公司年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

1、公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃市xx實(shí)業(yè)發(fā)展公司年度經(jīng)營計(jì)劃書一、2007年的經(jīng)營方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上，公司 發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2007年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級干部的各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計(jì)、日常管理， 都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、2007年的經(jīng)營目標(biāo) 核心經(jīng)營目標(biāo)2007 年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售收入6500萬元，增長率93%保底銷售收入5000萬元； 年度稅后利潤780萬元，增長率3

2、38%稅后利潤率12%資產(chǎn)回報率 20%保底利潤360萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司 經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的“核心之核”。 銷 售目標(biāo)細(xì)分銷售目標(biāo)細(xì)分表上述銷售目標(biāo)的分解，按2007年度銷售目標(biāo)分解表執(zhí)行三、主要經(jīng)營策略市場策略要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶 群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將 2007年確定 為“市場拓展年”，投入巨大投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。 對此，應(yīng)采取下列措施：.全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活 動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。.國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營銷

3、中心必須整合各項(xiàng)資源，在 2007 年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國經(jīng)銷商的開發(fā)、 簽約工作。.海外市場的主攻方向是北美洲和俄羅斯市場，并以“發(fā)展中 東客戶，繼續(xù)開拓大洋洲及歐洲市場”為目標(biāo)市場策略。.國市場應(yīng)以“強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展 渠道經(jīng)銷商，應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場。 產(chǎn) 品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2007 年公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì) 的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì)、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求 為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適銷對路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤，提升總 體銷量，實(shí)現(xiàn)利潤總量最大

4、化。為此，應(yīng)采取下列措施：.國際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔助材料為主。.中國區(qū)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：）針對櫥柜產(chǎn)品，應(yīng)“加強(qiáng)研發(fā)、推出新、完善細(xì)節(jié)”，為滿 足二、三級市場，適度擴(kuò)充2、2、3系列，必要調(diào)整4、5、6系列， 少量改進(jìn)7、8、9系列，增加低價位烤漆系列、中價位實(shí)木系列，新 上石英石項(xiàng)目。）針對衣柜產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同 步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)中等價位推廣產(chǎn)品。）針對浴柜產(chǎn)品，以“依據(jù)需求、適當(dāng)投入，力推國貿(mào)、淡對 國”為策略，以出訂單為主，以適度利潤為目標(biāo)。國市場除非承接大 量工程訂單，否則，以較少精力投入。.生產(chǎn)中心應(yīng)根

5、據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求， 制訂產(chǎn)品的開發(fā)、 采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié) 構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。 品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，“xx”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較 強(qiáng)的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，“ xxx”也已成為“ xx”旗下 的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此， 2007 年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用平面、電波、 網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向海外市場和中國區(qū)市場推廣“ xx”和“xx” 兩大品牌。為此，相應(yīng)措施如下：.國際貿(mào)易中心應(yīng)以“ xxx”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為

6、手段，以海外建材商、采購商和經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動.中國區(qū)營銷中心應(yīng)在中國區(qū)市場主推“ xxx”品牌，采用以商 招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、 建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五類潛在客戶展開強(qiáng)力招商活動。 四、 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施 生產(chǎn)資源保障.公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場地，確 保產(chǎn)品生產(chǎn)6500萬元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。.生產(chǎn)中心作為二線部門，理應(yīng)成為國際貿(mào)易中心和中國區(qū)營 銷中心的堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)， 必須 按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活

7、動。.按時交付合格產(chǎn) 品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。 生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的 品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn) 時提供合格產(chǎn)品。.生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級干 部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程， 必須以非常手段 克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、 采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工成本、能耗成本等在的各項(xiàng)產(chǎn) 品成本的降低，使主營業(yè)務(wù)的材料成本控制在 46%U。人力資源保 障“服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核

