2022年《大學管理》期末考試復習提綱

1、第一章：治理概述P6 治理的職能治理的職能是：方案、組織、人事、指揮、和諧、報告、預算；（1）資源是治理的前提條件（2）目標是治理的價值表達（3）效率是治理的靈魂所在（4）成效是治理的生命源泉 治理的基本職能：（1）方案：治理者謀劃組織將來行動目標以及提出實現目標途徑的過程（2）組織：通過任務結構和權力關系的設計來和諧組織成員的努力；（3）指揮：對下屬行為予以指導（4）掌握：治理者為了保證明際工作與方案的要求相一樣,依據既定的標準,對組織的各項工作進行檢查、監(jiān)督和調劑的治理活動 P13 不同層次的治理者（1）高層治理者：負責確定組織目標,制定實現既定目標的戰(zhàn)略；（2）中層治理者：負責承上啟下,

2、將高層治理者制定的戰(zhàn)略分解為可操作的具體任務并組 織一線部門予以實施；（3）一線治理者：提高生產效率,供應技術救濟,監(jiān)督下屬對規(guī)劃和程序的實施情形 P14 治理技能（1）技術技能：從事自身治理范疇內的工作所需的基本技術和具體方法（2）人際技能：把握與處理人際關系的有關技能；（3）概念技能：綜觀全局、把握關鍵、仔細摸索、扎實謀事的才能（洞悉組織與環(huán)境及其之間相互影響以及復雜性的才能）P20 組織的概念與基本特點（1）概念：組織是人們在共同勞動中形成的協作性團體,是一切治理活動的載體（政治、經濟、文化組織）（2）作業(yè)關系視覺的組織：由相互聯系的多個子系統(tǒng)組成的人造系統(tǒng)：目標和價值子系 統(tǒng)、技術子系

3、統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、結構子系統(tǒng)、治理子系統(tǒng)開放的社會技術系統(tǒng)（3）治理結構視角的組織：內部治理機制：股東會、董事會、經營會、監(jiān)事會外部治 理機制：經理市場、產品市場、資本市場、金融市場；P24 治理外部環(huán)境（進展趨勢是什么（大題）（1）一般環(huán)境（那些雖然可能對企業(yè)的日常經營沒有直接影響但存在間接影響的外部因素）：文化、技術、訓練、政治、法制、自然資源、人口、社會、經濟（2）任務環(huán)境：消費者、供應者、競爭者、社會政治、技術 P26 當今治理的外部環(huán)境特點（1）經濟體制市場化（2）技術基礎信息化（3）學問資源主體化（4）信用經濟普遍化（5）公司運作透亮化（6）治理制度人性化其次章：西方治理思想的歷

4、史演進P32 科學治理理論 科學治理理論（泰羅）：以科學的方法分析工作過程以及對勞動行為進行監(jiān)督（一方面提高 勞動生產率,另一方面加強治理、提高治理效率、降低治理成本）作業(yè)治理：（1）制定科學的作業(yè)方法（2）科學選擇與合理培訓工人（3）實行刺激性的差別計件 組織治理：（1）把方案職能與執(zhí)行職能分開,變體會工作法為科學工作法（2）實行職能工長制（3）實行例外原就 P36 古典組織理論 法約爾的行政治理理論：（1）分工（削減鋪張,提高生產率）（2）權力與責任（保持對等）（3）紀律（協定,態(tài)度以及遵守情形）（4）統(tǒng)一指揮（只能接受一個上級的指令）（5）統(tǒng)一領導（一個直接上級）（6）個人利益聽從整體利

5、益（7）人員的酬勞（保護職工的最低生活消費和企業(yè)的基本經營情形）（8）集權化（提高或降低部下作用用分散或集中）（9）等級制度（跳板原就,或法約爾橋）（10）秩序（11）公正（“ 公道” 原就加上善意的對待員工）（12）人員穩(wěn)固（人員穩(wěn)固是相對的,人員流淌是肯定的）（13）首創(chuàng)精神（創(chuàng)造、執(zhí)行的可能性,建議、執(zhí)行的自主性）（14）集體精神（和諧團結）韋伯的抱負官僚組織觀點（組織理論之父）：合法型統(tǒng)治（高度理性化,最合理、最有效率、約束）：（1）明確的勞動分工（2）嚴密的職權等級（3）正式的甄選（4）正式的規(guī)章和法規(guī)（5）非人格化（6）職業(yè)生涯導向“ 抱負的官僚組織” ,敬重理性分析和規(guī)章傳統(tǒng)型統(tǒng)

6、治（任人唯親原就,留意先例的約束）：（1）缺乏依據章程確立的、固定的權限（2）缺乏固定的、合理的等級制度（3）缺乏按章程要求的官員晉升制度（4）缺乏專業(yè)培訓 魅力型統(tǒng)治（“ 感情共同體” ,排斥理性和規(guī)章,推崇神諭、靈感和個人意志）：（1）成員按對統(tǒng)治者魅力的適應性選擇的（2）既沒有任命或罷免,也不存在資格和升遷（3）不存在“ 等級制度”（4）沒有固定的“ 機構”（5）沒有規(guī)章,沒有抽象的法律原就 P43 人際關系學說之霍桑試驗 經濟人：在思想上、行動上力爭獲得個人利益,追求最大限度的經濟收入；（1）照明度試驗：照明度對生產沒有影響（2）試驗室試驗：治理人員監(jiān)督技巧的改進以及隨之而來的人際關系

