航天器項目風險管理方案

1、泓域/航天器項目風險管理方案航天器項目風險管理方案xxx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110821572 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc110821572 h 3 HYPERLINK l _Toc110821573 二、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110821573 h 5 HYPERLINK l _Toc110821574 三、 項目目標與約束 PAGEREF _Toc110821574 h 7 HYPERLINK l _Toc110821575 四、 什么是項目 PAGEREF _Toc110821575 h 9

2、 HYPERLINK l _Toc110821576 五、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc110821576 h 12 HYPERLINK l _Toc110821577 六、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc110821577 h 15 HYPERLINK l _Toc110821578 七、 控制風險 PAGEREF _Toc110821578 h 18 HYPERLINK l _Toc110821579 八、 規(guī)劃風險管理 PAGEREF _Toc110821579 h 21 HYPERLINK l _Toc110821580 九、 項目經濟效益評價 PAGER

3、EF _Toc110821580 h 22 HYPERLINK l _Toc110821581 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110821581 h 22 HYPERLINK l _Toc110821582 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc110821582 h 24 HYPERLINK l _Toc110821583 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110821583 h 25 HYPERLINK l _Toc110821584 項目投資現金流量表 PAGEREF _Toc110821584 h 28 HYPERLINK l _Toc11

4、0821585 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc110821585 h 30 HYPERLINK l _Toc110821586 十、 進度計劃 PAGEREF _Toc110821586 h 31 HYPERLINK l _Toc110821587 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc110821587 h 31項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責任公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx。（三）項目選址本期項目選址位于xxx，占地面積約54.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根

5、據謹慎財務估算，項目總投資19660.28萬元，其中：建設投資16233.65萬元，占項目總投資的82.57%；建設期利息446.08萬元，占項目總投資的2.27%；流動資金2980.55萬元，占項目總投資的15.16%。（六）資金籌措項目總投資19660.28萬元，根據資金籌措方案，xxx有限責任公司計劃自籌資金（資本金）10556.67萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額9103.61萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：34700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：27939.73萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4937.31萬元。4、財務內部

6、收益率（FIRR）：19.11%。5、全部投資回收期（Pt）：6.07年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：14247.11萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積36000.00約54.00畝1.1總建筑面積60672.03容積率1.691.2基底面積20880.00建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝279.962總投資萬元19660.282.1建設投資萬元16233.652.1.1工程費用萬元13394.622.1.2工程建設其他費用萬元2417.392.1.3預備費萬元421.642.2建設期利息萬元446.082.3

7、流動資金萬元2980.553資金籌措萬元19660.283.1自籌資金萬元10556.673.2銀行貸款萬元9103.614營業(yè)收入萬元34700.00正常運營年份5總成本費用萬元27939.736利潤總額萬元6583.087凈利潤萬元4937.318所得稅萬元1645.779增值稅萬元1476.5010稅金及附加萬元177.1911納稅總額萬元3299.4612工業(yè)增加值萬元11300.9713盈虧平衡點萬元14247.11產值14回收期年6.07含建設期24個月15財務內部收益率19.11%所得稅后16財務凈現值萬元5562.76所得稅后公司基本情況（一）公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新

8、為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產品的研發(fā)力度，以實現公司的永續(xù)經營和品牌發(fā)展。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（二）核心人員介紹1、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任x

9、xx有限責任公司財務經理。2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監(jiān)。2、袁xx，中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。3、魏xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。4、戴xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年1

10、1月至今任xxx總經理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、曾xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。項目目標與約束一個項目首要的任務是明確項目的目標。項目目標的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴格的表述，并作為正式的項目目標為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴格的項目目標必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完成的內容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產品需要達到什么樣的指標？這被

11、稱為“質量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項目的目標從這四個要素方面進行了界定，也就說明一個項目的目標必須可以回答這四個方面的問題。我們再進一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進行考察就會發(fā)現：“范圍”和“質量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關聯關系，其中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標要

12、素同時最優(yōu)的結果。具體來說，一個期望的目標總是：項目范圍越大越好，項目質量越高越好，時間越短越好，成本越低越好。但事實上這些因素往往是負相關的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標平衡的變量。例如，時間目標可以提前或者推后；成本目標可以增加資源，也可以減少資源；質量目標可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標，這一目標是否可以比較容易地調整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項目最終的交付往往是完整的、不