8、心部門改善人力資 源管理，是人力資源中心 2007年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四 個方面做好人力資源管理工作：.加快人才引進(jìn)：以2007年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，加 快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和計(jì)劃， 在2007年6月31日 前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進(jìn)到位。.加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司 員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素 質(zhì)。.建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對具有公平 性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在的分配體系； 并在施彳丁

9、中不斷地加以檢討和完善。.建立合理的績效管理體系：按照“有計(jì)劃、分步驟、可量化、 可持續(xù)”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起 工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2007年1月1日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核； 至遲于2007年4月1日起, 各中心對中層干部和基層干部施行考核； 績效管理必須與分配體系聯(lián) 動推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。綜合管理保障市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)， 客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將 2007年定義成為 未來3-5年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管 理是公司核心競爭力的一個核心。

10、.由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合外資源，自 2007年3月1日起, 公司推展“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)”活動，用 6個月時間，建 立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在 的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重 先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時的體系認(rèn)證 打好基礎(chǔ)。.按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。財務(wù)資源保障2007 年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、 費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)中心必須 從下列四個方面

11、加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：.逐步下放費(fèi)用審批：在2006年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上， 財務(wù)中心按“責(zé)任中心”和“成本中心”的思路，將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)，以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財務(wù)中心在費(fèi)用 流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。.主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人 員必須更多地“走出去”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項(xiàng)活動， 協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。.整合多個公司資源：由財務(wù)中心主導(dǎo)，對奧米尼、米尼、新得寶、德倫西爾等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通 道。4 .健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)中心必須積極參與“建構(gòu)管理體系， 增

12、強(qiáng)管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動 背后的財務(wù)信息流。 組織管理保障1 .由董事長負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書，明確各 責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。2 .由各責(zé)任中心總監(jiān)負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，對各項(xiàng)目標(biāo) 進(jìn)行層層分解，并與各級干部簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，逐級明確目 標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的目標(biāo)管理責(zé)任書統(tǒng)一匯集于人力 資源中心，實(shí)施歸口管理。3 .由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，出臺財務(wù)預(yù)算和 成本責(zé)任控制辦法，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任 和獎懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報等工作。4 .由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)，2007年2月12日前，

13、以董事長為授 權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書，明確年度安全生 產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。5 .由營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季“經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會”， 總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。五、總體要求公司高層清醒地認(rèn)識到：2007年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和 全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機(jī)遇和機(jī)會的計(jì)劃，也是一個 具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共 同努力。更新觀念，創(chuàng)新管理公司認(rèn)為，要達(dá)成2007年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級 干部和全體員工必須徹底挨棄“因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作 坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀

14、的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退” 的危機(jī)意識和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流 水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜 單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面，創(chuàng) 新經(jīng)營思維、創(chuàng)新公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃管理辦法編制人：編制日期：審核人：審核日期：審批人：審批日期：年 月 日發(fā)布年 月 日實(shí)施* 有限公司公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃管理制度目的：為貫徹落實(shí)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，加強(qiáng)對公司生產(chǎn)經(jīng)營的全面 計(jì)劃管理，規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的編制、報送、審核、批準(zhǔn)及執(zhí)行考核的管理，特制定本管 理制度1.公司實(shí)行以目標(biāo)利潤和資產(chǎn)保值增值為導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 管理，遵循

15、“統(tǒng)一籌劃，分級管理，權(quán)責(zé)結(jié)合”的原則，進(jìn)行宏觀的總量調(diào)控和監(jiān)督管理。圍：本管理制度適用于公司及各二級單位的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制工作， 包括線材一公司、焦化公司、電能公司、氣體公司、煤焦油精制公司、 鐵合金公司、白灰公司、煤炭儲運(yùn)公司、物流公司、供應(yīng)公司、銷售 公司。生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的編制原則3.1一致性原則：公司的經(jīng)營計(jì)劃方案要根據(jù)公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行編制，服從公司的中長期發(fā)展目標(biāo)，并符合公司總體的經(jīng)營方針。3.先進(jìn)性原則：各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)都要對照“三個水平”進(jìn)行。 即本公司歷史最好水平、本年實(shí)際水平、國同行業(yè)先進(jìn)水平。力爭最佳的經(jīng)濟(jì)效益，具有 可靠性。3.全面完整性原則：公司經(jīng)營計(jì)劃必須全面、

