管理領(lǐng)導力論文：解決團隊沖突的有效模式

1、解決團隊沖突的有效模式摘 要：在具體工作中，如何有效地識別沖突，調(diào)解團隊矛盾是管理者領(lǐng)導能力的最有效表現(xiàn)。 在企業(yè)管理的過程中， 管理者經(jīng)常遇到團隊成員由于經(jīng)歷、 性格、觀點等方面的差異而造成的沖突。 一個具有優(yōu)秀領(lǐng)導力的管理者， 必需具有善于處理沖突， 化解團隊矛盾的能力， 從而從根本上凝聚團隊的勢氣， 形成整體的團隊合力。關(guān) 鍵 詞： 團隊沖突、模式在具體工作中， 管理者經(jīng)常遇到經(jīng)常遇到團隊成員由于經(jīng)歷、 性格、 觀點等方面的差異而造成的沖突。 一個具有優(yōu)秀領(lǐng)導力的管理者， 必需具有善于處理沖突，化解團隊矛盾的能力， 從而從根本上凝聚團隊的勢氣， 形成整體的團隊合力。1 團隊沖突產(chǎn)生的原因

2、沖突是一種司空見慣的正?，F(xiàn)象， 長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。 在實際工作中，總會產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間， 或在大組織之間。 一般情況， 在團隊中總會存在一定數(shù)量敢于發(fā)表不同意見的人員， 而這一部分人員的存在， 一方面有可能造成團隊矛盾沖突的加劇，另一方面， 也有可能激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新思維， 關(guān)鍵還是在于管理者對于團隊沖突的整體處理和把握方式。 倘若管理者對沖突方式處理的不妥當， 則會加劇團隊沖突所產(chǎn)生的反方面效果， 從而對企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生影響。 從沖突產(chǎn)生的原因來看，大體上可以將沖突的形成原因分為三種。1.1 溝通問題沖突雙方由于缺乏有效而正確的溝

3、通造成的誤會矛盾而引起的沖突。1.2 角色差異團隊成員間， 由于不同的工作性質(zhì)、 崗位變化、角色定位等因素而導致對決策目標、資源分配等不同，所產(chǎn)生的立場和觀點的差異。1.3 性格差異團隊成員間受不同的背景、 教育、經(jīng)歷而形成獨特的個性特點與價值觀，使有些人表現(xiàn)出尖刻、隔離、不可信任。而每個團隊中，這種類型的人員必不可少的有幾個，對這類人員的管理一般都會成為管理的比較頭疼的問題。2 團隊沖突形成的階段在對團隊沖突的成因進行簡要分析后，我們將團隊沖突劃分為的萌芽階段、認知階段、感覺階段、處理階段和解決階段等五個階段。2.1 萌芽階段當沖突處于萌芽階段時， 真正的團隊沖突還未產(chǎn)生。 這時候沖突還屬于

4、次要矛盾，團隊成員尚未意識到?jīng)_突的存在。 在這個階段， 沖突產(chǎn)生內(nèi)部條件已經(jīng)存在，隨著環(huán)境的變化，潛伏的沖突可能會消失，也可以被激化。2.2 認知階段在這個階段， 團隊成員可能已經(jīng)感覺到了沖突的存在， 但是這時還沒有意識到?jīng)_突的重要性， 沖突還沒有對整個團隊造成實際的危害。 如果這時及時采取措施，可以將未來可能爆發(fā)的沖突緩和下去。2.3 感覺階段在這個階段， 沖突已經(jīng)造成團隊成員情緒上的影響。 沖突將因為沖突產(chǎn)生雙方的性格、處理方式等因素造成不同的影響。2.4 處理階段需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協(xié)、合作等等。對于不同的沖突有 不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同

