美國(guó)捌大名牌企業(yè)成功秘訣

1、追求卓越美國(guó)八大名牌企業(yè)成功秘訣主講：Tom Peters,張德,王雪莉課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一章 追求卓越美國(guó)八大名牌企業(yè)成功秘訣（上）第二章 追求卓越美國(guó)八大名牌企業(yè)成功秘訣（下）第三章 治理圣經(jīng)追求卓越對(duì)中國(guó)的啟發(fā)（上） 第一講 追求卓越的內(nèi)容及評(píng)價(jià) 第二講 走向文化治理第四章 治理圣經(jīng)追求卓越對(duì)中國(guó)的啟發(fā)（下） 第三講 文化制勝：優(yōu)秀公司與一般公司的文化比較 第四講 中國(guó)企業(yè)如何追求卓越追求卓越美國(guó)八大名牌企業(yè)成功秘訣(上)迪斯尼的成功企業(yè)文化的力量假如你要查找美國(guó)企業(yè)中的佼佼者，佛羅里達(dá)州的迪斯尼世界（也稱迪斯尼樂園）無疑是有史以來最出色的。在忙碌的夏季，一天中最少也有

2、10多萬人光臨迪斯尼世界，樂園在2002年接待了大約2300萬來自世界各地的旅游者，總收入達(dá)73億美金。到底是什么吸引了這么多游客，并達(dá)到如此高的收入呢？一句話，確實(shí)是樂園的注冊(cè)商標(biāo)“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。如何能夠維持這一處裝扮出來的景色長(zhǎng)盛不衰呢？人們見到的是一座巨大的舞臺(tái)，然而要使這座舞臺(tái)真正活躍起來卻需要表演，迪斯尼公司優(yōu)于他人之處確實(shí)是訓(xùn)練其工作人員在這座舞臺(tái)上進(jìn)行逼確實(shí)表演。迪斯尼公司中沒有人事部門，招聘工作由演員中心負(fù)責(zé)，每位新受雇的人員都必須先在瓦爾特迪斯尼大學(xué)中同意傳統(tǒng)方式的培訓(xùn)。迪斯尼公司精心安排訓(xùn)練的每一個(gè)細(xì)節(jié)，目的是要使其工作人員明了，迪斯尼世界首先是一個(gè)表演企業(yè)。

3、每天的訓(xùn)練總是以贊揚(yáng)式的回憶開始，當(dāng)訓(xùn)練人在班上講述米老鼠、白雪公主等等這些奇異的形象時(shí)，他是在向新來的人放開瓦爾特迪斯尼有關(guān)這座夢(mèng)幻王國(guó)的想象，訓(xùn)練人制造一種氣氛，大概瓦爾特本人就在房間里，正歡迎新的工作人員來到他的領(lǐng)地，其目的是使這些新的工作人員感到自己是這位樂園奠基人的合作者，和他共同來制造世界上最美妙的地點(diǎn)。一家大公司向其工作人員灌輸本身的價(jià)值，可能沒有再比迪斯尼樂園更好的方法了。職員們首先需要學(xué)習(xí)的是，要對(duì)游客友好、客氣、彬彬有禮、有求必應(yīng)。要讓他們覺得來到迪斯尼世界所花費(fèi)的美金是值得的，然后才是學(xué)習(xí)如何樣在生動(dòng)爽朗的表演中充當(dāng)一名演員。培訓(xùn)本身也是一種演出，或者嚴(yán)格一點(diǎn)講是一種彩排

4、，是由訓(xùn)練人員口傳身授的。讓每一個(gè)人明確他在表演中扮演的角色，在傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式完成之后，新的工作人員進(jìn)入樂園實(shí)習(xí)三天。職員們必須牢記，從來到大街的那一時(shí)刻起，就登上了舞臺(tái)，就得時(shí)時(shí)面帶笑容，要記住你所扮演的人物要講的話，記住當(dāng)人們?cè)谑姓髲d門前時(shí)，你要給他們講些什么，記住你要笑容滿面，記住你在幫他們消磨時(shí)刻，這些差不多上頭等重要的大事。對(duì)迪斯尼的人員來講，列隊(duì)通過大街是最長(zhǎng)和最苦的差事，但他們的步法、姿勢(shì)整齊一致，對(duì)游客來講實(shí)在是一種地道的招待。樂園強(qiáng)調(diào)，不在演員名單上的人，絕不同意偷看一個(gè)除掉面具的角色，那種頭戴面具的印象必須永久保持，這些演員接到指示在任何情況下都不準(zhǔn)破壞角色的形象。迪斯尼

5、被稱為完美畫面里的活動(dòng)，但那個(gè)地點(diǎn)的一切并非目力所及，迪斯尼世界全部舞臺(tái)實(shí)際是在舞臺(tái)之下，樂園之下的地面一層是稱作地下樂園的隧道網(wǎng)絡(luò)，設(shè)置在這條地下隧道中的是一個(gè)操縱燈光的計(jì)算機(jī)中心，一家為工作人員設(shè)立的咖啡店和一處藏衣室。每天一早干潔凈凈的戲裝提供給演員，由于眾多的節(jié)目和大量的庫(kù)存，那個(gè)地點(diǎn)是世界上最大的藏衣室。躲在這謝絕一切游人的地下隧道之中，工作人員能夠吸煙、進(jìn)餐、喝水和化妝，一般地講也能夠像在真實(shí)天地中那樣自如的行動(dòng)，然而他們一旦被送出隧道，穿過偏僻角落中不顯眼的門洞進(jìn)入上面的魔幻王國(guó)，他們就再次來到舞臺(tái)之上，進(jìn)行人們預(yù)期的表演。收獲是顯而易見的，這一魔幻王國(guó)專門快就成了一個(gè)童話世界。

6、時(shí)刻流逝，但那個(gè)地點(diǎn)仍盛況空前，人們被那個(gè)地點(diǎn)的魔幻氣氛所吸引不斷涌來，而一旦步入園內(nèi)就會(huì)忘乎因此，仿佛確實(shí)回到了童年時(shí)代。案例評(píng)述迪斯尼公司首先為自己的企業(yè)價(jià)值進(jìn)行了準(zhǔn)確、清晰的定位，即：表演公司，為游客觀眾提供最高中意度的娛樂和消遣。如何實(shí)施公司的這一定位呢？必須依靠職員。公司最終提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)，必須要由職員實(shí)施。因此迪斯尼強(qiáng)調(diào)：將企業(yè)價(jià)值灌輸給工作人員。這種灌輸從招聘環(huán)節(jié)就差不多開始了，同時(shí)也體現(xiàn)在職員的訓(xùn)練中，就連整個(gè)游樂園的設(shè)計(jì)也充分顯示了這一治理思想。迪斯尼的目標(biāo)確實(shí)是：不惜一切來確保其19萬名工作人員中的每一個(gè)人都明白自己角色的信條和重要性，而這些信條又恰好是企業(yè)的價(jià)值所

7、在。因此整個(gè)案例體現(xiàn)了如此一種思想，確實(shí)是企業(yè)文化治理的貫徹較之于企業(yè)文化的定位更為重要，也更為復(fù)雜，是企業(yè)實(shí)施文化治理的關(guān)鍵所在。家庭小超市的成功之道這是康尼迪克州一家家庭食品商場(chǎng)，斯迪佛萊安納德以他自己的方式經(jīng)營(yíng)著生意，讓他的顧客感到不同一般。他能做到這一點(diǎn)靠的是聽取顧客的要求，這一家庭企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的事實(shí)講明在聽取顧客意見這類小事上如何能獲益。一家一般的超級(jí)市場(chǎng)貨架上有多達(dá)16萬個(gè)品種的物資，生意不錯(cuò)的一周內(nèi)能有20萬元的銷售額，而斯迪佛萊安納德的市場(chǎng)盡管只有750種貨，但一周的毛利卻高達(dá)150萬元，更驚人的是一年有8000萬元的生意。一部分的吸引力在于價(jià)格，斯迪佛從生產(chǎn)者手中直接進(jìn)貨，成

8、卡車的肉類來自亞華，水果及其產(chǎn)品來自加利福尼亞，牛奶直接來自庫(kù)房。斯迪佛每天都要到現(xiàn)場(chǎng)來工作，就像一位競(jìng)選旅行通的政治家，他以極大的熱忱投入工作，他的一雙手已成適應(yīng)似的再也不能離開物資或是顧客，斯迪佛對(duì)自己的工作十分狂熱，對(duì)自己的使命了如指掌，那確實(shí)是讓每一位邁進(jìn)他的商店的顧客都有專門的感受。為了達(dá)到這一點(diǎn)，他們所做的確實(shí)是要問清晰顧客到底需要什么，他們需要物美價(jià)廉的東西？依舊需要一個(gè)良好的購(gòu)物氣氛？從小店開張以后，他們就始終注意著顧客的需求，在不了解他們的需求之前，就不增加品種。現(xiàn)在小店增加了24種貨，差不多上在與顧客們的談話中，聽取了他們的需求。小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率領(lǐng)一個(gè)小組和

