產(chǎn)品N年,PM的方法論

1、產(chǎn)品N年，PM的方法論/ 大概是在2012年的夏天，我加入了一家創(chuàng)業(yè)公司，開始產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)生涯。時(shí)間一晃的功夫，七年過去了。在這段不長也不短的日子里，經(jīng)歷了 A輪 到D輪不同階段的公司，負(fù)責(zé)過 2C、2B幾個(gè)不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，擔(dān)任過 PD、 PM不同職責(zé)的崗位。不同的環(huán)境，不同的業(yè)務(wù)，不同的崗位，讓我有機(jī)會(huì)更立 體地思考產(chǎn)品經(jīng)理這一職業(yè)。由此準(zhǔn)備了這篇關(guān)于產(chǎn)品的分享，希望可以給大 家?guī)硇﹩l(fā)，也算是給自己這七年一份總結(jié)。開始之前要特別感謝下 俞軍、曾鳴、王慧文、白鴉、純銀、曲曉音、王詩沐 ？ 幾位老師前輩，專業(yè)的內(nèi)容輸出給我這個(gè)一直混跡創(chuàng)業(yè)公司的“野生”產(chǎn)品經(jīng) 理帶來了很大的幫助。同時(shí)感謝

2、黃海均老師和Yo!群的各位老板，雖然群內(nèi) 大家基本不怎么聊產(chǎn)品，但通過各位老板讓我看到了更大的世界。一個(gè)人的時(shí) 間和機(jī)遇畢竟有限，很多事情沒辦法親身經(jīng)歷，閱讀與交流也許是擴(kuò)充人生邊 界最好的辦法。接下來就是正文部分，受限于個(gè)人認(rèn)知，觀點(diǎn)難免有誤，大家一定辯證閱讀！一、職業(yè)定位知乎上有很多關(guān)于如何做好產(chǎn)品經(jīng)理的問題，回答中邏輯性、同理心、經(jīng)驗(yàn)、 審美、溝通、價(jià)值觀、技術(shù)、商業(yè)、市場、管理幾乎無所不包。這個(gè)問題也困 擾了我比較長的時(shí)間，偶然讀了水庫論壇歐神的一篇文章列兵與階層。我 才意識到大家同樣在聊產(chǎn)品經(jīng)理，很可能聊的并不是一個(gè)崗位。產(chǎn)品經(jīng)理的崗位存在一個(gè)成長路徑，不同的階段工作內(nèi)容重心是不同的

3、。產(chǎn)品 設(shè)計(jì)師關(guān)注功能設(shè)計(jì)交互體驗(yàn)，產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注迭代推進(jìn)資源協(xié)調(diào)，產(chǎn)品專家終 結(jié)復(fù)雜問題，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人深入行業(yè)市場，產(chǎn)品總監(jiān)搭建與管理團(tuán)隊(duì)，而作為創(chuàng) 業(yè)者要做好商業(yè)模式設(shè)計(jì)與組織管理。“學(xué)而優(yōu)則仕”，這句古語大家都聽過，我們的各種組織也常常是這么做的。 但其實(shí)這么操作有很大的問題，產(chǎn)品的崗位在不同的階段，核心能力要求有很 大差異的，對應(yīng)技能的習(xí)得是不連續(xù)的。一個(gè)非常優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師，如果缺乏團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)這種核心技能，設(shè)計(jì)做的 再好也很難成為一名優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。而要成為一名合格的創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品設(shè)計(jì) 師掌握的設(shè)計(jì)能力并不是關(guān)鍵，能做好商業(yè)模式設(shè)計(jì)和組織管理才更重要。不同的分工崗位對于優(yōu)秀的定義是不同的

4、，產(chǎn)品經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中需要能“找準(zhǔn)定 位”。想清楚現(xiàn)在和未來，自己到底想充當(dāng)一個(gè)什么樣的角色。只有當(dāng)你對自 己的定位與公司對你的定位一致，你和公司間的合作才是可持續(xù)的。當(dāng)然這條成長路徑并不是一條必然的路線，努力成為一名資深的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師也 沒什么不好。二、產(chǎn)品思維分層思維我們蓋一棟房子要從做地基開始、然后搭框架、弄主體，再是弄門窗水電、硬 裝、軟裝。每一步開始的前提是上一步被搞定，一旦到了后面發(fā)現(xiàn)前面的步驟 有問題，要么推到重來要么只能接受現(xiàn)實(shí)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)與蓋房子是類似的，只不 過要求上沒那么嚴(yán)格。用戶體驗(yàn)要素這本書里提到了經(jīng)典的分層設(shè)計(jì)，戰(zhàn) 略層、范圍層、框架層、結(jié)構(gòu)層、表現(xiàn)層五個(gè)層次，由下到上是一

