質(zhì)量工程師培訓(xùn)

1、.：.；2021年質(zhì)量工程師綜合知識(shí)隨著目前高速公路和城市高架立交的飛速開展，大體積鋼筋砼構(gòu)造得到了廣泛運(yùn)用，從過(guò)去那種深埋地下的下部構(gòu)造乍然浮出地面呈如今人們眼前，高速公路上那整潔美觀、線型流暢的互通式立交，以及城市里飛跨的高架橋無(wú)不成為一道靚麗的景觀，給人以美的享用。由此可見，鋼筋砼構(gòu)造不僅要保證其內(nèi)在質(zhì)量，同時(shí)，其外觀質(zhì)量也逐漸顯示出其重要性。好的砼外觀應(yīng)具備外表平整、色澤均勻、邊角清楚等特點(diǎn)。本文結(jié)合信九高速公路第三合同段五座不同構(gòu)外型式橋梁工程的勝利實(shí)際閱歷，從支立模板、涂脫模劑到砼拌和、運(yùn)輸、澆筑、搗實(shí)、養(yǎng)生等施工環(huán)節(jié)應(yīng)留意的控制要點(diǎn)，從而到達(dá)提高砼的外觀質(zhì)量。一、支立模板砼的外觀

2、也即外露面的構(gòu)成直接取決于模板，而模板的選擇和支立質(zhì)量直接影響著砼的外觀，假設(shè)模板本身質(zhì)量低劣，生銹變形，加之支立不規(guī)范，會(huì)導(dǎo)致砼出現(xiàn)蜂窩、麻面、外表無(wú)光澤、跑模等外觀缺陷。本人以為施工中著重從以下幾個(gè)方面控制：1、模板要選擇具有足夠的剛度和強(qiáng)度、不易變形、外表光潔的板材，防止?jié)仓艜r(shí)有明顯撓曲和變形。砼外露面的模板板面適宜采用膠合板或鋼模板。2、對(duì)大面積的砼，適宜選擇模數(shù)少單塊外表積較大的模板拼裝，這樣可以減少模板的拼縫數(shù)量，從而減少砼外表的錯(cuò)臺(tái)和不平整景象。3、模板拼縫要保證搭接平順、嚴(yán)密，不能錯(cuò)臺(tái)和大的縫隙，對(duì)于部分縫隙難以整合的地方要加貼膠條，保證不漏漿。4、支架必需穩(wěn)定、鞏固，可以抵

3、抗施工中偶爾發(fā)生的沖撞和振動(dòng)。支架立柱要安裝在有足夠承載力的地基上，保證澆筑砼后不發(fā)生超越設(shè)計(jì)規(guī)定的允許沉降量。對(duì)于蹬立在土地上的支架，做好排水措施，防止雨水浸軟土體導(dǎo)致支撐松動(dòng)。5、支架在模板反面的支撐要分布合理，兩模板拼縫處可用木條墊平再加以支撐，防止?jié)仓駬v過(guò)程中模板錯(cuò)動(dòng)，構(gòu)成錯(cuò)臺(tái)。二、涂脫模劑好的脫模劑應(yīng)具備易于脫模，并堅(jiān)持砼不變色的性能。脫模劑的選擇和涂膜往往不宜引起人們的注重，呵斥脫模后砼外表砂漿零落、外表有污漬等缺陷。施工實(shí)際證明，好的脫模劑對(duì)砼外觀色澤的均勻性、光潔度起著相當(dāng)重要的作用。1、脫模劑最好選用干凈的機(jī)油、色拉油或市場(chǎng)上出賣的公用脫模劑，其脫模效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于普通調(diào)配的脫

4、模劑。2、脫模劑涂抹時(shí)間最好在立模前30分鐘涂抹終了并加以維護(hù)，防止污染。要均勻涂抹，厚度一致，不能有漏涂、沾有污漬和滴流景象。3、脫模劑不可隨意改換，要一直固定運(yùn)用同一種，減少色澤差別。三、拌和砼砼的拌和質(zhì)量取決于準(zhǔn)確的計(jì)量和攪拌控制，由于水的用量對(duì)砼拌合物的性質(zhì)影響較大，在實(shí)踐的施工過(guò)程中還要思索氣溫，溫度等要素對(duì)拌合物中水分發(fā)揚(yáng)發(fā)的影響。過(guò)多的水分使砼產(chǎn)生離析，添加外表氣泡，構(gòu)成砂流，相反砼那么難以搗實(shí)，構(gòu)成內(nèi)部質(zhì)量隱患。其控制要點(diǎn)如下：1、在拌和砼之前，先根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)各集料本身的含水量將實(shí)驗(yàn)配合比轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場(chǎng)配合比，再確定出合理可靠的配比控制方案作為保證，要讓每一道進(jìn)入攪拌筒的料嚴(yán)厲按配比計(jì)