7、的改善和團隊士氣的 提高（3）訪談爭論：監(jiān)工要能夠傾聽和懂得工人的“ 訴苦” ,不要道德說教（4）觀看爭論：仔細處理“ 效率規(guī)律” 和“ 感情規(guī)律” 之間的沖突 結論： 工人是社會人（社會人：屬于某一集體并受其影響的,追求顯示自己社會重要性的 社會受認可度）工人的士氣是打算生產效率的關鍵企業(yè)中存在著 “ 非正式組織” （超然于組織外的個人感情,具有不行忽視的導向力）新型領導方式應當以社會和人際技能為基礎 P48 治理理論“ 叢林式” 進展（留意：行為、權變）（1）治理過程學派（職能分類、明確任務、具體爭論）（2）行為科學學派（主要是有關對工作環(huán)境中個人和群體的行為進行分析和說明的心理學 和社會

8、學學說,試圖制造出一種最優(yōu)工作環(huán)境）（3）決策理論學派（組織就是決策者的個人所組成的系統(tǒng),組織成員都是為實現肯定目的 而合理地選擇手段的決策者）（4）系統(tǒng)治理學派（以目標、責任、人為中心,以整個系統(tǒng)為動身點）（5）社會 - 技術系統(tǒng)學派（技術因素對行為的影響）（6）體會主義學派（供應勝利體會和科學方法）（7）權變理論學派（強調在企業(yè)治理中要依據企業(yè)所處的內外環(huán)境隨機應變,沒有什么一 成不變、普遍適用的、“ 最好的” 治理理論和方法）（8）治理科學學派（采納科學的方法,探求最有效的工作方式或正確途徑）第三章：治理學中的人性假設和治理進展趨勢P62 人性假設（前三個）（1）經濟人（泰羅）：在思想上

9、、行動上力爭獲得個人利益,追求最大限度的經濟收入；只留意對人的物質刺激,忽視對人的社會需求的滿意（2）社會人（梅奧）：有各種需求,滿意安全、友情、受敬重及自我實現上的需要（3）復雜人（沙因）：人類的需要是分成很多類的,并且會隨著人口進展階段和整個生活 境況而變化,由于需要與動機彼此作用,并組合成復雜的動機模式、價值觀與目標,所以人 們必需打算自己要在什么樣的層次上去懂得人的勉勵；第四章：決策P82 決策含義、類型和程序 決策含義：為了達到肯定的目標,在把握必要的信息和有關情形并進行全面分析的基礎上,用科學的方法擬定和評估相關行動方案,最終選定合理方案的過程；決策要素：（1）決策者（對客觀世界的

10、熟識才能和對將來實踐的駕馭才能）（2）決策對象（3）信息（決策的依據）（4）決策理論與決策方法（進行科學的分析、綜合、推理,而后得到正確的判定）（5）決策結果決策類型：（1）按重要程度：戰(zhàn)略決策：有關組織全局利益和長遠利益的決策 戰(zhàn)術決策：有關實現戰(zhàn)略目標的方式、途徑、措施等的決策（2）按重復程度：程序化決策：例行問題（有現存的政策和規(guī)章可依）非程序化決策：例外問題（需要開拓創(chuàng)新）（3）按條件確定性：確定性決策：將來的自然狀態(tài)是確定的 不確定決策：對各自然狀態(tài)在將來發(fā)生的可能性一無所知 風險型決策：知道（或可估量）每個自然狀態(tài)發(fā)生的概率（4）按決策主體所處的治理層次：高層決策：組織的高層領導者

11、所作的決策（事關全局、長遠）中層決策：組織的中層領導者所作的決策（大多只涉及一個部門）基層決策：組織的基層領導者所作的決策（解決局部的日常工作中的問題）決策的程序：（1）識別決策問題（意識到問題、迫于壓力實行行動、擁有行動所需的資源）（2）確認決策標準（3）為決策標準安排權重（4）開發(fā)備擇方案（5）分析備擇方案（6）選擇備擇方案（7）實施備擇方案（8）評估決策結果 P88 決策的標準（理性與有限理性）泰羅的“ 最優(yōu)”標準（理性人, 決策者是完全理性的,能夠做出最優(yōu)選擇, 追求效用最大化） ：理性決策條件：（1）能得到所需要的全部具體的決策信息（2）能明白全部人的社會價值取向（3）能找到全部決策

12、方案（4）能精確猜測全部可能產生的后果（5）能正確選擇最有效的決策方案（6）目的始終是使本組織獲得最大的經濟利益理性決策模式內容：（1）面臨的是一個既定的問題（2）做出打算的各種目的、價值或各種目標是明確的,可按重要性排序（3）將全部方案列舉出來（4）對方案進行評估,猜測后果（5）一一對比,按優(yōu)劣排出先后次序（6）正確選擇最大限度地實現預定目的、價值或目標的那個方案西蒙的“ 中意標準” （有限理性人,比較現實的決策模型）：主要內容：（1）人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性（2）簡潔把問題的部分信息當作認知對象,直覺多于規(guī)律分析方法（3）不行能做到全部明白,選擇的理性相對的（4）厭