5、個(gè)從抽象到 具象、從概念到產(chǎn)品的過程。我們在這一節(jié)將產(chǎn)品設(shè)計(jì)重新劃分為 商業(yè)、架構(gòu)、功能、細(xì)節(jié) 四層，商業(yè)如 同地基，架構(gòu)如同框架主體，功能和細(xì)節(jié)如同門窗水電、硬裝、軟裝，上層的 穩(wěn)定要依靠下層的穩(wěn)定來保障。如果產(chǎn)品底層的根基不穩(wěn)，勢必帶來上層的頻 繁變動(dòng)，最后只能響應(yīng)變化。思考每一層的產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，永遠(yuǎn)要關(guān)注下層的穩(wěn) 定性，提前做風(fēng)險(xiǎn)把控。功能另外很多團(tuán)隊(duì)討論產(chǎn)品方案時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)聊不到一起去的情況。情況往往是 他在聊功能，你在聊商業(yè)，另一個(gè)人在聊細(xì)節(jié)。大家都不在同一個(gè)平面討論， 肯定是很難達(dá)成一致的。依據(jù)分層思維將大家拉到同一個(gè)層面將會(huì)是一個(gè)好且 必要的方案。場景化思維產(chǎn)品是用來滿足需求，這

6、是一個(gè)很簡單的道理。但是我們觀察現(xiàn)實(shí)環(huán)境，會(huì)發(fā) 現(xiàn)大量的產(chǎn)品要解決的需求其實(shí)是被臆想出來的。如何了解真實(shí)的需求，成為 了產(chǎn)品成功的關(guān)鍵。有很多設(shè)計(jì)方法幫助我們獲取需求，設(shè)計(jì)用戶畫像、搞焦 點(diǎn)小組，但往往容易停留在表面形式。真實(shí)的需求一定是場景化的。天太熱了想打車回家，路邊打車太難了，能不能 用手機(jī)叫個(gè)車；想在滴滴盡快叫個(gè)車回家，能不能同時(shí)呼叫專車和快車；滴滴 叫不到車，其他叫車軟件又要挨個(gè)叫，有沒有更好的方案。大家都聽過更快的 馬的故事，你問用戶需求是什么，用戶往往會(huì)給你一個(gè)經(jīng)過加工的方案，而當(dāng) 你去問追問需求產(chǎn)生的場景是什么樣子的，才能知道他本質(zhì)需求是想能更快的 去某地。場景化思維就是當(dāng)你接

7、到一個(gè)功能需求時(shí)，不是馬上動(dòng)手開搞，要追溯還原產(chǎn) 生需求的場景，這樣才能對需求有一個(gè)精準(zhǔn)的把控。日本質(zhì)量管理大師今井正 明在本代表作現(xiàn)場改善：低成本管理方法中講述到，改善最具關(guān)鍵性的地 方是現(xiàn)場，也就是實(shí)際發(fā)生行動(dòng)的場所。去現(xiàn)場觀察也是將需求場景化一個(gè)很 重要的手段。產(chǎn)品價(jià)值公式 用戶價(jià)值=新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)-替換成本，這是俞軍老師提出的產(chǎn)品價(jià)值公 式。替換成本是往往容易被忽略的東西。你的產(chǎn)品比別人的好，但是依然沒有 市場，問題往往就出在替換成本上。假設(shè)你做了一套自動(dòng)化設(shè)備，可以提高工廠生產(chǎn)效率，大概一年可以多賺100萬。但是工廠替換成需要拆除原有設(shè)備大概也要花費(fèi) 60萬，另外還涉及到產(chǎn) 線試產(chǎn)、

