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文檔簡(jiǎn)介
1、成功背后的反思 娃哈哈飲料主業(yè)營(yíng)銷模式的探討 1案例分析思路背景介紹娃哈哈成功的秘決競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析娃哈哈的隱憂建議采取的競(jìng)爭(zhēng)策略2娃哈哈集團(tuán)的背景介紹今日之娃哈哈從事食品飲料的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售,是目前中國(guó)最大,效益最好的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)規(guī)模:在全國(guó)27個(gè)省市建有70余家合資控股、參股公司,在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu),擁有員工近2萬(wàn)名,總資產(chǎn)達(dá)76億元,至今尚未有銀行貸款。資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)位居中國(guó)飲料行業(yè)首位。產(chǎn)品種類:乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類60多個(gè)品種的產(chǎn)品,其中瓶裝水、含
2、乳飲料、八寶粥罐頭多年來(lái)產(chǎn)銷量一直位居全國(guó)第一。產(chǎn)銷能力:年產(chǎn)飲料600萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產(chǎn)能力。 2003年,營(yíng)業(yè)收入突破100億元大關(guān),成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè),僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特這4家跨國(guó)公司。3娃哈哈集團(tuán)的背景介紹成功的足跡1987年,娃哈哈前身-杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立 。1990年,產(chǎn)值已沖億元,完成了初步原始積累。1991年以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了杭州罐頭食品廠,組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司,開(kāi)始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。 1994年,兼并三家特困企業(yè),組建涪陵分公司,產(chǎn)值利稅連年快速增長(zhǎng)。1996年,與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)合資
3、,“合資不合牌”,再次高速發(fā)展,產(chǎn)值突破10億元大關(guān)。1997年以來(lái),在22省市建立了40余家控股子公司,成為中國(guó)最大、最強(qiáng)的飲料企業(yè)。1998年,娃哈哈推出“非??蓸?lè)”,挑戰(zhàn)國(guó)際大品牌。 2002年,開(kāi)展多元化歷程:開(kāi)始試水童裝,2004年,全面整頓銷售隊(duì)伍和渠道網(wǎng)絡(luò),上馬ERP,進(jìn)行流程再造。2005年娃哈哈將大舉進(jìn)軍日化、房地產(chǎn)等新領(lǐng)域。4娃哈哈成功的秘決 娃哈哈17年來(lái)成功的最大根源可以歸結(jié)為一個(gè)人他們的創(chuàng)始人宗慶后。娃哈哈的“避實(shí)就虛”、“農(nóng)村包圍城市”的差異化營(yíng)銷思路是毛澤東農(nóng)村包圍城市和游擊戰(zhàn)術(shù)的真實(shí)寫照。娃哈哈取得今日成功的五個(gè)資本。5娃哈哈成功的秘決第一資本:強(qiáng)大分銷能力的銷