13、惡風險,傾向于接受風險比較小的方案（5）往往只求中意的結果,而不愿費勁尋求最優(yōu)方案 P90 決策的思維方式 概率摸索：（1）前提：摸索者在頭腦中應當有概率的概念,即要懂得用概率表達大事的可能性（2）具有概率思維的人：能夠使用或習慣于使用數量化的主觀概率值來表達大事可能性的 人（3）具有概率思維道德人其決策的科學性和有效性會更高一些（4）概率思維才能和習慣主要受個性差異和文化差異的影響 解析摸索：（1）仔細分析,綜合摸索（找出問題的癥結所在,“ 模型要簡潔,摸索要綜合” ）（2）分解（將一個問題分成如干組成部分）（3）簡化（找出真正重要的因素,略去無關緊要的因素）：列出全部可能的決策方案、找出每

14、個方案的可能結果、猜測概率、 列出后果,評判決策者對每個方案的偏好度,從而得出一組最抱負的結果（4）判定（對決策問題的各個不確定因素做出具體的說明）（5）再摸索（再次摸索一下在這步分析中用到的判定值和在簡化時被略去的因素）目標 - 手段分析（西蒙）：（1）理性的決策,應以有限手段獵取最大價值（2）考慮一些始料不及的后果的重要性（3）選擇受特定目的、時間因素的影響第五章：方案制定P122 方案含義（1）廣義的工作方案：制定方案、執(zhí)行方案和檢查方案執(zhí)行情形三個緊密連接的工作過程（2）狹義的工作方案：制定方案（依據實際情形,通過科學的猜測,權衡客觀的需要和主 觀的可能,提出在將來肯定時期內要達到的目

15、標,以及實現目標的途徑）方案工作的任務：（1）明確具體任務和要求（2）明確宗旨、目標和戰(zhàn)略（3）明白環(huán)境條件和限制（4）明確規(guī)定目標、任務、地點和進度（5）制定實現方案的措施,以及相應的政策和規(guī)章（6）掌握標準和考核指標的制定 P123 方案制定程序（1）估量機會（對將來可能顯現變化和預示的機會進行初步分析、揚長避短）（2）確定目標（說明基本方針、目標、指定戰(zhàn)略、政策、規(guī)章、程序、規(guī)劃、預算、指出 工作的重點）（3）確定前提條件（方案工作的假設條件）（4）擬定可供選擇的方案（5）評判各種備選方案（6）選擇方案（7）擬定派生方案（8）編制預算（使之數字化）P126 物料需求方案（1）含義：一種運

16、算物料需求量和需求時間的生產方案與掌握系統(tǒng)（2）基本思想：環(huán)繞物料轉化組織制造資源,實現按需要準時生產；需求來源：獨立需求（需求的對象和數量不確定,只能依據市場猜測進行粗略的估量）相關需求（非獨立需求,可以依據對最終產品的獨立需求精確地運算出來）（3）基本任務：從最終產品的生產方案（獨立需求）導出相關物料（原材料、零部件等）的需求量和需求 時間（相關需求）依據物料的需求時間和生產（訂貨）提前期來確定其開頭生產（訂貨）時間（4）基本內容：編制零件的生產作業(yè)方案和選購供應方案（5）主要輸入：主生產方案（確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的方案）產品結構文件（用規(guī)范的數據格式來描述產品

17、結構的文件）庫存信息（儲存企業(yè)全部產品、零部件、在制品、原材料等存在狀態(tài)的數據庫）P129 網絡方案技術（1）含義：用于工程項目的方案與掌握的一項治理技術（2）關鍵路線法：通過網絡分析爭論工程費用與工期的相互關系,并找出在編制方案及計 劃執(zhí)行過程中的關鍵路線（3）基本內容：網絡圖時間參數關鍵路線網絡優(yōu)化（4）基本原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè),然后依據作業(yè)次序進行排列,通過網絡 圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和掌握,并對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 P134 目標治理（大題）（1）含義：“ 成果治理” ,俗稱“ 責任制” ,是指在企業(yè)個體職工的積極參加下,自上而 下地確定工作目標,并在

18、工作中實行 “ 自我掌握” , 自下而上地保證目標實現的一種治理方 法；以目標為導向,以人為中心,以成果為標準,從而使組織和個人取得正確業(yè)績的現代管理方法；（2）過程：治理者應當通過目標對下級進行治理,當組織最高層治理者確定了組織目標后,必需對其進行有效分解,轉變成各個部門以及各個人的分目標,治理者依據分目標的完成情況對下級進行考核、評判和獎懲；（3）意義：由上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合,使經營方案的貫徹執(zhí)行建 立在職工的主動性、積極性的基礎上,把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經營活動中去（4）特點：重視人的因素（公平、敬重、依靠、支持,自覺自主自治）建立目標鎖鏈與目標體系 重視成果（5）目

19、標的程序：目標的設置： 高層治理預定目標、重新審議組織結構和職責分工、確立下級的目標、上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議 實現目標過程的治理（進行定期檢查、通報進度、解決困難問題）總結和評估（考核目標完成情形）（6）優(yōu)點：對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效 有助于改進組織結構的職責分工 啟示了自覺,調動了職工的主動性、積極性、制造性促進了看法溝通和相互明白（7）缺點：目標難以制定 哲學假設不肯定都存在 目標商定可能增加治理成本獎懲不肯定都能和目標成果相協作,也很難保證公正性第六章：戰(zhàn)略治理P151 戰(zhàn)略治理含義（1）含義：對企業(yè)進展的統(tǒng)籌規(guī)劃,打算企業(yè)