9、自愿花費(fèi)一些時(shí)刻的顧客談?wù)摻?jīng)營(yíng)上的問題，聽取他們對(duì)商店的意見。顧客難道情愿為此而占據(jù)自己的時(shí)刻，實(shí)在難以想象，只是要是他們不情愿就可不能來了。商店還專門為顧客預(yù)備了一個(gè)每天一開的大意見箱，傳統(tǒng)的觀念都認(rèn)為這種意見箱毫無用處，因?yàn)槿藗兛刹荒芟嘈庞腥藭?huì)為他們的兩分鈔票而動(dòng)腦筋，但那個(gè)意見箱在營(yíng)業(yè)的生活里卻總是裝得滿滿的。商店有專人把開箱作為每日清晨的首要工作。他們通過牛奶廠將30份意見表分發(fā)到顧客手中。那個(gè)地點(diǎn)是一篇關(guān)于兒童食品儲(chǔ)存的意見表，一位顧客寫道：“金槍魚沙拉更像是金槍魚湯”，因此商店就改變了配料，因此一切就都好起來了?！安葺畠霰緛硇U好的，但是不知如何搞的，炸面包圈一塌糊涂”，因此商店找來

10、炸面包圈的人，專門談這件事。只有顧客中意才會(huì)再來，假如他們不中意，這家食品店他們就可不能再去，這確實(shí)是差不多的事實(shí)。那么假如顧客不講，又如何明白他們不喜愛呢，因此商店只有去問他們，商店每月都會(huì)和顧客開一次會(huì)，圍坐在一起來交談，顧客告訴他們對(duì)店里的什么東西不喜愛，一位女士講：“不喜愛你們的魚，不新奇，我情愿到市場(chǎng)上去買新奇的魚。”這時(shí)魚柜的人就站起來講：“你講我們的魚每天清早從市場(chǎng)上進(jìn)貨，我敢擔(dān)保是新奇的?！彼v：“那是包裝來的?！薄翱蛇@是我們超級(jí)市場(chǎng)包裝的，您瞧，這是大包鯉魚?！币虼松痰曜隽巳绱说母倪M(jìn)，在魚柜里面放上冰，這些大包的魚價(jià)格依舊一樣的，也許有人要買擺在冰上的鮮魚，他們把鮮魚買好以后

11、然后再包裝。然而鮮魚的價(jià)格和包裝好的是完全一樣的，如此不僅滿足了顧客們的要求，而且包裝好的魚銷售量一點(diǎn)兒沒有下降，然而魚的零售量卻增加了一倍，原來每周賣15萬磅，而現(xiàn)在要賣掉3萬磅。商店過去出售草莓也和不處是一樣的，是一小籃兒一小籃兒地賣，一位顧客建議讓他們從大盤子里邊隨便挑，后來商店試了一下，把草莓?dāng)偡胖?。?jiǎn)直不能相信，銷售量竟立即增長(zhǎng)了將近3倍，人們買得更多了。案例評(píng)述這篇案例再次重溫了優(yōu)秀企業(yè)的重要特質(zhì)：顧客至上，為顧客制造價(jià)值，為滿足顧客需求而存在。以客戶為中心不應(yīng)該只是一句口號(hào)，要具體體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)上，要隨時(shí)采集客戶的意見，及時(shí)更新經(jīng)營(yíng)方法和作業(yè)流程，以真正適應(yīng)顧客消費(fèi)需求的變

12、化。進(jìn)一步，以顧客為中心，更需要體現(xiàn)在對(duì)顧客極度負(fù)責(zé)的企業(yè)文化上，體現(xiàn)在每個(gè)職員的行為和適應(yīng)中。3公司的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)3公司每年都要擴(kuò)展成百種新產(chǎn)品，其中90%是直接針對(duì)顧客需求的，然而一家擁有數(shù)十億資金和40多家分公司的企業(yè)如何保持這種發(fā)明水平呢？其預(yù)定目標(biāo)是通過培養(yǎng)自己的發(fā)明家來制造優(yōu)異產(chǎn)品，公司中的6，000名遍布世界各地的科學(xué)家，除去定形產(chǎn)品之外，還要用15%的時(shí)刻進(jìn)展新技術(shù)，公司稱之為“干私活兒”。不經(jīng)正常渠道從項(xiàng)目中悄悄地抽調(diào)資金、設(shè)備和人員，也被視為合理。這些非法做法差不多合法化，大伙兒都在尋求其它途徑。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理的路易里爾是3公司的藥品分公司奠基人，確實(shí)是這種干私活兒的發(fā)明冠軍。

13、3公司發(fā)明上的一個(gè)范例確實(shí)是黃色黏性標(biāo)注紙。情況是在教堂中唱詩(shī)開始的。公司兩位職員要為做禮拜的人唱詩(shī)，如此就要在不同的頁碼上加上小紙條，但是有時(shí)候紙條難免會(huì)掉下來阻礙禮拜，因此他們想，要是小紙條有一點(diǎn)兒黏性，而且能標(biāo)出位置那就好了，因此還不能把書弄壞?；氐綄?shí)驗(yàn)室以后他們就做了這種書簽的樣品，然后拿到教堂去試用，對(duì)標(biāo)注還真有用。這項(xiàng)小發(fā)明就成了一種新型的標(biāo)簽，用起來十分方便，專門受歡迎，每年銷售額高達(dá)兩億美元。有人為此出力，肯為干私活兒花費(fèi)一些時(shí)刻，如此才能成功地把一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)項(xiàng)目搞出來。公司當(dāng)年也有過如此的教訓(xùn)。1902年，5位密尼蘇達(dá)人買下了一個(gè)油田，預(yù)備在采礦和制造業(yè)上冒險(xiǎn)，就簡(jiǎn)稱作3公

14、司，但是采油無望，出售打算落空了。無望之中公司生產(chǎn)一種改進(jìn)的砂紙，用于底特律的汽車廠，后來又發(fā)明了面罩膠帶，今天膠帶及其附帶產(chǎn)品占公司總銷售額（70億美元）的17%，但粘合及捆扎帶這類產(chǎn)品仍占專門大比例。在公司的新生產(chǎn)線上，物理化學(xué)家戴夫戴維斯是無與倫比的。激光圓盤是3公司近年來的獲利產(chǎn)品，3年往常戴維斯被聘到硅谷的一家小廠研制激光圓盤，公司決定制造錄音產(chǎn)品，并任命戴維斯做項(xiàng)目經(jīng)理，這是種專門典型的獲利產(chǎn)品，3公司喜愛用新技術(shù)研制出的新產(chǎn)品搶先占據(jù)市場(chǎng)。圓盤生產(chǎn)在凈化室中進(jìn)行，密閉的房間真是一塵不染，激光圓盤的價(jià)值就在于它對(duì)數(shù)據(jù)儲(chǔ)存的極大容量，激光束能把一部百科全書的內(nèi)容存在一個(gè)直徑12英寸的

15、圓盤上，而且能夠在幾分之一秒的時(shí)刻內(nèi)進(jìn)行摘錄。公司的決策者渴望用激光圓盤來代替目前用在計(jì)算機(jī)內(nèi)的一整套硬圓盤，得到數(shù)十億美元的市場(chǎng)。目前戴維斯在他的活動(dòng)中正處于十字路口，要批量生產(chǎn)并投入市場(chǎng)，他需要2，000萬美元的資金，最后的決議將在幾天內(nèi)在圣保羅的公司總部中做出。為了給這次會(huì)議做預(yù)備，戴維斯和他的小組要把不人可能提出的反對(duì)意見做出針鋒相對(duì)的答復(fù)。戴維斯雄心勃勃，假如他能把項(xiàng)目進(jìn)展成有利可圖的生意，3公司就會(huì)將其擴(kuò)建成一個(gè)新的分支讓他獨(dú)當(dāng)一面。戴維斯差不多通過了兩關(guān)，第一關(guān)是小組的答辯，第二關(guān)是在公司，然而對(duì)他來講，最大挑戰(zhàn)是要通過3的最高法庭生產(chǎn)執(zhí)行委員會(huì)的審查。在最后的審查會(huì)上，各位委員