13、可分割的物質產品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質量三個項目目標之間進行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調整的因素。但是在一些新興的領域中。在IT行業(yè)中，項目交付的最終時間和進度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進行調整的，而且，有的時候客戶關注質量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質量要求的系統(tǒng)，不能接受一個包含100%功能但質量卻很差的系統(tǒng)。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求

14、最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認為，效果因素要比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進度排在了第一優(yōu)先級，但到了項目末期，則可能是質量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進行，代價是不一樣的，特別是和質量有關的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進行調整，有時可能會給項目帶來額外的好處。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有，我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目，古埃及的金字塔

15、建造也是一個項目，人類登月也是一個項目。所不同的是，人類登月已經在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國，項目也經常被稱作“工程”。例如，建造三峽大壩就是一個典型的項目，被人稱為“三峽工程”。大體來說，這只是一個名詞的使用習慣而已，從本質上來說兩者之間并沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統(tǒng)大型基建項目，但在一些現代行業(yè)也會使用。從上面的討論我們可以看到，項目本身并不依附于某一特定行業(yè)而存在，所以我們可以把項目從不同行業(yè)的特殊性中抽象出來單獨進行研究，以期獲得一些獨立于具體行業(yè)的有效管理方法，使得任何行業(yè)在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結果就構成了所謂的項目管

16、理知識體系。目前，在這一領域中有兩大權威國際組織，一個是美國的項目管理協(xié)會，該協(xié)會網址為，另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協(xié)會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關項目的例子，但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒布的PMBOK中，項目被定義為：完成某一獨特產品、服務或結果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征：獨特性、不確定性和時限性。獨特性，也可稱作唯一性，是指項目所涉及的內容和目標是以前沒有做過的，是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的，而是相對的。例如，研發(fā)一個新的產品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目

17、的獨特性是項目最主要的特征，這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道，實施項目管理的最終目標是追求項目成功，項目的獨特性決定了：我們在從事一項以前沒有做過的事情，并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作，第一天去上班時（假設這是你第一次去新單位），你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點，所以你早早地出發(fā)了。但是，當你第二天、第三天及以后上班時，你根本不需要再擔心這個事情了，你會越來越準確地把握上班過程，即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目，以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的，項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目

18、的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后，才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發(fā)了項目的另外一個輔助性特征：在項目的初期，不確定性總是很高，而隨著項目的進行，不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的，而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中，隨著這些不確定性逐漸明朗，就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結束時間，項目的歷時是有限的。時限性經常代表著項目的目標在特定的時間段內才有意義。有時時限性也代表著一次性

19、，因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關的，或者說是時間的函數。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調解沖突、人員配備和培訓。網絡聯系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網絡聯系”所占比例高的是成功的管理者。這個結論和許多長期從事技術工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”，無論是“對外”還是“對內”，都對項目成功有著更關鍵的作用。為什么會出現這樣

20、的情況呢？我們發(fā)現，從事技術工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關注的是對外的溝通呢？在實踐當中，一個管理者所謂的對外溝通活動內容主要

21、包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標的實現與有效資源的提供和保障有著直接的關系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導致一

22、項任務或者一個項目失敗，上級領導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認上級領導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎？它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標轉化的問題。大多數企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時，大多數已經被具體化或被轉化成了技術目標。這一轉化是否準確，是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現。所以，和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標

23、。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領導都不會希望其所負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務在出現問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數管理者會認為，“任務的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔心有些問題在被發(fā)現前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經常被稱為“向上管理”。大多數從一線技術領域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經常有一門類似的課程叫做“

24、一分鐘電梯演講”，主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現很多工程師都試圖避開領導者所在的餐桌）。他們往往認為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔心的就是下級領悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬，還要學會管理自己的上級。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今，仍然是一門非常嚴格的社會科學，它有很多的流派，不存在統(tǒng)一的定理和法則，我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義，但有一個管理學的定義被

25、廣泛引用，即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調和控制，來實現某一預定目標的學科。這里面的資源是廣義上的定義，通常可以指物質資源、時間資源、人力資源三大類，每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現某一目的。從某一個角度上分析，我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循，例如物質資源、時間資源，有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律，例如人力資源。按照這種判斷，我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源，后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別？可以用兩個特點來概括：第一，人是有感情的，