16、完整、具體，并將 指標(biāo)層層分解落實(shí)。3.實(shí)事原則：公司經(jīng)營計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況， 在對宏觀經(jīng)濟(jì) 狀況與經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)趨勢進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制。組織架構(gòu)及職責(zé):4.1公司生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的管理機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會、企業(yè)管理部。4.公司總經(jīng)理辦公會是年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的批準(zhǔn)決策機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)為：4.2.1負(fù)責(zé)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的審批；4.2.負(fù)責(zé)公司及各二級單位年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃相關(guān)重大事項(xiàng)的審議，并形成決議；4.2.負(fù)責(zé)有關(guān)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃管理政策、制度、規(guī)定等批準(zhǔn)，并確定編制方針和程序。4.企業(yè)管理部是年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的綜合統(tǒng)籌管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)為：4.3.1負(fù)責(zé)傳達(dá)公司確定的年度生產(chǎn)經(jīng)營管

17、理的總體方針、目標(biāo)；4.3.負(fù)責(zé)起草、修訂、下發(fā)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制管理制度及要求；4.3.負(fù)責(zé)對公司各二級單位提交的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的審核、指導(dǎo)；4.3.負(fù)責(zé)公司總體年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的編制、報批及下達(dá)；負(fù)責(zé)監(jiān)督公司各二級單位年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，編制執(zhí)行情況分析報告及年度經(jīng)營計(jì)劃管理的其它事項(xiàng)。4,各二級單位是年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行主體， 具具體工作由一 類公司企管處，二類公司綜合辦公室，進(jìn)行專業(yè)對口承擔(dān)，主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)匯總年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料；負(fù)責(zé)根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制要求，制定本單位年度 生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃草案并提交到企業(yè)管理部；負(fù)責(zé)對本單位生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行過程

18、中存在的問題提出調(diào)整和改善建議。年度經(jīng)營計(jì)劃的容公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃主要包括以下容：.1年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制指導(dǎo)原則、經(jīng)營方針目標(biāo)及年度重點(diǎn)工作；.年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)劃，包括主要產(chǎn)品產(chǎn)量計(jì)劃、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)劃、年度大中修計(jì)劃、年度原燃料采購計(jì)劃、年度產(chǎn)品銷售計(jì)劃、年度員工薪酬計(jì)劃、年度原燃料及產(chǎn)品價格計(jì)劃、年度員工培訓(xùn)計(jì)劃、年度安全環(huán)保計(jì)劃、年度主要產(chǎn)品成本計(jì)劃、年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃和年度經(jīng) 營利潤計(jì)劃。年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的編制程序年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃完成預(yù)測階段每年度10月10日，企業(yè)管理部下發(fā)書面通知，要求財務(wù) 處、各二級單位承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制任務(wù)的各業(yè)務(wù)部門，應(yīng)按各自的分工圍

19、進(jìn)行本年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃完成情況預(yù)測，于10月20日前提交企業(yè)管理部計(jì)劃考核 處；預(yù)測計(jì)劃應(yīng)包括下列主要容：1產(chǎn)品品種和產(chǎn)量銷售收入和利潤生產(chǎn)能力的平衡情況市場調(diào)查或市場預(yù)測，銷售前景的分析下年度將投產(chǎn)的技改、大修項(xiàng)目對生產(chǎn)及指標(biāo)的影響因素工藝、技術(shù)、質(zhì)量、安全指標(biāo)完成情況6.1. 每年度10月25日前由企業(yè)管理部牽頭組織財務(wù)處等目標(biāo)管理部門，完成公司下年度的方針目標(biāo)草案的起草；6.1. 每年度11月1日前，公司分管企業(yè)管理的副總經(jīng)理應(yīng)組織有關(guān)業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員對下年度的方針目標(biāo)草案進(jìn)行可行性論證分析，修訂后形成送審稿報總經(jīng)理審批，審批過后的方針目標(biāo)作為公司下年度方針目標(biāo)。6.年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編

