23 HYPERLINK l _Toc110797738 十、 績效指標體系的設(shè)計要求 PAGEREF _Toc110797738 h 29 HYPERLINK l _Toc110797739 十一、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內(nèi)容和意義 PAGEREF _Toc110797739

4、h 31 HYPERLINK l _Toc110797740 十二、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突 PAGEREF _Toc110797740 h 33 HYPERLINK l _Toc110797741 十三、 績效考評方法的比較 PAGEREF _Toc110797741 h 35 HYPERLINK l _Toc110797742 十四、 績效考評方法的應(yīng)用策略 PAGEREF _Toc110797742 h 35 HYPERLINK l _Toc110797743 十五、 工作時間的概念 PAGEREF _Toc110797743 h 36 HYPERLINK l _Toc11079

5、7744 十六、 勞動標準的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110797744 h 37 HYPERLINK l _Toc110797745 十七、 調(diào)解委員會調(diào)解的程序 PAGEREF _Toc110797745 h 38 HYPERLINK l _Toc110797746 十八、 勞動爭議的協(xié)商解決 PAGEREF _Toc110797746 h 42 HYPERLINK l _Toc110797747 十九、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110797747 h 44 HYPERLINK l _Toc110797748 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc11079774

6、8 h 44 HYPERLINK l _Toc110797749 二十、 培訓教學設(shè)計程序與形成方案 PAGEREF _Toc110797749 h 45 HYPERLINK l _Toc110797750 二十一、 培訓課程設(shè)計的項目與內(nèi)容 PAGEREF _Toc110797750 h 49 HYPERLINK l _Toc110797751 二十二、 培訓前對培訓師的基本要求 PAGEREF _Toc110797751 h 62 HYPERLINK l _Toc110797752 二十三、 實現(xiàn)培訓資源的充分利用 PAGEREF _Toc110797752 h 63 HYPERLINK

7、l _Toc110797753 二十四、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110797753 h 64 HYPERLINK l _Toc110797754 二十五、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110797754 h 72產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）增強經(jīng)濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用、消費的基礎(chǔ)作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本、土地、技術(shù)、管理等要素配置，增強經(jīng)濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產(chǎn)業(yè)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務(wù)業(yè)為重點的新興生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，以文化休

8、閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務(wù)業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級推動區(qū)內(nèi)具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)、生活性服務(wù)業(yè)圍繞生產(chǎn)技術(shù)、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術(shù)、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅(qū)動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經(jīng)濟發(fā)展的格局。連接器行業(yè)發(fā)展趨勢1、市場集中度繼續(xù)提升受下游市場發(fā)展進步的持續(xù)牽引，配套電子元器件的要求不斷提升，具有較強實力的國際一流廠商競爭優(yōu)勢日益突出，致使全球連接器市場集中度越來越高。世界前十大連接器企業(yè)市場份額占比從1995年的41.60%增長至2019年的61.4

9、4%。中國雖是連接器全球第一大市場，但由于起步較晚，整體仍以中低端產(chǎn)品居多，并且市場集中度也在快速提升。2018年中國前五大連接器企業(yè)市場份額占比合計達到42.77%，而2010年該比例僅有5.15%。在此情況下，國內(nèi)優(yōu)質(zhì)連接器企業(yè)尤其是連接器上市公司，往往能夠得到更好發(fā)展，并積極布局高端連接器產(chǎn)品。2、國產(chǎn)化替代節(jié)奏加快從上世紀九十年代開始，歐美、日本知名連接器廠商陸續(xù)將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移至中國，紛紛在珠三角和長三角地區(qū)投資設(shè)廠。在此背景下中國民營連接器企業(yè)逐漸成長。國內(nèi)廠商研發(fā)能力持續(xù)提高，并憑借低成本、貼近客戶、反應(yīng)靈活等優(yōu)勢，逐步擴大連接器市場份額。目前高端連接器市場還是以國際一流廠商為主，