26、而事物沒有，但我們更關心這個差別給管理帶來的影響。顯然，人的感情會影響工作效率，但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二，支配事物運轉的規(guī)律都是一種因果關系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思維可能產生跳躍，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之間的關聯還不清楚。我們經常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維，才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下，根據項目所處領域的不同，“管事”和“管人”的側重點是不一樣的。但是對于大多數從一線工程技術領域成長起來的項目經理來說，首先面臨的轉變和挑戰(zhàn)是“管人”，所以這里給管理下一個有著明顯側重點的定義，即管理是指同別人一起

27、或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關注“管人”過程的定義。簡單地說，管理是使他人產生績效的過程。評價技術領域管理者工作績效的標準不是其技術水平的高低以及他本人對項目結果的直接貢獻，而是他調動和整合資源的能力，以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同：僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值，他必須通過實踐和應用從而最終產生效益。一般來說，一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段：學習知識階段。這個階段是最基礎的階段，學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段：實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理

28、解的層面沒有任何實際意義，學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應用要想取得效果，就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現，只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時，它才真正為學習者所用，才能給學習者帶來價值。說到這里，不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的，但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語：播種一個想法，收獲一個行動；播種一個行動，收獲一種習慣；播種一種習慣，收獲一種性格；播種一種性格，收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說，當我們想要獲得成功時，就去看看那些成功者都有哪些共

29、有的性格特征，他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到，知道一個道理是很簡單的，但是，一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候，他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式，久而久之，成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步，但改變人的既有習慣又談何容易。控制風險項目的風險特征并不是一成不變的，它可能由于項目采取了相關的應對措施，或者由于項目以外因素的改變發(fā)生變化。這種變化將會改變風險排列的優(yōu)先級順序，一些新的風險可能會出現。這就需要項目必須持續(xù)地關注這些風險特征的變化，及時調整相應措施，這就是控制風險活動?？刂骑L險活動包括兩部分的活

30、動和功能，分別是“監(jiān)督”和“控制”。風險監(jiān)督活動的主要目的是持續(xù)不斷地評價項目所處的風險狀況。風險監(jiān)督活動的原則是：需要特別關注那些優(yōu)先級別高的風險，因為它們對項目的影響最大。一個經常采用的工具就是“項目十大風險跟蹤表”。所謂“十大風險跟蹤”，就是始終關注風險值最高的10個風險對這些風險進行全程監(jiān)督和控制。這樣可以集中有限的項目資源，解決項目中最主要的風險，最大限度地降低風險給項目帶來的負面影響。但是不是只關心前十大風險呢？這只是一個相對的概念，根據項目的規(guī)模和特征，這個數值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風險分配有限的資源。十大風險跟蹤的具體方法如下：根據風險識別和分

31、析的結果，列出風險值最高的10個風險（前面講述的“風險排序表”中的前10個風險）。為每個風險制訂詳細的風險應對計劃，其中包括應對措施及責任人，并執(zhí)行。跟蹤風險應對的執(zhí)行情況，并定期評審和審計計劃的執(zhí)行情況。追蹤風險變化的趨勢，隨時調整每個風險的風險值，并更新十大風險清單。風險控制活動是指在風險發(fā)生后，根據風險應急計劃來進行相應的危機處理過程。風險控制主要包括下面四個方面的內容：執(zhí)行某一個應急計劃。針對某一個風險，采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項目計劃。控制風險的結果通過“風險狀態(tài)報告”文檔來反映。風險狀態(tài)報告是對風險管理計劃、應對計劃的執(zhí)行情況進行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應該

32、為每個風險考慮可能的四個風險管理方面的情況：風險被解決，風險應對計劃完成，跟蹤結束。風險管理和應對行動與計劃一致，在這種情況下風險管理工作還將繼續(xù)。風險管理和應對行動與計劃不一致，在這種情況下應該糾正執(zhí)行方法。風險發(fā)生了顯著變化，通常要進行風險再分析和再計劃工作。風險狀態(tài)報告的目的是向項目相關成員交流和溝通當前風險應對的狀態(tài)。它的內容包括以下信息：項目名稱。風險描述。風險分類（項目領域）。識別階段的概率、影響和曝光量。當前的概率、影響和曝光量。識別階段的風險等級。當前的風險等級。風險應對計劃的完成進度（已完成的工作）。風險應對措施的具體描述和工作總結。風險所有者。風險變化的趨勢。規(guī)劃風險管理項