4、售網(wǎng)絡(luò)。 聯(lián)銷體模式 0PM總部 省區(qū)分公司 特約一級(jí)批發(fā)商 特約二級(jí)批發(fā)商 二級(jí)批發(fā)商 三級(jí)批發(fā)商 零售終端 運(yùn)作模式: 預(yù)付款、 價(jià)差體系、助銷、考評(píng)、優(yōu)獎(jiǎng)劣汰 堅(jiān)持“義、利”為原則,與全國(guó)上千家經(jīng)銷企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)橫向一體化 的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 市場(chǎng)維護(hù)、保證經(jīng)銷商有錢賺。 6娃哈哈成功的秘決第二資本:卓越的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新能力。 適度創(chuàng)新,后發(fā)制人娃哈哈的產(chǎn)品創(chuàng)新思路又可分為兩種: 一是自行設(shè)計(jì),自主創(chuàng)新。如兒童營(yíng)養(yǎng)液二是對(duì)市場(chǎng)上已有的產(chǎn)品,或者是自己的產(chǎn)品,根據(jù)消費(fèi)者對(duì)口味、功能上的新要求進(jìn)行“二次創(chuàng)新”或謂深度開(kāi)發(fā)。 如AD鈣奶,激活 成立了科研檢測(cè)中心 ,生產(chǎn)一代,開(kāi)發(fā)一代,貯備一代 7娃哈
5、哈成功的秘決第三資本:低于競(jìng)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。 “銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略 在全國(guó)23個(gè)省市建立了60多家合資控股、參股公司,基本實(shí)現(xiàn)了哪里生產(chǎn)哪里銷售。 2004年物流成本和原材料成本急劇上升,利潤(rùn)仍能保持一定幅度的增長(zhǎng)。 “價(jià)格戰(zhàn)”的最熱烈擁護(hù)者。 8娃哈哈成功的秘決第四資本:有力的銷售促進(jìn)能力。 3.183億元中央電視臺(tái)國(guó)內(nèi)企業(yè)“標(biāo)王” 通過(guò)強(qiáng)力廣告推新產(chǎn)品,以廣告轟炸把市場(chǎng)沖開(kāi),形成銷售的預(yù)期 ,建立其在全國(guó)市場(chǎng)的品牌形象。并且輔以其他各種促銷手段以促進(jìn)和增加廣大消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知速度與程度。 娃哈哈廣告立足于奇,構(gòu)思看似平淡卻寓奇巧,語(yǔ)言貌似樸實(shí),卻常發(fā)人之所未發(fā)、素來(lái)為人稱道。 甜甜的、酸酸的,媽
6、媽我要喝-娃哈哈果奶 。 9娃哈哈成功的秘決第五資本:快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力。 掌握先機(jī),制敵于前 宗慶后親自抓銷售工作,一年有200天時(shí)間在走訪市場(chǎng);銷售公司30多名省級(jí)經(jīng)理直接向其匯報(bào),避免了層層匯報(bào)帶來(lái)的市場(chǎng)信息不及時(shí),貽誤戰(zhàn)機(jī)。 管理高度扁平化使得娃哈哈能夠在59歲的宗慶后掌控下高效運(yùn)轉(zhuǎn)并快速增長(zhǎng)。 避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的恐龍化 。 102004年,娃哈哈進(jìn)行了“非常變革”以后 要保持娃哈哈的龍頭地位不墮,必須現(xiàn)在就認(rèn)真去做一些多元化的事情。在食品飲料主業(yè)上,擁有286個(gè)產(chǎn)品的娃哈哈已行至“瓶頸”。 宗慶后 娃哈哈在食品飲料主業(yè)是不是真的做到極致了?11中國(guó)飲料行業(yè)的現(xiàn)狀飲料是中國(guó)食品工業(yè)
7、中最具潛力且發(fā)展速度最快的產(chǎn)業(yè)。從包裝飲用水的興起到茶飲料的風(fēng)靡,再?gòu)墓嬃系漠愜娡黄鸬竭\(yùn)動(dòng)飲料的火爆,直至“SARS”冠狀病毒變種在給人類帶來(lái)磨難的同時(shí)又迎來(lái)了保健飲品的迅猛發(fā)展,其中飲料品類更新?lián)Q代的間隔時(shí)段越來(lái)越短,我國(guó)飲料市場(chǎng)的消費(fèi)變化趨勢(shì)與國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展進(jìn)程基本接近同步。目前中國(guó)的飲料消費(fèi)習(xí)慣,還是以解渴為主要目的的及時(shí)消費(fèi),人年均消費(fèi)量?jī)H為17.1公斤。西方國(guó)家的飲料消費(fèi),則以功能保健、家庭消費(fèi)為主,人年均消費(fèi)量能達(dá)100公斤以上。12娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的改變 旭、健、樂(lè) 兩樂(lè)、康、統(tǒng)對(duì)陣形勢(shì) 非常可樂(lè)現(xiàn)在主要占據(jù)的是國(guó)內(nèi)二三級(jí)市場(chǎng),而可口可樂(lè)和百事可樂(lè)則主要占據(jù)了以大