20、制階段1 每年度11月6日前，企業(yè)管理部下發(fā)公司下年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制通知和要求；各二級單位根據(jù)公司年度方針目標(biāo)和工作重點(diǎn)，逐級分解，編制本單位下年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃，并于 11月15日前報企業(yè)管理部；在生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制前，企業(yè)管理部應(yīng)根據(jù)各類計(jì)劃的關(guān)聯(lián)關(guān)系對編制計(jì)劃時間的要求召開專門會議，協(xié)調(diào)解決各類計(jì)劃的交叉進(jìn)行問題；企業(yè)管理部應(yīng)于11月25日前組織財務(wù)處、資產(chǎn)經(jīng)營部對各 單位報送的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行產(chǎn)、供、銷、人、財、物的綜合平衡，并形 成年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃的討論稿。期間由分管企業(yè)管理的副總經(jīng)理組織有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)研究平衡中存在的問題和解決措施，使生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃得到統(tǒng) 一

21、協(xié)調(diào)安排和認(rèn)真落實(shí)，如難以協(xié)調(diào)的問題應(yīng)及時上報總經(jīng)理決策；公司分管副總經(jīng)理審核年度經(jīng)營計(jì)劃討論稿，并出示意見；公司總經(jīng)理辦公會審核公司年度經(jīng)營計(jì)劃討論稿，在 12月5日前最終形成定稿, 并予以公布；各二級單位按照審批通過后的公司年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行，并制 定具體的實(shí)施計(jì)劃。年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整程序7.1為維護(hù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)肅性，計(jì)劃一經(jīng)批準(zhǔn)下發(fā)，各單位和各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。如遇特殊情況需要調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃時，應(yīng)由提出調(diào)整的單位提前30天將書面報告報送企業(yè)管理部，企業(yè)管理部報送分管 副總及公司總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后，應(yīng)及時下達(dá)調(diào)整計(jì)劃的通知。7.當(dāng)有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明經(jīng)營計(jì)劃

22、和現(xiàn)實(shí)情形有重大差異，嚴(yán)重影響經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行時，可以按規(guī)定的程序申請進(jìn)行全面計(jì)劃的調(diào) 整。7.2.1董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計(jì)劃；7.2.公司總經(jīng)理辦公會決定追加任務(wù)；7.2.市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；7.2.國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；7.2.生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化；7.2.其它經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會認(rèn)可的情形。年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行與監(jiān)督8.1公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃下達(dá)后，各二級單位必須嚴(yán)格按照計(jì)劃組織生產(chǎn)經(jīng)營工作，認(rèn)真做好各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)分解，建立指標(biāo)分解體系。8.公司每月9日召開一次各二級單位負(fù)責(zé)人參加的計(jì)劃和成本分析經(jīng)營例會，二級單位向總經(jīng)理匯報生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況分

23、析報告， 分析產(chǎn)生偏差的 原因，并制定糾正偏差的措施。8,企業(yè)管理部每月12日前將各二級單位生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行匯總整理，形成生產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行情況分析報告，對存在的問題向公司總經(jīng)理辦公會提交整改及 優(yōu)化措施。8.公司每月對二級單位的工資總額預(yù)算與月度相關(guān)考核指標(biāo)完成情況掛鉤，具體考核程序參見公司經(jīng)營考核管理辦法。年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的編制要求.1公司各二級單位嚴(yán)格按規(guī)定時間完成本單位相關(guān)計(jì)劃的預(yù)測及編制。.年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的編制本著實(shí)事的原則，不得弄虛作假，符合基本的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系和總體物料平衡關(guān)系。公司各二級單位編制的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃報表格式要規(guī)統(tǒng)一，不得隨意修改和變更。年度生產(chǎn)經(jīng)營的考核對于不按時上報生