8、工人培訓(xùn)以及一些額外風(fēng)險(xiǎn)。即使還有一定的用戶價(jià)值，工廠的替換 意愿也不大。為了更好地評估產(chǎn)品價(jià)值，我們增加一個(gè)新概念，價(jià)值系數(shù)。價(jià)值系數(shù)=新體驗(yàn)/舊體驗(yàn)。如果新體驗(yàn)相對于舊體驗(yàn)沒有明顯的改善，新體驗(yàn)的吸引力不明 顯，價(jià)值系數(shù)就會(huì)比較低。價(jià)值系數(shù)越高，產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢就越大。彼得蒂爾在從0到1提到 如果你能做到10倍好，你就可以避開競爭。如果我們只超越舊體驗(yàn)10% ,這少量的優(yōu)勢很可能是無法被客戶感知，但如果 我們可以創(chuàng)造出超越現(xiàn)有10倍的體驗(yàn)，即使考慮各種交易成本和用戶認(rèn)知偏 差，產(chǎn)品的優(yōu)勢依然可以獲得廣泛認(rèn)同。卡諾模型我們在做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候會(huì)收集到大量的需求，實(shí)現(xiàn)需求的資源是有限的，如 何確定

9、需求的優(yōu)先級就成了 一個(gè)很重要的問題。東京理工大學(xué)教授狩野紀(jì)昭提 出了卡諾（KANO模型，根據(jù)需求具備度和用戶滿意度的差異將需求分為五 類：必備型需求、期望型需求、興奮型需求、無差異型需求、反向型需求，關(guān) 于利用KANO模型進(jìn)行需求排序推薦閱讀這篇。類型特點(diǎn)方案必備型需求不提供會(huì)非常不滿必就提供期望型需求提供了會(huì)滿意1不提供會(huì)不滿盡顯提供提供了會(huì)非常滿意.甚至可以忽略一些不滿摩雖提供無差異型需求避免提供|提供了會(huì)非常不滿r口逑寬繃強(qiáng)iu通常情況需求的重要性排序?yàn)椋罕貍湫托枨?期望型需求 興奮型需求，而 實(shí)際場景中興奮型需求的優(yōu)先級也可能大于期望型需求、必備型需求，差異化 競爭比同質(zhì)追趕更有效些

10、。優(yōu)先級取決于我們對于需求重要性的認(rèn)知，模型只 是一種工具，具體情況具體分析。需求的分類不是一成不變的，昨天的期望型需求到今天可能已經(jīng)變成了必備型 需求。需求的分類也是因人而異， A的興奮型需求可能是B的期望型需求，如 何平衡不同用戶的需求差異也是產(chǎn)品經(jīng)理很重要的一項(xiàng)能力。用戶分群產(chǎn)品的用戶構(gòu)成往往是復(fù)雜的，當(dāng)用戶量比較大時(shí)，我們很難一對一的跟蹤分 析。這時(shí)用戶分群方法就顯得很有必要。用戶分群有很多種維度：小白用戶、 普通用戶、專家用戶；高價(jià)值玩家、普通玩家、鐵公雞玩家；消費(fèi)者、外賣 員、商家；一線城市用戶、二線城市用戶、其他用戶；甚至你也可以根據(jù)數(shù)據(jù) 和算法來完成用戶分群。*同樣一個(gè)產(chǎn)品，不

11、同用戶群體，會(huì)有不同的視角不同的感受。我們以不同的用 戶群體視角來觀察，才能對產(chǎn)品有整體的理解。例如 PVP游戲中，人民幣玩家 與平民玩家是兩個(gè)不同的群體。人民幣玩家希望通過充值帶來捷徑和差異化， 而平民玩家希望游戲有公平性。上一節(jié)卡諾模型我們提到，一個(gè)需求的分類是 因人而異的。群體A的必備型需求可能是群體 B的反向型需求，這就會(huì)在產(chǎn) 品內(nèi)產(chǎn)生不同用戶群間的沖突。如何化解這些群體間需求沖突，就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)制的關(guān)鍵。很多PVP游戲由于氨金要求嚴(yán)重，大量平民玩家流失，導(dǎo)致人氣下降人民幣玩家也逐漸流失。而 人盡皆知的PVP游戲王者榮耀，讓人民幣玩家可以通過充值購買各種差異化的 皮膚，但又不會(huì)對游戲的