20、在外部競爭環(huán)境中的進展定位（2）根本目標：獲得連續(xù)的競爭優(yōu)勢（3）當今戰(zhàn)略決策: 產業(yè)環(huán)境的選擇 （進入適合企業(yè)進展的業(yè)務領域）、構建企業(yè)的資源與才能基礎（獵取競爭對手難以仿照與替代的戰(zhàn)略位勢）P152 戰(zhàn)略含義（1）含義：泛指重大的、帶有全局性或打算全局的謀劃（2）特點：簡潔、一樣和長期性的目標 深刻懂得競爭環(huán)境 客觀評判各種資源有效的戰(zhàn)略實施（3）企業(yè)戰(zhàn)略：對企業(yè)長遠生產與進展所作出的全局性謀劃 P153 戰(zhàn)略治理產生與進展（1）產生：伊戈爾 安索夫提出,指的是企業(yè)高層治理者在對內外部環(huán)境分析的基礎上,對企業(yè)將來進展制定全局的謀劃與支配,并有效配置組織內的相關資源,以促進目標的達成；（2）

21、進展：以環(huán)境為基點的經典戰(zhàn)略治理理論（選擇有利的環(huán)境并規(guī)劃企業(yè)的業(yè)務進展范疇,缺乏對競爭環(huán)境的分析）以產業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論（強調產業(yè)環(huán)境的分析,但缺乏對企業(yè)內部資源才能基礎的分析）以資源、才能、學問為基礎的核心才能理論（爭論對象集中于處于優(yōu)勢位置的領導企業(yè),缺乏對于弱勢企業(yè)戰(zhàn)略的評判）P154 戰(zhàn)略治理層次與過程（1）公司層戰(zhàn)略 （為實現企業(yè)總體目標,對企業(yè)將來進展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略）：限定了公司競爭活動的范疇,即各種行業(yè)和市場（2）業(yè)務層戰(zhàn)略（經營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略,在總體戰(zhàn)略指導下,一個業(yè)務單位進行競爭的戰(zhàn) 略）：有關公司如何在一個行業(yè)內或市場中進行競爭的決策；（

22、3）職能層戰(zhàn)略（企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略）：保證公司層戰(zhàn)略與 經營戰(zhàn)略在企業(yè)各個職能層面具體落實（4）戰(zhàn)略治理是一個動態(tài)和連續(xù)與不斷調整的過程：明確組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略 每一個組織的治理都要分析組織所處的環(huán)境（一般環(huán)境、競爭環(huán)境）評估組織的機會和威逼 從對組織外部的考察轉移到對組織內部進行考察 P160 公司層戰(zhàn)略之成長戰(zhàn)略（1）集中化成長戰(zhàn)略（企業(yè)在產品、業(yè)務方面保持單一,將擁有的全部資源都集中用于自己最具優(yōu)勢或企業(yè)最看好的某種產品或業(yè)務上,力求將其做大做強；基本不涉足新的業(yè)務多新市場領域）：市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略（2）一體化戰(zhàn)略：縱向一體化（企業(yè)在兩個

23、可能的方向上擴呈現有經營義務,前后向）橫向一體化（企業(yè)收購或兼并同類產品生產產業(yè)以擴大經營規(guī)模）（3）多元化戰(zhàn)略：相關多元化（同心多元化）無關多元化 P163 BCG、 GSM矩陣 波士頓（ BCG）分析矩陣（縱軸業(yè)務增長率,橫軸相對競爭優(yōu)勢）：（1）問題業(yè)務：具有勝利潛力的新產品,但需要大量現金投入開發(fā)（成長戰(zhàn)略）（2）明星業(yè)務：一般是處于產業(yè)生命周期頂峰的市場領先者,能夠產生足夠多的現金保護 高市場占有率（成長戰(zhàn)略）（3）現金牛業(yè)務：產生的現金收入一般高于保護其市場占有率需要的花費（保護戰(zhàn)略）（4）瘦狗業(yè)務：那些市場占有率很低而且不具有帶來大量現金潛力的產品（收縮、舍棄戰(zhàn) 略）大戰(zhàn)略（ G

24、SM）分析矩陣（橫軸競爭位置,縱軸市場增長速度）：（1）第一象限：連續(xù)集中經營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產品（產品開發(fā)）是適當的戰(zhàn)略,可一體化戰(zhàn)略或集中多元化（2）其次象限：處于高速增長產業(yè),加強型戰(zhàn)略是首選；橫向一體化（缺乏特殊的生產能 力或競爭優(yōu)勢）是抱負戰(zhàn)略；可剝離、結業(yè)清算戰(zhàn)略次要位置業(yè)務；（3）第三象限：產業(yè)增長緩慢,相對競爭才能不足；必需實施收割戰(zhàn)略,大幅削減成本或 投入,將資源轉向其他業(yè)務領域,最終剝離或結業(yè)清算撤離該產業(yè)；（4）第四象限：產業(yè)增長緩慢,但處于有利位置；具有較大的現金流量,對需求有限,有 足夠資源才能實施多元化或混合式多元化戰(zhàn)略 P166-167 業(yè)務層