24、產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行分析報告的相關(guān)責(zé)任單 位，每延誤一次扣責(zé)任單位500元；.在制定本單位生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)時，出現(xiàn)瞞報虛報影響工作進(jìn)度的，扣責(zé)任單位1000元。相關(guān)流程年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃編制流程2015 年好居家家具公司生產(chǎn)計(jì)劃一、2015年的經(jīng)營方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上，公司 發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2010年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想；各單位、各部門和各級干部的各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計(jì)、日常管理， 都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、

25、2015年的經(jīng)營目標(biāo)核心經(jīng)營目標(biāo)2015 年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售收入3800萬元，增長率93%保底銷售收入2000萬元； 年度稅后利潤580萬元，增長率228%稅后利潤率15%資產(chǎn)回報率 20%保底利潤300萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司 經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的“核心之核”。銷售目標(biāo)細(xì)分銷售目標(biāo)細(xì)分表三、主要經(jīng)營策略市場策略要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶 群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將 2015年確定 為“市場拓展年”，投入巨大投資開拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。對此，應(yīng)采取下列措施：.全公司必須以市場為導(dǎo)

26、向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活 動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。.發(fā)達(dá)商場和閣商場必須整合各項(xiàng)資源，在 2010半年，采取一 切措施，集中精力做好經(jīng)銷商的開發(fā)、簽約工作。.公司市場的主攻方向是政府協(xié)議供貨和投標(biāo)工程的簽約為 目標(biāo)市場策略。.建筑模板市場應(yīng)以“強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā)展渠道經(jīng)銷商， 應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整”的策略發(fā)展直營市場占領(lǐng)九縣一市房地 產(chǎn)建筑模板。產(chǎn)品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2015 年公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì) 的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì)、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求 為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)

27、，以適銷對路為原則，降低單套產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實(shí)現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：.辦公家具為主打產(chǎn)品，從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過渡，以做輔 助材料為主。.民用市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：）針對民用產(chǎn)品，應(yīng)“加強(qiáng)研發(fā)、推出新、完善細(xì)節(jié)”，為滿 足二、三級市場，適度擴(kuò)充2、2、3系列，必要調(diào)整4、5、6系列， 少量改進(jìn)7、8、9系列，增加低價位烤漆系列、中價位實(shí)木系列。）針對上民用產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、 同步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)低價位推廣產(chǎn)品，新上茶幾批發(fā)產(chǎn)品。.生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求， 制訂產(chǎn)品的開發(fā)、 采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的行政措施，

28、確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié) 構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，好居家”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌， 具有 較強(qiáng)的號召力；同樣，經(jīng)過多年的運(yùn)作，“好居家”也已成為“公司” 旗下的優(yōu)質(zhì)品牌，在市場上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此，2015 年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用平面、電波、 網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向省外市場。四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施生產(chǎn)資源保障1 .公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場地，確 保產(chǎn)品生產(chǎn)3800萬元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。.生產(chǎn)中心作為二線部門，理應(yīng)成為辦公和民用營銷中心的堅(jiān) 強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而

29、非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)， 必須按照一線部 門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品 生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動。.按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。 生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)， 采取適宜的控制措施，以適宜的品 質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。.生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級干 部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干部的首要議事日程， 必須以非常手段 克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生 產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工 成本、能耗成本等在的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低， 使主營業(yè)務(wù)的材料成本 控制

30、在46姒。人力資源保障“服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二 線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資 源管理，是人力資源中心 2007年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四 個方面做好人力資源管理工作：.加快人才引進(jìn)：以2010年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用 人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和計(jì)劃， 在2015年6月31日 前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進(jìn)到位。.加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司 員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素 質(zhì)。.建立