16、眾講不一。還有人問到了一些細(xì)節(jié)問題。然而在座的人們對(duì)戴維斯以往的表現(xiàn)都專門清晰，能夠打賭他能運(yùn)用新技術(shù)研制出經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的產(chǎn)品，他們希望戴維斯成功，最后提議終于獲得通過。案例評(píng)述3公司之因此成功，其秘訣就在于對(duì)戴維斯如此有杰出才能的人能夠人盡其才，通過鼓舞戴維斯和數(shù)以千計(jì)那樣的人才去大膽冒險(xiǎn)，并在他們成功之后給予客觀的獎(jiǎng)勵(lì)，公司才能夠年復(fù)一年地不斷研制出新產(chǎn)品?；貞浳覀?cè)谧吭街卫碇袆倓倢W(xué)到的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，具有創(chuàng)新精神是企業(yè)長(zhǎng)久不衰的法寶。創(chuàng)新的源泉來自于職員，如何激發(fā)和保持職員創(chuàng)新的激情和動(dòng)力呢？最為重要的一個(gè)方面確實(shí)是要提供有利的創(chuàng)新環(huán)境，也確實(shí)是自由、寬松、向上的環(huán)境。3公司對(duì)職員“干私活

17、”的鼓舞，確實(shí)是為職員制造了一個(gè)自由的環(huán)境，鼓舞職員大膽創(chuàng)新。然而要使創(chuàng)新的方法轉(zhuǎn)化為盈利，需要進(jìn)一步將方法轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的商業(yè)打算，轉(zhuǎn)化為具有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品，就需要慎重的決策。3公司的經(jīng)驗(yàn)確實(shí)是讓發(fā)明者提出商業(yè)打算，并讓他就產(chǎn)品的市場(chǎng)可行性進(jìn)行論證，激勵(lì)職員的事業(yè)心。3公司鼓舞職員創(chuàng)新的企業(yè)文化是特不重要的，因此有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)和職員。蘋果電腦的創(chuàng)業(yè)歷程團(tuán)隊(duì)力量的見證那個(gè)地點(diǎn)充滿著青春的活力，這些年輕人正是一種中堅(jiān)力量，是他們研制了蘋果計(jì)算機(jī)，并將公司進(jìn)展成為與具有同等競(jìng)爭(zhēng)力的電腦公司。1976年斯蒂夫沃茲尼亞克和斯蒂夫喬布斯設(shè)計(jì)出個(gè)人用的計(jì)算機(jī)，并于一年之后以蘋果型的商標(biāo)

18、投放市場(chǎng)。僅僅3年之后的1980年，蘋果電腦公司已迅速進(jìn)展成為擁有118億美元的企業(yè)。盡管第二年也推出了自己制造的個(gè)人計(jì)算機(jī)，但當(dāng)年28歲的董事長(zhǎng)斯蒂夫喬布斯并沒有打算讓路。他和他的同事親熱無間，像一群海盜一樣的大膽。喬布斯在充當(dāng)教練、一個(gè)班子的領(lǐng)導(dǎo)和冠軍栽培人的新型經(jīng)理方面是一個(gè)完美的典型。他是一個(gè)既狂熱又明察秋毫的天才，他的工作確實(shí)是專門出各種新點(diǎn)子，他是傳統(tǒng)觀念的活躍劑，他可不能把什么情況丟在一邊、容不得無能與遷就的存在。這些年輕人也紛紛對(duì)董事長(zhǎng)喬布斯表述了自己的看法，他們希望在從事的工作中做出偉大的成績(jī)。他們講：“我們不是什么季節(jié)工，而是兢兢業(yè)業(yè)的技術(shù)人員。”他們要對(duì)技術(shù)有最新的理解，

19、明白如何運(yùn)用這些技術(shù)并用來造福于人。因此最簡(jiǎn)便的方法確實(shí)是網(wǎng)羅十分出色的人物組成一個(gè)核心，讓他們自覺地監(jiān)督自己。蘋果電腦公司招聘的方法是面談。一個(gè)新來的人要和公司至少談一次，也許要談兩三次，之后再來談第二輪。當(dāng)對(duì)錄用做出最后決定時(shí)，就把蘋果電腦公司的個(gè)人電腦產(chǎn)品麥肯塔式拿給他看，讓他坐在機(jī)器跟前，假如他沒有顯出不耐煩，我們就講這但是一部挺棒的計(jì)算機(jī)來刺激一下，目的是讓他的眼睛一下子亮起來，真正興奮起來，如此就明白他和蘋果電腦公司是志同道合了?，F(xiàn)在公司人人都情愿工作，并不是因?yàn)橛泄ぷ鞣歉刹豢?，而是因?yàn)樗麄儩M懷信心，目標(biāo)一致。職員們一致認(rèn)為蘋果電腦公司將成為一個(gè)大企業(yè)。公司現(xiàn)在正在擴(kuò)展事業(yè)的版圖，

20、四處奔跑招聘專業(yè)經(jīng)理人才。許多人多數(shù)是外行，只明白治理，不明白干活兒，然而他們明白得什么是興趣、是最好的經(jīng)理，他們是最偉大的獻(xiàn)身者，因此他們上任，確信能夠干出不人干不出的杰出成績(jī)來，蘋果電腦公司的決策者一直是如此認(rèn)為的。蘋果電腦公司在1984年1月24日推出麥肯塔式計(jì)算機(jī)，在頭100天里賣掉了75，000部，而且還在持續(xù)上升，這種個(gè)人用的計(jì)算機(jī)粗略計(jì)算占到公司全年15億美元銷售額的一半。在蘋果電腦公司中，現(xiàn)在一切都要看麥肯塔式的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)加以證明，他們能夠得到許多這類概念來應(yīng)用，在某些方面做些改進(jìn)，然后形成模式，在所有的工廠中他們都在采納麥肯塔市場(chǎng)的模式，每個(gè)制造新產(chǎn)品的小組差不多上按照麥肯塔

21、式的模式干的。麥肯塔式的例子表明，當(dāng)一個(gè)發(fā)明班子組成以后，能夠多么有效地完成任務(wù)，方法是分工負(fù)責(zé)，各盡其職，在人們意識(shí)到要為之做出貢獻(xiàn)時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目能否成功確實(shí)是一次考驗(yàn)。在麥肯塔式外殼中不為顧客所見的部分是全組的簽名，蘋果電腦公司的這一專門做法的目的確實(shí)是為了給每一個(gè)最新發(fā)明的制造者本人而不是給公司樹碑立傳。案例評(píng)述這篇案例講了特不重要的兩個(gè)問題：團(tuán)隊(duì)精神和領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)精神，是指企業(yè)內(nèi)部的思想和行為高度一致，充滿團(tuán)結(jié)的氛圍，職員遵循企業(yè)共同的經(jīng)營(yíng)理念和治理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種合力。然而團(tuán)隊(duì)精神不僅是要求職員，而且更要求治理層，從領(lǐng)導(dǎo)班子做起，從上到下地共同建設(shè)一個(gè)團(tuán)

22、結(jié)的團(tuán)隊(duì)，從而形成一個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)精神。因此團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要有一定的領(lǐng)導(dǎo)力。蘋果電腦公司的董事長(zhǎng)斯蒂夫喬布斯，是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的最要緊特性確實(shí)是，具有洞察市場(chǎng)的慧眼和難以抗拒的感召力，在他周圍團(tuán)結(jié)著與他志同道合的崇拜者。什么緣故領(lǐng)導(dǎo)者具有感召力，關(guān)鍵是他和他的企業(yè)的價(jià)值觀，具有無窮的魅力。因此團(tuán)隊(duì)精神不是孤立的，要建立精英團(tuán)隊(duì)，首先是要確定企業(yè)的精神或是企業(yè)的信仰，確定企業(yè)的核心價(jià)值觀；然后通過它來吸引志同道合的合作者（注意那個(gè)地點(diǎn)把職員作為事業(yè)的合作者來看待）；最后，這種價(jià)值觀，或是體現(xiàn)在企業(yè)的制度上，或是體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者身上，國(guó)內(nèi)有許多企業(yè)確實(shí)是采取后一種方式。因此團(tuán)隊(duì)精神實(shí)質(zhì)是企

23、業(yè)文化的問題。達(dá)那的奇跡所有出色的企業(yè)都明白得，工作人員的主動(dòng)精神是增產(chǎn)的關(guān)鍵，而且能夠提高質(zhì)量，贏得市場(chǎng)，但要充分調(diào)動(dòng)職員的主動(dòng)精神確是特不不易的。達(dá)那公司在320周內(nèi)建立起擁有89家分廠的汽車零件制造企業(yè)。當(dāng)時(shí)整個(gè)汽車工業(yè)的勞工生產(chǎn)率低是早已出了名的，但在達(dá)那公司卻例外，在過去10年中公司的銷售額從100萬美元增長(zhǎng)到360萬美元，整整翻了3倍多，這一成確實(shí)是如何取得的呢？公司所屬的位于俄克拉赫馬城的一家儀表零件廠，女經(jīng)理卡魯爾花費(fèi)了大量時(shí)刻在車間現(xiàn)場(chǎng)和工人們親自交往。那個(gè)地點(diǎn)沒有計(jì)時(shí)鐘，只有少數(shù)幾個(gè)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督員，達(dá)那公司的目標(biāo)是讓各個(gè)工廠做到自己治理自己，這種自治權(quán)在美國(guó)工業(yè)中依舊專門少見的

