企業(yè)家的四種戰(zhàn)略性HRM角色

1、.：.；企業(yè)家的四種戰(zhàn)略性HRM角色人力資源管理的主要功能在于吸引、保管、鼓勵以及開發(fā)企業(yè)所可以獲得的人力資源，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略和整體運(yùn)營目的的實現(xiàn)提供強(qiáng)大的人力資源保證和支持。而市場競爭也就是人才競爭的現(xiàn)實使得我們的許多企業(yè)確實是將人力資源管理與開發(fā)任務(wù)當(dāng)成企業(yè)的一項重要任務(wù)來做。然而，遺憾的是，許多企業(yè)對于人力資源管理的了解卻過于狹隘，不少企業(yè)中的非人力資源管理經(jīng)理人員往往把與人力資源管理有關(guān)的一切責(zé)任及其相關(guān)任務(wù)完全推給人力資源管理部門：手下員工不努力任務(wù)埋怨人力資源管理部門沒有給本人招來好員工；手下員工的任務(wù)才干不夠、完不成上級交給的義務(wù)埋怨人力資源管理部門不給本人添加人手；手下骨干員

2、工辭職、流失埋怨人力資源管理部門不讓本人給這些人添加工資真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理并不是一個人力資源管理部門的事情，它是企業(yè)中的全體管理人員都該當(dāng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任，而企業(yè)的最高管理者更是該當(dāng)首當(dāng)其沖?，F(xiàn)實上，一家企業(yè)的人力資源管理任務(wù)開展得能否有效，對于企業(yè)的運(yùn)營能否產(chǎn)生了積極的支撐作用，在很大程度上取決于企業(yè)最高運(yùn)營管理者本人對于人力資源管理的了解及在其本人的日常任務(wù)活動中能否真實履行了本人作為企業(yè)中的“人力資源管理第一人的角色。但是，我國的許多企業(yè)在改善本人的人力資源管理時所遇到的一個最大妨礙不是于員工，恰恰是于企業(yè)的最高管理者，甚至于本來是希望企業(yè)的人力資源管理更為規(guī)范和有效的那些企業(yè)的最高

3、管理者。這里我們列舉以下兩個方面的例子：一，許多企業(yè)都存在部門之間職責(zé)交叉和扯皮的景象，導(dǎo)致組織中矛盾重重，內(nèi)耗嚴(yán)重，浪費(fèi)了企業(yè)管理人員及普通員工的大量時間和精神。導(dǎo)致這些局面的，很多時候并非企業(yè)中層管理人員的過錯，更不是員工的過錯，最主要的根源實踐上還在于企業(yè)的最高層管理人員：有時是由于他們沒有仔細(xì)對待企業(yè)的組織構(gòu)造設(shè)計和職責(zé)分工，本人的思想混亂導(dǎo)致企業(yè)從根源上的混亂；有時是由于老總要對手下副總的任務(wù)權(quán)限有一種權(quán)衡或制約而故意制造部門之間的職責(zé)交叉和重疊；有時那么是在存在明晰的部門職責(zé)界定和分工情況下的職責(zé)混亂，這種情況往往是由于老總在分配任務(wù)義務(wù)時對人不對部門或崗位所導(dǎo)致的，他能夠會把某項

4、人力資源管理方面的任務(wù)交給一位曾經(jīng)從人力資源管理部門調(diào)動到營銷部門任務(wù)的人，緣由僅僅是由于他用慣了某個人或者是用著方便。二，許多公司老總天天強(qiáng)調(diào)要做好企業(yè)的績效評價任務(wù)，但本人卻不愿承當(dāng)在績效管理過程中本人所該當(dāng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任。從績效管理的根本原理上來說，對任何一個職位上的人的考核都該當(dāng)從靜態(tài)的崗位職責(zé)和動態(tài)的目的管理這兩個方面來入手。其中，靜態(tài)崗位職責(zé)是一個自上而下分解的過程，而目的管理更是一個自上而下對企業(yè)運(yùn)營目的進(jìn)展層層分解的一個過程。在這一過程中，企業(yè)的老總擔(dān)負(fù)著不可推卸的責(zé)任，由于企業(yè)一切部門以及每一個崗位的任務(wù)目的都必需圍繞企業(yè)的總體目的來展開，而這種展開的第一步就是老總對部門提出明確