31、合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對具有公平 性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在的分配體系； 并在施彳丁中不斷地加以檢討和完善。.建立合理的績效管理體系：按照“有計(jì)劃、分步驟、可量化、 可持續(xù)”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起 工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2015年1月1日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核； 至遲于2015年4月1日起, 各中心對中層干部和基層干部施行考核； 績效管理必須與分配體系聯(lián) 動推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。綜合管理保障市場競爭的加劇，必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體 系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將2015

32、年定義成為未來35年的經(jīng)營發(fā) 展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ)年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的 一個核心。.由人力資源總監(jiān)主導(dǎo)，集合外資源，自 2015年3月1日起， 公司推展“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)”活動，用 6個月時間，建立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在 的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈絡(luò)、提升效率”為目標(biāo)，注重 先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合，為必要時的體系認(rèn)證 打好基礎(chǔ)。.按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。財務(wù)資源保障2015 年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財

33、務(wù)資源，在廣告、人力、 費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)中心必須 從下列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：.逐步下放費(fèi)用審批：在2010年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上， 財務(wù)中心按“責(zé)任中心”和“成本中心”的思路， 將各類費(fèi)用的初審 權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)，以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財務(wù)中心在費(fèi)用 流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。.主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人 員必須更多地“走出去”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項(xiàng)活動， 協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。.整合多個公司資源：由財務(wù)中心主導(dǎo)，對工商、銀行、稅務(wù)、 資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財務(wù)交流和結(jié)算通道。.建全

34、財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)中心必須積極參與“建構(gòu)管理體系, 增強(qiáng)管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動背后的財務(wù)信息流組織管理保障.由董事長負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任書，明確各 責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。.由各責(zé)任中心總監(jiān)負(fù)責(zé)，2015年2月20日前，對各項(xiàng)目標(biāo) 進(jìn)行層層分解，并與各級干部簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，逐級明確目 標(biāo)、責(zé)任、獎懲等。各級干部的目標(biāo)管理責(zé)任書統(tǒng)一匯集于人力 資源中心，實(shí)施歸口管理。.由財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2015年2月20日前，出臺財務(wù)預(yù)算和 成本責(zé)任控制辦法，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任 和獎懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報等工作。.由人力資源總

35、監(jiān)負(fù)責(zé)，2015年2月12日前，以董事長為授 權(quán)方，與各責(zé)任中心總監(jiān)簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書，明確年度安全生 產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等，確保年度重大事故控制為零。.由營銷總監(jiān)負(fù)責(zé)，組織每月/季“經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會”， 總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。五、總體要求公司高層清醒地認(rèn)識到：2015年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和 全面分析的基礎(chǔ)上制定的，是一個充滿機(jī)遇和機(jī)會的計(jì)劃，也是一個 具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共 同努力。更新觀念，創(chuàng)新管理公司認(rèn)為，要達(dá)成2015年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級 干部和全體員工必須徹底挨棄“因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作

36、 坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退” 的危機(jī)意識和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成 本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深 入一線等等各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作 坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動行動，是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成 的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項(xiàng)工 作，特別是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和中層干部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各 項(xiàng)工作，不得仍有“功在我責(zé)在他”的

37、遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力 和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工， 將列入員工淘汰計(jì)劃的首選，首先予以淘汰。業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實(shí)追求利潤最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會 責(zé)任，都是贏得市場，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是2015年公司經(jīng)營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實(shí)現(xiàn)利潤 的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以利潤為 核心指標(biāo)與公司實(shí)施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業(yè)績指標(biāo) 與上級主管實(shí)施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分