25、治理的打算（1）成本事先戰(zhàn)略（低成本生產）：提高經營效率、取得規(guī)模經濟性、技術創(chuàng)新、獲得低 成本的勞動力或優(yōu)惠的原材料供應（2）差別化戰(zhàn)略（爭取在某一寬泛性市場中能夠具有特殊性）：高品位、優(yōu)質的服務、創(chuàng) 新的設計、技術才能或積極向上的商標形象,要區(qū)分于競爭者（3）集中戰(zhàn)略 （只將業(yè)務集中在某一狹窄市場領域）制定適當的戰(zhàn)略為這些細分市場供應獨到的服務：選擇行業(yè)中的一個或一組細分市場,（4）治理者應當防止在同一產業(yè)內與全部的競爭對手進行較量,應當把優(yōu)勢和精力放在競 爭對手的弱勢領域內,用正確的戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢；P169 VRIO 框架（1）價值問題（資源的價值性指一個企業(yè)的資源和才能能否使企業(yè)對環(huán)

26、境威逼和機遇作出 反應）：進展新的和有價值的資源和才能或者將原先具有價值的資源和才能以新的方式顯現；（2）稀有性問題（只要擁有特別的有價值的資源和才能的企業(yè)數量少于在產業(yè)中需要制造 完全競爭動態(tài)企業(yè)的數量）（3）仿照性問題（不行仿照的特點是難以直接復制和替代）：特殊的歷史條件、因果關系 的模糊性、社會的復雜性、專利的限制；（4）組織問題（補充性的資源和才能）：企業(yè)的組織結構、企業(yè)的治理掌握體系、企業(yè)的 補償政策 P171 職能層戰(zhàn)略包括那幾塊（1）營銷戰(zhàn)略：顧客需求、宣揚與推廣策略、分銷渠道策略（2）財務戰(zhàn)略：保護負債、權益、內部長期資金之間的合理比例（3）技術開發(fā)戰(zhàn)略：確定產品和工藝創(chuàng)新及其

27、改進（進展中國家：技術追隨戰(zhàn)略）（4）制造戰(zhàn)略：打算在何地以何種方法制造產品、縱向一體化程度、有形資源配置以及與 供應商的聯系（5）人力資源戰(zhàn)略：人員與組織間的正確匹配 第七章：組織設計 P180 組織及組織設計的概念（1）組織：建立任務和權力結構（形成組織結構）的活動（2）組織設計：通過任務結構和權力關系的設計來和諧組織成員的努力 P181 崗位設計分類之第五方面 按對生產活動有無直接指揮關系分：（1）直線職能崗位： 直接組織指揮日常生產活動的職責,逐級指揮的直線系統(tǒng)從企業(yè)上層到基層, 形成垂直的、（2）參謀職能崗位：專業(yè)治理,幫助領導指導和監(jiān)督下級,但無權直接下達命令；P182 部門設計

28、部門：對企業(yè)內各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化的亞單位（1）職能部門化：具有專業(yè)化,把同類活動集中于一個部門（2）產品部門化：把生產一種產品或產品系列的全部必需的活動組織在一起,從而形成相 應的部門（3）地域部門化：把某一地區(qū)內本企業(yè)的全部活動集中起來并組成一個部門（4）顧客部門化：按服務對象劃分,有利于在滿意不同顧客需要的同時找到自己的活動空 間（5）流程部門化：組織按生產過程,工藝流程或設備來劃分部門 P183 治理幅度和治理層次設計（1）治理幅度：一個主管人員所能直接有效管轄的下級人數（部門的規(guī)模）（2）治理層次：從企業(yè)最高一級治理組織到最低一級治理組織的各個組織等級（組織縱向 結構特點

29、）（3）關系：治理幅度對治理層次的多少具有直接影響,并最終影響到組織結構的形式 反比關系；治理幅度加大,治理層次削減；治理幅度設計影響因素：（1）治理人員與下屬的工作才能（2）工作內容和性質：主管所處的治理層次下屬工作的相像性方案的完善程度非 治理事務的多少（3）工作條件：助手的配置情形信息手段的配備情形工作地點的相近性（4）工作環(huán)境 治理層次的設計：（1）依據企業(yè)的縱向職能分工,確定基本的治理層次（2）依據提高組織效率的要求,確定具體的治理層次：治理層次較多時,領導崗位多,晉 升機會多,肯定的勉勵成效,成員溝通便利；易于達成共識；但和諧成本高,上下級看法溝 通受阻,影響下級人員的主動性和制造

30、性；治理層次較少時,信息流通快、治理費用低,被 治理者擁有較大的自主權,降低治理嚴密性,導致部門規(guī)模過大帶來的無序狀態(tài)；（3）依據組織不同部門的特點,實行治理層次的差異化設計 P186 職權設計（大題）P191 傾向權變觀點（大題）P194-197 當今組織結構的趨勢（大題）P198 組織結構基本形式（大題）第八章：人力資源治理P207 序篇（1）員工：企業(yè)最珍貴的財寶、組織利潤的制造者、組織活力的保護者和推動者（2）組織的人力資源會成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉（3）彼得 德魯克：人力資源是一種特別資源,必需通過有效的勉勵機制才能開發(fā)利用,并為企業(yè)帶來可觀的經濟價值（4）人力資源是肯定時期內組織