10、但下游本土企業(yè)的崛起同時也推動了國內(nèi)廠商的壯大。因為國際貿(mào)易摩擦導致跨境采購不確定性增加，加之新冠疫情蔓延也在一定程度上影響了國際廠商的交付能力。下游本土企業(yè)既有降低原材料成本的需求，又對供應(yīng)商有貼近生產(chǎn)地的訴求，故越來越多的下游本土企業(yè)傾向于采購?fù)荣|(zhì)量標準下價格更優(yōu)惠的國產(chǎn)連接器，從而加速推進連接器的國產(chǎn)化替代和本土化生產(chǎn)。面對國際發(fā)展新形勢，中國政府提出構(gòu)建以國內(nèi)循環(huán)為主，國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局，著重提升產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性及競爭力。由此，國產(chǎn)化替代預(yù)計將成為近期產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要課題，故國內(nèi)廠商可以緊抓當前發(fā)展窗口，順應(yīng)國產(chǎn)化替代趨勢，從而擴大市場份額，并進一步縮小與國際一流

11、廠商差距。3、標準化向定制化演變傳統(tǒng)連接器屬于無源器件，更多表現(xiàn)為標準化產(chǎn)品，近年來，隨著下游產(chǎn)品的個性化設(shè)計及功能豐富度、結(jié)構(gòu)復(fù)雜度的提升，從而對上游連接器等基礎(chǔ)元器件的定制化訴求逐步提升。一方面，隨著電子設(shè)備越來越智能化，下游客戶對連接器的外形、尺寸和功能需求更加多樣；另一方面，因下游行業(yè)集中度不斷提升，各細分領(lǐng)域的龍頭企業(yè)成為連接器廠商重點服務(wù)的大客戶，而此類客戶為了構(gòu)建產(chǎn)品的差異化特點，提高產(chǎn)品的整體辨識度，往往對連接器提出更高的定制化需求。綜上，連接器廠商需要越來越注重定制化能力的提升，包括降低定制化成本，縮短定制化時間，從而將定制化產(chǎn)品大量快速地向市場推廣。在此背景下，要求連接器廠

12、商在產(chǎn)品開發(fā)，工藝生產(chǎn)等全流程都具備定制化的服務(wù)優(yōu)勢，并通過模塊化設(shè)計和柔性制造快速實現(xiàn)客戶綜合連接技術(shù)解決方案需求和多品種、小批量快速交付需求。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)

13、構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：田xx3、注冊資本：1270萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-10-207、營業(yè)期限：2011-10-20至無固定期限8、注冊地址：xx市xx

14、區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9109.117287.296831.83負債總額5210.694168.553908.02股東權(quán)益合計3898.423118.742923.82公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入19803.5715842.8614852.68營業(yè)利潤4629.013703.213471.76利潤總額4212.293369.833159.22凈利潤3159.222464.192274.64歸屬于母公司所有者的凈利潤3159.222464.192274.64收集崗

15、位評價有關(guān)信息的工作程序（一）確定所需的信息采用不同的方法進行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復(fù)雜。例如，要素計點法中的海氏系統(tǒng)法，它認為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種：任職資歷、人際關(guān)系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、任務(wù)的艱巨性和復(fù)雜性。因此，用此法進行崗位評價需要收集這六方面的數(shù)據(jù)和信息，通常采用調(diào)查表格形式。（二）設(shè)計各種專用的表格為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關(guān)信息。常用的表格有問卷調(diào)查表和調(diào)查匯總表。（三）崗位評價結(jié)果的匯總匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按相關(guān)軟件的要求進行數(shù)據(jù)錄入工作。（四）設(shè)計表格

16、時的注意事項1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設(shè)計表格。2、保證表格滿足其使用目的。3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設(shè)計是否合理。4、要求語言標準，問題簡單、明確。5、把相關(guān)問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時字體較大。8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中，應(yīng)按照同樣的順序排列，減少抄錄時發(fā)生的錯誤12、如果在多種場

17、合需要該信息，可考慮表格帶有復(fù)寫功能，這樣可以減少表格的多次填寫。13、如果采用機讀的方式收集數(shù)據(jù)，則需要非常仔細地設(shè)計表格，保證非常準確地完成數(shù)據(jù)處理。崗位評價方法的應(yīng)用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關(guān)的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應(yīng)當具備的能力、技術(shù)水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的