8、城市為主的一級(jí)市場(chǎng);現(xiàn)在兩樂(lè)在往二三級(jí)市場(chǎng)滲入,而娃哈哈卻在反攻一級(jí)市場(chǎng)。13娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析可口可樂(lè)已經(jīng)進(jìn)入全面開(kāi)發(fā)二三級(jí)市場(chǎng)階段,在全國(guó)范圍內(nèi)建立了600多個(gè)營(yíng)業(yè)所,推出可口可樂(lè)1元計(jì)劃,在娃哈哈優(yōu)勢(shì)的農(nóng)村市場(chǎng)與娃哈哈展開(kāi)正面的較量。娃哈哈在省會(huì)城市、一些特大城市存在明顯的劣勢(shì),即使在經(jīng)濟(jì)條件一般的二、三級(jí)城市也與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比有較大的差距。 一個(gè)不可忽略的現(xiàn)象:越往市中心,娃哈哈產(chǎn)品會(huì)越少,最后逐步消失。14娃哈哈進(jìn)城的兩大障礙一、產(chǎn)品的文化內(nèi)涵 農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)者注重的是能花較小的代價(jià)實(shí)現(xiàn)自己對(duì)產(chǎn)品的最基本核心功能的需求,但城市消費(fèi)者更關(guān)注產(chǎn)品能帶給自己更多的形式和服務(wù)上的追求滿足。
9、非??蓸?lè)在農(nóng)村的勝利不僅難以推廣到城市,反而會(huì)構(gòu)成它在城市的阻礙,道理很簡(jiǎn)單,城里人總得用什么東西來(lái)說(shuō)明他是個(gè)城市人吧。 15娃哈哈進(jìn)城的兩大障礙二、聯(lián)銷體營(yíng)銷模式受到的挑戰(zhàn)國(guó)內(nèi)的商品流通渠道正進(jìn)行著又一次的革命,連銷賣場(chǎng)、超市、便利等現(xiàn)代零售終端在城市的發(fā)展正方興未艾,其銷售份額也越來(lái)越大。可口可樂(lè)在中國(guó)實(shí)行的是“平臺(tái)”式的分銷模式,它以各省的灌裝中心為平臺(tái),將營(yíng)銷工作交給這些平臺(tái)去做。它的優(yōu)勢(shì)是在大城市能強(qiáng)有力控制終端。16娃哈哈進(jìn)城的兩大障礙由于現(xiàn)代零售終端的高進(jìn)入成本,娃哈哈的城市經(jīng)銷商需承擔(dān)越來(lái)越多的費(fèi)用,只能賺到很少的利潤(rùn),使得這一體系受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以華聯(lián)一家為例,一級(jí)經(jīng)銷商一年
10、總共做了300萬(wàn)元的銷售額,其中節(jié)慶費(fèi)扣掉了3.2萬(wàn)元,新店開(kāi)戶費(fèi)扣掉了3萬(wàn)元,POP費(fèi)用7000元,兩個(gè)新品進(jìn)場(chǎng)10萬(wàn)元等等,最后把廠家的年終返利1.5%算上,一年的毛利才2個(gè)點(diǎn)。17娃哈哈的隱憂15年來(lái)娃哈哈豐富的產(chǎn)品線是產(chǎn)品多元化發(fā)展的真實(shí)寫照。果奶、AD鈣奶、純凈水、碳酸飲料、茶飲料、營(yíng)養(yǎng)八寶粥功能飲料等,過(guò)去一直是娃哈哈的主要盈利品種。但隨著市場(chǎng)的變化,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多與強(qiáng)大,加之創(chuàng)新能力的提高,娃哈哈在上述五大品類的市場(chǎng)表現(xiàn)不容樂(lè)觀。含乳飲料正逐步進(jìn)入產(chǎn)品的衰退期。 另外,投資很大的娃哈哈果汁和娃哈哈牛奶等品種盡管獲得市場(chǎng)認(rèn)可,但并未在市場(chǎng)上確立領(lǐng)導(dǎo)地位。尤其是果汁類飲料在全國(guó)市場(chǎng)已
11、經(jīng)出現(xiàn)整體性的滑坡。18娃哈哈的隱憂娃哈哈產(chǎn)品的口味,歷來(lái)經(jīng)得起消費(fèi)者的挑剔。但是現(xiàn)今的消費(fèi)需求和偏好度已快速轉(zhuǎn)換。除了口味、價(jià)格因素外,消費(fèi)者更重視產(chǎn)品的附加值賣點(diǎn)、核心利益點(diǎn)、包裝、情感、口碑甚至是瓶型、容量等等都在起著重要的作用。