5、量進(jìn)展。2、用規(guī)范的延續(xù)攪拌時(shí)間，將各種組合資料拌成顏色一致，分布均勻的混合物，并從攪拌筒排出。3、在出料口及時(shí)抽檢砼的坍落度，以此數(shù)據(jù)調(diào)整水的用量，將坍落度控制在適當(dāng)范圍內(nèi)，并確定同一種水泥、同一標(biāo)號(hào)、同一粗細(xì)骨料及摻合料、同一計(jì)量用于同一構(gòu)造，以確保每一盤料性質(zhì)穩(wěn)定、稠度一樣。四、砼運(yùn)輸砼的運(yùn)輸情況主要對(duì)運(yùn)輸方法和運(yùn)輸時(shí)間有較高的要求，不合理的運(yùn)輸方法不僅影響時(shí)間，使?jié)仓庥^構(gòu)成斷層紋，而且道路的顛簸和容器的質(zhì)量還會(huì)改動(dòng)拌和物的原有特性，在施工中需控制好如下幾點(diǎn)：1、檢查運(yùn)輸及存放砼的容器能否滲漏、吸水，要在每天任務(wù)后或澆筑中斷后予以清洗。2、根據(jù)運(yùn)輸時(shí)間的限制和運(yùn)距的長(zhǎng)短確定適宜的運(yùn)輸工

6、具，在到達(dá)澆筑地點(diǎn)之前不能超出的初凝時(shí)間。3、要防止日曬，雨淋和冰冷氣候?qū)刨|(zhì)量的影響，當(dāng)需求時(shí)，將運(yùn)輸砼的容器加上遮蓋物。五、砼澆筑砼的澆筑過(guò)程要保證砼澆筑的整體性，混合料不能離析或結(jié)團(tuán)，大體積澆筑時(shí)要控制好分層厚度，澆筑過(guò)程要延續(xù)不延續(xù)地進(jìn)展，外觀上要留意不要讓粗集料集中地緊貼模板，這樣可以大大提高外觀質(zhì)量，施工中應(yīng)控制好以下幾點(diǎn)：1、砼由高處落下的高度不得超越2米。超越2米時(shí)要采用導(dǎo)管或溜槽。超越10米時(shí)要采用減速安裝。導(dǎo)管或溜槽要堅(jiān)持干凈，運(yùn)用過(guò)程要防止發(fā)生離析。2、部分邊角部位需求人工用鐵鍬端運(yùn)砼時(shí)，要采用扣鍬輕放，不可潑灑混合料。3、在澆筑時(shí)對(duì)砼外表操作仔細(xì)周到，使砂漿緊貼模板，以

7、使砼外表光滑、無(wú)水囊、氣囊或蜂窩。砼分層澆筑厚度不應(yīng)超越30cm。澆筑要延續(xù)不延續(xù)，以防間隔時(shí)間過(guò)長(zhǎng)構(gòu)成斷層紋。4、澆筑砼期間，必需設(shè)專人檢查支架、模板、鋼筋和預(yù)埋體等穩(wěn)定情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有松動(dòng)、變形、移位時(shí)，應(yīng)及時(shí)處置。5、砼初凝后，模板不得振動(dòng)，伸出的鋼筋不可接受任何外力。六、砼搗實(shí)砼的搗實(shí)工藝是一項(xiàng)要求極其嚴(yán)厲、細(xì)致的任務(wù)，在我們信九高速公路第三合同段橋梁隊(duì)，搗實(shí)任務(wù)全部由受過(guò)培訓(xùn)，且有多年閱歷的人員擔(dān)任，他們對(duì)搗實(shí)任務(wù)仔細(xì)注重，操作規(guī)范到位，使砼內(nèi)外在質(zhì)量均得到了有效保證。同時(shí)施工中還應(yīng)留意以下要點(diǎn)：1、振搗器要垂直插入砼內(nèi)，且必需插至前一層砼，以保證新澆砼與先澆砼結(jié)合良好，插進(jìn)深度普通為

8、50mm100mm。抽出時(shí)速度要慢，以免產(chǎn)生空洞。2、插式振搗器挪動(dòng)間距不得超越有效振動(dòng)半徑的1.5倍。防止與鋼筋和預(yù)埋物件接觸。模板角落以及振搗器不能到達(dá)的地方，輔以插釬振搗，以保證砼密實(shí)度及其外表平滑。3、不能在模板內(nèi)利用振搗器使砼長(zhǎng)間隔 流動(dòng)或運(yùn)送砼，以致引起離析。砼振搗密實(shí)的標(biāo)志是砼停頓下沉，不冒氣泡、翻漿、外表平坦。七、砼養(yǎng)生砼的養(yǎng)生任務(wù)要同季節(jié)和天氣變化結(jié)合起來(lái)，留意周圍環(huán)境溫度、濕度的變化，提供養(yǎng)生期間充足的水分，這是強(qiáng)度構(gòu)成的要素，同時(shí)，外表水分的散失會(huì)在砼外表構(gòu)成裂紋、脆皮等，要控制這種景象的發(fā)生，施工中有以下要點(diǎn)：1、砼澆筑成型，待外表收漿后盡快對(duì)砼進(jìn)展養(yǎng)生，養(yǎng)生平面砼構(gòu)造