24、。吉利麥克爾是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，他主張減少達(dá)那公司的治理層次，簡(jiǎn)潔的治理機(jī)構(gòu)意味著公司中的每一個(gè)人都有更多的發(fā)揮主動(dòng)精神的余地，這是達(dá)那公司的首要目標(biāo)。在公司初建時(shí)，從車間到總部共有十四五級(jí)機(jī)構(gòu)，通過精簡(jiǎn)只剩下五級(jí)，在達(dá)到五級(jí)以后又奔向四級(jí)這一目標(biāo)。有一處企業(yè)辦公室包括秘書在內(nèi)只有84人，而10年往常則是475人，當(dāng)時(shí)的資產(chǎn)不足10億美元，而今天差不多接近40億美元了。達(dá)那公司兩年一度的經(jīng)理會(huì)議，全公司所有經(jīng)理都參加，這就樹立了和下屬直接交往的范例。40年前吉利確實(shí)是從當(dāng)機(jī)器操作工開始職業(yè)生涯的，現(xiàn)在是這家40億資產(chǎn)的公司的，他和各色人物親切交談，與中層治理人員親熱無間。達(dá)那公司提高自己特色的一

25、個(gè)做法是讓職員都了解企業(yè)的情況，在俄克拉赫馬城的一次會(huì)議上，大伙兒討論“油貿(mào)”生產(chǎn)線上的問題，因?yàn)樯a(chǎn)了太多的廢品，該廠的零件生產(chǎn)專門順利，然而油貿(mào)卻降低了生產(chǎn)率。在一家大企業(yè)，能夠在車間中如此公開討論問題實(shí)屬罕見，會(huì)場(chǎng)靜得連一根針落到地上都能聽得見，工人們都清晰油貿(mào)生產(chǎn)率低會(huì)阻礙整個(gè)企業(yè)，大伙兒在討論中各抒己見，他們提出要提高生產(chǎn)率，否則就會(huì)減少利潤(rùn)，大伙兒也要失去獎(jiǎng)金。盡管公司內(nèi)職員與治理人員之間有矛盾，然而他們對(duì)油貿(mào)盈利問題的關(guān)懷是共同的。因此，讓職員了解企業(yè)的情況，確實(shí)是要向大伙兒解釋清晰，公司必須盈利，否則就無法在競(jìng)爭(zhēng)中得以生存，而職員就不能夠付清抵押，小孩就沒有鈔票去上學(xué)，要讓公司

26、盈利并有競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)那公司的方法確實(shí)是要讓職員信任公司，讓職員之間相互信任。案例評(píng)述達(dá)那公司成功地應(yīng)用了人本治理，在達(dá)那公司的經(jīng)營(yíng)理念中，人始終放在首位。達(dá)那具備的競(jìng)爭(zhēng)力是通過讓所有的雇員都成為企業(yè)的老總來達(dá)到的，僅僅分享紅利是不夠的，達(dá)那讓生產(chǎn)線上的工人承擔(dān)公司以后的責(zé)任，并提供講話的機(jī)會(huì)，讓他們看到目標(biāo)是能夠通過共同努力而實(shí)現(xiàn)的。通過讓職員了解公司運(yùn)轉(zhuǎn)的具體情況，讓職員信任公司，實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)與職員目標(biāo)相互兼容。公司與職員的關(guān)系是一榮俱榮，一損俱損，因此公司治理能夠?qū)崿F(xiàn)最大限度的自治，同時(shí)保證職員不出現(xiàn)怠工。北美工具公司的啟發(fā)當(dāng)湯姆在1978年獨(dú)自買下北美工具公司時(shí)，這家公司差不多瀕臨倒閉。

27、他當(dāng)了25年的消費(fèi)品生產(chǎn)經(jīng)理，盡管他連個(gè)釘子也可不能用，但他決心證明自己能夠把一個(gè)失敗的企業(yè)變成成功的企業(yè)，方法確實(shí)是以禮待人，并給職員充分發(fā)揮自己才能的機(jī)會(huì)。象北美工具公司如此的企業(yè)和公司有成千上萬，競(jìng)爭(zhēng)是劇烈的，唯一的取勝之路是保持企業(yè)生產(chǎn)的低消耗和高質(zhì)量。公司對(duì)職員要求，首要的確實(shí)是你們必須絕對(duì)忠誠(chéng)，你每天的一言一行和不人每一次打交道，以及在公司內(nèi)外你都要正直行事，假如你欺騙不人那么只需一次你就喪失了信用，就會(huì)受到白眼看待，直到你再次證實(shí)你是絕對(duì)正直時(shí)為止。北美工具公司的生產(chǎn)主管沃爾德心中有數(shù)，他明白當(dāng)雇員中有人用任何方式關(guān)心公司達(dá)到目的，完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就要找機(jī)會(huì)在超人典禮上向那個(gè)

28、人和其他人致謝。他的祝賀是真心誠(chéng)意的，有時(shí)候他如此做使他的雇員專門靦腆，然而大伙兒看來都專門尊重他。讓人難以相信，公司的業(yè)績(jī)是驚人的，從他經(jīng)營(yíng)企業(yè)以來的6年之中，零件退回率從5%降低到01%，而年銷售量卻從180萬美元增加到700萬美元，利潤(rùn)猛增到700%，這一驚人的成績(jī)給藍(lán)領(lǐng)工人增加了巨大的信任感和積極性。湯姆創(chuàng)立了一個(gè)互相信賴的工廠。案例評(píng)述本案例也是人本治理的一個(gè)重要應(yīng)用，然而更加側(cè)重于職員激勵(lì)。北美工具公司的做法是尊重職員、平等看待職員。人本治理的核心是對(duì)人的假設(shè)發(fā)生變化，改變往常對(duì)人視為經(jīng)濟(jì)人的看法，人更多的是一個(gè)社會(huì)人。對(duì)社會(huì)人的激勵(lì)，不僅需要物質(zhì)，更需要滿足他們受尊重和自我實(shí)現(xiàn)的

29、心理需求。企業(yè)要讓他們真正感受到自己作為企業(yè)的一份子被承認(rèn)，他們的觀點(diǎn)受到重視，讓他們充滿主人翁意識(shí)和責(zé)任感。最高層次的人本治理美國(guó)的大企業(yè)是如何樣獎(jiǎng)勵(lì)自己的明星的呢？那個(gè)地點(diǎn)是公司邀請(qǐng)他們協(xié)同配偶在夏威夷的日光下休假3天的情況。這些男男女女是公司全國(guó)市場(chǎng)部的明星，他們掌握著公司的全部生產(chǎn)線，由于他們都超額完成了全年銷售指標(biāo)，被汲取到叫金環(huán)的俱樂部中。佛拉西斯基伊羅杰斯是市場(chǎng)部的副經(jīng)理和公司最受歡迎的發(fā)言人。他講：“我認(rèn)為所擁有的最大財(cái)寶是人，我們確實(shí)是要讓他們?cè)谑袌?chǎng)部中成為最出色的人物，正是由于他們的努力，我們的工作才能夠做好，因此我們認(rèn)為他們?cè)谌康墓ぷ髦衅鹬己玫淖饔?，假如給他們目標(biāo)、條

30、件及其獎(jiǎng)勵(lì)，那么幾乎所有的目標(biāo)差不多上能夠達(dá)到的。那個(gè)金環(huán)俱樂部的第二個(gè)方法是我們希望人們情愿再來，這就成了他們不斷做出成績(jī)的動(dòng)力。”羅杰斯20多年來一直如此講著，公司強(qiáng)調(diào)對(duì)職員的多方面尊重，哪怕你干的不出色，在當(dāng)你處于低潮時(shí)，公司也和你在一起?，F(xiàn)在，公司差不多使之成為一種傳統(tǒng)，一種向其雇員傳達(dá)觀念和價(jià)值的要緊渠道。職員們感慨地講：“我感到只要他們堅(jiān)持尊重個(gè)人的原則和他們的高尚道德，公司就會(huì)辦好，他們所提供的一切技術(shù)和其它，只只是是讓個(gè)人專門好的合作的副產(chǎn)品?！卑咐u(píng)述本案例講的也是關(guān)于人本治理，然而公司作為全球優(yōu)秀企業(yè)的典范，她的人本治理思想不僅僅是像上述兩個(gè)公司達(dá)那和北美工具公司，或是強(qiáng)調(diào)