31、中所擁有的能夠被組織所用,且對價值制造有奉獻的人的 學問、技能、體會、體力、智力等的總和；（5）人力資源治理：一種職能型職責,組織中各類治理者的職責 P209 內外部聘請內容 內部聘請（在組織內部現有員工中挖掘、獵取所需人才,填補職位空缺）：（1）內部提升（將現有職員提升到比他原有級別更高級別職位）：優(yōu)點：勉勵士氣、激發(fā)熱忱保證聘請工作的正確性利于被聘用者快速綻開工作 不利：員工內部關系緊急形成“ 近親繁衍”（2）工作輪換（對員工工作崗位的臨時變動）外部聘請 （依據組織預先確定的聘請標準和聘請程序,職位要求的人的過程）：（1）優(yōu)點：沒有“ 歷史包袱”從組織外部應聘者中選拔出符合空缺防止組織的“

32、 職場政治” ,保持工作的獨立性 帶來新奇空氣 在更寬闊的范疇選拔人才（2）局限性：資訊明白可能不全面、不深化 環(huán)境、人際關系不熟識 對內部員工的負面影響 內外部聘請方法：（1）刊登聘請廣告（2）舉辦人才聘請會（3）通過網絡發(fā)布聘請信息（4）員工舉薦（5）熟人舉薦P217 職業(yè)生涯指導（一個人所從事的各種客觀工作總稱,個人在從職業(yè)生涯： 個人職業(yè)生活的進展和變化歷程事各種工作過程中所形成的人生價值觀、處世態(tài)度、工作動機的變化過程）職業(yè)生涯理論：（1）職業(yè)選擇理論 （霍蘭德） ：人格是個體選擇職業(yè)的重要影響因素；職業(yè)性向有實際型、爭論型、社會型、常規(guī)型、企業(yè)型、藝術型；（2）職業(yè)錨理論（施恩）：

33、探究進展過程中漸漸形成一個較為清晰的與職業(yè)有關的自我；職業(yè)錨 （當一個人不得不做出選擇時,他都不會舍棄的那種至關重要的東西或者價值觀）有技能或功能型職業(yè)錨、治理型職業(yè)錨、制造型職業(yè)錨、自主型或獨立型職業(yè)錨、安全型職業(yè) 錨；（3）職業(yè)進展理論： 每一個階段都有其特殊的職業(yè)活動；職業(yè)進展階段有成長階段（14）、探究階段（ 24）、確立階段（44）、保護階段（60）和衰退階段；職業(yè)指導 （組織為了達到組織和個人的目標而實行的一系列旨在開發(fā)人力資源潛能、實現職 業(yè)目標的活動）：（1）供應自我評估平臺（2）開展職業(yè)詢問（3）實施職業(yè)進展項目：縱向進展橫向進展專業(yè)方向進展 P220 兩類績效指標績效評估：

34、 依據事先確定的工作目標、進行評估的過程工作時間和評估標準對員工和部門實際工作完成情形（1）崗位績效指標：對崗位的一般性、常規(guī)性職責的完成情形進行考評而設置的指標體系（2）關鍵績效指標：衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標任務完成情形的度量尺度（強調組織整體戰(zhàn)略）P224 薪酬概念（1）狹義：經濟性補償,組織以貨幣形式支付給員工的薪酬和主要以非貨幣形式支付的福 利（2）廣義：除經濟性補償外,仍包括工作成就感、工作聲望、進展前景等 P228 勞動關系概念 勞動關系是勞動者與組織之間在勞動過程中形成的社會關系第九章：組織文化P236 組織文化概念并且為組織成員普遍認可和共同遵循的、具有組織文化： 組織在長期的實踐活動

35、中形成的,本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和（組織的靈魂和精神支柱）P236-241 組織文化結構 深層的精神文化打算其他兩層文化,其他兩層文化反作用于深層文化（1）企業(yè)文化的精神層（在生產經營過程中,受肯定的社會文化背景、意識形狀影響而形 成的一種精神成果和文化觀念、企業(yè)意識形狀的總和）：企業(yè)精神（企業(yè)文化的高度濃縮）企業(yè)經營哲學（在經營治理過程中提升的世界觀和方法論）企業(yè)價值觀 （企業(yè)在追求經營活動過程中所推崇的基本信念和奉行的目標、企業(yè)全體或多 數員工一樣贊同的關于企業(yè)意義的終極判定）：經濟價值取向（對利益的看法）、社會價值 取向（對社會關系的看法）、倫理價值取向（

36、涉及各方關系）、人文價值取向（以人為本,具有人文關懷）（2）企業(yè)文化的制度層：企業(yè)領導體制（企業(yè)領導方式、領導結構、領導制度）企業(yè)組織機構（為了有效地實現企業(yè)目標而籌劃建立的企業(yè)內 部各組成部分及其關系）企業(yè)治理制度（為求得最大效益,在生產治理實踐活動中制定 的各種帶有強制性義務,并能保證肯定權益的各項規(guī)定或條例）（3）企業(yè)文化的物質層（以物質形狀為主要爭論對象的表層文化）：產品（用于銷售的最終成果）企業(yè)環(huán)境 （與企業(yè)生產相關的各種物質設施、廠房建筑以及職工的生活消遣設施）和企業(yè)容貌（企業(yè)文化表征,表達企業(yè)個性化的標志）企業(yè)生產環(huán)境（直接影響企業(yè)員工的工作效率和心情,可通過顏色、音樂調劑優(yōu)化環(huán)