33、目風險管理計劃的目的是定義項目的風險管理過程，確定項目風險管理活動所用的方法和標準，為各項活動分配相應的資源，明確各項活動的人員角色和責任。項目風險管理計劃是項目實施風險管理活動的指導性文件。一般來說，它往往融合在項目的整體管理計劃當中。一個組織往往有統(tǒng)一的風險管理策略和方法，雖然項目內容不同，但是項目的風險管理計劃卻可能相同或相近。風險管理計劃的內容包括兩大部分：一部分是項目風險管理的過程計劃，也就是約定項目如何實施風險管理活動；另一部分則是針對具體的項目風險所作的分析，應對和監(jiān)控活動的內容。如果項目所處的環(huán)境變化很快，風險管理的內容也會需要經常更新和變化，我們建議兩個部分采用各自獨立的文檔

34、。第一部分是相對穩(wěn)定的風險管理計劃，第二部分是記錄和跟蹤項目風險內容，是經常需要更新的文檔。項目經濟效益評價（一）生產規(guī)模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規(guī)劃目標，即滿負荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業(yè)收入34700.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及

35、附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0026025.0029495.0034700.002增值稅0.001261.671429.891476.502.1銷項稅0.003383.253834.354511.002.2進項稅0.002121.582404.463034.503稅金及附加0.00151.40171.59177.193.1城建稅0.0088.32100.09103.363.2教育費附加0.0037.8542.9044.303.3地方教育附加0.0025.2328.6029.53（二）達產年增值稅估算根據

36、中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1476.50萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用27939.73萬元，其中：可變成本23230.65萬元，固定成本4709.08

37、萬元。達產年項目經營成本26659.39萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0016319.8718495.8621759.832工資及福利費0.001470.821470.821470.823修理費0.00313.04313.04313.044其他費用0.003115.703115.703115.704.1其他制造費用0.00193.51193.51193.514.2其他管理費用0.00209.93209.93209.934.3其他營業(yè)費用0.002712.262712.262712.265經

38、營成本0.0021219.4323395.4226659.396折舊費0.00803.02803.02803.027攤銷費0.0031.2431.2431.248利息支出0.00446.08446.08446.089總成本費用0.0022499.7724675.7627939.739.1其中：固定成本0.004709.084709.084709.089.2可變成本0.0017790.6919966.6823230.65（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加177.19萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據

39、國家有關稅收政策規(guī)定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=6583.08（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定本期項目應繳納企業(yè)所得稅，達產年應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=6583.0825.00%=1645.77（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額6583.08萬元，繳納企業(yè)所得稅1645.77萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業(yè)所得稅=6583.08-1645.77=4937.31（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0026

40、025.0029495.0034700.002稅金及附加0.00151.40171.59177.193總成本費用0.0022499.7724675.7627939.734利潤總額0.003373.834647.656583.085應納所得稅額0.003373.834647.656583.086所得稅0.00843.461161.911645.777凈利潤0.002530.373485.744937.318期初未分配利潤0.000.002277.335186.779可供分配的利潤0.002530.375763.0710124.0810法定盈余公積金0.00253.04576.311012.411

41、1可供分配的利潤0.002277.335186.779111.6712未分配利潤0.002277.335186.779111.6713息稅前利潤0.004663.376255.648674.93（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=19.11%。本期項目投資財務內部收益率19.11%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目

42、按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=5562.76（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值5562.76萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.07年。本期項目全部投資回收期6.07年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表

43、明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.000.0026025.0029495.0034700.001.1營業(yè)收入0.000.0026025.0029495.0034700.002現金流出8116.828116.8223606.2423865.0729519.072.1建設投資8116.828116.822.2流動資金0.002235.41298.062682.492.3經營成本0.0021219.4323395.4226659.392.4稅金及附加0.00151.40171.59177.19

44、3所得稅前凈現金流量-8116.82-8116.822418.765629.935180.934累計所得稅前凈現金流量-8116.82-16233.64-13814.88-8184.95-3004.025調整所得稅0.001165.841563.912168.736所得稅后凈現金流量-8116.82-8116.821575.304468.023535.167累計所得稅后凈現金流量-8116.82-16233.64-14658.34-10190.32-6655.16計算指標1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：26.10%；2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：19.11%；3、項目投資財務凈現值（所得稅前，ic=12%）：11878.40萬元；4、項目投資財務凈現值（所得稅后，i