18、崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛?cè)肼毜膯T工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復(fù)雜程度）也可以是多種要素（如工作的復(fù)雜程度、工作的壓力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位

19、評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位等）內(nèi)部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結(jié)果。在排序時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小

20、組成員的評價結(jié)果。具體做法是，在所有評價者的排序結(jié)果出來后，對每個評價者的評價結(jié)果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結(jié)果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應(yīng)用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結(jié)果在信度和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用

21、排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎(chǔ)上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入

22、排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用排序法的數(shù)量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是

23、對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結(jié)構(gòu)是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復(fù)雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業(yè)單位內(nèi)專門人員組成評定小組，收集各種有關(guān)資料。2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、特點再劃分為若干子系統(tǒng)。3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為11-17檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-

24、8檔，設(shè)計技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責任和權(quán)限。5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術(shù)設(shè)計應(yīng)用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學畢業(yè)5年以上，擔任過6級以下的職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設(shè)計等。6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系，如技術(shù)設(shè)計應(yīng)用系統(tǒng)的第12級相當于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評價存在相當?shù)闹饔^性，準確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、

25、經(jīng)理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值），表示每一個因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)直接相關(guān)的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復(fù)雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務(wù)所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要的實際工作經(jīng)驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設(shè)

26、備、器具、原材料、產(chǎn)品等的責任；對下屬監(jiān)督的責任，對主管上級應(yīng)負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。（3）勞動強度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調(diào)性等。3、根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（1）各生產(chǎn)崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。工作危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（2）職

27、能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經(jīng)驗、閱歷。工作復(fù)雜程度。工作責任。組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)造能力。工作條件。所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質(zhì)的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內(nèi)容。勞動負荷量，是指執(zhí)行任務(wù)時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統(tǒng)計指標和有關(guān)職業(yè)病的資料。勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質(zhì)環(huán)境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標。腦力勞動緊張疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員腦力勞動及

28、精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調(diào)程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應(yīng)機敏程度、工作注意力集中程度與持續(xù)時間。工作復(fù)雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務(wù)牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務(wù)必需的文化基礎(chǔ)和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規(guī)學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值）以提高評價的準確程度。例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業(yè)；初中或中等職業(yè)學校畢業(yè)；普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；大學?？?、本科畢業(yè)；碩士研究生畢業(yè)；博士研究生畢業(yè)。5、將全部評價項目合并成一個總體，

29、根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)（f）。一般來說，重要項目給予較大權(quán)數(shù)，次要項目給予較小權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)依據(jù)企事業(yè)單位的實際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權(quán)重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選

30、定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務(wù)直接相關(guān)的重要因素。3、選擇關(guān)鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數(shù)人認可。4、根據(jù)評價要素對關(guān)鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據(jù)，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業(yè)知識、基礎(chǔ)常識等。（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術(shù)情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。（4）身體條件，包括體質(zhì)、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。（5

31、）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，具體方法參照排序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評價要素的考評結(jié)果整理匯總，求得最后的綜合考評結(jié)果。員工福利計劃員工福利計劃一般是指企業(yè)為員工提供的福利項目的綜合計劃。從現(xiàn)代人力資源管理的角度來看，員工福利計劃是指企業(yè)為員工提供的非工資收入福利的一攬

32、子計劃，計劃的項目內(nèi)容可由各企業(yè)根據(jù)其自身實際情況加以選擇和實施。對于企業(yè)來說，一個完善的員工福利計劃，不僅可以作為企業(yè)吸引并留住人才的重要手段，同時還能獲得專業(yè)的人力資源風險管理和經(jīng)濟的企業(yè)財務(wù)安排。對于員工來說，則可以得到周到全面的保障和長遠的財務(wù)規(guī)劃、投資和管理，免除后顧之憂，全心投入工作，享受生活。（一）員工福利計劃的基本問題1、法律問題：有哪些法律要求？如何準確和有利地理解法律？如何落實法律？2、資格確立：誰可以得到福利？3、福利結(jié)構(gòu)問題：法定福利和企業(yè)自主福利應(yīng)該保持什么樣的結(jié)構(gòu)包括哪些福利項目？4、水平問題：應(yīng)該支付多高的福利水平？5、財務(wù)問題：如何為員工福利籌集資金？如何使員工