37、境）技術、設備現代化與文明程度（4）聯系：精神文化是核心層,是形成其他兩層文化的基礎和原就,并打算它們；制度文化是肯定精神文化的產物,也是它的基礎和載體,并反作用于它；同 時,制度文化是物質文化建設的保證；物質文化是企業(yè)文化的最表層部分,是形成制度層和精神層的條件,是企業(yè) 文化的直接外在表現,是企業(yè)精神文化的外在折射；P241 組織文化功能（1）指導功能（為組織經營活動確定正確的制導思想和決策方向、把組織整體及組織成員 個人的價值取向及行為引導到組織所確定的目標上來）（2）約束功能 （對每個組織成員的思想、也表達在對組織本身的約束上）感情、心理、行為和舉止具有約束和規(guī)范的作用,（3）凝結功能（

38、樹立以組織為中心的共同抱負、信念、目標、追求和價值觀念,產生一種劇烈的向心力）（4）勉勵功能（激發(fā)組織成員從內心深處自覺產生為組織目標拼搏的精神,并通過軟約束調整組織成員的不合理需要,形成積極向上的整體力,產生長久的驅動力）（5）輻射功能（不僅對內部成員產生影響,而且通過各種渠道向社會輻射和傳播）：傳播途徑有軟件輻射、產品輻射、人員輻射、宣揚輻射；第十二章：勉勵P326 個體行為動機模型含義： 人的行為是由動機打算的,而動機是由需要引起的,行為產生客觀現實的成效,行為的成效受到目標的檢驗,目標的檢驗又會使人調整或產生新的需要,并依次反復, 勉勵過程包含了上述的因素和環(huán)節(jié)；P327-331 內在

39、需要和外在需要、動機概念,功能和分類勉勵概念,分類,過程,與工作績效關系需要（人對某種事物的渴求或欲望）：（1）特點：社會性目標性無限性與不滿意性共同性與個體性（2）分類：按性質：物質需要、精神需要按滿意強弱程度：強的直接需要、弱的間接需要按滿意方式： 外在性需要 （靠組織所把握和掌握的資源（或獎酬） 來滿意的）有物質性需要和社會性需要、內在性需要 （靠被勉勵者本人對工作活動本身或工作任務完成時所帶來的某種因素的體驗和感受）有過程導向的內在性需要（在工作過程中得到滿意,而不關懷結果） 和結果導向的內在性需要 獻感與驕傲感實現的）（通過完成工作并取得積極成果后所體驗到的某種貢動機（人們行為產生的

40、直接心理動力）：（1）功能：引發(fā)功能 導向功能：促使個體行為朝著肯定的目標或對象進行和進展 強化功能（2）分類：按性質：本能性動機（基于人的生理、本能需要而產生的原始動機）、社會性動機（由個 體經過后天學習而獲得的對社會物質和精神生活的需要而引起的動機）按在行為活動中所起的作用的大小：主導動機（最為劇烈、 穩(wěn)固的處于支配位置的動機）、幫助動機（其他動機）按產生的來源：外部動機（由外部刺激對人激發(fā)出來的動機）、內 部動機（對工作本身的愛好、工作成果的滿意而引發(fā)的動機）勉勵：（1）含義：在一個人需要的基礎上,通過促進、誘導其形成動機,并引導行為指向目標的 活動過程； （激發(fā)人的動機,誘導人的行為,

41、發(fā)揮其潛力,并用來為組織目標服務；本質是推動個體付出努力的一種心理誘導）（2）作用：提高員工的工作績效 和諧利益安排中的沖突,提高組織的凝結力 利于組織留住人才和吸引人才 利于實現組織目標（3）按類型分類：內在性勉勵 （滿意那些來自于所從事的工作本身、依靠工作本身或工作任務完成時所供應的某些因素的需要）有工作活動本身的勉勵性、工作任務完成時的勉勵性 外在性勉勵（滿意外在性需要的資源所誘發(fā)的動機而產生的行為過程）（4）過程：（5）與工作績效親密相關：績效 =f （才能,資源,勉勵）勉勵可以激發(fā)調動人的潛力,從而提高工作績效 勉勵水平：勉勵的動力、勉勵行為的方向、勉勵行為的保持 P331-348

42、內容型、過程型、行為改造型勉勵 理論 P353 實踐層面的勉勵（1）實行員工參加：直接參加式治理（下級很大程度上共享其直接監(jiān)管者的決策權）代表參加（員工不直接參加決策,有一部分人代表他們進行參加）質量治理圈（QC小組：由一些基層治理人員以及一般員工自愿組成的,而且在業(yè)余時間 內開展小組的爭論和爭論工作,從而發(fā)覺、分析并最終解決生產和質量問題）員工持股方案（賜予員工部分企業(yè)的股權,以此參加企業(yè)經營治理和剩余利潤安排）（2）提高工作的價值感：開展具有勉勵作用的工作設計：工作擴大化或崗位輪換、工作豐富化、工作特點模型塑造績效導向型的企業(yè)文化：如BSC（平穩(wěn)記分卡）、KPI（關鍵業(yè)績指標）提高工作生活

43、質量（QWL）（3）建立競爭性評判機制：公正有效的績效評估體系 薪酬勉勵制度（“ 對內機會公平公開,對外具有競爭力” ）用人勉勵制度：競爭上崗制（擇優(yōu)聘用）、末尾剔除制（增強競爭意識和危機意識）、晉 升勉勵制度（4）激發(fā)員工高層次需求：溝通勉勵 榮譽勉勵 成就勉勵 情感勉勵（最直接）培訓勉勵 目標勉勵（至關重要、有效）愛好勉勵（為員工制造工作的意義和價值）（5）培育標桿員工：精確選題,搭建平臺 擇優(yōu)培育 提高效價水平 提倡學習標桿員工的治理者要身體力行發(fā)揮表率和示范作用 強化標桿行為（積極強化）第十三章：領導P362 領導概念 定義：在特定的環(huán)境下,指揮、帶領、領導、勉勵和影響組織中每個成員（