5、的要求并對目的的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)展嚴(yán)厲的考核。然而，許多企業(yè)的老總往往把績效管理的任務(wù)完全推給人力資源管理部門甚至總經(jīng)理辦公室這樣一些機(jī)構(gòu)，期望完全由這些機(jī)構(gòu)來代理本人對其他部門經(jīng)理進(jìn)展考核。正是由于這種不情愿承當(dāng)本應(yīng)由本人承當(dāng)?shù)目冃康脑O(shè)定和績效評價責(zé)任，才導(dǎo)致企業(yè)的績效評價演化成一種外表文章。許多企業(yè)老總埋怨本人的中層管理人員在績效評價過程中存在寬大化傾向或是不仔細(xì)擔(dān)任，殊不知本人恰恰是這種問題的根源所在。根據(jù)我們的研討和實際，我們以為，一個企業(yè)的最高層指點人在本企業(yè)人力資源管理方面需求扮演好四個方面的重要角色：1、戰(zhàn)略制定者和外部資源獲取者首先，作為一個企業(yè)的最高指點的一項不可推卸的責(zé)任，就是

6、為企業(yè)的未來開展和運(yùn)營提供明確的戰(zhàn)略方向和方針指點，并盡能夠利用本人的身份、位置、社會關(guān)系等為企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)爭取盡能夠多的外部資源。任何一個在市場中競爭的企業(yè)，度過了最初的生長期之后，都不可防止地會遇到企業(yè)的下一步往哪里去的問題。這時，企業(yè)家必需仔細(xì)思索企業(yè)的開展戰(zhàn)略問題。假設(shè)企業(yè)家在這個時候依然是在拉車，而不是抬頭看路，企業(yè)未來的風(fēng)險是很大的。一個缺乏明確戰(zhàn)略的企業(yè)就像是一只沒頭的蒼蠅，只能四處亂撞。在許多企業(yè)的管理實際中，企業(yè)的最高層指點整天忙于日常事務(wù)，事必躬親，事事過問，無論這種情況是由于一些企業(yè)家習(xí)慣了國有企業(yè)在方案經(jīng)濟(jì)體制下的那種任務(wù)習(xí)慣和任務(wù)方式，還是由于擔(dān)憂本人一旦放松對企

7、業(yè)的控制就會導(dǎo)致企業(yè)的失控和本人的大權(quán)旁落，其結(jié)果都是一樣的，即企業(yè)家坐在“帥位上，但是卻在從事該當(dāng)由“將來做的事情。企業(yè)家本來該當(dāng)是根據(jù)本人的閱歷、直覺和一定的科學(xué)分析手段來為企業(yè)制定明確的戰(zhàn)略，然后將目光轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，去利用本人的獨(dú)特的身份、位置等協(xié)助 企業(yè)爭取更多的外部資源包括企業(yè)關(guān)系、政府關(guān)系、社區(qū)關(guān)系、關(guān)鍵客戶關(guān)系甚至管理理念以及高級人才等各種外部資源，但是我們的許多企業(yè)家在企業(yè)開展到一定的階段之后，目光依然是向內(nèi)的而不是向外的，許多企業(yè)的高層管理人員不是在做老總，而是在做工程經(jīng)理。這種情況下，許多企業(yè)家實踐上是在被下屬指點和指揮著，在為本人的下屬打工，而他們本人仍渾然不覺。2、中

8、層管理人員的導(dǎo)師和教練有時候，企業(yè)家并非完全不思索戰(zhàn)略問題，遺憾的是，他們往往“沒有時間去整理本人的思緒并且以明確的方式與本人的員工甚至中層管理人員進(jìn)展溝通。很多企業(yè)家埋怨中層管理人員沒有干勁，達(dá)不到本人的要求，卻沒有反思為什么會呵斥這種情況。現(xiàn)實上，有些時候正是由于企業(yè)家本人“太忙，沒有時間對下屬提出要求，甚至越俎代庖地做本來應(yīng)該下屬去做的事情，才呵斥下屬不知所措或者坐等指示的局面。其結(jié)果是，一方面企業(yè)家累得一塌糊涂，甚至積勞成疾，另一方面他們的下屬卻整天無所事事，不知所從，或者是“本人過本人的日子。上面所談的情況實踐上曾經(jīng)涉及到了企業(yè)家或者是企業(yè)的高層運(yùn)營管理人員該當(dāng)扮演的第二個方面的角色