33、福利支出有更高的回報？6、費用分擔問題：如何在政府、雇主和員工之間分擔費用？7、福利管理問題：員工的個人福利是統(tǒng)一管理還是自由彈性管理？企業(yè)團體福利是自主管理還是外包管理？以上基本問題都關(guān)系到“福利設(shè)計怎樣提高員工的效率”這個最根本的問題。（二）良好的員工福利計劃的基本特征企業(yè)福利在員工薪酬體系中的地位越來越重要，良好的福利制度不僅可以滿足企業(yè)員工的多方面需要，提高滿意度和工作效率，而且有助于提高企業(yè)的核心競爭力，吸引和保留住核心員工。所以，福利制度設(shè)計的好壞成為影響企業(yè)綜合競爭力的重要因素之一。一套好的福利制度應(yīng)該滿足UFA，標準，具體內(nèi)容如下。1、容易理解的（Understandable）

34、。即要求各個福利項目的設(shè)計和表述能夠很容易地被每個員工所理解，在選擇和享受所設(shè)計的福利項目時，不會產(chǎn)生歧義，這樣才能起到激勵作用。如果員工在享受福利的同時沒有認識到企業(yè)為其作出的努力，就起不到相應(yīng)的效果2、彈性的（Flexible）。福利方案要設(shè)計靈活，能夠盡量滿足各類員工的不同需求。同時，還要具有根據(jù)公司的經(jīng)營和財務(wù)狀況進行自我調(diào)節(jié)的能力。彈性福利來源于不同人對同一種福利的偏好不同，最終能導致福利的總效率不同。3、恰當?shù)模ˋppropriate）。福利水平對外要具有競爭性，不落后于同行業(yè)或同類型的其他企業(yè)；對內(nèi)要符合本企業(yè)的戰(zhàn)略、規(guī)模和經(jīng)濟實力，不要使福利成為企業(yè)的財務(wù)負擔。特別是對于轉(zhuǎn)型期

35、間的企業(yè)來說，管理者要意識到福利制度和人才競爭的聯(lián)系，深刻體會到福利在吸納、激勵和留住員工方面的作用。4、可支付的（Affordable）。即根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)能力，福利制度所規(guī)定的各個項目要在企業(yè)可支付的范圍之內(nèi)。一是福利應(yīng)支付得起，即企業(yè)要在承擔得起的情況下為員工提供福利；二是福利資金的運作有持續(xù)性和增長力，福利支付通過某種渠道運作，最終使其產(chǎn)生更多的收益。5、可管理的（Administrable）。即要求企業(yè)設(shè)計的福利項目是切合實際可以實施的，而不僅僅是只反映在書面上的“幻想”。這就包括了兩個問題：一是認識問題，很多人認為福利是隨便發(fā)放的，但福利對于企業(yè)和員工來說是非常有用的，而且

36、必須是有用的；二是福利的成本收益核算問題。員工福利管理員工福利管理是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬策略，選擇適合的員工福利目標和項目，確定福利標準和支付形式以及實施對象，并對福利政策的實施效果進行評估等一系列管理活動。（一）員工福利管理的主要原則1、合理性原則。所有的福利都意味著企業(yè)的投入或支出，因此，福利設(shè)施和服務(wù)項目應(yīng)在規(guī)定的范圍內(nèi)，力求以最小費用達到最大效果。對于效果不明顯的福利應(yīng)當予以撤銷。2、必要性原則。對于國家和地方規(guī)定的福利條例，企業(yè)必須堅決執(zhí)行。此外，企業(yè)提供福利應(yīng)當最大限度地與員工要求保持一致。3、計劃性原則。福利制度的實施應(yīng)當建立在福利計劃的基礎(chǔ)上，福利管理費用總額要