9、物采用干凈覆蓋物灑水保濕的方法，最少應(yīng)堅(jiān)持14天。2、對(duì)于墩柱等立面難以覆蓋的地方，可采用包裹塑料薄膜的方法，密封堅(jiān)持水分，這種方法也同樣適用于氣溫高、風(fēng)力大的天氣。3、養(yǎng)生期間，砼強(qiáng)度到達(dá)2.5Mpa之前，不得使其接受荷載。4、夏天砼的養(yǎng)生必需做好保濕任務(wù)，應(yīng)及時(shí)補(bǔ)充水分，堅(jiān)持外表潮濕;冬天必需做好保溫任務(wù)，場(chǎng)外砼構(gòu)造物采用搭建養(yǎng)生棚，在養(yǎng)生棚內(nèi)生火爐煮沸水增溫、保濕的方法，并在養(yǎng)生棚內(nèi)安裝溫度計(jì)，確保養(yǎng)生溫度。八、砼外觀修整砼外觀修整是砼外觀質(zhì)量控制最后一關(guān)，適當(dāng)對(duì)部分外觀缺陷進(jìn)展修補(bǔ)對(duì)提高砼整體外觀質(zhì)量效果很有益處。一切砼外露面的外形應(yīng)線形正確、順暢、光潔、顏色一致。拆模后如外表有粗糙、

10、不平整、蜂窩或不良外觀時(shí)，在得到監(jiān)理工程師贊同后，可做如下處置：1、將蜂窩、麻面鑿到指定深度，用水沖洗干凈，先涂刷一層水泥漿，之后調(diào)配與原砼色澤一致的砂漿予以修補(bǔ)。2、修補(bǔ)砼所用資料，要符合規(guī)范的要求。一切填充應(yīng)與孔穴外表嚴(yán)密結(jié)合，在填充及養(yǎng)生和枯燥后，應(yīng)鞏固、無(wú)收縮開裂及鼓形區(qū)，外表平整且相鄰?fù)獗砥烬R。3、顯露鋼筋的部位，那么用高于該構(gòu)造物砼標(biāo)號(hào)一級(jí)的細(xì)石砼補(bǔ)強(qiáng)后，外表在采用修飾措施。1 在“質(zhì)量控制(Quality Control)這一短語(yǔ)中，“質(zhì)量一詞并不具有絕對(duì)意義上的“最好的普通含義。質(zhì)量是指“最適宜于一定顧客的要求。這些要求是：a.產(chǎn)品的實(shí)踐用途;b.產(chǎn)品的售價(jià)。2 在“質(zhì)量控制這

11、一短語(yǔ)中，“控制一詞表示一種管理手段，包括四個(gè)步驟：a.制定質(zhì)量規(guī)范;b.評(píng)價(jià)規(guī)范的執(zhí)行情況;c.偏離規(guī)范時(shí)采了糾正措施;d.安排改善規(guī)范的方案。3 影響產(chǎn)質(zhì)量量的要素可以劃分為兩大類：a.技術(shù)方面的，即機(jī)器、資料和工藝;b.人方面的，即操作者、班組長(zhǎng)和公司的其他人員。在這兩類要素中，人的要素重要得多。4 全面質(zhì)量管理是提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品所永遠(yuǎn)需求的優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，加工方法以及仔細(xì)的產(chǎn)品維修效力等活動(dòng)的一種重要手段。5 質(zhì)量管理的根本原理適用于任何制造過(guò)程，由于企業(yè)行業(yè)、規(guī)模的不同，方法的運(yùn)用上略有不同，但根本原理依然是一樣的。方法上的差別可概括為：在大量消費(fèi)中，質(zhì)量管理的重點(diǎn)在產(chǎn)品，在單件小批消費(fèi)

12、中，重點(diǎn)在控制工序。6 質(zhì)量管理貫穿在工業(yè)消費(fèi)過(guò)程的一切階段。首先是向用戶發(fā)送產(chǎn)品，并且進(jìn)展安裝和現(xiàn)場(chǎng)維修效力。7 要有效地控制影響產(chǎn)質(zhì)量量的要素，就必需在消費(fèi)或效力過(guò)程的一切主要階段加以控制。這些控制就叫質(zhì)量管理任務(wù)(Job of quality control)，按其性質(zhì)可分為四類：a.新設(shè)計(jì)控制;b.進(jìn)廠資料控制;c.產(chǎn)品控制;d.專題研討。8 建立質(zhì)量體系是開展質(zhì)量管理任務(wù)的一種最有效的方法與手段。9 質(zhì)量本錢是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動(dòng)的一種手段。10 在組織方面，全面質(zhì)量管理是上層管理部門的工具，用來(lái)委派產(chǎn)質(zhì)量量方面的職權(quán)和職責(zé)，以到達(dá)既可免除上層管理部門的瑣事，又可保管上層管理部