9、，即中層管理人員的導(dǎo)師和教練。我們都知道，在體育競賽中，很多時候教練本人能夠并不一定是某個領(lǐng)域的冠軍或是運(yùn)發(fā)動出身，但他們卻可以指點出世界冠軍來。這種現(xiàn)實闡明企業(yè)家或者說企業(yè)的高層運(yùn)營管理人員與企業(yè)的中層管理人員所扮演的角色是有差別的。一個企業(yè)的開展和強(qiáng)大一定是靠一個凝聚力強(qiáng)、各有所長且通力協(xié)作的中心管理群體來支撐，而不是僅僅靠老板個人的能量。老板并不一定在市場營銷、財務(wù)、人力資源、消費(fèi)等方面一定都比本人的下屬強(qiáng)現(xiàn)實上這是一種不正常的景象，但是假設(shè)他管理得當(dāng)，這種群體的力量通常都會比他一個人去拼命任務(wù)的效果和結(jié)果要好得多。此外，從戰(zhàn)略的層次上來說，企業(yè)家雖然要做一個好的戰(zhàn)略制定者，但是他們卻并

10、不是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，承當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行重要責(zé)任的主要還是企業(yè)的中層管理者們。企業(yè)家只需經(jīng)過選拔、培育、評價、鼓勵等手段培育起一支認(rèn)同公司的文化和戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)斗力的中層管理人員團(tuán)隊，企業(yè)的戰(zhàn)略目的才有希望得到實現(xiàn)。因此，作為一個企業(yè)的高層運(yùn)營管理者，他的另外一個重要任務(wù)內(nèi)容就是做好中層管理人員的選拔、培育、評價以及鼓勵任務(wù)。這方面，通用電氣公司前總裁韋爾奇可以說是企業(yè)高層管理人員的一個典范。作為一家資產(chǎn)超越3000億美圓的大企業(yè)的總裁，韋爾奇將本人的全部任務(wù)概括為選擇適當(dāng)?shù)娜?，一切懇求?dān)任公司500個高級管理職位的人他都要親身接見，決議取舍。在績效管理方面，韋爾奇熟知公司3000名經(jīng)理人員的業(yè)績表現(xiàn)，

11、并且至少可以說出1000名公司高級運(yùn)營管理人員的名字和職務(wù)。他對子公司指點的考核尤其嚴(yán)厲，凡是不能在市場中維持前兩名的企業(yè)，都會面臨被拍賣或裁撤的命運(yùn)，而其運(yùn)營者隨即會被解除職務(wù)。在對下屬企業(yè)高級運(yùn)營管理人員的培育方面，韋爾奇帶頭給在企業(yè)管理學(xué)院中受訓(xùn)的中高層運(yùn)營管理人員授課，在20多年間200多次出如今教室里，平均每月1到2次，有1.5萬名經(jīng)理和管理人員聽過他的課程。韋爾奇之所以可以成為“衡量一切企業(yè)高層運(yùn)營管理者的金本位，與他在人力資源管理方面所扮演的重要角色有著直接的關(guān)系。3、企業(yè)的精神領(lǐng)袖中外企業(yè)的閱歷管理實際證明，一個有生命力和競爭力的企業(yè)一定是一個有文化的企業(yè)。濃重的企業(yè)文化不僅能