38、調(diào)動 全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部和員工，采 取主動讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強(qiáng)造血功能， 提升管理體質(zhì)?？傊鞠Ｍ⒁螅核袕臉I(yè)人員，必須以全新的觀念、全 新的面貌、全新的行動，投身“打造高效好居家，實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻番”的 偉大征程中，為公司的跳躍發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)！海林市天順新型墻體節(jié)能材料年度經(jīng)營計(jì)劃書一、2012年的經(jīng)營方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上，公司 發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2012年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想

39、；各分公司的各項(xiàng)經(jīng)營、 管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計(jì)、日常管理，都必須始終不逾地 圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、2012年的經(jīng)營目標(biāo) 核心經(jīng)營目標(biāo)2012 年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值和銷售收入4000萬元，增長率30%年度稅后利潤增長率38%稅后利潤率12%資產(chǎn)回報率20%在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)， 也是評價和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的“核心之核”。銷售目標(biāo)細(xì)分生產(chǎn)銷售目標(biāo)細(xì)分表三、主要經(jīng)營策略市場策略要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶 群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將 2012年確定 為“市場拓展年”，投入巨大投資開

40、拓市場，發(fā)展客戶、爭取訂單。 對此，應(yīng)采取下列措施：1 .全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵全體員工參與營銷工作。產(chǎn)品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強(qiáng)力支撐和支持。經(jīng)過近十五年的經(jīng)營，“天順建材集團(tuán)”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢 品牌，具有較強(qiáng)的號召力。生產(chǎn)資源保障1 .公司新增投資400萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場地，確 保產(chǎn)品生產(chǎn)4000萬元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜 的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線 準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。4 .生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級干 部的關(guān)鍵所在，必須列入各級干

41、部的首要議事日程， 必須以非常手段 克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生 產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工 成本、能耗成本等在的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低， 使主營業(yè)務(wù)的材料成本 控制在46姒。人力資源保障.加快人才引進(jìn)：以2012年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，加 快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和計(jì)劃.加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司 員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。.建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對具有公平 性、對員工具有激勵性的、包括員

42、工薪資、福利、紅利在的分配體系； 并在施彳丁中不斷地加以檢討和完善。.建立合理的績效管理體系：按照“有計(jì)劃、分步驟、可量化、 可持續(xù)”的原則，由人力資源總監(jiān)牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起 工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則財務(wù)資源保障2007 年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財務(wù)資源，在廣告、人力、 費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時，財務(wù)中心必須 從下列四個方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度：.主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財務(wù)人 員必須更多地“走出去”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項(xiàng)活動， 協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低成本。.健全財務(wù)監(jiān)測體系：財務(wù)中心必須積極參與“建構(gòu)

43、管理體系,增強(qiáng)管理體質(zhì)”活動，理順、健全財務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動 背后的財務(wù)信息流。公司認(rèn)為，要達(dá)成2012年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，全體 員工必須徹底挨棄“因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營”的 思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退”的危機(jī)意識 和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂 單評審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財務(wù)監(jiān)測的深入一線等等 各方面，創(chuàng)新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn) 代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動行動，是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得

44、以達(dá)成的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項(xiàng)工 作，特別是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和中層干部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各 項(xiàng)工作，不得仍有“功在我責(zé)在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力 和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工， 將列入員工淘汰計(jì)劃的首選，首先予以淘汰。業(yè)績優(yōu)先，獎懲落實(shí)追求利潤最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會 責(zé)任，都是贏得市場，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是2012年公司經(jīng)營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實(shí)現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想指導(dǎo)下，“業(yè)績定酬，

45、指標(biāo)量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以利潤為 核心指標(biāo)與公司實(shí)施緊密捆綁，、員工以工作業(yè)績指標(biāo)與上級主管實(shí) 施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調(diào)動全體員工的工 作積極性。海林市天順新型墻體節(jié)能材料易德利2015年度經(jīng)營計(jì)劃書一、2015年的經(jīng)營方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上，公司 發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將 2015 年的經(jīng)營方針確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力，加強(qiáng)管理保利潤，完善結(jié)構(gòu) 升效率。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想； 各部門、工廠各車間的 各項(xiàng)經(jīng)營、生產(chǎn)、管理活動，包括政策制訂、