13、門確保質(zhì)量成果令人稱心的手段的目的。11 原那么上，總經(jīng)理該當(dāng)成為公司質(zhì)量管理任務(wù)的“總設(shè)計(jì)師，同時(shí)，他和公司其他主要職能部門還應(yīng)促進(jìn)公司在效率、現(xiàn)代化、質(zhì)量控制等方面的發(fā)揚(yáng)。12 從人際關(guān)系的觀念來(lái)看，質(zhì)量管理組織包括兩個(gè)方面：a.為有關(guān)的全體人員和部門提供產(chǎn)品的質(zhì)量信息和溝通渠道;b.為有關(guān)的雇員和部門參與整個(gè)質(zhì)量管理任務(wù)提供手段。13 質(zhì)量管理任務(wù)必需有上層管理部門的全力支持。假設(shè)上層管理部門的支持不夠熱情，那么，向公司內(nèi)其他人宣傳得再多也不能夠獲得真正的效果。14 在全面質(zhì)量管理任務(wù)中，無(wú)論何時(shí)、何處都會(huì)用到數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，但是，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法只是全面質(zhì)量管理中的一個(gè)內(nèi)容，它不等于全面質(zhì)量

14、管理。15 應(yīng)該仔細(xì)地在公司的范圍內(nèi)逐漸開展全面質(zhì)量管理活動(dòng)。明智的做法是，選擇一兩個(gè)質(zhì)量課題加以處理并獲得勝利，然后按這種方式一步一步地實(shí)施質(zhì)量管理方案。16 全面質(zhì)量管理任務(wù)的一個(gè)重要特征是，從根源處控制質(zhì)量。例如，經(jīng)過(guò)由操作者本人衡量成果來(lái)促進(jìn)和樹立他對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量的責(zé)任感和關(guān)懷，就是全面質(zhì)量管理任務(wù)的積極成果。BPR偏重企業(yè)管理方式及業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP偏重在合理的業(yè)務(wù)流程根底上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效利用與管理，BPR和ERP互為勝利的前提， BPR與ERP系統(tǒng)的組合運(yùn)用在顯著改善現(xiàn)代企業(yè)管理績(jī)效方面是一種最完美的結(jié)合。 一、BPR由狂熱到理性回歸業(yè)務(wù)流程重組(Business Pr

15、ocess Reengineering, BPR)最初于1990年由美國(guó)的Michael Hammer提出，在上世紀(jì)90年代中期初次引入中國(guó)學(xué)術(shù)界，至今尚缺乏十年時(shí)間;在2000年后隨著我國(guó)ERP運(yùn)用熱潮的興起而逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所熟習(xí)。BPR實(shí)際出現(xiàn)伊始，即在歐美興隆市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家里掀起了一股重組再造熱，很多企業(yè)將BPR看成是企業(yè)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的救命稻草，然而BPR實(shí)施勝利率低的殘酷現(xiàn)實(shí)無(wú)異于給狂熱的BPR支持者以當(dāng)頭棒喝：試圖丟棄企業(yè)現(xiàn)有的一切業(yè)務(wù)方式與管理機(jī)制進(jìn)展徹底的再造與重組能夠只是一個(gè)愉快的夢(mèng)想。國(guó)外有數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)90年代僅僅只需20%左右的BPR工程獲得了勝利，而大部

16、分重組工程那么沒有到達(dá)預(yù)期目的，有的甚至可以說(shuō)是徹底的失敗了。經(jīng)過(guò)BPR的實(shí)際洗禮以后，西方國(guó)家無(wú)論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界也逐漸開場(chǎng)轉(zhuǎn)變了對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)，主流的觀念也開場(chǎng)逐漸由重組、再造論轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化與改善論，BPR由狂熱逐漸進(jìn)入理性階段。國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)展BPR實(shí)際的時(shí)間雖然落后于國(guó)外近十年，但對(duì)于BPR的認(rèn)識(shí)與實(shí)際過(guò)程與西方國(guó)家類似，也閱歷了最初的熱捧、批判再到理性回歸階段。狂熱也好，明智也好，近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于BPR工程的投入一直是穩(wěn)步上升的，有的甚至明知這條重組之路充溢荊棘與坎坷，依然義無(wú)返顧地啟動(dòng)BPR。究竟BPR的魅力何在? 勝利的BPR工程能給企業(yè)帶來(lái)哪些益處呢?根據(jù)筆者多年來(lái)在ERP軟件公

17、司從事BPR咨詢顧問(wèn)任務(wù)的實(shí)踐情況來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)勝利實(shí)施BPR工程后主要會(huì)在以下四個(gè)方面產(chǎn)生明顯的效果：第一、強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與客戶稱心度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對(duì)客戶無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程;業(yè)務(wù)流程重組的中心本質(zhì)就是為了提高客戶稱心度，改善企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程，從而以更低的本錢、更快的速度推出客戶所需求的產(chǎn)品與效力。第二、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境，運(yùn)作，財(cái)務(wù)及決策等，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組就是要經(jīng)過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第三、優(yōu)化本錢。經(jīng)過(guò)BPR，企業(yè)希望可以降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)本錢，優(yōu)化配置有關(guān)資源。第四、縮短任務(wù)完成時(shí)間，提升任務(wù)效率。企業(yè)經(jīng)過(guò)