12、彌補(bǔ)硬性的制度、規(guī)定以及嚴(yán)密的監(jiān)視在處理許多問題時的缺乏，降低企業(yè)內(nèi)部的買賣本錢，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，而且可以在員工的吸引、保管、鼓勵以及開發(fā)方面起到非常重要的作用。美國西南航空公司就是一個最好的案例。作為一家在夾縫中生長起來、在美國航空業(yè)中獨(dú)樹一幟的企業(yè)，規(guī)模小、航線少的美國西南航空公司不僅生存下來，而且堅持了很多“第一，包括美國航空業(yè)最高的消費(fèi)率和最平安的紀(jì)錄。在美國“9？11事件后，其他美國航空公司度日如年、大量裁減人員，這家公司卻在購買新的飛機(jī)，添加雇員。西南航空獲得這種驕人業(yè)績的最主要緣由是公司在企業(yè)內(nèi)部真正培育起了一種以人為本的文化。自1971年成立之日就不斷奉行不解雇政策，并竭力

13、在企業(yè)中營造一種“員工第一的文化。正是這種文化導(dǎo)致西南航空成為一家被員工近乎瘋狂地?zé)釔壑钠髽I(yè)，其員工的年平均流動率只需4.5%左右，在同行業(yè)中是最低的，不僅如此，它還多次在“美國最受員工歡迎的一百家企業(yè)的評選中入選并名列前茅。我們的許多企業(yè)家也希望培育起本人的企業(yè)文化，因此他們經(jīng)過各種方式在不斷地闡釋和宣講本人以為理想的這種文化，期望經(jīng)過灌輸?shù)姆绞阶寙T工接受。然而，他們能夠忽略了這樣一點，文化在一個企業(yè)中是一種現(xiàn)實或者說是全體員工公認(rèn)的一種真實感受，而不僅僅是一種停留在口號上、言語上的理念。有時候，我們的企業(yè)家本人在倡導(dǎo)一種理念，但是他本人的許多做法并沒有支持本人所倡導(dǎo)的這種文化，甚至是背道

14、而馳。比如說，不少企業(yè)家天天在大談特談“以人為本，但是在日常任務(wù)過程中，尤其是在與作為本人直接下級的其他高級運(yùn)營管理人員以及中層管理人員打交道的過程中，所表達(dá)出來的恰恰是獨(dú)裁、獨(dú)斷、多疑以及不思索人的合理需求等等。還有一些企業(yè)家那么是整天高高在上，給員工一種看不見、摸不著的覺得，這種情況下，如何讓他們?nèi)チ私饫习寰烤剐蕾p和倡導(dǎo)一種什么樣的文化我們就不得而知了。現(xiàn)實上，企業(yè)家本人在一個企業(yè)的文化塑造過程中所起的作用是不言而喻的，甚至可以說，一家企業(yè)的文化在某種意義上就是企業(yè)家的文化。從中外企業(yè)文化建立出色且運(yùn)營業(yè)績驕人的那些企業(yè)的運(yùn)營實際中可以看到，企業(yè)家本人在企業(yè)文化的建立中是要花一定的時間和精

15、神并要運(yùn)作多種不同技巧，盡能夠利用各種能夠的時間和時機(jī)來實現(xiàn)與員工的溝通與交流，傳送公司的價值觀和理念。無論是西南航空公司的凱勒，還是通用電氣的韋爾奇都是如此。比如，美國西南航空公司的文化就與公司總裁凱勒本人有非常大的關(guān)系，他倡導(dǎo)讓任務(wù)場所變成一個讓員工感到高興的地方，并經(jīng)過制定一系列的制度和政策加上本人的身膂力行，使公司的價值觀深化到公司的每一位員工心中。韋爾奇本人也經(jīng)常采取非正式方式與員工進(jìn)展溝通，他能夠會忽然造訪某個工廠或辦公室，暫時安排與下屬經(jīng)理人員共進(jìn)午餐，還能夠會以方式親筆作指示等等。反觀我們的許多企業(yè)家，他們在培育企業(yè)的文化方面所作的任務(wù)和所破費(fèi)的時間卻非常少，有些企業(yè)家是沒有認(rèn)