12、公平性產(chǎn)生很大影響，這個(gè)操作一定程度化解了人民 幣玩家與平民玩家間的矛盾。用戶群體間矛盾也有很難化解的情況，例如二手車平臺，賣車方想賣出高價(jià)， 買車方想買得便宜。這個(gè)時(shí)候需要分清主次，握住產(chǎn)品的核心用戶群。二手車 主要依賴供給端，所以賣方是核心用戶群，有了賣方賣車才有買方。知乎和小 紅書兩個(gè)不同的平臺，內(nèi)容生產(chǎn)者重要還是內(nèi)容消費(fèi)者是一個(gè)值得思考的問 題。用戶分群提醒我們要以不同的視覺來觀察產(chǎn)品，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)盡量化解群體問 需求沖突，盡量通過 帕累托改進(jìn)來降低產(chǎn)品迭代風(fēng)險(xiǎn)。對于無法調(diào)和的矛 盾，需要真的想清楚產(chǎn)品的核心用戶群，做出傾向性設(shè)計(jì)。最小可行性產(chǎn)品MVP最小可行性產(chǎn)品這個(gè)概念大家應(yīng)該都比

13、較熟悉了，通過盡早地將產(chǎn)品推給 客戶，快速驗(yàn)證方案，控制整體風(fēng)險(xiǎn)。避免閉門造車，浪費(fèi)了資源，錯(cuò)失了市 場。這也是精益創(chuàng)業(yè)中很重要的思想。任何產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都經(jīng)歷 分析需求、提出假設(shè)、進(jìn)行驗(yàn)證 三個(gè)步驟。只要是假 設(shè)就存在不確定性，而不確定性需要在交付后才算真正得到驗(yàn)證，不正確的部 分就需要及時(shí)調(diào)整。產(chǎn)品在敲定 MVP版本時(shí)，一定要想清楚做的假設(shè)是什么。 產(chǎn)品方案要足夠驗(yàn)證這個(gè)假設(shè)，否則這個(gè) MVP版本的意義就沒那么大。例如你想做一個(gè)可信的在線蟲化妝品（球鞋）的平臺，你第一點(diǎn)要驗(yàn)證的是會(huì) 不會(huì)有人在平臺上買。至于貨源供貨商的問題，你可以先去商場零售價(jià)采購一 批，假設(shè)被驗(yàn)證了再解決這個(gè)問題。否則結(jié)果可

14、能就是辛苦搞了一大圈，在最 后時(shí)刻發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)假設(shè)就是錯(cuò)的。很多人做MVP時(shí)有一個(gè)誤區(qū)，將MVP =粗糙或者M(jìn)VP =不完整，這個(gè)認(rèn) 知是不對的。如果我們現(xiàn)在做一個(gè)電商平臺，界面看起來非常粗制濫造，用戶 都擔(dān)心你會(huì)不會(huì)是騙子。如果做一個(gè)商家平臺，收銀系統(tǒng)常用的功能都沒有， 商戶會(huì)覺得這根本不是一個(gè)可用的東西。這樣的狀態(tài)其實(shí)是沒辦法驗(yàn)證出是否 可行的。漸進(jìn)式設(shè)計(jì)Step-by-Step Guide IoBUILD AN MV最小可行性產(chǎn)品讓我們盡早將產(chǎn)品交付給客戶，進(jìn)行市場驗(yàn)證，而漸進(jìn)式設(shè)計(jì) 需要我們能想三步做一步。還是舉個(gè)蓋房子的例子，本來你計(jì)劃蓋一棟 5層 小樓，但是開始的時(shí)候資源有限，你只蓋了