18、BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)義務(wù)的時(shí)間。二、BPR與ERP的的集成運(yùn)用企業(yè)資源方案(Enterprise Resources Planning ERP)的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的運(yùn)用軟件系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)外眾多勝利實(shí)施案例闡明，實(shí)施ERP系統(tǒng)至少可以給企業(yè)帶來(lái)如下益處。第一，提供集成的管理信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和資料共享;第二，由于數(shù)據(jù)錄入的單一性和數(shù)據(jù)處置的自動(dòng)完成，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性大大提高;第三，強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理，固化了業(yè)務(wù)

19、流程;第四，可以提供績(jī)效評(píng)價(jià)所需數(shù)據(jù);第五，經(jīng)過(guò)與外部系統(tǒng)的集成，可使企業(yè)員工、股東、協(xié)作同伴、客戶、供應(yīng)商等及時(shí)準(zhǔn)確地溝通。業(yè)務(wù)流程重組(BPR)與ERP實(shí)施從外表上看似乎是毫不相關(guān)的兩件事，BPR關(guān)注的企業(yè)管理實(shí)際與思想，而ERP那么關(guān)注的技術(shù)實(shí)現(xiàn)手段;ERP實(shí)施未必一定要進(jìn)展BPR，早期的ERP或者是MRP II實(shí)施時(shí)也沒有進(jìn)展過(guò)業(yè)務(wù)流程重組。但兩者從不同的方向推進(jìn)企業(yè)管理程度的提升，而最終開展的結(jié)果是兩者嚴(yán)密結(jié)合，互為促進(jìn)。同理，進(jìn)展BPR也可以不采用ERP系統(tǒng)實(shí)施，但是在通常的BPR工程中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用;在BPR實(shí)施過(guò)程中，不思索信息系統(tǒng)的運(yùn)用普通是

20、難以到達(dá)對(duì)管理業(yè)績(jī)的預(yù)期改善目的。早期ERP實(shí)施的高失敗率無(wú)不充分闡明了：實(shí)施ERP不進(jìn)展BPR、不對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程及管理方式進(jìn)展優(yōu)化與重組，只會(huì)重蹈掉入IT黑洞的悲劇。ERP實(shí)施是一項(xiàng)涉及企業(yè)從高層指點(diǎn)至低層業(yè)務(wù)人員各個(gè)方面的系統(tǒng)工程，并且通常耗資宏大，動(dòng)輒上百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)。對(duì)于這樣一個(gè)龐大的工程，企業(yè)內(nèi)部人員大多不具備相關(guān)的實(shí)施閱歷，對(duì)ERP所蘊(yùn)涵的管理思想也認(rèn)識(shí)不清;并且由于受思想定勢(shì)和各種條件制約的影響，企業(yè)內(nèi)部人員往往忽略或未認(rèn)識(shí)到企業(yè)中的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的需求不能明晰地定義和描畫;所以在這種情況下，假設(shè)沒有管理咨詢?nèi)藛T的協(xié)助 ，不進(jìn)展BPR來(lái)優(yōu)化與重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，要想推進(jìn)ERP、發(fā)

21、揚(yáng)ERP系統(tǒng)的先進(jìn)性與科學(xué)性無(wú)異于天方夜談。在國(guó)內(nèi)早期的MRP II時(shí)代，國(guó)內(nèi)大多數(shù)管理軟件廠商由于本身產(chǎn)品功能的限制，在軟件實(shí)施過(guò)程中通常采用的是按客戶個(gè)性化需求做工程的思緒，往往是按客戶需求定制軟件產(chǎn)品，這種運(yùn)用軟件方式只能稱之為業(yè)務(wù)流程的電算化與自動(dòng)化，難以到達(dá)管理思想與管理方式上的大突破，也就失去了管理軟件最中心的精華部分，所以才會(huì)出現(xiàn)前面所提到的IT“悖論。時(shí)至今日，國(guó)際國(guó)內(nèi)的知名軟件廠商的ERP產(chǎn)品功能曾經(jīng)相當(dāng)成熟，產(chǎn)品內(nèi)部蘊(yùn)涵著各種先進(jìn)科學(xué)的管理方式與管理流程，詳細(xì)經(jīng)過(guò)各種參數(shù)的不同配置來(lái)滿足各個(gè)不同企業(yè)的需求。今天ERP軟件的實(shí)施，重點(diǎn)任務(wù)已不再是過(guò)去的軟件修正任務(wù)，更重要的是

22、企業(yè)管理方式與業(yè)務(wù)流程的診斷與重組優(yōu)化，也就是BPR所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，而最終經(jīng)過(guò)ERP軟件的支撐來(lái)固化這種業(yè)務(wù)流程重組后的成果。另一方面，實(shí)施ERP的過(guò)程本身也是一種業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程，例如經(jīng)過(guò)下面兩圖的對(duì)比可以看出，某企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)前后消費(fèi)方案流程所發(fā)生的根本性的轉(zhuǎn)變。第二次世界大戰(zhàn)期間，軍事工業(yè)得到了迅猛的開展，各國(guó)政府在采購(gòu)軍品時(shí)，不但提出產(chǎn)品特性要求，還對(duì)供應(yīng)廠商提出了質(zhì)量保證的要求。50年代末，美國(guó)發(fā)布了MIL-Q-9858A，成為世界上最早的有關(guān)質(zhì)量保證方面的規(guī)范。而后，美國(guó)國(guó)防部制定和發(fā)布了一系列的消費(fèi)武器和承包商評(píng)定的質(zhì)量保證規(guī)范。70年代初，自創(chuàng)了軍用質(zhì)量保證規(guī)范的勝利閱歷