5、的個人采取的措施也不盡相同。 對沖突的處理， 集中體現(xiàn)了個人的處世方式和處世能力， 也體現(xiàn)了個人的價值體系和對自己的認識。2.5 解決階段沖突的處理總會有結(jié)果。 不同的處理方式會產(chǎn)生不同的結(jié)果。 結(jié)果有可能是有利于團隊， 也可能不利于團隊。 當沖突被徹底解決時， 該結(jié)果的作用將會持續(xù)下去。但很多情況下，沖突并沒有被徹底解決，該結(jié)果只是階段性的結(jié)果。有時甚至處理了一個沖突，又會帶來其他幾個沖突。3 解決團隊沖突的有效模式?jīng)_突實質(zhì)是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。 就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由 ; 而潛在利益則是指未來可以爭取到的方便、好處、自由。所以，沖突管理的重點， 就是在于建立既

6、得利益或潛在利益上之共識。 一般情況下，處理團隊沖突的方式有競爭、回避、遷就、妥協(xié)、合作等五種形式。但這五種方式又各有優(yōu)缺點，要結(jié)合沖突產(chǎn)生的實際情況，選擇最佳的方式進行。3.1 競爭沖突產(chǎn)生的雙方， 在問題的爭執(zhí)上互不相讓， 處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你錯。 優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。 缺點：不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。對于緊急而十分重要的任務，采用競爭的方式解決。如：合同的簽訂、 領(lǐng)導緊急決策的制定等， 但不可忽略的是， 互不相讓的競爭性解決方式，只會產(chǎn)生階段性的結(jié)果， 為日后的進一步?jīng)_突埋下隱患。 比如上級與下級的工作性沖突，上級對下屬實施的批評、教育、矯正以及

7、其他規(guī)X，但只是一味地使用競爭而忽略了進一步的溝通，并不能徹底地解決矛盾。3.2 回避沖突產(chǎn)生的雙方處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點：不發(fā)生沖突， 回避矛盾， 個人得益。 缺點：公司受到損害， 很多工作沒有人去做，工作積壓。 對于不緊急也不重要的工作， 一般采取回避的方式解決。 在實際工作中，許多時候采取回避的策略會得到意想不到的結(jié)果。 在實際工作中， 會經(jīng)常遇到我們對不太合拍的平級或上級，在出現(xiàn)沖突時第一反應就是采用回避的方式，“惹不起躲的起” 總可以了吧， 但實際上回避的方式只會造成工作任務完成的拖延。3.3 遷就犧牲一方的利益， 滿足對方的要求。 優(yōu)點：盡快地處理事情，

8、 可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關(guān)系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。 對于緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決。 遷就往往是先退一步， 為的是后進一步。 采取遷就的方式時， 對團隊的穩(wěn)定和融洽有一定的推進。比如與上級沖突。由于上級處于主導地位，是管理的主體，所以作為下級，在一般情況下， 有意見可以提， 有要求可以說。 但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的， 使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。 一旦不能達到目的， 應該善于放棄，服從上級。3.4 妥協(xié)沖突產(chǎn)生的雙方各讓半步， 在一定程度上滿足對方的一些要求。 優(yōu)點： 雙方的利益都照顧到了， 比較快或能夠及

9、時達成共識。 缺點： 一些根源性的問題沒有解決。對于緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決。 妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步， 好象是雙方都吃了虧， 實際上是雙方都達成了目標。 常用于當目標十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時。 比如同級沖突。 同級管理者之間的沖突， 由于其前提是同級， 因而其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽， 其解決方式往往多是調(diào)和與回避，其最終結(jié)果往往是各方退讓。3.5 合作沖突產(chǎn)生的雙方彼此尊重， 不犧牲任何一方的利益。 優(yōu)點： 能夠徹底地解決沖突雙方的問題， 并找出解決此類問題的辦法， 而且通過事先的約定， 防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。對于不緊急而重要的工作采取合作的方式解決。 合作是五種沖突處理策略中最好的一種。 通過事先的溝通達成共識， 既滿足了自己的愿望， 同時也站在對方的立場上為對方的利益考慮。 對于很重要， 但不是特別緊迫的， 有時間進行溝通的問題，必須采取這種策略。比如，兩個方面都很重要并不能進行妥協(xié)時、當你需要了解、 綜合不同人的不同意見時、 有可能擴大雙方共同