31、職員與企業(yè)的信任，或是強(qiáng)調(diào)對(duì)職員的適當(dāng)?shù)募?lì)手段。在，首先，也是最重要的，尊重個(gè)人被確定為公司的信條。職員被視為公司最大的財(cái)寶，因此的人本治理是在企業(yè)價(jià)值治理的層次上展開的；另一方面，在對(duì)職員的激勵(lì)政策上，更強(qiáng)調(diào)榜樣的作用和精神鼓舞。橫向?qū)Ρ壬厦孢@三個(gè)案例，同樣差不多上采取人本治理，同樣三個(gè)公司都專門成功，然而惟有不僅是成功者，而且依舊成功的長(zhǎng)青樹，究竟什么緣故能取得如此輝煌的成就呢？關(guān)鍵在于人本治理在哪個(gè)層次展開。屬于最高層次，他將人本治理的思想，化為無形的企業(yè)價(jià)值，灌輸?shù)狡髽I(yè)職員的意識(shí)中、適應(yīng)中，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的推動(dòng)力，將是持續(xù)的、長(zhǎng)久的。麥克唐納食品公司一切出色的企業(yè)都要記錄自己的榜樣工作人

32、員，依照職員的需求來選擇獎(jiǎng)勵(lì)的方式。這一點(diǎn)在麥克唐納食品公司最為內(nèi)行，完全能夠講大多數(shù)美國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)至少都在以麥克唐納食品公司為榜樣。全世界的顧客每天有1，700萬人在8，000家麥克唐納快餐廳中吃掉5，000萬美元的各種食品。自從在伊立諾斯開辦第一家麥克唐納店以來，公司在29年中像時(shí)鐘一樣準(zhǔn)確地穩(wěn)步擴(kuò)展，現(xiàn)在的年銷售額已高達(dá)86億美元，而且還在穩(wěn)步上升，在麥克唐納店的金字招牌下進(jìn)餐是一種蠻不錯(cuò)的經(jīng)歷，你在這充滿奇跡的世界中得到了你預(yù)期的享受，漢堡包從來可不能烤糊或夾生，表面是金黃色，餐館內(nèi)外一塵不染。麥克唐納食品公司在快餐業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先，秘訣確實(shí)是在奠基全球的餐館中堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到如

33、此的標(biāo)準(zhǔn)真不容易，尤其是8，000家分店中的75%，是由不受操縱的獨(dú)立業(yè)主掌管和開辦的。在保證獨(dú)立店鋪按公司規(guī)定經(jīng)營(yíng)方面，麥克唐納是如何樣獲得成功的呢？這其中的關(guān)鍵確實(shí)是，確保雇員明白得對(duì)他們的要求，并讓他們從正確的做法中感到自豪。他們?cè)谌澜?1個(gè)國(guó)家的分店中，開展工作技能競(jìng)賽，這種巧妙的安排專門像是激勵(lì)人們到洛杉磯參加夏季奧運(yùn)會(huì)。競(jìng)賽開始是在店鋪這一級(jí)上進(jìn)行的，一個(gè)店一個(gè)店的成員在10個(gè)場(chǎng)地上互相角逐，各個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目無奇不有，然后10個(gè)隊(duì)的優(yōu)勝者在地區(qū)這一級(jí)上進(jìn)行3個(gè)月的半決賽，現(xiàn)在這些金牌獲得者總共有91人將擁有全世界最快、最好的漢堡包制作者的頭銜，并被送到洛杉磯旅游一周，還觀看奧運(yùn)會(huì)競(jìng)賽

34、。這些職員不僅受到鼓舞，簡(jiǎn)直是受到啟迪，麥克唐納以其特有的方式給了他們最高的獎(jiǎng)賞。這種競(jìng)賽的目的是為了讓年輕人對(duì)自己的工作滿懷激情，但這種競(jìng)賽悄悄地為公司帶來了好處。案例評(píng)述麥克唐納快餐的案例為跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供了一個(gè)能夠借鑒的最佳思路?？鐕?guó)企業(yè)最大的問題確實(shí)是如何保持企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一，如何保證總部對(duì)子公司的阻礙力。麥克唐納快餐分布在世界各地的連鎖店，大部分采取的是特許連鎖，而你在任何一家麥克唐納快餐享用的食品和服務(wù)卻完全是統(tǒng)一的。他靠什么做到這一點(diǎn)？正確的答案是企業(yè)文化。文化能夠?qū)ｉT方便地突破國(guó)界，突破組織中的等級(jí)，專門容易在人與人之間的日常溝通中傳導(dǎo)。因此企業(yè)文化作為一種阻礙力，要大大

35、優(yōu)于強(qiáng)行命令和呆板的制度，在職員逐漸知識(shí)化、自我化的今天，企業(yè)文化的力量差不多成為組織治理的利器。第1講 追求卓越的內(nèi)容及評(píng)價(jià)【本講重點(diǎn)】追求卓越的內(nèi)容追求卓越產(chǎn)生的時(shí)代背景追求卓越在治理學(xué)研究中的貢獻(xiàn)和地位對(duì)追求卓越的評(píng)價(jià)追求卓越的內(nèi)容1以優(yōu)秀企業(yè)為分析樣本追求卓越的研究方法是典型的經(jīng)驗(yàn)研究，它選擇了62家世界優(yōu)秀企業(yè)作為研究對(duì)象，并最終確定了43家作為分析重點(diǎn)，進(jìn)行集中研究調(diào)查，總結(jié)他們的成功經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行理論升華。2分析框架對(duì)這43家優(yōu)秀企業(yè)，追求卓越采納了麥肯錫公司的7理論來進(jìn)行具體分析。7即：戰(zhàn)略（）、組織機(jī)構(gòu)（）、系統(tǒng)（）、職員（）、技能（）、作風(fēng)（）和價(jià)值觀（ ）。圖117

36、框架上述7個(gè)方面，戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和系統(tǒng)，是企業(yè)治理要素中比較硬的因素，科學(xué)治理往往注重這些硬因素的研究，而本書著重對(duì)另外4個(gè)軟因素，即職員、技能、作風(fēng)和價(jià)值觀進(jìn)行研究，尤其是價(jià)值觀，被放在中心位置。做好企業(yè)軟因素的治理，塑造企業(yè)文化，認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。3要緊結(jié)論通過對(duì)43家優(yōu)秀企業(yè)的分析和總結(jié)，作者歸納出成功企業(yè)的八大特征，也是做好軟治理的八條原則。崇尚行動(dòng)崇尚行動(dòng)是指不糾纏于制訂目標(biāo)和打算，而是立即著手解決各種實(shí)際問題，以行動(dòng)為導(dǎo)向，集中火力，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，在嘗試中不斷學(xué)習(xí)。貼近顧客貼近顧客是指要變以我為中心為以顧客為中心，也確實(shí)是市場(chǎng)營(yíng)銷中經(jīng)常講的顧客導(dǎo)向。自主創(chuàng)新自主創(chuàng)新是指要充分調(diào)動(dòng)職

37、員的主動(dòng)性、制造性，設(shè)計(jì)新工藝，開發(fā)新產(chǎn)品，制定新制度，塑造企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)力。以人促產(chǎn)以人促產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人的積極性和制造性，以人為本，發(fā)掘人的最大潛力，推動(dòng)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)展。價(jià)值驅(qū)動(dòng)人是有思想有感情的，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過阻礙和引導(dǎo)職員的價(jià)值觀，指向企業(yè)共同目標(biāo)以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、向心力，降低內(nèi)部交易成本和治理成本，對(duì)外形成更強(qiáng)的合力。不離本行不離本行強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化，即使采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不能離開企業(yè)的核心能力，不能離開本行。精兵簡(jiǎn)政精兵簡(jiǎn)政強(qiáng)調(diào)組織變革。精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，既可提高效率，又可降低交易成本，職員也要精簡(jiǎn)，提倡一人多能，一專多能，一人多崗。寬嚴(yán)并濟(jì)寬嚴(yán)并濟(jì)是指在治理過程中不

38、僅要注重理性化的科學(xué)治理，同時(shí)也要注重人性化治理，寬嚴(yán)結(jié)合有度，在提高作業(yè)效率的同時(shí)，保持、提高職員積極性和制造性?！咀詸z】對(duì)比成功企業(yè)的八大特征，你認(rèn)為你所在的企業(yè)或組織在哪些方面還需改進(jìn)，并提出改進(jìn)打算。追求卓越產(chǎn)生的時(shí)代背景1日本企業(yè)的興起從上個(gè)世紀(jì)70年代開始，日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力大大提高，在專門多行業(yè)，特不是汽車、家用電器、鋼鐵、照相機(jī)四個(gè)行業(yè)，都趕上并超過了美國(guó)，成為美國(guó)在國(guó)際市場(chǎng)上的一個(gè)最要緊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。治理學(xué)家通過對(duì)日本企業(yè)的研究，最終得到一個(gè)共同的結(jié)論，日本企業(yè)在學(xué)習(xí)借鑒美國(guó)企業(yè)科學(xué)治理的經(jīng)驗(yàn)之后，進(jìn)一步引入柔性治理理念，通過柔性治理、文化治理，塑造一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)文化，造