23、，美國(guó)規(guī)范化協(xié)會(huì)(ANSI)和機(jī)械工程師協(xié)會(huì)(ASME)分別發(fā)布一系列有關(guān)原子能發(fā)電和壓力容器消費(fèi)的質(zhì)量保證規(guī)范。美國(guó)軍品消費(fèi)方面的質(zhì)?；顒?dòng)的勝利閱歷，在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了很大的影響，一些工業(yè)興隆國(guó)家，如英國(guó)、法國(guó)、加拿大等，在70年代末先后制定和發(fā)布了用于民品消費(fèi)的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證規(guī)范。隨著各國(guó)經(jīng)濟(jì)的相互協(xié)作和交流，對(duì)供方質(zhì)量體系審核已逐漸成為國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際協(xié)作的前提。世界各國(guó)先后發(fā)布了許多關(guān)于質(zhì)量體系及審核的規(guī)范。由于各國(guó)規(guī)范的不一致，給國(guó)際貿(mào)易帶來(lái)了妨礙，質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的國(guó)際化成為當(dāng)時(shí)世界各國(guó)的迫切需求。隨著地域化、集團(tuán)化、全球化經(jīng)濟(jì)的開展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，顧客對(duì)質(zhì)量的期望越來(lái)越高

24、，每個(gè)組織為了競(jìng)爭(zhēng)和堅(jiān)持良好的經(jīng)濟(jì)效益，努力設(shè)法提高本身的競(jìng)爭(zhēng)才干以順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求。為了勝利地指點(diǎn)和運(yùn)作一個(gè)組織，需求采用一種系統(tǒng)的和透明的方式進(jìn)展管理，針對(duì)一切顧客和相關(guān)方的需求，必需建立、實(shí)施并堅(jiān)持繼續(xù)改良其業(yè)績(jī)的管理體系，從而使組織獲得勝利。顧客要求產(chǎn)品具有滿足其需求和期望的特性，這些需求和期望在產(chǎn)品規(guī)范中表述。假設(shè)提供和支持產(chǎn)品的組織質(zhì)量管理體系不完善，規(guī)范本身就不能一直滿足顧客的需求。因此，這方面的關(guān)注導(dǎo)致了質(zhì)量管理體系規(guī)范的產(chǎn)生，并以其作為對(duì)技術(shù)規(guī)范中有關(guān)產(chǎn)品要求的補(bǔ)充。國(guó)際規(guī)范化組織(ISO)于1979年成立了質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)(TC 176)，1987年更名為質(zhì)量管理和質(zhì)量

25、保證技術(shù)委員會(huì)，擔(dān)任制定質(zhì)量管理和質(zhì)量保證規(guī)范。1986年發(fā)布了ISO 8402規(guī)范，1987年發(fā)布了ISO 9000、ISO 9001、ISO 90O2、ISO 9003、ISO 9004等6項(xiàng)規(guī)范，通稱為ISO 9000系列規(guī)范。ISO 9000系列規(guī)范的公布，使各國(guó)的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證活動(dòng)一致在ISO 9000系列規(guī)范的根底上。規(guī)范總結(jié)了工業(yè)興隆國(guó)家先進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量管理的實(shí)際閱歷，一致了質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的術(shù)語(yǔ)和概念，并對(duì)推進(jìn)組織的質(zhì)量管理、實(shí)現(xiàn)組織的質(zhì)量目的、消除貿(mào)易壁壘、提高產(chǎn)質(zhì)量量和顧客的稱心程度等產(chǎn)生了積極的影響，遭到了世界各國(guó)的普遍關(guān)注和采用。迄今為止，它已被全世界150多個(gè)國(guó)家

26、和地域等同采用為國(guó)家規(guī)范，并廣泛用于工業(yè)、經(jīng)濟(jì)和政府的管理領(lǐng)域，有50多個(gè)國(guó)家建立了質(zhì)量管理體系認(rèn)證制度，世界各國(guó)質(zhì)量管理體系審核員注冊(cè)的互認(rèn)和質(zhì)量管理體系認(rèn)證的互認(rèn)制度也在廣泛范圍內(nèi)得以建立和實(shí)施。為了使1987年版的ISO 9000系列規(guī)范更加協(xié)調(diào)和完善，ISO/TC 176質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)于1990年決議對(duì)規(guī)范進(jìn)展修訂，提出了(國(guó)際上通稱為)。按提出的目的，規(guī)范分兩階段修正。第一階段修正稱之為:有限修正，即修正為1994年版本的ISO 9000族規(guī)范。第二階段修正是在總體構(gòu)造和技術(shù)內(nèi)容上作較大的全新修正。其主要義務(wù)是:識(shí)別并了解質(zhì)量保證及質(zhì)量管理領(lǐng)域中顧客的需求，制定有效反映