37、符合預(yù)算要求。企業(yè)向員工提供的所有福利設(shè)施和服務(wù)均應(yīng)包括在預(yù)算計劃中，如員工食堂、工作餐、子女教育津貼、企業(yè)為員工繳納的各類社會保險、工作服、通信和交通費、帶薪休假、帶薪培訓等。4、協(xié)調(diào)性原則。企業(yè)在推行福利制度時，必須考慮到與社會保險、社會救濟、社會優(yōu)撫的匹配和協(xié)調(diào)。已經(jīng)得到員工滿意的福利要求沒有必要再次提供，確保資金用在刀刃上。企業(yè)向員工提供的各種福利，意味著企業(yè)增加投入，因此，必須充分考慮到企業(yè)的支付能力和薪酬政策。（二）員工福利管理的影響因素現(xiàn)代薪酬管理把直接薪酬和作為間接薪酬的福利都視為其重要組成部分。但是，福利管理和直接薪酬還是存在很大差異的。直接薪酬決策往往是單一的，最主要的考慮

38、因素是員工的能力和績效以及所承擔的工作。而福利管理則不同，在員工福利規(guī)劃過程中，需要充分考慮國家法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定、其他企業(yè)福利計劃的實施情況、企業(yè)內(nèi)部員工對于福利計劃的建議和偏好、企業(yè)財務(wù)支持力度等績效考評標準及設(shè)計原則標準就是衡量事物的依據(jù)和準則?？冃Э荚u標準是指對員工績效考評進行考量評定分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面考評，單有考評的指標體系是不夠的，它僅僅解決了考評的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準，才能提高考評的質(zhì)量和更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用，使組織與組織、員工與員工之間，不但能用自己的現(xiàn)在與過去進行

39、縱向性對比，看到自己的進步和不足，還能以自己與別人進行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢和差距，以便取長補短，確認下一步的目標，積極創(chuàng)造出新的業(yè)績。有些人認為，企業(yè)只要制定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了，沒有必要再提出非常具體細致的衡量考評標準。當然，企業(yè)要不要制定統(tǒng)一的考評標準，不僅涉及考評的目的和要求，還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題，如果對績效考評的要求不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制，不需要考評結(jié)果達到較高水準，則企業(yè)既不需要采用復(fù)雜的考評方法（如等級量表考評法）也無須制定什么考評標準。如果對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效果的要求，那么就必須投入一定精力和

40、時間，制定出與績效考評指標體系完全對應(yīng)的考評標準。（一）績效考評標準的類型績效考評標準從不同的角度可以有不同的分類，通常的分類方法有以下幾種。1、按評價的手段可分為定量標準和定性標準。（1）定量標準。即用數(shù)量作為標度的標準，如工作能力和工作成果一般用分數(shù)作為標度。（2）定性標準。即用評語或字符作為標度的標準，如對員工性格的描述。2、按評價的尺度可分為類別標準、等級標準、等距標準、比值標準和隸屬度標準。（1）類別標準。即用類別尺度作為標度的標準，它實質(zhì)上與定性標準中以數(shù)字符號為標度的標準相同。（2）等級標準。即用等級尺度作為標度的標準。（3）等距標準。即用等距尺度作為標度的標準。與等級標準不同的

41、是用等距標準測得的分數(shù)可以相加，而等級標準測得的結(jié)果不一定能夠相加。（4）比值標準。即用比值作為標度的標準。這類標準所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。（5）隸屬度標準。即用模糊數(shù)學中隸屬系數(shù)作為標度的標準。這類標準基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標度無法解決的問題，因而被廣泛使用。3、按標準的形態(tài)可分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準。（1）靜態(tài)標準。主要包括分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準和隸屬度標準五種形式。分段式標準。即將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分數(shù)（已賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。評語式標準。即運用文

42、字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種標準。量表式標準。即利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。對比式標準。即將各個要素最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。隸屬度標準。即以隸屬函數(shù)作為標度的標準，它一般通過相當于某一等級的“多大程度”來評定。（2）動態(tài)標準。主要有行為特征標準、目標管理標準、情境評價標準和工作模擬標準。行為特征標準。即通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標準。目標管理標準。即以目標管理為基礎(chǔ)的評價標準。目標管理是一種以績效為目標、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標管理評價準則是把它們具體化和規(guī)范化。情境評