在中國(guó)商業(yè)結(jié)構(gòu)尚不十分發(fā)達(dá)的農(nóng)村市場(chǎng),娃哈哈豐富的產(chǎn)品線可以在一定時(shí)間內(nèi)保持著相對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),但在商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)達(dá)的城市市場(chǎng),娃哈哈的產(chǎn)品線就顯得龐雜而缺乏核心的競(jìng)爭(zhēng)能力。 19建議娃哈哈采取的競(jìng)爭(zhēng)策略娃哈哈在自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)不斷被競(jìng)爭(zhēng)品牌侵略的時(shí)候,必須在自己還有足夠?qū)嵙Φ臅r(shí)候,奮起反擊,走出去,實(shí)現(xiàn)第二步戰(zhàn)略-包圍城市,全面反攻自己原來(lái)的相對(duì)弱勢(shì)市場(chǎng)-一級(jí)市場(chǎng)。建
12、議娃哈哈在整體營(yíng)銷策略方面作出改革,制定出適合城市特點(diǎn)的4P產(chǎn)品、銷售促進(jìn)、價(jià)格、和渠道策略20建議娃哈哈采取的競(jìng)爭(zhēng)策略一、產(chǎn)品策略以前娃哈哈在產(chǎn)品方面多采用的是“追隨策略”,是否應(yīng)該考慮推出“領(lǐng)跑型的產(chǎn)品”,尤其是在功能型的飲料方面。對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代,開(kāi)發(fā)創(chuàng)新適合城市市場(chǎng)消費(fèi)者需求的全新理念的飲料產(chǎn)品,引導(dǎo)市場(chǎng)的消費(fèi)潮流。 可參照國(guó)外大企業(yè)的做法,更多地著眼于未來(lái)的市場(chǎng),把每一個(gè)產(chǎn)品研究細(xì)、研究透。21建議娃哈哈采取的競(jìng)爭(zhēng)策略二、銷售促進(jìn)策略廣告方面從拼的是建立在“錢”基礎(chǔ)上的“廣告轟炸”,或者就是看得見(jiàn)的價(jià)格戰(zhàn),到對(duì)產(chǎn)品背后消費(fèi)文化內(nèi)涵的把握,以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一起對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力
13、。讓消費(fèi)者在買到產(chǎn)品的核心功能以外獲取更多的附加價(jià)值,獲得更大的滿足感。買得到(Available) 無(wú)處不在(Pervasiveness) 渠道 買得起(Acceptable) 心中首選(Preference) 文化內(nèi)涵 樂(lè)得買(Affordable) 物有所值(Price to value) 增值尊重 背后是對(duì)不同國(guó)家消費(fèi)者生活形態(tài)與消費(fèi)觀念的把握能力。 人員推廣、公關(guān)活動(dòng)、提升品牌影響力22建議娃哈哈采取的競(jìng)爭(zhēng)策略三、價(jià)格策略城市市場(chǎng)不同于農(nóng)村市場(chǎng),不是一個(gè)依靠低價(jià)取勝的市場(chǎng),娃哈哈完全可以在老產(chǎn)品發(fā)展的同時(shí),以新品的切入城市市場(chǎng),采取“高價(jià)位高投入”的策略來(lái)建立自己的品牌形象。當(dāng)然,只
14、有開(kāi)發(fā)新品的基礎(chǔ)上才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。 23建議娃哈哈采取的競(jìng)爭(zhēng)策略四、渠道策略城市市場(chǎng)的分銷方式有必要做出改革,制定出適應(yīng)城市市場(chǎng)的分銷方式,做好深度分銷管理?!敖K端無(wú)大事”,現(xiàn)代銷售終端并非象農(nóng)村市場(chǎng)一樣僅僅針對(duì)經(jīng)銷商和二級(jí)商進(jìn)行促銷,其余的由經(jīng)銷商“代勞”。 比拼的是精耕細(xì)作、持之以恒和循序漸進(jìn),確保促銷政策真正執(zhí)行到終端。24建議娃哈哈采取的競(jìng)爭(zhēng)策略上海市場(chǎng)基本上可分為四大渠道: 1.超市、大賣場(chǎng);2.便利店;3.傳統(tǒng)渠道,即各種煙雜店、小門點(diǎn);4.特殊渠道:包括寫字樓、演出場(chǎng)館、學(xué)校等。 不同的消費(fèi)者會(huì)選擇不同的渠道,比如煙雜店是老年人的選擇,而超市就是家庭消費(fèi)的首選。摸清渠道,有針對(duì)性地營(yíng)銷,把正確的商品放在正確的渠道里,可以節(jié)省很多成本。特殊渠道的運(yùn)營(yíng)投入也比較大
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