27、顧客期望的規(guī)范;支持這些規(guī)范的實(shí)施，并促進(jìn)對(duì)實(shí)施效果的評(píng)價(jià)。2000年12月15日，ISO/TC 176正式發(fā)布了2000年版本的ISO 9000族規(guī)范。該規(guī)范的修訂充分思索了1987年和1994年版規(guī)范，以及現(xiàn)有其他管理體系規(guī)范的運(yùn)用閱歷，因此，它將使質(zhì)量管理體系更加適宜組織的需求，可以更順應(yīng)組織開展其商業(yè)活動(dòng)的需求。各級(jí)質(zhì)量管理都有一個(gè)PDCA循環(huán)，構(gòu)成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，相互制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，普通說(shuō)，上一級(jí)的循環(huán)是下一級(jí)循環(huán)的根據(jù)，下一級(jí)的循環(huán)是上一級(jí)循環(huán)的落實(shí)和詳細(xì)化。 每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一

28、循環(huán)都有新的目的和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過(guò)一次循環(huán)，處理了一批問(wèn)題，質(zhì)量程度有了新的提高。 在PDCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵。 貫標(biāo)中的運(yùn)用：GB/T 19001、GB/T 28001規(guī)范的管理思緒 【P方案】： GB/T 19001：任務(wù)方案、謀劃職責(zé) 目的 人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè) 5W1H；GB/T 28001：包括三個(gè)方面的謀劃危險(xiǎn)源識(shí)別、法律法規(guī)識(shí)別、目的目的和方案制定 【D執(zhí)行】： 明確職責(zé)部門/崗位的質(zhì)量、安保職責(zé) 資源保證才干、認(rèn)識(shí)，特種作業(yè)人員上崗資歷，GB/T 28001：平安員，消防、平安監(jiān)控、防盜、防雷設(shè)備等 編寫文件強(qiáng)調(diào)兩標(biāo)融貫 信息交流和溝通對(duì)內(nèi)、對(duì)外 執(zhí)行：

29、符合性 痕跡管理 GB/T 28001：運(yùn)轉(zhuǎn)控制重點(diǎn)消防平安、防盜搶財(cái)富和資金、交通平安、信息平安 應(yīng)急預(yù)備和呼應(yīng)預(yù)案文件的演練和執(zhí)行 【C檢查、A糾正】：檢查和繼續(xù)改良 日常任務(wù)質(zhì)量檢查、平安檢查 目的、目的完成情況的定期驗(yàn)證 平安管理績(jī)效的檢查 法律法規(guī)符合性評(píng)價(jià) 對(duì)不合格品的整改，GB/T 28001事故的調(diào)查和處置。 PDCA循環(huán) p=plan 方案 D=do 做 C=check 檢驗(yàn) A=Analysis 分析 PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-PDCA-.18、描畫現(xiàn)有過(guò)程流程圖的運(yùn)用程序：1、判別過(guò)程的開場(chǎng)和終了;2、察看從開場(chǎng)到終了的整個(gè)過(guò)程;3、規(guī)定在該過(guò)程中

30、的步驟(輸入、活動(dòng)、判別、決議、輸出)4、畫出表示該過(guò)程的一張流程圖草圖;5、與該過(guò)程有關(guān)的人員共同評(píng)審該草圖;6、根據(jù)評(píng)審結(jié)果，改良流程圖草圖;7、與實(shí)踐過(guò)程比較，驗(yàn)證改良后的流程圖;8、注明正式流程圖的構(gòu)成日期。19、親和圖的繪制步驟：1)確定課題2)搜集言語(yǔ)資料3)將言語(yǔ)資料制成卡片4)整理綜合卡片5)制圖20、QC小組與普通行政班組的不同點(diǎn)：1、組織的原那么不同2、活動(dòng)的目的不同3、活動(dòng)的方式不同21、QC小組的特點(diǎn)：1)明顯的自主性2)廣泛的群眾性3)高度的民主性4)嚴(yán)密的科學(xué)性22、組建QC小組的原那么：1)自愿參與，上下結(jié)合2)現(xiàn)實(shí)求是，靈敏多樣23、QC小組長(zhǎng)的職責(zé)1、抓好QC

31、小組的質(zhì)量教育2、制定小組活動(dòng)方案，按方案組織好小組活動(dòng)3、做好QC小組的日常管理任務(wù)。24、QC小組長(zhǎng)的要求：1、是推行全面質(zhì)量管理的熱心人;2、業(yè)務(wù)知識(shí)較豐富3、具有一定的組織才干25、推進(jìn)QC小組活動(dòng)應(yīng)做好的任務(wù)1、自始至終抓好質(zhì)量教育;2、制定企業(yè)年度的QC小組活動(dòng)推進(jìn)方針與方案3、提供開展活動(dòng)的環(huán)境條件;4、對(duì)QC小組給予詳細(xì)指點(diǎn)5、建立健全QC小組活動(dòng)管理方法26、組織好成果發(fā)表的本卷須知：1、發(fā)表方式服從發(fā)表目的2、發(fā)表會(huì)的主持人要積極啟發(fā)倡導(dǎo)聽眾對(duì)發(fā)表的成果提出問(wèn)題，由發(fā)表人進(jìn)展?fàn)庌q3、每個(gè)成果發(fā)表爭(zhēng)辯后，應(yīng)由擔(dān)任評(píng)委的專家給予客觀的評(píng)價(jià)4、組織者要盡能夠請(qǐng)與發(fā)表會(huì)同一層次的最