46、制度設(shè)計(jì)、日常管理， 都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。二、2015年的經(jīng)營目標(biāo) 核心經(jīng)營目標(biāo)2015 年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售實(shí)現(xiàn)營業(yè)額 萬元，沖刺目標(biāo)萬元，增長率 %，保底銷售收入萬元，年度稅后利潤 萬元，增長率 %,稅后利潤率%保底利潤 萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì)量的唯一指標(biāo)，也是評價和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的“核心之核”。銷售目標(biāo)細(xì)分銷售目標(biāo)細(xì)分表三、主要經(jīng)營策略市場策略要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場占有率、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將 2015年確定 為“市場拓展年”，投入資金開拓市場，發(fā)展客戶爭取訂單，對此應(yīng)

47、將采取措施：1 .全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營 和管理活動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵公司管理人員參與營銷工作。2 .銷售部必須整合各項(xiàng)資源，采取一切措施，集中精力做客戶的開發(fā)、簽約工作。產(chǎn)品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2015 年公司的整體產(chǎn)品策略是：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在設(shè)計(jì) 開發(fā)、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸 屬點(diǎn)，以適銷對路為原則，降低單產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實(shí)現(xiàn)利 潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下列措施：1 .設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品的數(shù)量和速度要適當(dāng)提高，確保在市場的足 夠競爭力；.采購環(huán)節(jié)要進(jìn)一步完善流程，適當(dāng)降低采購價格，監(jiān)督

48、采購質(zhì)量降低采購成本；3 .生產(chǎn)部應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位品牌策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近二十年的經(jīng)營，“易德利游樂設(shè)備”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢 品牌，具有較強(qiáng)的號召力；在市場上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。 因此，2015年，公司必須集合品牌資源，區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn) 用各區(qū)域劃分、展會、網(wǎng)絡(luò)等通路，集中力量向國市場推廣“易德利” 品牌。為此，相應(yīng)措施如下：銷售部應(yīng)以“易德利”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段， 廣泛收集客戶信息，建立有效客戶檔案，做好意向客戶追蹤。四、實(shí)現(xiàn)目

49、標(biāo)的保障措施 生產(chǎn)資源保障.公司新增投資增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場地，確保產(chǎn)品生產(chǎn) 年度銷售實(shí)現(xiàn)營業(yè)額萬，沖刺目標(biāo)萬元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。.生產(chǎn)部作為二線部門，理應(yīng)成為銷售部的堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始 終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，必須按照一線部門的產(chǎn)品策略規(guī) 劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開發(fā)、物料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制 等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動。.按時交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容 置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)部應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)， 采取適宜的控制措 施，以適宜的品質(zhì)成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時提供合格產(chǎn)品。.生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)部各級主管 的關(guān)鍵所在，必須列入各部門主管的首要議事日程， 必

50、須以非常手段 克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產(chǎn)速度、提升單位時間產(chǎn)量、帶動人工成本、能耗成本等在的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低。人力資源保障“服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二 線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資 源管理，是人力資源部2015年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個 方面做好人力資源管理工作：.加快人才引進(jìn)：加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人 力的補(bǔ)充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和 計(jì)劃；.加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司 員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工的職業(yè)和經(jīng)營素質(zhì)。.建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對具有公平 性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在的分配體系； 并在施彳丁中不斷地加以檢討和完善。.建立合理的績效管理體系：按照“有計(jì)劃、分步驟、可量化、 可持續(xù)”的原則，由總經(jīng)理牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績 效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán) 隊(duì)實(shí)施考核；各部門對中層干部和基層干部施行考核； 績效管理必須 與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。綜合管理保障、由總經(jīng)理主導(dǎo)，集合外資源，公司推展“建構(gòu)管理體系，增 強(qiáng)公司體