43、價標準。即對領(lǐng)導人員進行評價的標準。它是從領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標準轉(zhuǎn)化為分數(shù)。工作模擬標準。即通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬將測試行為同標準行為進行比較，從中作出評定。4、按標準的屬性可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。（1）絕對標準。即首先建立員工工作的行為特質(zhì)標準，然后將達到該項標準列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。（2）相對標準。即將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)?/p>

44、被評估者歸入先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。（3）客觀標準。即評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。（二）績效考評標準的設(shè)計原則1、定量準確的原則。首先，績效考評標準應(yīng)當達到準確量化的要求，凡是能量化的考評指標，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。例如，推銷員的銷售額指標，如果分成三個檔次的話，采用“50萬元以上為合格，得5分，100萬元以上為“良好，得10分，150萬元以上為”優(yōu)秀，得15分”的標準，就比采用“較少，為5分，較多，為10分，”很多，為15分”的標準更容易進行考量評定，使考評者更容易掌握。其次

45、，績效考評標準的定量必須準確。所謂“定量準確”，一是指各指標考評標準的起止水平應(yīng)是合理確定的；二是指各標準相互間的差距應(yīng)當是明確合理的，評分盡可能采用等距式量表；三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少，控制在3-9級為宜。2、先進合理的原則。考評標準的選擇確定必須滿足先進、合理的要求所謂先進，是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟和管理水平，還應(yīng)當具有一定超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴重的偏向，要么過寬，要么過松；所謂合理，是指考評標準水平應(yīng)當反映出企業(yè)在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人經(jīng)過努力可以接近或達到，極少數(shù)的人可能達不到的水平

46、。一般情況下，應(yīng)以多數(shù)員工（70%80%）能達到的水平作為績效考評指標的良好標準。3、突出特點的原則。績效考評標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標準時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評者素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標，對于不同工作崗位的要求是不同的。如對“出勤率”指標考評標準的確定，對于推銷員來說，就不必過于苛求（如95%為一般標準水平）甚至不必要求天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)這一類崗位，其考評標準應(yīng)當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率要求（如98%為一般標準水平）而且不能遲到或早退（如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴格限定）。4、簡明扼要的原則?？冃Э荚u各項標準的定義、計算公

47、式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要，盡量避免使用專業(yè)性很強的術(shù)語及模棱兩可的詞語，以使考評者不會對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義，從而影響績效考評結(jié)果的準確性和可靠性?？冃е笜梭w系的設(shè)計要求在指標體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構(gòu)建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表

48、性的指標組成指標體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構(gòu)成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準確性。（四）合理性

49、要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設(shè)計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設(shè)計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應(yīng)該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。確立績效評審與申訴

50、系統(tǒng)的內(nèi)容和意義績效考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工當前和長遠的利益。為此，除了需要對績效考評過程中上述可能出現(xiàn)的各種考評誤差給予高度重視，以確?？冃Э荚u準確性的同時，還應(yīng)當重視考評的公正公平性，帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒，不但損害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產(chǎn)生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當確立兩個保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績效評審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導者有效組織員工的績效考評工作；針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提

51、出具體的對策；對員工考評結(jié)果進行必要復(fù)審復(fù)查，確?？荚u結(jié)果的公平公正性；對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)應(yīng)由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領(lǐng)導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動（如每個月開展一次活動）承擔起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。2、企業(yè)員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；減少矛盾和

52、沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處。有些企業(yè)設(shè)立了勞動爭議調(diào)解小組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應(yīng)當允許下屬就考評結(jié)果發(fā)表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結(jié)果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領(lǐng)導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經(jīng)理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求解決的對策從某種角度而言，績效管理既是一門科學，又是一門藝

53、術(shù)，盡管其基本思想要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)科學與公平，但受考評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響，績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外，在具體考評實施的過程中，也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響，出現(xiàn)各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績效考評的準確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權(quán)，對考評中不準確或存在爭議的地方提出異議，這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度?？冃暝V是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績效考評過程中的偏差，提高員工對績效管理體系的接受和認同程度，增強員工的工作滿意感，使員工個人目標與企業(yè)目標保持一致。