39、就和凝聚企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而在科學(xué)治理基礎(chǔ)上，進(jìn)一步降低了企業(yè)的治理成本。2美國(guó)企業(yè)治理遇到的問題美國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了20世紀(jì)六七十年代進(jìn)展的黃金時(shí)期之后，遇到持續(xù)前進(jìn)的瓶頸。在此之前的70年中，美國(guó)企業(yè)的治理理念差不多上是泰勒的科學(xué)治理，因此美國(guó)企業(yè)生產(chǎn)力的提高，與理性主義的科學(xué)治理是分不開的?？茖W(xué)治理強(qiáng)調(diào)從效率動(dòng)身，不相信感性的東西，不講人情味，把人作為勞動(dòng)的機(jī)器。盡管治理的效率提高了，然而同時(shí)也帶來專門多弊病，最要緊的確實(shí)是勞動(dòng)積極性下降，因此當(dāng)時(shí)美國(guó)企業(yè)的治理模式又稱作非人性的治理。追求卓越最大的貢獻(xiàn)在于將這兩者放在一起作比較研究。在研究日本企業(yè)趕超美國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)之后，研究美國(guó)公司，發(fā)覺美國(guó)的

40、優(yōu)秀公司，與日本企業(yè)有專門多共同點(diǎn)，同樣有優(yōu)秀的企業(yè)文化，同樣有專門好的企業(yè)風(fēng)氣，有專門好的人際關(guān)系，有專門強(qiáng)的凝聚力，是什么造成這種驚人的相似呢？是共同的價(jià)值觀和最高目標(biāo)，正是它們把職員和企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起。追求卓越在治理學(xué)研究中的貢獻(xiàn)和地位1拓展了行為科學(xué)研究治理學(xué)研究有專門多學(xué)派，具有支柱性作用的學(xué)派有兩個(gè)：一個(gè)是古典治理學(xué)派，即科學(xué)治理學(xué)派，第二個(gè)確實(shí)是行為科學(xué)學(xué)派。科學(xué)治理的代表是泰勒、法約爾，他們研究的差不多假設(shè)前提是：人是經(jīng)濟(jì)人，是沒有感情的動(dòng)物。行為科學(xué)的代表人物是梅奧和社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派創(chuàng)始人巴納德，他們認(rèn)為，職員首先是社會(huì)人，然后才是經(jīng)濟(jì)人，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該動(dòng)員企業(yè)內(nèi)的社會(huì)

41、力量，推動(dòng)并形成企業(yè)的價(jià)值觀。因此，行為科學(xué)是從社會(huì)、人的社會(huì)需要和自我實(shí)現(xiàn)等三個(gè)角度來研究治理的。但此后關(guān)于行為科學(xué)研究，沒有更詳細(xì)的論述，直至20世紀(jì)80年代追求卓越為代表的一些論著進(jìn)展了這種思想，正式提出了企業(yè)文化理論，因此從那個(gè)角度來看，追求卓越堪稱是這一領(lǐng)域的經(jīng)典之作。2經(jīng)驗(yàn)學(xué)派的誕生追求卓越的研究方法，也是具有創(chuàng)建性的。行為科學(xué)的研究方法有兩種：一種方法是基于組織行為學(xué)，用實(shí)證的方法來研究；另一種方法確實(shí)是經(jīng)驗(yàn)方法，概括經(jīng)驗(yàn)，在調(diào)查經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)優(yōu)秀公司的經(jīng)驗(yàn)，并上升到理論。因此追求卓越既是行為科學(xué)一個(gè)專門新的研究成果，又是經(jīng)驗(yàn)學(xué)派一個(gè)專門重要的代表作。【自檢】請(qǐng)做以下的連線題

42、。1科學(xué)治理學(xué)派 在調(diào)查經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)，并上升到理論。2行為科學(xué)學(xué)派 以泰勒、法約爾為代表，差不多假設(shè)前提是人是經(jīng)濟(jì)人，是沒有感情的動(dòng)物。3經(jīng)驗(yàn)學(xué)派 代表人物是梅奧、巴納德，認(rèn)為職員首先是社會(huì)人，然后才是經(jīng)濟(jì)人，應(yīng)動(dòng)員企業(yè)內(nèi)的社會(huì)力量，形成并推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值觀。見參考答案11對(duì)追求卓越的評(píng)價(jià)1持續(xù)不斷研究的出現(xiàn)追求卓越最為成功之處在于，在它之后，一系列關(guān)于企業(yè)文化研究的著作不斷問世。企業(yè)文化成為目前治理理論研究和實(shí)踐領(lǐng)域最為前沿和熱門的話題。例如研究領(lǐng)導(dǎo)力的代表作豪斯的基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)，斯坦福大學(xué)卡林斯的著作基業(yè)長(zhǎng)青、從優(yōu)秀到卓越，哈佛商學(xué)院約翰柯特的著作企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的阻礙，以

43、及本書作者之一托馬斯彼得斯在追求卓越之后所創(chuàng)作的超越卓越、亂中求勝等等，都在專門大程度上受本書研究思路的阻礙，因此，追求卓越從理論上開發(fā)了一條研究企業(yè)治理的道路，這條路沿著企業(yè)軟治理，特不是企業(yè)文化治理的方向不斷拓展，探究出專門多新的東西。2整個(gè)治理世界的轟動(dòng)追求卓越的第二個(gè)特點(diǎn)是具有有用性。它不僅是適合信息化時(shí)代，適合全球化時(shí)代，適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種新的治理方式，而且具有專門強(qiáng)的可操作性。上文所引述的成功企業(yè)的八大特征（也是做為治理的八大原則）也并不是特不新的東西，在它之前每一條都有人研究過，但追求卓越卻把這八條構(gòu)筑成為一個(gè)體系，變成了一種新的治理方式，而且實(shí)踐證明它是完全有意義的。治理并

44、沒有什么奇妙之處和那么多的訣竅，只要把那些大伙兒最熟悉的、最平常的情況做得最不平常，企業(yè)就能做好了。本書的另一位作者羅伯特沃特曼，后來擔(dān)任了世界最大的能源公司董事，他按照追求卓越中所講的這八條原則，把公司治理得特不行，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期成為世界企業(yè)舞臺(tái)上特不耀眼的明星，因此追求卓越提出的理念不僅實(shí)現(xiàn)了治理理論上的創(chuàng)新，更在實(shí)踐中得到了驗(yàn)證，完成了從實(shí)踐到理論再到實(shí)踐的整個(gè)辯證過程，真正將治理的科學(xué)性與藝術(shù)性緊密地結(jié)合起來，成為轟動(dòng)整個(gè)治理世界的經(jīng)典法則。【本講小結(jié)】本講首先介紹了追求卓越一書的要緊內(nèi)容和分析方法，即7理論框架，以及本書研究的成果成功企業(yè)的八條原則；其次以日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的對(duì)比

45、分析，介紹了追求卓越產(chǎn)生的時(shí)代背景；然后進(jìn)一步講明了追求卓越在治理學(xué)研究中的杰出貢獻(xiàn)和重要地位；最后，討論了理論界和企業(yè)界對(duì)追求卓越的評(píng)價(jià)。追求卓越不僅僅是一部經(jīng)典治理論著，還具有專門強(qiáng)的可操作性，而且在企業(yè)治理的實(shí)踐中得到了進(jìn)一步驗(yàn)證?！拘牡皿w會(huì)】_第2講 走向文化治理【本講重點(diǎn)】追求卓越的核心內(nèi)容是文化治理治理的三時(shí)期論文化力與競(jìng)爭(zhēng)力追求卓越的核心內(nèi)容是文化治理追求卓越提的一個(gè)差不多觀點(diǎn)是美國(guó)傳統(tǒng)的科學(xué)治理，或叫理性主義，從20世紀(jì)80年代就差不多走向沒落，企業(yè)必須選擇一種新的治理方式，新的治理思路來治理企業(yè)，這確實(shí)是文化治理。追求卓越的核心內(nèi)容成功企業(yè)的八個(gè)原則，差不多上和企業(yè)價(jià)值觀或是