32、高主管指點(diǎn)參與會(huì)議，聽取成果發(fā)表后的即席講話。27、對(duì)QC小組進(jìn)展鼓勵(lì)的手段1)物質(zhì)鼓勵(lì)2)榮譽(yù)鼓勵(lì)3)培訓(xùn)鼓勵(lì)4)組織鼓勵(lì)28、QC成果的評(píng)審：現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審、發(fā)表評(píng)審。BPR偏重企業(yè)管理方式及業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP偏重在合理的業(yè)務(wù)流程根底上實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的有效利用與管理，BPR和ERP互為勝利的前提， BPR與ERP系統(tǒng)的組合運(yùn)用在顯著改善現(xiàn)代企業(yè)管理績(jī)效方面是一種最完美的結(jié)合。 一、BPR由狂熱到理性回歸業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering, BPR)最初于1990年由美國(guó)的Michael Hammer提出，在上世紀(jì)90年代中期初次引入中國(guó)學(xué)術(shù)界，至

33、今尚缺乏十年時(shí)間;在2000年后隨著我國(guó)ERP運(yùn)用熱潮的興起而逐漸被國(guó)內(nèi)企業(yè)所熟習(xí)。BPR實(shí)際出現(xiàn)伊始，即在歐美興隆市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家里掀起了一股重組再造熱，很多企業(yè)將BPR看成是企業(yè)在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的救命稻草，然而BPR實(shí)施勝利率低的殘酷現(xiàn)實(shí)無(wú)異于給狂熱的BPR支持者以當(dāng)頭棒喝：試圖丟棄企業(yè)現(xiàn)有的一切業(yè)務(wù)方式與管理機(jī)制進(jìn)展徹底的再造與重組能夠只是一個(gè)愉快的夢(mèng)想。國(guó)外有數(shù)據(jù)顯示，整個(gè)90年代僅僅只需20%左右的BPR工程獲得了勝利，而大部分重組工程那么沒有到達(dá)預(yù)期目的，有的甚至可以說(shuō)是徹底的失敗了。經(jīng)過(guò)BPR的實(shí)際洗禮以后，西方國(guó)家無(wú)論是企業(yè)界還是學(xué)術(shù)界也逐漸開場(chǎng)轉(zhuǎn)變了對(duì)BPR的認(rèn)識(shí)，

34、主流的觀念也開場(chǎng)逐漸由重組、再造論轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化與改善論，BPR由狂熱逐漸進(jìn)入理性階段。國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)展BPR實(shí)際的時(shí)間雖然落后于國(guó)外近十年，但對(duì)于BPR的認(rèn)識(shí)與實(shí)際過(guò)程與西方國(guó)家類似，也閱歷了最初的熱捧、批判再到理性回歸階段?？駸嵋埠?，明智也好，近年來(lái)國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于BPR工程的投入一直是穩(wěn)步上升的，有的甚至明知這條重組之路充溢荊棘與坎坷，依然義無(wú)返顧地啟動(dòng)BPR。究竟BPR的魅力何在? 勝利的BPR工程能給企業(yè)帶來(lái)哪些益處呢?根據(jù)筆者多年來(lái)在ERP軟件公司從事BPR咨詢顧問(wèn)任務(wù)的實(shí)踐情況來(lái)看，我們發(fā)現(xiàn)勝利實(shí)施BPR工程后主要會(huì)在以下四個(gè)方面產(chǎn)生明顯的效果：第一、強(qiáng)化對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)流程。強(qiáng)化并提升與

35、客戶稱心度有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，剔除對(duì)客戶無(wú)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程;業(yè)務(wù)流程重組的中心本質(zhì)就是為了提高客戶稱心度，改善企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程，從而以更低的本錢、更快的速度推出客戶所需求的產(chǎn)品與效力。第二、強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中面臨不同風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境，運(yùn)作，財(cái)務(wù)及決策等，經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)流程重組就是要經(jīng)過(guò)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第三、優(yōu)化本錢。經(jīng)過(guò)BPR，企業(yè)希望可以降低業(yè)務(wù)流程及相關(guān)本錢，優(yōu)化配置有關(guān)資源。第四、縮短任務(wù)完成時(shí)間，提升任務(wù)效率。企業(yè)經(jīng)過(guò)BPR縮短企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單位從收到外部或內(nèi)部客戶指令到完成相關(guān)義務(wù)的時(shí)間。二、BPR與ERP的的集成運(yùn)用企業(yè)資源方案(Enterprise Resources Planning ERP)的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、