44、個體）和全體成 員（群體） 的行為活動過程, 其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現群體 或組織的既定目標而努力；P364 權力定義領導者權力類型與影響力來源、權力運用權力： 組織中個人（或者部門）促使下級聽從的力）影響其他人并實現其所期望的目標的才能（指揮下級的權和影響力 : 一個人的行動對他人態(tài)度、價值觀、信仰或行動的影響 領導者權力類型與影響力來源：（1）職位權力（領導者在組織中所處的位置通過組織政策和程序上級和組織賜予的,隨職 務的變動而變動） ：合法權力： 依據個人在組織中所處職位而被正式授予的權力獎賞權 力：對依照其命令行事的作用對象擁有安排有價值資源的才能強制權力：建

45、立在懼怕基礎 上的,對不聽從要求的人進行懲處的才能（2）個人權力（基于領導者的特別學問或人格特點,由其自身的某些特別條件才具有的源 于個人特點的才能）：專家權力： 由于具有他人承認的學問、技能而產生的權力參照權 力（模范權）：由于具有他人喜愛,仰慕的人格特點而產生的力氣 P367-374 其次節(jié)、第三節(jié)（大題）第十四章：溝通P39溝通過程（1）信息發(fā)送者：發(fā)出信息的人（信息源）（2）信息：信息發(fā)送者期望傳達的思想、感情、看法和觀點等（3）通道：信息傳遞的方式（4）信息接收者：接收信息的人（信息傳遞的對象）（5）背景：溝通發(fā)生的環(huán)境（心理、物理、社會、文化背景）（6）反饋：信息接收者對信息發(fā)出者

46、的反應（有效指示溝通的成效）P393 溝通分類（1）按組織成員溝通途徑：正式溝通（成員依據組織中規(guī)章制度的明文規(guī)定進行的溝通 非正式溝通（成員通過正式溝通途徑之外的信息溝通和傳達方式）（2）按是否進行反饋：單向溝通（發(fā)送者和接受者兩者之間的位置不變,即單向傳遞）雙向溝通（發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換,雙方互為信息的發(fā)送者和接收者）（3）按組織內部溝通參加者的相互位置及信息的流向：下行溝通（組織內部從較高職位向較低職位方向進行的自上而下的溝通）上行溝通（組織內部從較低職位向較高職位方向進行的自下而上的溝通）平行溝通（橫向溝通,組織中相同級別的治理者之間的溝通）（4）按功能：工具式溝通 （

47、發(fā)送者將信息傳達給接收者,目的是影響和轉變接收者的行為,最終達到目的）感情式溝通（溝通情感,獲得對方精神上的憐憫和諒解,最終改善相互關系）（5）按溝通的表達方式：語言溝通 非語言溝通 P395 溝通網絡溝通網絡：群體組織人際溝通過程中信息傳遞方向形成的線路形狀（1）正式溝通網絡：鏈型溝通（中間的人更有利）輪型溝通（星型溝通,集中化程度最高）圓型溝通（集中化程度最低、自由度最高）Y 型溝通（集中化程度較高）全通道型溝通（同圓型溝通,成員之間位置公平）輪型速度最快, 圓型其次,鏈型最慢（將任務和溝通網絡的合理匹配是提高工作成效的關鍵）（2）非正式溝通網絡（信息傳遞線路不規(guī)章）：單線式（單串式）偶然

48、式（概率式）：事先沒有傳播對象流言式（饒言式）：一個傳播者主動把消息傳播給其他人（傳播來源及傳播的中心）集束式：有選擇性地傳遞給有關的人P398-402 溝通工具（1）語言溝通（在語言基礎上,運用語音、文字來進行的溝通）：口頭溝通（借助口頭語言）書面溝通（書面語言）（2）非語言溝通（不使用語言或超出嚴格意義的語言含義本身,運用人的動作、行為等進行溝通的形式）：幫助語言（相伴著口頭語言的有聲示意組成的）：語速、音調、音量、暫停和緘默身體語言：面部表情和目光、動體態(tài)（人通過動作表現出來的軀體狀態(tài),有自身動作和身體接觸兩種）和靜體態(tài)（人相對穩(wěn)固不動的軀體狀態(tài)）空間距離：位置、距離（親熱距離（人際交往中保持的最近的距離）、人際距離（非正式的個人交談） 、社會距離 （不太熟識的人們之間保持的距離）相互距離比較遠） ）、朝向（溝通主體相對于對方的角度）、公共距離 （被用于公共演講,：面對面（專心, 溝通雙方面部、肩膀相對）、背對背（極端的否定意味）、肩對肩（不利于目光溝通）、v 形朝向（既無疏 遠之感,又文明衛(wèi)生）P412 溝通障礙溝通障礙：（1）發(fā)送者對信息進行編碼并選擇傳遞渠道過程中的障礙：信息、意圖與思想在醞釀中的障礙：信息牢靠性障礙、思維障礙、信息超載障礙、信息過 濾障礙編碼過程中的障礙（編碼：發(fā)送者將信息轉變?yōu)榻邮照呖梢远玫男问降倪^程）：語