46、企業(yè)文化相關(guān)。例如，價(jià)值驅(qū)動(dòng)確實(shí)是在強(qiáng)調(diào)企業(yè)的激勵(lì)手段，不僅要從物質(zhì)方面著手，更需要建立起能夠團(tuán)結(jié)和吸引住職員的企業(yè)價(jià)值、目標(biāo)和信條，讓職員產(chǎn)生對(duì)這一事業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，從而產(chǎn)生精神上的驅(qū)動(dòng)力。再例如以人促產(chǎn)，是要將人的因素放在阻礙生產(chǎn)和治理的諸多因素之前，最先來考慮，體現(xiàn)了企業(yè)以人為本的治理哲學(xué)。人本治理的實(shí)現(xiàn)，單純通過制度是不能夠得到充分體現(xiàn)的，它需要建立企業(yè)價(jià)值并將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊课宦殕T和治理者的思維適應(yīng)。還有其它六個(gè)方面都或多或少需要企業(yè)文化來支持，才能夠具體落實(shí)到治理的各個(gè)細(xì)微之處。治理的三時(shí)期論圖21 治理理論進(jìn)展的三時(shí)期1經(jīng)驗(yàn)治理從1769年第一家現(xiàn)代企業(yè)在英國(guó)誕生，到1911年科學(xué)治理

47、原理誕生之前，這140多年的時(shí)刻，企業(yè)治理一直處于經(jīng)驗(yàn)治理時(shí)期。所謂經(jīng)驗(yàn)治理是指：沒有成形的治理規(guī)律、沒有成文的治理制度能夠遵循，企業(yè)完全按照經(jīng)營(yíng)者自己的設(shè)想，跟著感受，憑經(jīng)驗(yàn)、直覺去治理。因此，在經(jīng)驗(yàn)治理?xiàng)l件下，企業(yè)的興衰成敗完全取決于經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人素養(yǎng)，這包括決策能力、指揮能力、凝聚人的個(gè)人魅力、良好的感受和直覺。2科學(xué)治理1911年科學(xué)治理理論誕生，它探究企業(yè)治理的客觀規(guī)律，將治理經(jīng)驗(yàn)抽象化、規(guī)律化，使企業(yè)治理由經(jīng)驗(yàn)變成了科學(xué)，這是治理的一場(chǎng)大革命。在科學(xué)治理理論的指導(dǎo)下，生產(chǎn)力得到了極大提高。這一理論的開拓者泰勒，著重于運(yùn)作治理研究；法約爾，著重于治理的一般原則研究；韋伯，著重于組織理論

48、研究。3文化治理文化治理是指以把人假設(shè)是社會(huì)人為前提，重視感情和價(jià)值在治理中的運(yùn)用，通過將企業(yè)的價(jià)值灌輸?shù)矫總€(gè)職員的思想意識(shí)中，為他們提供寬松的進(jìn)展空間，激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性、對(duì)工作的熱情和制造力，來實(shí)現(xiàn)超越制度治理的飛躍。在20世紀(jì)80年代末科學(xué)治理已走向沒落，而文化治理逐漸突顯出來，這是有其必定性的。經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)逐漸脫離了實(shí)際隨著生產(chǎn)力的提高，生活水平的改善，溫飽問題已逐漸解決，工人除了經(jīng)濟(jì)要求以外，他們的社會(huì)要求越來越高，自我實(shí)現(xiàn)的要求也越來越高。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮生產(chǎn)的自動(dòng)化程度越來越高，簡(jiǎn)單重復(fù)勞動(dòng)逐漸為機(jī)器所承擔(dān)，職員類型正在從體力勞動(dòng)型逐步向知識(shí)型轉(zhuǎn)變。對(duì)知識(shí)職員的治理、監(jiān)督和激勵(lì)需

49、要從內(nèi)部著手，充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在動(dòng)力和責(zé)任感，以監(jiān)督體力勞動(dòng)為導(dǎo)向的科學(xué)治理，已不再適合腦力勞動(dòng)者。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)由生產(chǎn)力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)競(jìng)爭(zhēng)一方面服務(wù)產(chǎn)業(yè)占比重不斷增長(zhǎng)，另一方面，越來越多的企業(yè)更加注重從價(jià)值鏈的服務(wù)環(huán)節(jié)增加產(chǎn)品的價(jià)值，即以服務(wù)制勝。從那個(gè)角度來講，必定要用文化去解決治理的問題。經(jīng)濟(jì)全球化潮流經(jīng)濟(jì)全球化的潮流造就了跨國(guó)公司，企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，面對(duì)不同的市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司的決策越來越分權(quán)化。然而如何才能保證分權(quán)結(jié)構(gòu)下的所有決策都符合企業(yè)的全然利益呢？這就要求企業(yè)要有共同的思維方式，共同的哲學(xué)思想，共同的經(jīng)營(yíng)理念，而這些問題必須在文化領(lǐng)域解決它。在這4個(gè)背景之下，文化治理逐

50、漸突顯出來，取代了科學(xué)治理，成為治理理論創(chuàng)新的前沿。【自檢】你認(rèn)為是什么促使科學(xué)治理向文化治理過渡和飛躍？（多項(xiàng)選擇）經(jīng)驗(yàn)治理取代科學(xué)治理 知識(shí)職員的出現(xiàn) 勞動(dòng)分工細(xì)化企業(yè)需要制度化治理 跨國(guó)公司的出現(xiàn) 服務(wù)制勝要求現(xiàn)代企業(yè)制度的建立 職員自我實(shí)現(xiàn)的需要 治理者素養(yǎng)提高見參考答案21文化力與競(jìng)爭(zhēng)力1文化力什么緣故是競(jìng)爭(zhēng)力在文化治理理念提出以后，文化從一種抽象意義的概念，已逐漸成為一種治理理念，這種理念是治理實(shí)踐進(jìn)展的產(chǎn)物，是符合全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)展特征，符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，迎合現(xiàn)代企業(yè)需要的。企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和治理實(shí)踐差不多證明了它的有用性，文化力在現(xiàn)在確實(shí)是一種競(jìng)爭(zhēng)力。然而，需要強(qiáng)調(diào)的是，文化治理不能取

51、代具體的業(yè)務(wù)角色，文化治理需要有業(yè)務(wù)的支撐，文化治理所起的作用在于整合。2文化如何產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)的文化能從九個(gè)方面推動(dòng)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力。導(dǎo)向作用企業(yè)什么緣故會(huì)存在，具體而言，它存在的意義是什么？它存在的全然宗旨和目標(biāo)是什么？企業(yè)的全然宗旨和目標(biāo)構(gòu)成了職員奮斗的共同理想或愿景，然而企業(yè)目標(biāo)不能僅僅是追求盈利，企業(yè)要能夠凝聚人，就必須有超越利潤(rùn)的價(jià)值觀，就需要進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。激勵(lì)作用對(duì)職員的激勵(lì)，應(yīng)綜合考慮物質(zhì)和精神的需要，物質(zhì)需要能夠用物質(zhì)去滿足，而精神需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、自尊需要?jiǎng)t要靠企業(yè)文化。這確實(shí)是現(xiàn)在專門多企業(yè)在留住人才的時(shí)候，不僅只靠待遇留人，還要靠感情和事業(yè)留人。而感情和事業(yè)

52、正是文化的一部分。凝聚作用企業(yè)應(yīng)能夠團(tuán)結(jié)職員的心，使他深切感到那個(gè)事業(yè)值得追求，使他感到企業(yè)如家，也能夠通過企業(yè)文化，通過文化的感情訴求實(shí)現(xiàn)。塑造作用人差不多上環(huán)境阻礙的產(chǎn)物，一流的職員不僅要有一流的業(yè)績(jī)，一流的技術(shù)，更重要的是他的精神風(fēng)貌、作風(fēng)、敬業(yè)精神都應(yīng)該是一流的。企業(yè)文化特不強(qiáng)調(diào)，職員之間具有專門強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，互相協(xié)作專門好，內(nèi)耗少，一致性強(qiáng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)較強(qiáng)。規(guī)范作用規(guī)范職員的行為，使職員的行為符合公司的利益，泰勒的科學(xué)治理關(guān)注于硬的規(guī)范、制度、懲處；而文化治理，則是通過塑造統(tǒng)一的公司文化來形成一種規(guī)范力，這是一種軟規(guī)范，自然約束職員的思想和行為，也即是職員們能自覺、主動(dòng)地按照公

53、司的一切規(guī)章、制度來嚴(yán)格約束自己的一言一行。資源整合作用文化治理形成的是一種經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)哲學(xué)，能夠起到專門好的整合作用，整合企業(yè)的精神資源和物質(zhì)資源。特不是企業(yè)精神資源的整合，更是文化治理作用的獨(dú)到之處。決策支撐作用如何能夠做出正確決策？要有高超的思維方式、哲學(xué)思想，如此才能夠有一個(gè)高超的決策，而企業(yè)文化里要求的企業(yè)哲學(xué)，確實(shí)是形成一個(gè)共同的思維方式，這種共同思維方式關(guān)于高層經(jīng)理來講更是特不重要。創(chuàng)新作用激發(fā)職員的創(chuàng)新確實(shí)是要減少對(duì)他們的約束，讓他們活躍起來、充滿激情，因?yàn)橛屑で椴拍軌虍a(chǎn)生制造力。純理性的人是不可能有什么創(chuàng)新精神的。也確實(shí)是要把泰勒加在職員身上的“緊箍咒”拿掉，提供一個(gè)寬松的