15、個(gè)一層的小木屋。后來又需要蓋3層小樓，你需要把木屋推到了重來。再后來你又要蓋 5層小樓，結(jié)果發(fā)現(xiàn)地基 不行，又推到重來。這個(gè)過程中就產(chǎn)生了很多本來可避免的浪費(fèi)。假如你一開始就知道目標(biāo)是 5層小樓，你可以先把地基打的好一些，然后先蓋 一層，后續(xù)再逐漸加蓋到3層、5層。這就是漸進(jìn)式設(shè)計(jì)的思想。通過恰到好 處的預(yù)先設(shè)計(jì)，讓后續(xù)迭代可以復(fù)用前面的成果，避免一些不必要的浪費(fèi)。采用漸進(jìn)式設(shè)計(jì)可以避免大量的產(chǎn)品研發(fā)資源浪費(fèi)，另外對用戶提供產(chǎn)品服務(wù) 也可以是漸進(jìn)式的。例如游戲產(chǎn)品中的新手營，讓玩家只接觸核心操作，在后 續(xù)的環(huán)境再慢慢熟悉全部玩法。另外還有通過小額充值獎(jiǎng)勵(lì)刺激玩家成為付費(fèi) 用戶，提高付費(fèi)意愿的方

16、法。根據(jù)用戶不同階段，漸進(jìn)式地提供產(chǎn)品服務(wù)，也 是一種改善體驗(yàn)很好的辦法。終局思維漸進(jìn)式設(shè)計(jì)中我們說要想三步做一步，想三步努力下就可以做到，但是去想接 下來的十步、百步就很難了。無論是做產(chǎn)品還是創(chuàng)業(yè)，我們都無法一次性的將 全部路徑設(shè)計(jì)出來，在中間過程中難免突發(fā)變故。在這樣的情況下，我們該如 何最大可能地保證結(jié)果？這就是我們本節(jié)要談的終局思維。白鴉老師有一篇分享騰訊的產(chǎn)品思維 VS阿里的終局思維，阿里是戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，非常敢投資未來。后來讀了曾鳴老師的智能商業(yè)，非常折服，可以明 顯感知到格局差距。什么是終局思維？簡而言之就是倒著思考。預(yù)期未來5年后、10年后事物會(huì)發(fā)展成什么樣子，再逆向推導(dǎo)現(xiàn)在的行事路

17、徑。終局思維有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是確定終點(diǎn)，二是持續(xù)堅(jiān)持。如果終點(diǎn)錯(cuò)了什么都 會(huì)錯(cuò)，因?yàn)榉较蛞呀?jīng)不對了，所以能看清終點(diǎn)的能力很關(guān)鍵。而持續(xù)堅(jiān)持需要 的是對已定終點(diǎn)的信心，終點(diǎn)正確才能 因?yàn)橄嘈?，所以看見。如何看清終點(diǎn)？智能商業(yè)理論里提到了 “點(diǎn)、線、面、體”的定位方式，例如在電商的紅利中，你可以選擇成為一個(gè) KOL做“點(diǎn)”，也可以選擇搞網(wǎng)紅品牌做“線”，或者成為淘寶、天貓這樣的平臺做“面”，再由多個(gè)面發(fā)展成“體”。不論是什么領(lǐng)域，你都可以結(jié)合自己的能力與資源，確定未來的目標(biāo)。思考“點(diǎn)”、“線”的終點(diǎn)，就要思考“面”、“體”給自己帶了挑戰(zhàn)與機(jī)遇。微信公眾號、有贊這樣的第三方平臺會(huì)受微信生態(tài)變化的影響

18、，各種商品導(dǎo)購 產(chǎn)品會(huì)受到淘寶平臺政策的影響，智能硬件會(huì)受到小米生態(tài)鏈的影響。即使你 在做”點(diǎn)”的業(yè)務(wù)，也需要換位思考到更高的維度，避免上一個(gè)維度的動(dòng)作對 你造成毀滅性災(zāi)難。同時(shí)通過終局思維，我們可以避免陷入很多虛假機(jī)會(huì)之 中。小米手環(huán)3的時(shí)候是黑白屏，當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈已經(jīng)可以提供彩屏了。這貌似是一個(gè) 機(jī)會(huì)，可以快速做個(gè)彩屏版手環(huán)搶占下市場。但我們想一下事情的終局，其實(shí) 機(jī)會(huì)的窗口期很短。小米手環(huán)后續(xù)推出第 4代有彩屏、NFC是順理成章的事 情，這些功能點(diǎn)并不是什么壁壘。如果你不能短時(shí)間有足夠的市場占有率，形 成一定獨(dú)特的品牌優(yōu)勢，市場份額被吃掉是遲早的事情。所以想借機(jī)進(jìn)這個(gè)領(lǐng) 域，就需要找到破局的