54、因此，員工績效評審與申訴子系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)績效管理準確性和公正公平性的重要保障。企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基

55、本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進行面談時，受“自我保護意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導、同事、設(shè)備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認同和有價值的回報。這種個人需求目標的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目

56、標進行嚴格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴則容易導致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。3、組織目標矛盾。上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，使組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。績效考評方法的比較績效考評方法的選擇是績效評價的重點與難點，也是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。只有正確選擇并恰當運用績效考評方法，才能得到公正、客觀的評價結(jié)果。從品質(zhì)主導型、行為主導型和結(jié)果主導型的方法比較來看，每種方法的側(cè)重點各不相同，

57、也都有各自的優(yōu)缺點和適用對象?？冃Э荚u方法的應(yīng)用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產(chǎn)一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術(shù)人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經(jīng)過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設(shè)計方案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務(wù)技術(shù)上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基

58、礎(chǔ)管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術(shù)性。工作時間的概念工作時間又稱法定工作時間，是指勞動者為履行勞動給付義務(wù)，在用人單位從事工作或生產(chǎn)的時間，即法律規(guī)定或勞動合同、集體合同約定的，勞動者在一定時間（一天、一周、一個月等）內(nèi)必須用來完成其所擔負工作的時間。既然工作時間是由法律直接規(guī)定或由合同約定，那么勞動關(guān)系的當事人不遵守工作時間要承擔相應(yīng)的法律責任。工作時間的法律范圍包括以下工作時間形式。1、勞動者實際從事生產(chǎn)或工作所需進行準備和結(jié)束工作的時間，即勞動者在工作日（班）為完成生產(chǎn)任務(wù)或作業(yè)的準備和結(jié)束所消耗的時間。2、勞動者實際完成工作和生產(chǎn)的作業(yè)時間，即勞動者直接用于完

59、成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)或作業(yè)所消耗的時間。3、勞動者在工作過程中自然需要的中斷時間。勞動者自然需要的中斷時間是指勞動者因自身的生理需要而必須中斷正常工作的時間。4、工藝中斷時間、勞動者依法或單位行政安排離崗從事其他活動的時間。工藝中斷時間是指勞動者在工作時間中，因工藝技術(shù)特點的需要使工作必須中斷的時間。5、連續(xù)從事有害健康工作需要的間歇時間等。勞動標準的結(jié)構(gòu)（一）勞動標準的橫向結(jié)構(gòu)按照勞動標準的對象分類，可以劃分為就業(yè)、勞動關(guān)系、工作條件、勞動報酬、職業(yè)技能開發(fā)、勞動安全衛(wèi)生、社會保險、勞動福利、勞動行政管理等標準。（二）勞動標準的縱向結(jié)構(gòu)按照勞動標準適用的層次劃分為以下標準。1、國家勞動標準，是指

60、由國家立法機關(guān)、行政機關(guān)和其授權(quán)的機構(gòu)如國家標準化管理機構(gòu)通過法定或行政程序制定、發(fā)布的在全國范圍內(nèi)適用的勞動標準。2、行業(yè)勞動標準，是指由國務(wù)院有關(guān)行政主管部門制定、發(fā)布的在全國某行業(yè)范圍內(nèi)適用的勞動標準。3、地方勞動標準，是指由各級地方立法機關(guān)、行政機關(guān)及其授權(quán)的地方標準化機構(gòu)制定、發(fā)布的在該地區(qū)內(nèi)適用的勞動標準。4、企業(yè)勞動標準，是指根據(jù)具體的生產(chǎn)技術(shù)組織條件，由企業(yè)自行制定、發(fā)布的，在本企業(yè)范圍內(nèi)實施的各種形式的勞動標準。（三）勞動標準的功能結(jié)構(gòu)按照勞動標準的功能劃分為以下標準。1、基礎(chǔ)類勞動標準，如專用勞動標準術(shù)語、符號、代碼、圖形、標志等。2、管理類勞動標準，如勞動管理目標標準、勞