54、環(huán)境，鼓舞創(chuàng)新，寬容失敗，使大伙兒能自由地考慮，這必須依靠企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)。輻射作用成功的公司，他的品牌戰(zhàn)略往往也是成功的。品牌如何形成的？品牌的背后確實(shí)是文化，企業(yè)品牌是企業(yè)文化在社會(huì)上的一種映象，一種反射，一種輻射，企業(yè)的文化讓社會(huì)公眾、顧客、供應(yīng)商、政府了解了，讓新聞媒體報(bào)道了，傳遍世界，就樹立了企業(yè)的形象。因此擁有良好的企業(yè)文化，就會(huì)樹立好的企業(yè)形象，好的企業(yè)形象不斷積存的結(jié)果就能變成好的品牌。【本講小結(jié)】本講首先再次強(qiáng)調(diào)追求卓越的八條結(jié)論都與文化有關(guān)，追求卓越的核心內(nèi)容是文化治理；其次，分不介紹了治理理論進(jìn)展的三個(gè)時(shí)期，著重分析了文化治理理論產(chǎn)生的背景；最后介紹了文化力與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)

55、系，講明了文化力是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過九方面的作用能切切實(shí)實(shí)地推動(dòng)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)治理要實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，必須由經(jīng)驗(yàn)治理提高到科學(xué)治理，由科學(xué)治理走向文化治理，那個(gè)時(shí)期是不能跨越的?！拘牡皿w會(huì)】_第3講 文化制勝：優(yōu)秀公司與一般公司的文化比較【本講重點(diǎn)】?jī)?yōu)秀公司的文化共同點(diǎn)一般公司的文化共同點(diǎn)差異產(chǎn)生的緣故優(yōu)秀公司的文化共同點(diǎn)1協(xié)作精神協(xié)作精神又稱為團(tuán)隊(duì)精神，是指企業(yè)內(nèi)部的思想和行為高度一致，充滿團(tuán)結(jié)的氛圍，職員遵循企業(yè)共同的經(jīng)營(yíng)理念和治理理念，為了共同的事業(yè)而相互合作，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種合力。協(xié)作精神不僅要求職員，而且更要求治理層，從領(lǐng)導(dǎo)班子自身做起，建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，從而形成一個(gè)公司的

56、團(tuán)隊(duì)精神。2以顧客為中心優(yōu)秀企業(yè)的最高目標(biāo)是顧客至上，為顧客制造價(jià)值，為滿足顧客的需求而存在，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，必須站在顧客的角度，而不是從企業(yè)的角度動(dòng)身，真正去發(fā)覺顧客需要什么?！景咐抗鹃L(zhǎng)期給顧客提供最佳服務(wù)，秉承一切從顧客動(dòng)身。有一次，美國(guó)一家用戶的計(jì)算機(jī)壞了，它在8小時(shí)之內(nèi)調(diào)動(dòng)了歐洲、拉丁美洲的專家和美國(guó)本土專家一塊兒來進(jìn)行會(huì)診，花費(fèi)了極大的成本，不惜代價(jià)的為這家用戶服務(wù)，這家公司特不感動(dòng)，并向簽訂了長(zhǎng)期合同。的電腦報(bào)價(jià)是比較高一點(diǎn)兒，然而正因?yàn)檫@種為顧客服務(wù)的精神，以顧客為中心的考慮方式和行為方式才贏得了長(zhǎng)期的顧客。3公平對(duì)待職員公平對(duì)待職員的核心思想是不論職員的職位高低，差不多上

57、企業(yè)的一份子，都應(yīng)當(dāng)公平對(duì)待。因此治理者，對(duì)外要以客戶為先，對(duì)內(nèi)則要以職員為先，因?yàn)橄蝾櫩吞峁┑姆?wù)、產(chǎn)品或是更多的附加價(jià)值，都要通過公司的職員來制造的，沒有優(yōu)秀的職員就可不能有中意的顧客。4主動(dòng)性和創(chuàng)新精神優(yōu)秀公司都具有一種創(chuàng)新精神。然而創(chuàng)新不是口號(hào)，必須要有創(chuàng)新的氛圍，建立創(chuàng)新的文化，同時(shí)要通過人的制造力來發(fā)揮實(shí)現(xiàn)。人在什么情況下能夠創(chuàng)新呢？一是個(gè)人的主動(dòng)精神，當(dāng)職員責(zé)任感比較強(qiáng)時(shí)容易創(chuàng)新；二是在一種寬松的環(huán)境下，例如講相互之間充滿信任，有專門好的交流環(huán)境，能夠直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的思想時(shí)容易創(chuàng)新。一般公司的文化共同點(diǎn)1盡可能地減小風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充滿了風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)適時(shí)抓住機(jī)遇，開拓創(chuàng)新，而一

58、般企業(yè)總是不敢冒險(xiǎn)。究其緣故，要緊是一般企業(yè)沒有清晰認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新、戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)展之間的關(guān)系，企業(yè)缺少戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃，沒有創(chuàng)新的動(dòng)力和機(jī)制，企業(yè)首要目標(biāo)是追求眼前利益的最大化和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的最小化，其結(jié)果只能是喪失了許多進(jìn)展良機(jī)。2服從各級(jí)治理者的指揮企業(yè)治理實(shí)行官本位制，強(qiáng)調(diào)權(quán)利和服從，上級(jí)用行政權(quán)利推動(dòng)工作，扼殺下級(jí)制造力。官本位的治理實(shí)際上隱含著兩種特質(zhì)：一是絕對(duì)的服從，二是領(lǐng)導(dǎo)永久正確。在如此的企業(yè)中，下級(jí)只能服從這種公式，職員會(huì)失去制造性，缺乏創(chuàng)新。3以老總為中心優(yōu)秀的公司以顧客為中心，而一般的公司以老總為中心，優(yōu)秀的公司圍著顧客轉(zhuǎn)，而一般的公司則圍著老總轉(zhuǎn)。什么緣故圍著老總轉(zhuǎn)？因?yàn)槔峡傆X得

59、自己是最聰慧的，希望不折不扣地按照他的意思辦，如此他才更像一個(gè)老總。然而市場(chǎng)的主導(dǎo)是客戶，如此做的結(jié)果只能使其路子越走越窄。4做出預(yù)算一般的公司過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算，把成本、利潤(rùn)變成了企業(yè)唯一的價(jià)值取向。企業(yè)價(jià)值如此定位，后果只能是兩種：一種以利潤(rùn)為中心，追求利潤(rùn)最大化，如此一來勢(shì)必傷及顧客的利益、供應(yīng)商的利益和職員的利益；另一種確實(shí)是只看到財(cái)務(wù)報(bào)表最后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，沒有找到它的源頭，忽視了人的主動(dòng)性和制造性?！咀詸z】將公司的特征與相應(yīng)的公司類型連接起來。見參考答案31差異產(chǎn)生的緣故1人性假設(shè)優(yōu)秀公司和一般公司差異產(chǎn)生的緣故，首先確實(shí)是對(duì)人的看法不一樣，人性假設(shè)不同。一般公司把人

60、僅僅看成經(jīng)濟(jì)人，潛在的假設(shè)前提確實(shí)是人性本惡論，結(jié)果必定是強(qiáng)調(diào)重獎(jiǎng)重罰，嚴(yán)刑峻法；而優(yōu)秀公司不僅把人看成經(jīng)濟(jì)人，而且更把人看成社會(huì)人、自我實(shí)現(xiàn)人、觀念人，潛在的假設(shè)前提確實(shí)是人性本善，因此就會(huì)用人善，強(qiáng)調(diào)通過關(guān)注職員的方法和價(jià)值來實(shí)施激勵(lì)。2企業(yè)的最高目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)定位也會(huì)造成企業(yè)的差異。企業(yè)目標(biāo)一種做法是只追求短期利潤(rùn)最大化，另一種做法是追求長(zhǎng)期持續(xù)的成長(zhǎng)。一般企業(yè)以短期利益為目標(biāo)，因此常常產(chǎn)生短期行為，全然可不能關(guān)懷文化。而成功企業(yè)更關(guān)注長(zhǎng)期進(jìn)展，因此對(duì)文化這種長(zhǎng)期投資更為看重。3價(jià)值取向企業(yè)的價(jià)值取向是以利潤(rùn)為導(dǎo)向依舊以社會(huì)責(zé)任和誠(chéng)信為導(dǎo)向，也會(huì)使得一般公司和優(yōu)秀公司出現(xiàn)差不。以利潤(rùn)為價(jià)值