19、思路。順勢而為“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”，順勢而為的核心思想就學(xué)會(huì)借助外力。創(chuàng)業(yè)的過程跟滾雪球類似，雪球越大競爭優(yōu)勢越明顯，順勢而為可以讓我們越快速 地把雪球滾大。順勢而為有三個(gè)障礙，有沒有、愿不愿、能不能。?有沒有，勢的機(jī)會(huì)不是一直都在，像移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這種規(guī)模的勢可能幾十 年都不會(huì)有一次；?愿不愿，很多時(shí)候機(jī)會(huì)雖然存在，但是你很難說服自己克服心理障礙放 下當(dāng)前的事去順勢。?能不能，隨著競爭變得越發(fā)激勵(lì)，很多機(jī)會(huì)來到的時(shí)候已經(jīng)有很多人等 在那很久了。機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人的，我們必須預(yù)判勢的到來，提前在對應(yīng)的路上做好準(zhǔn) 備。長期與短期如果把創(chuàng)業(yè)過程中的各種決策都當(dāng)做是投資決策，那我們得分辨我們用

20、時(shí)間和 錢換來的東西哪些是資產(chǎn)，哪些是費(fèi)用。那些隨著時(shí)間流逝，對加深生意護(hù)城 河有利的往往是“資產(chǎn)”，那些時(shí)間越久對自己越不利的可以看成是費(fèi)用。在 資產(chǎn)的購置上，錯(cuò)誤的浪費(fèi)其實(shí)是不太會(huì)的，最多只是買貴了一些。而在費(fèi)用 的浪費(fèi)上則非?？蓯?，往往還有負(fù)作用。一一 摘自黃崢的公眾號 各類資源既會(huì)投入長期目標(biāo)也會(huì)投入短期目標(biāo)，長期目標(biāo)我們要思考它是不是 能形成”資產(chǎn)“，而短期目標(biāo)我們也要思考它，如果它是”費(fèi)用“它是不是對 形成”資產(chǎn)“有利的”費(fèi)用 我們要盡量避免費(fèi)用，但有一些費(fèi)用的產(chǎn)生是難免的。比如你是一家做安全方 案的公司，為了拿下一個(gè)車企做為標(biāo)桿客戶，不得不干了一些外包集成商該做 的活。我們需要慎

21、重設(shè)計(jì)長期目標(biāo)，確保其產(chǎn)生的是資產(chǎn)，同時(shí)要謹(jǐn)慎對待各 種考慮短期因素而產(chǎn)生的費(fèi)用。內(nèi)部與外部很多人都喜歡犯一個(gè)毛病，以為感動(dòng)自己，就能感動(dòng)他人。其實(shí)內(nèi)部和外部在 一件事情上，是非常不同的兩個(gè)視角。你花了 1000萬研發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì) 都非常用心。你覺得你投入這么大，消費(fèi)者肯定會(huì)買單，這是內(nèi)部視角。而其 實(shí)在外部來看，消費(fèi)者首先關(guān)心的是這個(gè)產(chǎn)品有沒有用，花多少錢研發(fā)是不是 賺錢其實(shí)都是團(tuán)隊(duì)自己的事情，這是外部視角。當(dāng)你投入了很多研發(fā)資源，做了大量的半成品，全部沒辦法推到市場交付給客 戶時(shí)。在外部視角來看，這一切都是零，什么都沒有。這種錯(cuò)誤其實(shí)我們經(jīng)常 在犯，你腦子中有很多想法，但你不說出來，這就是零；你決定去健身很多 次，但你一次都沒去，這就是零；你猜對了股票價(jià)格走勢，但你沒買，這就是 零。我們要清醒地認(rèn)知到，只有外部可感知的東西，才是真的有價(jià)值的東西。正向與負(fù)向任何事物都有兩面，正與負(fù)。我們做產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，經(jīng)常只關(guān)注了正面，而忽略了對應(yīng)的負(fù)面。一個(gè)功能可能對 A類用戶是興奮型需求，但對 B類用戶是反 向型需求。一個(gè)功能耗費(fèi)了比較多的資源，導(dǎo)致其他功能無法正常推進(jìn)，可能 造成巨大的機(jī)會(huì)成本。正向價(jià)值產(chǎn)品做決策的時(shí)候，除