16、識到本人在培育企業(yè)文化中的作用，而更多的企業(yè)家那么是不知道怎樣去培育這種企業(yè)文化。他們往往只在意在企業(yè)內(nèi)樹立本人的個人威信，因此，他們在企業(yè)文化建立上更多地強(qiáng)調(diào)個人意志的貫徹和下屬不折不扣地執(zhí)行本人的意圖，而不是思索如何塑造一種對企業(yè)的開展和競爭有利的真正的文化。現(xiàn)實上，企業(yè)文化雖然有企業(yè)家本人的許多烙印，但一種真正有生命力的可以為員工所接受的文化卻不能完全是老板本人性格或者風(fēng)格的一種簡單復(fù)制。企業(yè)家所扮演的該當(dāng)是一種精神領(lǐng)袖的角色，而精神領(lǐng)袖并不是一種非常詳細(xì)、非常個人化或者說是可以看得見摸得著的東西，它實踐上僅僅是一種意味，是一種組織中的人所公認(rèn)的價值觀和信仰的集中表達(dá)。企業(yè)家是企業(yè)文化的

17、一個重要載體，是企業(yè)文化的一個重要倡導(dǎo)者，是指點大家去維護(hù)和強(qiáng)化這種文化人，他們本人并不是企業(yè)文化的全部。企業(yè)文化是散落在企業(yè)的每一個角落，表達(dá)在企業(yè)中的每一個人上，有時卻無法詳細(xì)說出來的東西。我們的許多企業(yè)家在企業(yè)文化上經(jīng)常會墮入一個很大的誤區(qū)，他們竭力將企業(yè)文化變成一種以本人為中心的非常詳細(xì)的文化，所以他們并不留意以一種平和的心態(tài)與下屬及普通員工進(jìn)展真誠的溝通和交流，他們時辰關(guān)懷的僅僅是個人的意志可以得到強(qiáng)力推行。正由于如此，我們才經(jīng)常可以看到，在我國許多企業(yè)中，企業(yè)文化建立往往最終演化成對企業(yè)最高指點的一種盲目個人崇敬。假設(shè)說這也是一種文化的話，它只能算是一種畸形的文化。4、自我開發(fā)者作

18、為一個企業(yè)家，還要扮演對本人進(jìn)展開發(fā)的角色。作為一位企業(yè)家，尤其是曾經(jīng)有過驕人業(yè)績和勝利閱歷的企業(yè)家，這一點顯得尤為重要。根據(jù)我們的閱歷，恰恰是這類企業(yè)家最容易走入固執(zhí)、僵化和回絕新思想的圈套之中。正由于過去他們曾經(jīng)勝利過或者是目前依然是一位勝利者，所以他們對本人曾經(jīng)構(gòu)成的管理方式和思想習(xí)慣往往堅信不疑，很多人最終都落入到“過去對的東西未來一定還會是對的，過去這樣做勝利了，未來這么做也一定還會勝利這一誤區(qū)之中，結(jié)果變得盲目自信，聽不進(jìn)去其他人的意見，對待下屬的創(chuàng)新建議聽而不聞甚至以粗暴的方式進(jìn)展打擊。美國哥倫比亞大學(xué)教授漢姆布雷克和福庫托米在1991年就提出了一個總裁生命周期的五階段模型，解釋

19、了總裁在任職期間的指點才干的變化規(guī)律及其構(gòu)成緣由。這個模型很好地闡明了許多企業(yè)的最高運(yùn)營管理者很容易墮入的一個“圈套。該模型以為一個企業(yè)總裁的管理生命大約有五個階段：授命上任；探求改革；構(gòu)成風(fēng)格；全面強(qiáng)化；僵化妨礙。而與這五個階段相伴隨的那么是總裁的運(yùn)營管理業(yè)績呈現(xiàn)出一開場上升、繼而持平、而后下降這樣一種拋物線形狀。而影響總裁管理生命周期并導(dǎo)致總裁業(yè)績變化的要素那么包括認(rèn)知方式、本職知識、信息源、任職興趣以及個人權(quán)益。其中影響最大的是“認(rèn)知方式。一個人的認(rèn)知方式包括兩部分內(nèi)容，一是其長期以來構(gòu)成的信仰、偏好以及根深蒂固、習(xí)以為常的思想方式；二是經(jīng)常長期運(yùn)用變得得心應(yīng)手、輕車熟路的任務(wù)方式和處理問題的方法。每一位總裁的認(rèn)知方式